校园渠道管理问题论文

校园渠道管理问题论文（精选9篇）

校园渠道管理问题论文 第1篇

分销渠道亦称营销渠道, 是指产品或服务从生产领域向消费领域转移过程中所经历的通道。它是生产和消费之间的桥梁和纽带, 主要由制造商、批发商、零售商和消费者构成。他们为使产品到达企业用户和最终用户而发挥各自职能, 通力合作, 有效的满足市场需求。良好的分销渠道不仅要通过在合适的地点以合适的质量、数量和价格供应产品或服务来满足需求, 而且要通过渠道成员的各种营销努力来刺激需求。

从分销渠道的宽度来看, 可分为广泛式分销渠道、精选式分销渠道、独家式分销渠道。

(1) 广泛式分销渠道是指企业产品通过许多愿意经销的中间商经销。消费品中的便利品 (如香烟、糖果、饮料、洗涤用品) 和产业用品中的供应品 (如企业办公用的文具) 等, 通常都采取广泛式分销, 使广大消费者和用户都能随时随地买到这些便利品, 但是由于市场分散, 较难控制。

(2) 精选式分销渠道即生产企业在特定的市场内慎重选择一部分分销商销售自己的产品。一般品牌质量要求较高的商品多采用这种渠道, 例如:可口可乐、百事可乐、麦当劳等优秀企业的渠道均为精选式分销渠道。选择该渠道不但成本较低, 企业还可以很好的控制市场, 既获得了市场覆盖率又保留了渠道竞争成员之间的良性竞争;但是企业对渠道的管理难度较大。

(3) 独家式分销渠道即生产企业在特定的市场区域内, 仅选择一家批发商或代理商经销特定的产品。这种策略, 一般适用于新产品、名牌产品以及有某种特殊性能和用途的产品。这种策略有利有弊, 企业对渠道的控制力较强, 利于维护品牌形象, 且经销商愿意投资自己开拓市场;但是过分依赖经销商, 会使企业处于被动地位。

因此, 一个企业要根据自身的特点合理设置渠道的长度和宽度。目前饮料企业几种典型的渠道模式如下所示:

2 分销渠道选择

一个企业要正确的选择分销渠道, 制定有效的分销渠道方案, 必须对影响渠道选择的因素进行系统的分析和判断。本文以饮料行业为例, 重点论述影响该行业分销渠道选择的因素。一般情况下, 影响饮料企业渠道选择的因素有以下几点:

2.1 产品的特性

由于饮料产品属于日常消费品, 易耗品, 价格比较低, 所以消费者在购买此类产品时, 会具有以下特点: (1) 饮料消费者常常表现为习惯性重复购买, 产品价格较低, 功能差异不大, 购买过程简单、迅速, 易形成冲动购买。 (2) 饮料消费者对品牌的忠诚度不高, 在购买过程中易更换品牌, 习惯就近购买。比如打算在一个商店够买一瓶雪碧, 如果没有, 就很可能换一个品牌, 因此产品购买的转换性相对较高。 (3) 饮料产品属于体积较小, 重量轻且自然生命周期较长的产品, 所以该产品耐藏、耐碰、运输方便、费用低。

考虑以上各因素, 饮料产品适合选择短渠道、宽渠道, 广泛式分销渠道, 销售网点辐射面要广, 以方便消费者购买, 实现较高的市场占有率。

2.2 市场特点

(1) 市场潜量越大, 越需要利用中间商。如果市场潜量很小, 企业可以考虑直接使用推销员推销。显然, 饮料产品拥有儿童市场、青年市场、甚至很多中年人也很爱喝蔬果饮料, 可见饮料行业必须充分利用分销渠道的销售能力。

(2) 消费者的分布。针对饮料产品而言, 消费者不可能只集中在一个或几个地点, 市场分散, 购买频繁, 一次购买数量少。当消费者有购买欲望的时候, 我们的渠道必须保证消费者能够快速、方便的买到饮料, 所以, 销售点应尽量广泛且密集。可口可乐公司为了实现其分销目标, 采用了22种渠道, 将可口可乐产品分销到每一个角落。

2.3 企业自身能力

(1) 资金能力。

如果生产企业规模大、资金雄厚、声誉高, 对渠道的选择就具有主动权和控制权。实力强的企业可以可以采取奖励中间商的优越条件建立较为牢固的渠道, 也可以建立自己的销售系统, 承担流通的职能。势单力薄的企业只能依靠中间商销售商品。

(2) 营销能力。

如果企业拥有足够的具有销售经验和开拓精神的销售队伍, 那么可以少用或者不用中间商, 否则只能依靠中间商销售产品。

2.4 市场环境

任何一个企业在市场环境中都面临着竞争者、产品替代者、新进入行业者的威胁, 那么企业应该如何应对, 主要取决于竞争的程度。如果竞争非常激烈, 必须采用与竞争者相同的分销渠道, 例如, 在可口可乐的货架旁边你一定会看到百事可乐。如果市场竞争不激烈时, 可采用维持战略, 即充分挖掘自己渠道的潜力, 不采取主动进攻策略。

3 分销渠道的管理

由于消费者对饮料产品的购买有其自己的特点。因此, 饮料行业的渠道问题主要是如何将饮料产品从生产企业那里转移到消费者手中, 使消费者能够在适当的时间、适当的地点买到自己需要的饮料。从起点到终点之间存在很多中间环节, 例如运输、仓储等, 每个环节都起着重要的作用, 只有对渠道各成员进行有效的管理, 才能更好的控制渠道。目前饮料渠道成员主要由经销商、二批商和销售终端组成。

3.1 饮料经销商的管理

经销商是指拿着钱, 从企业进货, 他们买货不是自己用, 而是转手卖出去, 他们只是经过手, 再销售而已, 关注的是利差, 而不是实际的价格。但是经销商作为企业到终端和消费者直接见面的销售渠道链中的一个最重要的环节, 他在市场中的作用是十分巨大的。

经销商作为渠道中必不可少的一个环节, 有人称其为“烫手的山药”。我们在抱怨经销商不能很好地与生产企业保持一致, 不能积极主动地配合生产企业的统一发展战略的同时, 生产企业更要认真分析产生分歧的原因, 并采取有效的措施激发经销商的积极性。

通常采用以下几种方式: (1) 加强对经销商的广告和促销支持, 减少流通阻力。如果分销商要开展大型的促销活动, 饮料企业应给予大力支持, 帮助他们做好品牌的宣传, 提高产品的知名度, 树立企业的良好形象。可以说是帮助分销商盈利, 激发他们推广产品的热情。 (2) 给予资金待遇支持。企业可以在付款方面给予一定的优惠措施, 以弥补经销商资金的不足;还可以通过增加折扣、利用特殊津贴等措施, 解决其经销成本过高的困难, 或者增加经销商的经销利润, 以调动其积极性。 (3) 定期对经销商进行培训, “授人以鱼不如授人以渔”, 让其掌握经营管理方法才是根本。我国现有经销商整体素质不高, 很有必要接受管理、营销、人力资源等方面的指导, 提高他们的管理能力和营销能力, 使经销商的短期利益与长期利益紧密结合, 从而转变经销商的经营理念, 能够配合生产企业的发展战略, 共同发展, 成为能和企业长期合作的战略伙伴, 实现双赢。

3.2 二级批发商的管理

所谓二级批发商 (简称二批商) , 是指从厂家直接客户处 (指分销商或直接批发商) 进货再销售给零售网点的批发商。目前中国市场上90%的个体二批商承担着双重角色:即作为批发商面向零售网点, 又作为零售商面向消费者。二批商在市场上有自身的优势, 但同时由于它唯利是图的本质, 将导致市场价格混乱、影响企业品牌形象等问题, 因此, 生产企业必须重视二批商的管理与控制。

(1) 通过与二批商签订协议, 在一定方面控制主要客户, 调控市场。如在分销、助销、货架、价格、收款、库存、渠道方面。根据2/8原则, 可选择20%的大客户签订协议。

(2) 通过建立合理的价格体系来全面管理二级批发市场。减少价格等级, 避免二级批发商之间互相压价竞争, 对于大客户和小客户要采取不同的价格策略。

(3) 做好对二级批发商业务员队伍的管理, 全面发展二级批发商和二级批发市场。例如对其进行销售培训, 饮料企业对二批商的销售人员进行产品知识、销售技巧、客户管理、经营管理等方面的知识进行培训。为了让其更好的履行职责, 培养其全面、整体的观念, 长远发展观念、服务观念等。

3.3 销售终端的管理

对于饮料企业来讲, 渠道的各环节中销售终端最为重要, 终端的种类繁多, 层次不同、形式各样。可口可乐公司早就把饮料渠道分类成22种, 但是归纳起来基本分为四大类:一是大卖场、超市、便利店渠道;二是传统食品店、食杂店等渠道;三是餐饮、娱乐渠道;四是学校、机关渠道和网吧渠道。可见渠道终端的管理难度极大, 本文重点介绍对第一类渠道的管理。

大卖场、超级市场这样的渠道终端以其铺货能力强、人气旺、回款能力强等优势逐渐发展成为饮料行业销售终端的重要组成部分。但是, 大卖场也有让饮料企业十分头疼的问题, 例如, 高额的进场费、各种名目的“费用”及强制企业参加各种促销活动等等。因此, 做好这类终端的管理尤其重要。

3.3.1 商品陈列

大卖场多属自选商场, 故产品的陈列非常重要。为了吸引顾客的注意力应遵循以下几个原则: (1) 显而易见:应保持产品的正面朝向顾客, 且朝向一致, 分界成线, 使顾客能够一目了然, 不要交叉混放。 (2) 丰满:一般情况下, 商品所占据的空间应占所分配的空间的1/2, 由于销售出现的空位及时加货, 不要出现空位。 (3) 美观:相邻商品之间的颜色、形状、大小反差不宜过大, 颜色一般由暖色逐渐向冷色过度。 (4) 便于取放:商品丰满但便于顾客取放, 离地面120~160cm的区域被称为黄金陈列位置, 是最有利的位置。

3.3.2 补货、换货

丰富的商品、充足的库存是保证商品销售, 满足顾客需求、实现经营目标的重要前题。商品补货是卖场管理人员、柜组营业人员的日常重要工作, 必须做好。他们应及时核对店内库存情况, 列出补货名细, 并对补货时间明细进行沟通确认。同时, 还应考虑到节假日与平时销售量不同, 补货量也不相同。卖场的柜组营业人员应每天对产品进行检查, 如有问题 (已过保质期、缺少份量、表面不整洁、破损、溢出外表等) 应及时更换。

3.3.3 人员培养

企业的销售人员会经常和卖场的店长、营业人员、仓库管理员等主要人物进行联系, 因此, 要求企业的业务代表要具有一定的沟通能力、人际协调能力。除了利益关系之外, 维持好客情关系, 以保证自己品牌的产品在调货上架、安全库存、摆放位置等方面具有相对优势。另一方面, 生产企业也要注重对卖场人员整体素质的培养、提高。例如, 定期对员工进行培训, 让其多学习经营管理的知识。也可以采取内部培训和绩效考核相结合的方式, 做好管理人员的储备与培养工作, 同样可以起到很好的激励作用。往往是这些细节的工作, 对产品销售的全局起到重要的作用。

摘要：在竞争日益激烈的时代, 渠道管理变得尤其重要, 饮料产品作为快速消费品, 更加深刻的体会到“得渠道者得天下”, 本文主要分析了饮料行业的分销模式及其分销渠道的管理。

关键词：分销模式,渠道成员管理

参考文献

[1]李飞.分销渠道设计与管理[M].清华大学出版社, 2003.

[2]刘京文.我国饮料企业分销渠道的构建——以娃哈哈集团为例[J].河北科技师范学院学报, 2009 (3) .

[3]耿松涛.基于终端策略的饮料企业分销渠道模式探讨[J].中国流通经济, 2010 (2) .

[4]王铁明.分销渠道冲突的成因与协调机制[J].科技进步理论与管理, 2005 (9) .

分销渠道管理中存在的问题及对策 第2篇

内容摘要： 随着买方市场的形成，企业面临的困难更重要的在销售方面表现出来。一方面，是同类产品生产企业的竞争越来越激烈;另一方面，市场的变幻莫测使厂家和商家的地位发生了根本的变化。“渠道为王”、“得渠道者得天下”也正是在这种情况下发生的。作为企业重要资源之一的分销渠道，目前已进入多元化发展阶段。在我国，分销渠道管理缺乏效率，经销商整体素质有待提高，过度依赖中间商，渠道冲突严重，渠道窜货等问题十分突出，成为制约我国企业发展的瓶颈。

关键词：渠道 问题 冲突 窜货 管理

1.分销渠道

1.1.分销渠道的概念

分销渠道的定义:目前对分销渠道的定义还没有一个统一的说法。如美国营销专家菲利普•科特勒认为:“一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助其取得所有权的所有企业和个人”;美国市场营销协会(AMA)定义委员会给分销渠道下的定义是“企业内部和外部代理商和经销商(批发和零售)的组织机构，通过这些组织，商品(产品和劳务)才得以上市行销”;Louis.W.Stern的《分销渠道》著作中，对分销渠道的定义为“促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织，李先国先生认为：分销渠道是指产品或服务从生产者向消费者转移过程中所经过的、由各中间环节联结而成的路径”。很显然，这些定义各有侧重，但在本质上是一致的。也就是说，分销渠道是介于生产者和消费者之间的桥梁。分销渠道的起点是生产者，终点是消费者。

综合以上概念，我们可以得到如下定义：所谓分销渠道，是指产品或服务在其所有权转移的过程中，从生产者手中到消费者手重的途径，它包括生产者、中间商和用户。企业生产出来的产品只有通过一定的分销渠道才能在适当是时间、地点、以适当的价格供应给用户，从而克服生产者和消费者之间的差异和矛盾，满足市场需要，实现企业的营销目标。

1.2.分销渠道的选择

影响企业分销渠道选择的因素十分复杂，包括时常因素、竞争因素、中间商因素、企业因素和环境因素。企业在决定采取何种

渠道之前，必须在对所有相关的因素进行系统分析，中和研究的基础上，把握经济、竞争、消费者满意、可控、应变等原则，从中筛选出最佳的分销渠道。同时，通过自身实力及一系列的策略技巧，对分销渠道施加影响和控制，达到能用较少的费用和最快的速度转移商品实体，从而使生产企业之间、中间商之间、消费者之间均呈现良性竞争关系，保证售前售中、售后及服务令消费者满意。

1.3.分销渠道的模式类型

1.3.1.直接渠道策略和间接渠道策略。

直接销售渠道指生产者不采用中间商，而将产品直接供应给消费者或用户，如DELL和雅芳的直销模式;而间接销售渠道是指生产者利用中间商来销售自己的产品，既在生产者和消费者之间有中间商的介入。

1.3.2.长渠道策略和短渠道策略。

在间接渠道形式中，中间商环节在两个以上的称为长渠道。如生产者——代理者——批发商——零售商——消费者。而短渠道是指生产者直接向消费者，或仅通过一个中间商向消费者销售产品。如生产者——零售商——消费者。

1.3.3.宽渠道策略和窄渠道策略。

宽渠道指生产者同时选择多个同层次中间商消费本企业产品;而窄渠道是指生产者在一定时间一定区域内，只选择一家中间商销售企业的产品。

1.3.4.多渠道策略和单一渠道策略。

一般而言，对于生产生产资料的企业而言，由于其购买者人数少、次数少、间隔时间长、单位购买次数金额大等原因，适合建立直接、短、窄、单一的渠道;而对于生产生活资料的企业来说，由于其购买人数众多、购买间隔时间短、且购买人数分散等因素，适合使用间接、相对较长、宽、多渠道策略。当然，随着营销理论的发展创新和新技术的发展，各种常规被打破。例如同是生产生活用品的安利公司，便使用的是直销模式，这与其产品定位公司的文化理念是分不开的。企业应试根据自己的实际情况和市场的发展变化来切实的选择自己的渠道模式。

2.分销渠道存在的问题

2.1.分销渠道缺乏效率

我国缺少有组织的、集中的运输网络，现代化运输和储存设备

也较少，落后的公共交通设施和有限的车量使运输得不到有效保证，加大了储存压力，使得小型杂货店和便民店数量激增，大型正规商店实现的商品销售额尚不足 １０％，即使各大城市也不例外。企业在技术、人才、管理、资金、储运、促销、硬件设施、售后服务等方面对中间商支持不足，关系松懈，各自为政，出现问题互相推诿，这些都导致我国企业的分销渠道缺乏效率。

2.2.过分依赖中间商

在我国，企业过分依赖中间商的现象十分普遍。经销商由于良好的市场机遇，掌握了巨大的市场资源，规模迅速扩大，但经营能力却提升缓慢。他们不能主动适应新市场、新环境，甚至不能全力扩大销量，不能贯彻企业的销售政策，往往使企业的努力付诸东流。我国现有的经销商以个体户为基础发展起来的，他们整体素质不高，这些经销商在市场开发，促销能力，管理能力自我提高等方面存在天生不足。他们缺乏对信息的处理能力，没有战略眼光，甚至不能处理个人与企业的关系。分销商的低素质已成为制约我国分销渠道建设的瓶颈。

2.3.分销渠道缺乏稳定性

我国的企业传统的分销渠道模式是“厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者”的经典层级分销模式，这种呈金字塔式分销模式渠道长，容易削弱企业对渠道的控制能力。各分销商都是一个独立的经济实体，他们为了追求自身利益的最大化，不惜牺牲厂家和分销系统的整体利益。随着销售额的不断增长，企业对渠道的控制难度进一步加大，多层级的渠道结构降低了效率，无法形成有利的竞争价格，信息反馈严重滞后，造成政策不能及时到位，造成资源浪费。在我国，市场经济的形成至今也不过20年，所以无论是营销渠道理论、渠道体系，还是渠道规模还是专业化程度，都还缺乏整体行，专业化的渠道企业发展缺乏稳定性，渠道企业自身没有明确的职能定位和一体化发展的理念。

2.4.企业与分销商力量不均衡

在我国，企业过分依赖经销商的现象十分普遍。经销商由于拥有巨大的资源和市场，其良好的分销能力为企业所看重，有助于提

高产品的销量。所谓得渠道者得天下，现代的企业竞争归根结底就是分销渠道的竞争。不过，随着分销商力量的不断增强，他们通过压低采购价格，盘剥供应商逐渐控制企业，造成企业利润率的降低。厂商关系紧张，突出的例子就是国美将格力的产品清除出卖场，不再销售格利的产品。而且沃尔玛和家乐福都有自己的自主品牌，企业为它们贴牌生产。企业为了摆脱经销商的控制，有些甚至自建渠道，这在一定程度上增加了企业的营销费用支出。2004年，在我国北京、昆明、重庆等地，先后出现了普尔斯玛特会员商店因过度盘剥供应商、大肆挤占供应商的资金、损害供应商的利益，导致与供应商矛盾激化而倒闭的事件。

2.5.渠道冲突严重

渠道冲突是指企业在同一市场建立了两条或两条以上的渠道而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一客户群而产生的利益冲突。由于市场竞争压力与需要，企业在同一区域市场内往往会使用多种分销渠道，最大限度地覆盖市场，这样不可避免地会发生几种分销渠道将产品销售给同一客户群的现象。渠道冲突的主要表现在以下两个方面：一是经销商与制造商之间的冲突，主要体现在双方的权利和义务上，集中表现在价格政策、销售条件、地域区分和促销过程上，制造商存在因赊销货物给经销商产生拖欠货款的风险。二是经销商之间的冲突，主要表现就是经销商不规范操作如竞相杀价、串货造成严重的网络冲突等。

2.6.实际操作还存在以下问题

2.6.1.赊销带来的拖账、死账及连锁问题

赊销带来的欠款死账是渠道中经常出现的问题。特别是一些弱势品牌，由于有求于经销商，经常是先出货，销售后再结款，这样做往往难以收回货款，形成拖账、死账。

2.6.2.渠道费用投入加大，但渠道成员利润减少

这也是当今分销渠道存在的一个最重要的问题。厂家在渠道上总体的投入增加了，而渠道成员所获得的利润反而减少了，与消费者的沟通减少，随之就会产生一些不良反应。企业过于依赖满百赠送等单一的促销手段，逐渐养成积习，造成不赠就难销的状况。同时，促销手段产生的预期收益放大了经销商经营的价差空间，常常形成逆差销售。结果，不但企业推行这些促销手段会降低利润，渠道成员也由于逆差销售不得不将促销政策中的所得补贴到产品价

差里，传递给批发、零售商，使经销商同样没有赢得理论上应得的利润，这时厂家为与经销商长期保持合作关系又常常要用年终返利来弥补其损失。如果厂家业绩不尽如人意，自然就无法保障经销商的赢利，经销商也就难有更多的精力和财力去与消费者进行沟通。

2.6.3.由于渠道促销和返利带来的窜货问题

企业为了长期保持与渠道成员的业务关系，往往会使用促销和返利等各种手段，但当这些手段使用不当或是使用过多时，就很容易引发窜货等相关问题，常常会造成市场秩序的混乱，使企业的利润受损。

3.分销渠道问题的对策

3.1.大客户管理

3.1.1.ABC分析法

在管理学界有一个熟知的“80/20法则”，即80%的价值来源20%的客户，其余20%的价值来自80%的客户。这一原理同样适用于市场渠道管理工作。基于不同角度，有多种界定和评论大客户的方法，较为常用的是ABC分析法。根据ABC客户分布图，我们可以将客户分为VIP客户（A类客户)、主要客户（B类客户)、普通客户（C类客户）。

a VIP客户（A类客户）

对VIP客户的管理，可以采用以下措施。

VIP经销商是企业最好的合作伙伴，不仅销量大，而且是盈利的。

（1）优先保证货源。

供应商要首先满足VIP客户多产品数量和种类的要求，尤其对那些销售上存在淡旺季之分的产品，供应商要随时了解VIP客户的销售及库存情况，及时与VIP客户就市场发展趋势、合理的库存量及客户在销售旺季的需求量情况进行商讨。

（2）及时给予支援与协助。

比如，VIP经销商的开业周年庆典，客户获得特别荣誉，客户做出重大商业举措等，这些都是供应商做出支持和反应的实时机。

（3）保持有计划的拜访。

一个有着良好业绩的企业，每年大约有1/3的时间是在拜访客户中度过，而VIP客户正是其拜访的主要对象。

（4）制定适当的奖励政策。

适当的奖励政策，如各种折扣、合作促销、销售竞赛、年终返利等，可以有有效的刺激经销商的销售积极性和主动性，对VIP经销商尤其明显。

（5）以座谈会的形式增进感情。

定期组织与VIP经销商的座谈会，听取经销商对企业产品、服务、营销、产品开发等方面的意见和建议，对未来市场的预测，对企业下一步的发展计划进行研讨等。这样的座谈会不但有利于企业做出正确的相关政策，而且可以进一步加深与经销商的感情，增加经销商对企业的忠诚度。b主要客户(B类客户)B类客户是供应商高度关注的客户，这两类客户虽然销量大，但是企业在这些客户身上却是亏损的，由于销量大，导致的亏损比较严重。同时，由于销量大，供应商对这类客户存在一定依赖性，如果没有这些客户，供货商有可能出现市场占有率低的情况。对B类经销商可以产用以下管理措施。

(1)努力降低相关成本。

通过降低服务和投入成本，来减少B类客户的亏损或从B类客户身上实现赢利。

(2)制定不同的收费政策。

对不同经销商产用不同的收费方式。产用基于活动和资源消耗的收费模式。

C普通客户（C类客户)C类客户是一个很好销售群，虽然销售量不高，但发展潜力很大。对C类客户可以产取以下策略。

（1）定期拜访，认真听取意见，让经销商感觉到受到公司的重视。

（2）根据不同的利润适当降低这类经销商的销售价格，以提高销量。

（3）把握机会争取竞争对手的C类客户，以提高企业的市场占有率和盈利水平。

3.1.2.避免大客户成为企业的软肋

为避免大客户成为企业的软肋，企业可以采取以下措施。a尽可能掌握大客户下线网络

经销商平时应尽可能摸清大户的下线网络，这样更换经销商的难度就小的多。在老经销商不支撑的情况下，可以迅速树立新经销商并利用老经销商的网络保持住销量。

b监控大客户的销售网络的均匀性和有效性

衡量经销商的是否是真正的大客户，要看终端出货水平。为此随时关注经销商的月销量、进货量、月销量占总体销量的比例变化情况。一旦发现某个经销商的月销量和月进货突然增大，应该及时去该市场考察，看终端表现与销量数字是否匹配，是否有冲货砸价的前兆，避免假大户销量比例过大。

c制定销售政策时注重过程管理

过程管理的范围大致包括铺货率、生动化、开户率、全品项进货、转销等。经销商不怕销量小，只要做好过程指标，就应该得到回报。

d 制定促销政策时注意激励的科学

制定销售目标时要结合客户的历史销售量，要有目的性—主要针对哪个级别的客户进行奖励；要有挑战性和可行性—定下来的目标要超过这些目标客户的历史销量。

3.2.渠道窜货管理

窜货，又称倒货、冲货，是指经销商没有按生产企业规定的销售区域销售产品，而是跨区销售产品。供应商只有对窜货有较深的了解，才能采取措施防止其对企业销售的恶性影响。

3.2.1.窜货产生的原因

销售区域割据，市场发展不平衡，某些市场趋向饱和，供求关系失衡；多拿回扣,抢占市场；供应商给予中间商的优惠政策不同；辖区销货不畅，造成积压，生产企业不予退货，经销商只好拿到畅销区销售；规定任务过高，迫使经销商窜货；市场报复，目的是恶性破坏对方市场，这种情况发生在生产企业换客户阶段，或因生产企业违约等而导致发生。

3.2.2.恶性窜货处理 a 制定合理奖惩措施

包括交纳保证金、对恶性窜货行为的惩罚进行清晰量化等 b 建立监督管理体系

把监督窜货作为企业制度定下来，并成立专门机构，由专人负责；企业各部门相互配合，防止恶性窜货发生；恰当利用社会资源和当地工商部门合作，来打击恶性窜货。c 预防渠道拓展人员参与窜货

包括建立良好的培训制度和企业文化氛围；通过内部监督渠道拓展人员；不断培训和加强对市场监督人员的管理等。

d 培养和提高经销商的忠诚度

包括经常性地培训经销商，提高其经营水平；适当地激励经销商，强化相互间的联系等，以笼络经销商。

3.3.渠道冲突管理

3.3.1.渠道冲突产生的原因

a 目标不一致

渠道每个成员都有自己的目标。这些目标的某些方面可能会重叠，另一些方面可能与其他目标背道而驰，从而形成诱导冲突的深层原因，并最终产生冲突。

b 渠道成员的任务和权力不明确

诸如地区边界、销售信贷等方面任务和权力的模糊和混乱，可能导致诸多的冲突产生。

c 观点不同

每一个渠道成员的立场不同对事物的理解和反应不同。比如，一个零售商如果觉得30%的毛利率是合适的话，那么20%的毛利率就会使它觉得不公平。然而批发商却可能有相反的感觉。

d 沟通困难

沟通困难是由于渠道成员间缓慢的或不精确的甚至是错误的信息传递造成的。

e 价格原因

各级批发价的价格差常变成渠道冲突的诱因。供应商常抱怨经销商的销售价格过高或过低，从而影响其产品形象和定位，而经销商则抱怨供应商给其的折扣过低而没有利益。

3.3.2.解决渠道冲突方法 a 沟通法

成员间互派管理人员到对方地区工作一段时间，让有关人员理解对方的特殊性。b 劝说法

强调通过劝说而非其他方式来影响渠道成员的行为。c 协商谈判法

在谈判过程中，每个成员都应该放弃一些东西以避免冲突的发生，利用谈判法要视成员沟通能力而定。

d 仲裁法

请求非渠道成员的第三方介入，调停渠道冲突。e 诉讼法

诉讼法律来解决问题，请法律裁定。f 退出法

退出本渠道

4.分销渠道管理建议

4.1.加强对经销商的有效管理

4.1.1.甄选与评估

选择经销商要广泛收集有关经销商的声誉、市场经验、产品知识、合作意愿、市场范围和服务水平方面的信息，确定审核和比较的标准。比较的标准是：经销商的营销理念和合作意愿，市场覆盖范围，声誉;历史经验;产品组合情况，财务状况，促销能力和对其业务员的管理能力。4.1.2沟通

沟通是保证渠道畅通的一个很重要的条件。因此，如何促成渠道成员之间的相互理解、相互信赖乃至紧密合作，是分销渠道管理中一个重要的方面。沟通可以分为信息沟通和人际沟通两种形式：

a 信息沟通

及时有用的信息是企业经营成功的基础，因此企业一定要建立相关的信息沟通机制，及时向渠道成员传递有关消费者信息、产品信息、价格信息、技术信息、环境信息、竞争者信息等渠道成员感兴趣的信息。为此，企业必须建立一个有效的分销渠道信息系统，以实现渠道中信息的共享。

b 人际沟通

在现实经营过程中，生产企业在往往对经销商不满，究其原因是因为生产企业是站在自己的角度看问题。如果我们换个角度，站在经销商的立场上，问题有可能不会发生，对于生产企业来说我们要理解经销商，经销商是一个独立的经营者，而不是企业的雇佣，他们有自己的经营目标和经营政，他们关心所有产品的销售，而不会把注意力只放在一种产品上，他们首先是消费的采购代理人，然后才是企业的销售代理人，除非有很大的物质奖励，经销商一般不会为生产企业做销售记录，了解经销商的这些特点，渠道成员就可以相互理解，相互合作，保持渠道的畅通。

c 激励

经常激励经销商可以提高他们的积极性，对经销商的激励可以分为直接激励和间接激励。直接激励包括制定严格的返利政策，价格折扣和开展促销活动;间接激励包括培训经销商和向经销商提供营销支持。

d 约束

(1)做好进销存管理，即对于经销商的销售额统计、增长率、销售目标作一个详尽的统计整理，以考核经销商的业务能力，也可以作为制定奖惩政策的依据。

(2)管理到二批以下，我们可以将销售记录跟踪到二批、三批、零售终端，甚至消费者，跟踪得越深入，对经销商的管理越有帮助，便于总结经验。

4.2.加强分销渠道的创新

渠道变革的最终目的是“成本下降，效率提高”，这可以通过减少流通环节，统购分销，产品集中出货，加快库存和资金周转率来实现。基于上述现状和问题，根据当前市场变化，对分销渠道资源进行有效地整合，实施分销渠道的创新实在必行。首先，分销渠道模式的多元化。分晓渠道的多样化，一是指企业渠道模式的多元化，这样不仅能分散风险，而且还能提高产品的市场占有率，二是指分销产品结构的多元化，即在同一渠道中实现对多种相关产品的分销以提高渠道的利用效率，因而需要实现分销渠道的整合。其次，是分销渠道结构上的扁平化和重心下移。扁平化即主要通过尽量减少分销渠道的环节，便于实现厂家与消费者进行风直接、更快捷和更准确的沟通，并有助于生产企业对分销渠道的控管，减少冲突及降低不稳定性，并在降低成本费用，提高渠道运作效率的家畜上，获得企业竞争有时和渠道利润空间。而重心下移包括由经销商向零售终端市场下移和由大城市向地区、县级市场下移，使厂家更有效沟通和见空时常，获得市场的主动权。最后，是分销渠道信息化。既在有形的渠道网络中融入无形的互联网络。在互联网的基础上建立的分销渠道网络，能更好地满足新经济时代的个性化、互动化和高速化的要求。

4.3.加强对分销渠道的有效控制

4.3.1.建立一体化的营销渠道。

一体化垂直营销渠道是由制造商和经销商(包括批发商和零售商)组成一个统一的联合体，统一行动，通过规模优势增强谈判实力，减少某些环节的重复浪费，消除渠道成员为追求各自利益而造成的损失。鉴于相当多的冲突来自于经销商与制造商之间教为松散的合作关系，每个渠道成员又都是作为一个独立的经济实体来追求自己利润的最大化而导致的内耗。因此，加强两者之间的合作，形成利益与共的紧密联系有助于消除渠道的内耗。在发达国家的消费品销售中，这种营销系统已经成为主流的分销形式，占全部市场的70%-80%，目前这种合作形式在我国还不普遍。

4.3.2.加强制造商的品牌能力建设

当制造领域与销售领域的力量对比发生转移时，制造商的品牌建设能力不断下降，越来越受控于经销商时，对制造商来说要想获得短缺经济时代对经销商的控制能力必须加强品牌建设，提高产品能提供给顾客的溢价价值，毫无疑问，现在的市场竞争已经超越了同质低价的低层次竞争，而是集中于品牌竞争。现在绝大多数的商品市场上，能在与经销商的关系中占据主导地位的企业都是拥有强势品牌的企业，他们手中的品牌力量为他们赢得垄断优势。

4.3.3.构建长期的合作关系

构建长期合作关系是激励分销商的一种方式，也是消除渠道冲突的一种方法。精明的厂商意识到，他在市场开发、市场覆盖、寻找顾客、产品库存、为顾客提供服务等很多方面都离不开经销商的支持，因此愿意与经销商建立长期的合作关系，这种关系的最高形式就是分销规划。分销规划是指建立一套有计划的、专业化的管理垂直营销系统，把生产企业与经销商的需要集合起来，制造商在市场营销部门下设一个专门的部门即分销关系规划处，主要工作为确认经销商的需要，指定交易计划和其他方案，以帮助经销商能以最适当的方式经营，该部门和经销商合作决定交易目标、存货水平、商品陈列方案、销售训练要求、广告及促销计划，其目的在于，将经销商认为他之所以赚钱是因为与购买者在同一立场的看法转变为他之所以赚钱乃是由于他和生产企业站在同一立场。

4.3.4.建立产销战略联盟

产销战略联盟是指从企业的长远角度考虑，产方和销方(即生产企业和经销商)之间通过签订协议的方式，形成风险——利益共同体。按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场共同承担市场责任风险，共同管理和规范销售行为，共同分享销售利润的一种战略联盟。产销战略联盟根据其紧密形式可以分为会员制、联盟性

质的销售代理与制造承包制及合资、合作、互相持股的联营公式形式，产销战略联盟属于关系营销的范畴，其最大的特点是参与联盟的企业具有共同的战略目标，当渠道面临外来威胁时，渠道成员为实现他们共同的目标而紧密合作，如市场份额、高品质服务、顾客满意等，紧密合作能够战胜威胁，这也使得渠道成员明白紧密合作追求共同的最终目标价值。

5.参考文献

[1]王学友,2001:“分销渠道管理中存在的问题及对策”,《河南商业高等专科学校学报》,2001(7)

“六进”校园渠道建设 第3篇

【关键词】社会主义核心价值观 中华优秀传统文化 校园渠道建设

2014年5月4日，习近平总书记考察北京大学，并在北大师生座谈会上发表重要讲话。讲话围绕培育和践行社会主义核心价值观，深入论述其重大意义、丰富内涵、历史渊源和实践要求，明确指出了当代青年树立和培育社会主义核心价值观的时代责任和努力方向，着重强调了继承与弘扬中华优秀传统文化对于培育核心价值观的重要作用，并提出通过传统文化与时代精神的融合夯实文化自信的基础，对高校的发展建设具有重要的战略指导意义。

一、社会主义核心价值观

社会主义核心价值观是社会主义核心价值体系的内核，体现社会主义核心价值体系的根本性质和基本特征，反映社会主义核心价值体系的丰富内涵和实践要求，是社会主义核心价值体系的高度凝练和集中表达。党的十八大以来，中央高度重视培育和践行社会主义核心价值观。习近平总书记多次作出重要论述、提出明确要求。中央政治局围绕培育和弘扬社会主义核心价值观、弘扬中华传统美德进行集体学习。中办下发《关于培育和践行社会主义核心价值观的意见》。党中央的高度重视和有力部署，为加强社会主义核心价值观教育实践指明了努力方向，提供了重要遵循。[1-3]

二、中华优秀传统文化

中华优秀传统文化是中华民族生生不息的根与魂。几千年来，中华民族之所以能够薪火相传、绵延不绝，一个重要原因就是因为中华民族形成了自己的独特文化，它包含着中华民族最根本的精神基因，代表着中华民族独特的精神标识，符合民族心理，反映民族特性，具有广泛的民众基础。中国传统文化是指中华民族在长期的历史发展过程中，创造的优秀文明成果的总和。钱穆中华民族历经磨难，百折不挠，皆因中国传统文化的根基没有断裂，它是中华民族精神的体现，是中华民族凝聚力的纽带，是中华民族共同价值观的载体，是当今中国国家软实力的象征。

三、中华优秀传统文化与社会主义核心价值观内在联系

习近平在中央政治局第十三次集体学习时的讲话中指出：“培育和弘扬社会主义核心价值观必须立足中华优秀传统文化。牢固的核心价值观，都有其固有的根本。抛弃传统、丢掉根本，就等于割断了自己的精神命脉。”

四、核心价值观和优秀传统文化教育“六进”校园渠道建设

青年大学生的价值观正处于形成、发展和定格的关键时期，迫切需要科学价值观的引导。当前，大学生的价值观主流是正确的，大学生的价值观总体上呈现出积极向上的发展态势，但同时也存在信仰危机、价值迷失、心态失衡、道德滑坡等价值观偏离的现象。因此， 以社会主义核心价值观为根本，结合中华优秀传统文化，创新形式，深化内涵，组织开展主题教育实践活动，传承中华传统文化和美德，引导学生确立爱国、诚信、孝敬、勤俭等道德规范。把中华优秀传统文化进校园主题教育活动与加强学院学生思想道德建设工作结合起来，与校园教育教学改革及长远发展结合起来，与校园文化建设结合起来，认真落实立德树人的目标，培养既有职业技能、又有文化知识的技术技能人才。具体来说社会主义核心价值观和中华优秀传统文化教育“六进”校园渠道建设，可以从尝试以下几方面开展：

（一）强化组织领导。

为加强社会主义核心价值观和中华优秀传统文化“六进”活动的组织领导，学校要积极做好活动的谋划工作，制定具体的活动方案，统筹协调各方面力量，落实活动任务，确保活动成效，开展好经验典型交流和表彰工作。

（二）以校园文化建设为载体，营造良好的优秀传统文化教育氛围 。

学校要积极做好社会主义核心价值观和中华优秀传统文化“六进”活动进展情况、典型经验的宣传报道工作，同时注重运用新媒体渠道制作传播传统文化宣传片和宣传资料，增强宣传教育效果。要结合图说核心价值观宣传活动，广泛传播中华优秀传统文化，充分发挥校园传媒的育人功能。结合校园文化建设，开辟传统文化长廊、学习园地、宣传栏、网站等阵地。

（三）组建师资队伍。

教师队伍在弘扬社会主义核心价值观和中华民族传统文化中具有骨干作用，这是核心价值观和传统文化教育的重要保障。建立一支热爱传统文化、熟悉传统文化历史、熟悉教学方法的骨干教师队伍和优秀传统文化宣讲团，以学生喜闻乐见的方式宣讲传播中华优秀传统文化。

（四）将社会主义核心价值观与优秀传统文化融入到网络教育中来 。

学生通过网络获取信息已经成为课余生活的重要组成部分，因此，网络已经成为学生社会主义核心价值观与优秀传统文化教育的重要手段。但是，由于網络上信息冗杂，各种负面消息和糟粕的存在，对于涉世未深的大学生来说有着不良的影响。因此，应该高度重视校园网络环境的建设和管理。将社会主义核心价值观与中华优秀传统文化作为主要内容，以网络的形式向学生进行传播，让学生能够在网络的环境中感受到中国传统文化的魅力。教师通过微博、博客以及微信等，发布一些与学生生活和学习息息相关的传统文化知识、经典文化小问答、成语故事小常识等，向他们宣传优秀的传统文化，与学生交流，解答疑惑，激发学生学习传统文化的积极性和主动性。

教育是培育民族灵魂的基础工程，学校是传播文明的窗口，孕育新思想的土壤，培养建设者和接班人的阵地，因此，我们必须要以社会主义核心价值体系来引领校园文化建设。加强传统文化教育是开展社会主义核心价值体系教育的有效载体和重要途径。

【参考文献】

[1]刘云山：着力培育和践行社会主义核心价值观 .人民网[引用日期2014-05-30]

[2]刘奇葆：在全社会大力培育和践行社会主义核心价值观 .人民网[引用日期2014-05-30]

校园渠道管理问题论文 第4篇

一、信息渠道构建的重要性

企业信息管理系统作为企业管理系统的重要组成部分, 发挥着越来越重要的功能。尤其是在企业员工意见和建议反馈过程中, 企业的信息管理系统, 需要构建合理的企业信息反馈渠道, 来保障信息沟通的真实性和有效性。

(一) 信息反馈渠道是企业PDCA循环的重要组成部分

企业PDCA循环在企业管理中时刻发生, 并呈现不断上升的过程, 其主要包括企业的计划、实施、核实和行动等环节, 是以企业的信息系统为协调和链接基础的。要形成完整的PDCA循环就必须构建合理的信息反馈渠道来完善管理的过程。关键问题在于信息反馈渠道是企业在PDCA循环不断上升过程中的末节控制环节, 如果控制环节的缺失将直接导致循环链的断裂, 使PDCA循环出现了上升的鸿沟, 或者在进行下个PDCA循环时, 得不到历史数据和信息而增加了企业进行管理的风险。PDCA循环是以信息流通作为管理的基础, 信息沟通渠道的不健全或者缺失将直接导致沟通的失败, 直接影响企业的管理目标和管理效率, 因此, 信息反馈渠道的建立健全是PDCA循环实现的保障。如何将企业的管理信息系统通过信息渠道来保障信息的真实性也成为企业管理者关注的重要管理课题, 尤其是在企业PDCA循环构建中, 信息沟通渠道如何融入循环, 如何增加PDCA循环的效率成为其重要课题。可见, 信息反馈渠道是企业PDCA循环的重要组成部分。

(二) 信息反馈渠道为企业员工意见反馈提供途径

企业员工进行管理意见反馈是基于两方面原因, 首先是企业管理实际的科学判断, 其次是员工进行心理情绪宣泄。企业管理中存在着多种正式组织, 这些正式组织是基于企业统一管理而构建的, 权力的分配和配置都是以企业的信息管理作为维系的纽带。而各层级的信息管理系统面对着不同的信息管理环境, 对企业管理环境具有一定的收集和整理的功能, 因此, 这些信息对企业管理实际具有重要的意义, 而这些信息主要为企业的实际管理者所掌握, 如何整理这些分散的管理信息, 对企业来说是提高其管理效率的重要途径之一。而信息反馈渠道的构建能为企业管理者提供这样的信息反馈途径帮助企业在决策时提供科学的依据。其次是员工进行情绪宣泄的重要渠道之一。企业员工在实践管理过程中会带有非正式组织的价值倾向, 而这些价值倾向直接会影响企业的管理效率。引导这些不良情绪就成为企业提升员工士气的重要途径。如何了解员工的想法和意见, 信息反馈渠道是其进行深入了解的重要手段。

(三) 信息反馈渠道是企业提高效率的重要保障

企业管理有效性主要通过管理效率和管理效益两个指标进行衡量。而实现这两个指标的实践者为企业员工。作为企业人力资源管理的对象, 员工的管理效率提升是主要的管理目标。提升员工的管理效率可以从员工的行为规范和管理规范着手, 例如规范员工的工作行为, 规范员工的绩效考核规定, 强化员工的企业管理能力等。制度规范是提升员工工作效率的手段, 其出发点为企业管理者将企业员工作为经济人来看, 其实企业员工具有社会的属性, 因此对企业员工应该建立在社会人的假设基础上。基于社会人的假设来提升员工的士气, 就需要关注组织中非正式组织的价值引导, 而这些价值引导, 需要通过信息反馈渠道来实现。从信息反馈渠道的实践中, 可以发现其为企业员工进行个体意见的表达提供了平台, 能有效的反应企业员工的意见要求, 并为企业管理高层所接收。其次信息反馈渠道对信息具有一定的选择性, 能有效过滤其中的不良情绪, 引导员工建立积极的管理心态。

二、信息反馈渠道构建中的问题

人力资源管理过程中构建合理的员工信息反馈渠道, 有助于提高员工的工作积极性, 提升企业的管理绩效, 但是在现实企业信息反馈渠道构建过程中还存着较多问题。例如信息反馈渠道的模糊性、信息选择性反馈、信息反馈本身控制环的缺失等。

(一) 信息反馈渠道构建的模糊性问题

渠道构建的模糊性主要是指缺乏有效的制度规范, 在实践中制度规范流于形式缺乏合理的实践。在现代企业管理中, 尤其是人力资源管理过程中, 企业员工信息反馈渠道为维系企业员工合理的情绪宣泄具有重要意义。但是企业往往不重视这些信息反馈的重要性。首先表现为对企业基础数据缺乏收集。企业的基础数据主要掌握在企业基层管理者中, 基层管理者往往不清楚如何将这些数据通过合适的渠道反应给企业管理者。同时基层管理者往往也不是很清楚如何将这些数据进行科学的整理使之成为可以接受的管理信息为企业管理者所利用, 发挥其实践的价值。其次, 企业员工具有社会人的属性, 应以社会人的假设来判断一个员工的工作态度。这种工作态度往往带有个体的情绪, 情绪中大部分因企业管理工作而产生的。而企业管理往往忽视这部分信息, 将其归结为人力资源管理的态度问题。这存在着一定的管理归因偏差, 其关键问题在于企业管理信息反馈渠道构建的模糊性, 人员认识的随意性。

(二) 管理信息反馈的选择性问题

管理信息反馈或者是企业员工的意见反馈, 从信息源开始到信息流通渠道之后的信息接受者, 中间需要经历反馈渠道, 而信息传递过程中都会受到企业管理噪音的影响。首先是企业管理本身对信息的偏差性传递, 可能导致信息的失真。其次信息的编码问题, 不合理的信息编码将导致信息传递过程中的人为选择, 以至于影响企业信息反馈的有效性。再次是在企业信息反馈渠道中的管理人员个人的价值偏好对信息的选择性筛选, 都将导致信息的失真和无效。个体价值的偏好是双方互动的结果, 一方为行为个体对管理信息的收集和整理, 主要表现在以个体为价值判断的信息认知。在实践中可能导致关键信息的流失或者对关键问题的错误判断, 因此提供的信息反馈不能真实的反应企业管理实际。另外接受者对信息的偏好性选择。管理者往往会选择乐观的数据, 而忽视具有一定隐性风险的数据判定, 或者因为价值偏差而产生错误的信息接受影响管理绩效。其关键问题在于编码和解码的错误。

(三) 信息反馈本身控制循环的缺失问题

信息反馈过程本身也存在着一个PDCA控制循环。信息反馈也需要构建从信息反馈计划、信息反馈的组织、信息反馈的协调到信息反馈控制的循环体系。在现实的管理过程中往往缺乏完整的控制循环。一是缺乏科学的信息反馈计划模块。只是盲目对个别信息进行选择性的反馈, 不能做到完整的信息计划, 同时缺乏计划基础上的控制指标体系。使得在具体的反馈过程中缺少考核和衡量的判断标准。二是信息反馈组织不健全。这主要包括信息收集组织和管理组织不完备, 也包括了信息收集人员或者员工信息管理者不完备, 其大部分为组织管理者兼任的管理行为, 不具备专业特征。三是信息反馈工作的协调问题, 由于管理者对信息反馈工作认识不高, 部门之间的信息反馈不能有效地形成网状结构实现共享, 因此信息在协调过程中往往出现了失真的情况。四是对信息反馈过程缺乏有效的控制。这种控制主要体现在信息收集的事前控制、事中控制和事后控制, 都缺少相应的管理控制。

三、企业信息反馈渠道构建

要解决企业信息反馈问题就需要构建科学有效的信息反馈渠道。信息反馈渠道主要包括了信息源的科学编码, 反馈渠道的合理选择, 接受者的有效解码, 并通过信息反馈来发挥信息的作用, 从管理角度来讲就需要完善管理组织。

(一) 构建有效的信息反馈组织

构建企业的信息反馈渠道首先要构建合理的信息反馈组织。这包括了信息反馈管理部门, 如信息反馈的统计部门、分析部门、反馈部门和智囊部门等。在部门构建的基础上制定相关的管理制度和管理流程, 明确各个部门之间的职权和职责, 并形成相关的信息协调机制, 实现信息之间的共享, 从而降低因为部门之间的各自为战而产生的管理成本。从制度的层面来完善管理, 需要构建合理的制度框架, 尤其需要建立信息的控制评价制度, 有效的测评信息反馈过程中的效率。其次是构建信息管理人员的测评体系, 提升其工作的积极性。对于管理流程, 需要明确管理中的各个环节, 以及各个环节中的人员配备, 明确各自的管理职能和行为模式, 通过规范行为的方式来形成统一的信息反馈管理模式。对于信息反馈组织本身需要构建合理的制度控制体系来规范自身的管理行为, 并将其列入企业管理内容中, 体现在企业的绩效考评过程中, 引导企业形成科学有序的信息反馈途径。

(二) 配备合理的管理人员

泰勒在管理科学中提出了要给企业配备最优秀的员工。对于信息反馈管理也一样, 尤其是作为企业信息反馈的重要内容, 其人员配备具有一定的特殊性。主要体现在, 岗位性质的特殊性, 信息本身虚拟的特征和反馈效果评价难度高等特点, 因此需要以岗位本身的特点来选择合适人员担任相关的工作。首先需要建立合适的人才选择机制, 培训合理的人力资源, 反馈信息是双方面的, 需要对信息源本身进行科学的选择, 选择标准例如学历、专业知识水平、技能水平、认识水平等。其次对信息反馈渠道岗位的信息收集人员进行合理的培训, 其主要目的在于使其具备对信息统计、整理、分析和重新科学编码的工作能力, 同时也需要具备通过合适的信息传递渠道将信息传递给高层管理者, 并使其具备一定的管理实践价值。尤其需要注重管理人员客观信息收集能力的培养, 在实践中摒弃自身信息选择的偏见和偏好, 跳出管理本身, 以第三方的角度对信息进行重新选择和编排, 使其更为高层管理者所接收。

(三) 规范信息供给行为

对信息供给和需求行为规范的主要目的在于提高信息反馈过程的客观有效。进行信息反馈和人员的个体意见的表达是为了让高层管理者能够清楚的认识到企业管理的实际情况, 以信息反馈为基础进行下个PDCA循环决策。首先需要规范反馈渠道, 其包括信息反馈的方式, 例如电子邮件、书信或者访谈等, 并形成记录。也可以通过调研形成相关的调研数据。对于不同的意见反馈, 企业需要规定其反馈渠道, 同时明确反馈过程中的个人信息保密等工作。其次是信息提供者本身的信息的信度和效度分析, 在对提供者本身合理培训的基础上对其意见反馈进行科学的文字编码, 使其更能为管理者所接收。对于信息的需求者而言, 需要从众多的信息中科学选择具有价值的信息, 并对信息进行解码来完成真正的接收, 形成科学的统计或者调研报告呈请上级参阅。只有这样才能实现对信息反馈的有效接收和科学反馈。

摘要：在人力资源管理中, 信息反馈是企业PDCA循环的重要组成部分, 为企业员工意见反馈提供途径, 是企业提高效率的重要保障。针对现有企业中存在的信息反馈渠道构建的模糊性问题、管理信息反馈的选择性问题和信息反馈本身控制循环的缺失问题, 需要构建有效的信息反馈组织, 配备合适的信息反馈渠道管理人员, 通过规范信息供给行为来实现企业人力资源管理中信息的有效反馈和科学利用, 提高企业管理的效率。

关键词：人力资源管理,信息反馈渠道,构建

参考文献

[1]霍国庆.企业战略信息管理的理论模型[J].南开管理评论, 2002 (1)

[2]龙朝阳, 靳晓恩.信息管理与信息系统专业实践能力培养模式研究[J].图书馆学研究, 2006 (9)

[3]王德才, 赵曙明.人力资源管理实践与员工态度关系研究——基于珠三角192家民营中小高科技企业的问卷调查[J].商业经济与管理, 2013 (3)

[4]房宏君.基于SSCI和CSSCI的人力资源管理研究热点计量与比较[J].科技管理研究, 2013 (7)

校园渠道管理问题论文 第5篇

1. 营销渠道关系管理理论与渠道权力理论

继产品、价格和促销战略之后, 营销组合中的第四个P—分销 (Place) 或营销渠道战略, 则为企业提供了比其他要素更大的获取竞争优势的可能性, 这主要是因为渠道战略很难再短期内为竞争者模仿。

西方理论界普遍认为, 渠道权力是一个渠道成员对于另一个处于不同层次的渠道成员的影响力或控制力。渠道权力是某一个渠道成员用来控制其他渠道成员的主要工具。

西方渠道行为理论还认为, 渠道权力与渠道冲突有着内在的联系, 它们共同的根源在于渠道成员之间的相互依赖性。渠道冲突确实会影响渠道成员之间的合作, 冲突与合作是一种负相关的关系。

2. 关系营销与客户关系理论

关系营销理论是自20世纪70年代开始发展起来的。目前国内许多学者认为关系营销是指企业通过与主要合作伙伴之间, 如供应商、顾客、分销商等构筑起长期的、满意的战略合作伙伴关系, 通过互利交换及共同履行诺言, 使有关各方实现各自目的, 从而谋求共同发展。

二、我国家电业营销渠道分析

1. 我国家电制造企业主要营销渠道模式

家电行业的营销渠道是由家电制造商、批发商和零售商等成员组成。我国家电市场主要有区域经销商制、直营零售制、直供家电连锁制三种营销渠道模式, 如下表所示:

2. 我国家电业渠道冲突的表现形式

在以家电专业连锁模式为代表的新兴终端兴起后, 主要营销渠道模式逐步演变为对新兴终端的联盟和直营零售的渠道模式为主, 以网上直销为突破, 传统的代理制为辅, 渠道重心逐渐下移, 导致家电业渠道冲突的表现形式多种多样, 其主要表现为以下几个方面:

(1) 渠道费用冲突

目前, 大型家电连锁企业凭借其跨地域连锁及庞大的专业销售终端等优势, 改变原先的渠道结构, 从而引发各种形式的渠道冲突出现。其行为就表现为压低进价、延迟货款、交进场费、交节日促销费、单方面低价“倾销”后的风险转嫁等。

(2) 窜货问题

窜货是指产品跨区域销售, 不仅使家电制造商的正常经营情况受损, 而且影响到厂商之间的关系, 出现死账、烂账等诸多情况。经销商向辖区以外地区倾销产品最常用的方法是降价销售, 扰乱了正常的分销渠道关系, 造成渠道成员之间的价格混乱和市场区域混乱, 破坏了分销渠道之间的既定规则。

(3) 恶性价格竞争

恶性价格竞争是国内企业分销渠道中存在的非常典型的渠道冲突问题。同一地区内的相同产品的分销商为了争夺目标客户或减少库存压力, 竞相单纯通过降低价格进行残酷的竞争, 这种互相伤害的竞争对行业发展和市场培育都是不利的。

(4) 多渠道冲突

我国家电行业的变革使家电分销以终端为主导, 但包括多种新兴终端并存于同一个市场, 这意味着制造商有可能选择对连锁终端的直供分销、对传统终端的代理分销、对集团采购的直接销售等多种渠道类型, 因此必然存在多渠道冲突问题。

三、我国家电业渠道冲突管理对策

1. 坚持营销渠道的多元化

面对家电渠道的风云变化, 渠道多元化有利于降低企业风险, 过于依赖单一的营销渠道十分危险。

2. 针对不同市场采用不同渠道

在城市家电销售中, 家电专业连锁逐渐成为一种主要渠道, 但对于我国的广大的小城镇和农村而言, 家电产品仍靠大量的分散的中小型中间商来分销, 因此, 家电厂家在一、二级市场应以家电专业连锁为代表的新兴渠道为主渠道, 而在三、四级市场以传统渠道为主, 以此来适应渠道环境变化, 减少渠道冲突, 有效地满足目标市场的需求。

3. 对不同渠道进行合理定位, 实行差异化营销

家电厂家在采用上述的多渠道模式时, 为了避免和弱化渠道调整过程中产生的多渠道冲突, 应针对不同目标市场和中间商的特点, 对不同的渠道进行合理定位, 采用差异化营销。

4. 努力实现与渠道商双赢互利

在目前家电制造商与渠道商尤其是专业连锁之间摩擦冲突频繁爆发的情况下, 如何实现双方共存、共荣、共赢, 已成为家电行业关注的焦点。

首先, 构建伙伴型渠道关系。其次, 建立信息共享机制。第三, 正确运用渠道权力。

此外, 合理采用激励措施。生产商可不仅向成员提供经济利益上的满足, 如向中间商提供适销对路的产品、提供促销支持、给予较大的价格上的折扣、独家经营权等, 还包括向成员提供管理上的协助, 如帮助渠道成员设计管理系统等。这样不仅可以提高渠道成员的满意度, 还可增进渠道成员对生产商的理解。

最后, 组建专门针对家电专业连锁的销售组织, 为适应家电渠道的变化, 提高分销效率, 家电厂家应把原先按地理区域设置的销售组织调整为按家电零售业态类型来设立销售组织, 如可以设立专门与家电专业连锁打交道的大客户部, 由这一销售组织与家电专业连锁进行交易并对其管理, 从而提高渠道效率, 增强顾客满意度。

参考文献

[1]安妮·T·科兰, 埃林·安德森, 路易斯·W·斯特恩, 阿德尔·埃尔·安萨斯著;蒋青云、王彦雯、顾浩东等译.《营销渠道》[M].北京:中国人民大学出版社, 2008

婴幼儿奶粉企业渠道问题及管理初探 第6篇

1 婴幼儿奶粉营销渠道的现状以及问题

在营销渠道管理实践中，许多婴幼儿奶粉企业摸索出比较完善的渠道管理模式营销渠道管理水平和效果有了质的提高。但必须看到的是，目前，婴幼儿奶粉行业渠道管理存在诸多问题，难以适应市场快速发展的需要。

1.1 渠道成员目标不一致导致渠道关系紧张，压榨行为普遍存在

在目前的渠道管理模式下，各成员更多的强调自身利益最大化，关注自己的行为，影响了渠道整体的利益。如经、分销商过于看重加价率、返利等眼前利益，不注重品牌、消费者满意等长远性问题;而生产厂家则更关注于企业销售目标的完成情况，忽视了其他渠道成员的合理利益诉求。这样导致的后果是：一方面，部分奶粉生产企业依仗品牌影响力，对经销商压货、摊派渠道费用;另一方面，一些经销商或零售商不遵守合约，经常性地拖欠货款，占用、挪用货款，有的甚至卷款而逃，给生产企业造成了极大的财务风险。

1.2 渠道效率低下，渠道费用不断高涨

婴幼儿奶粉行业渠道存在的另外一个问题是渠道费用不断增高，目前许多奶粉企业渠道费用均在30%以上，国产奶粉企业的渠道费用更高。渠道费用的持续走高，大量侵蚀奶粉企业的利润，造成微利或无利可赚的局面，造成企业发展缺乏后劲。由于渠道的高企，渠道费用分摊的问题经常造成渠道成员之间的矛盾和冲突，影响渠道健康发展。

1.3 渠道之间的冲突不断，窜货问题严重

渠道冲突中，窜货问题是一种非常重要的表现形式，也是非常让人头疼的问题。窜货引发的市场问题非常严重，不仅使奶粉企业自身经营受损，还会影响奶粉企业和渠道成员间的关系，更可怕的是有可能使奶粉企业对渠道管理全面失控，失去市场。因为窜货问题而走向衰落的企业经常可见。一些公司虽然采取了严格划分区域、实行编码制度或加强督查和惩罚力度等措施来控制窜货，但实际效果有限，不能从根本上解决问题。

这些问题的存在，最基本的原因是企业缺乏明确的渠道目标和有效的渠道战略，或者渠道战略得不到有力的实施，没有建立良性的渠道关系，无法实现对营销渠道的有效管理，同时缺乏对营销渠道系统持续系统的评估和改进。因此，需要制定相应的策略以改进和强化婴幼儿奶粉企业营销渠道管理，解决渠道管理中存在的问题，提升渠道管理水平，实现渠道目标。

2 改进和强化营销渠道管理的策略

2.1 渠道再设计与渠道管理规划

首先，对阻碍市场发展的部分渠道结构进行调整。主要有两类，一类是部分奶粉企业在同一市场一级经销商过多，窜货、区域抢夺等渠道冲突加剧，导致市场混乱，销量下降。对于此类情况，应该对市场进行合理划分，确定同一市场合理的经销商数量，淘汰不合格的经销商。另一类是分销商实力较强，同时对市场覆盖和市场管理起到主要作用，分销商上游的一级经销商对分销商没有实质性的管理和支持，可以考虑减少渠道长度，把分销商直接升级为一级经销商，提高原来分销商的积极性，同时提高渠道效率。

其次，适应奶粉行业发展趋势，开拓新渠道模式。近几年，婴幼儿奶粉零售的专业店婴童店发展非常迅速，在沿海等城市已经成为奶粉销售的主要零售店;而且，婴童店奶粉销售量在渠道中的占比呈现快速上升趋势。为适应这一变化，原来以超市销售为主的奶粉企业，可以考虑增加专门给婴童店供货的经销商或者分销商。

2.2 对渠道成员进行评估，在此基础上优化渠道

评估标准如下：

2.2.1 渠道成员对于奶粉企业的公司理念和渠道战略的认同度

只有认同渠道战略的渠道成员才能和奶粉企业建立战略合作伙伴关系，推进渠道战略实施，实现渠道目标。因此，此项内容非常重要，关系到渠道关系建立的成败。

2.2.2 合作记录

渠道成员在以往合作时在市场操作、工作配合、对产品重视和支持程度等方面的表现以及形成的合作记录。合作记录是反应了渠道成员最真实的合作情况，是评估渠道成员非常重要的依据。

2.2.3 信用和财务状况

渠道成员的财务状况包括资金实力及货款的结算情况等。渠道成员的信用和财务状况对于奶粉企业非常重要，信用和财务状况差的渠道成员意味着企业面临财务风险和损失。出现财务损失的同时必然导致市场发展受阻。

2.2.4 渠道成员的企业文化和价值观

主要考察渠道成员是否在发展目标，对行业前景，市场等方面的看法相一致，一旦加入成为合作伙伴后，能否在各个层面实现有效整合。此项内容关系到渠道成员发展后劲和长远发展状况，必须引起重视。

2.2.5 管理能力和销售网络

主要考察渠道成员主要是经、分销商的管理能力和销售能力，考察经、分销商雇用人员数量和销售人员的素质以及市场覆盖范围是否符合奶粉企业的要求。

在确定渠道成员的评估标准以后，按照评估标准对渠道成员进行打分，见表1。对于80分以上的渠道成员进行保留，80分以下和60分以上的渠道成员进行改进，60分以下的渠道成员进行放弃。依据打分情况得出的结论对渠道成员进行分类。

3 杜绝渠道成员获取不正当利润

不正当利润是指渠道成员特别是经销商通过违规操作、扰乱市场、截留政策等方式获得的利润。奶粉企业要坚决制止和打击渠道成员获取的不正当利润的行为，维护市场的稳定健康成长。渠道成员获取不正当利润的行为和建立战略合作伙伴关系是格格不入的，如果任由发展，将会产生严重的后果。

4 加强渠道成员培训，提高渠道影响力

激烈的市场竞争对经、分销商的要求不断提高，经、分销商也感觉到生意越来越难做，因而对学习和培训的需求越来越迫切。对经、分销商的培训，一方面可以增强经、分销商的管理水平和销售水平，提高渠道的整体素质和水平，另一方面通过培训内容的安排，使经、分销商认同奶粉企业的理念和渠道战略，培训本身就是很好的建立共同愿景，提高协作水平的重要形式。

参考文献

[1]Bert Ros enbloom著.宋华等译.宋华校.营销渠道——管理的视野 (第7版) .中国人民大学出版社.2006, 10.

[2] (美) 菲利普.科特勒著.梅汝和, 梅清豪等译.营销管理 (第9版) .北京:中国人民大学出版社.美国:Prentice Hall出版公司.2005.

[3]郭毅等.渠道治理与研究深化——渠道管理研究及其创新途径.管理学报.2005 (1) .

[4]范云峰著.管理营销渠道.中国经济出版社.2005年1月.

校园渠道管理问题论文 第7篇

(一) 医药销售渠道的概念。

医药营销渠道是指医药产品从医药生产企业向医药终端市场流通转移时, 取得医药产品代理权或对转移其医药产品有帮助作用的所有企业和个人[1]。它有两层含义:一是指把医药产品从生产者转送到医药终端市场的所有经营环节或经营机构, 二是指医药产品实体从生产者到医药终端市场的运输、存储过程。

(二) 医药销售渠道的模式。我国的医药销售渠道大致划分为4种:全国总代理、独家代理、多家代理、代理加直营。

1. 全国总代理。

全国总代理制是指医药生产企业在全国范围内只通过一家代理商来分销其药品, 代理商通过契约或合同方式全权负责产品的推广和销售[2]。这种模式比较适合于大的医药生产企业, 但对中小医药生产企业或产品品种单一的医药企业则不适用, 因为中小医药生产企业本身其产品研发与生产能力就弱, 如果再不去主动了解市场销售情况, 则很容易被医药中间商制约。

2. 独家代理。

医药生产企业在一定的市场区域内只选择一家医药经营企业作为中间商代理自己的产品, 医药经营企业承担诸如药品的宣传、推广、运输、库存、销售、回款等工作, 医药生产企业与其共担风险[4]。这种模式可以很好地调动代理商的工作效率与积极性, 也可以避免代理商之间因利益等问题而产生纠纷。缺点是对药品的覆盖率会有影响, 且会使代理商缺乏竞争意识。

3. 多家代理。

医药生产企业在一定的市场区域内选择多家医药经营企业作为中间商代理自己的产品, 医药经营企业承担诸如药品的宣传、推广、运输、库存、销售、回款等工作, 医药生产企业与其共担风险[3]。用这种模式, 可以很好地弥补独家代理的缺陷, 市场覆盖率很高, 医院的开户率一般可达到90%以上;但区域多家代理模式会造成各代理商之间的竞争激烈, 以至于有可能会产生营销渠道冲突问题。

4. 代理加直营。

这是一种多渠道模式, 一方面医药企业通过代理商来分销药品, 另一方面医药企业还可在全国建立自己的销售组织, 通过招聘培训的销售人员即医药代表将药品销售给医药终端市场。这种模式的优点是医药企业可以直接控制自己的市场终端。缺点是要求企业以强大的资金、销售、人力和管理实力为后盾, 前期市场投入极大, 需要的人力资源数量较多、素质较高。

二、医药企业销售渠道存在的问题

(一) 销售渠道结构设计不合理。

我国医药企业传统的销售渠道是三级渠道, 呈金字塔式结构[5]。这种结构最大的问题是医药生产企业无法对下游的中间商进行管理、控制和监督。除此之外, 产品流通的环节太多, 使得渠道过长, 也容易产生很多附加问题, 例如:上下游中间商因利益不均而产生窜货;中间商层层加价, 加大了医药生产企业的成本, 造成药品最终价格过高, 引起社会问题等。在市场日趋激烈的今天, 金字塔式的销售渠道结构不利于工作效率的提高, 更会影响到企业与对手之间的竞争。因此, 这种销售渠道结构设计的不合理不利于医药企业发展, 会致使企业的工作效率低下, 增加成本, 影响到企业的收益。

(二) 销售渠道难以控制。

随着我国医药企业市场规模的不断发展扩大, 中间商的地位和作用也愈来愈高。某些职业素质较低的中间商在与医药企业博弈的过程中, 为了自己的利益最大化, 就会向医药企业提出各种无理要求。比如在跟厂家进货时要求减低药品价格, 给予各种优惠, 或者是进行赊账等有损企业自身利益的要求。面对这些无理要求, 企业迫于各方面的压力, 就会答应, 而一次次的妥协, 会使中间商在以后的合作过程中更加变本加厉。

(三) 销售渠道管理水平低。

我国医药企业目前在销售渠道管理方面还存在明显的不足, 尤其是对于下游中间商的远程管理缺乏一定的经验, 所以国外提倡的利益双赢对我国的医药企业来说还只是一个概念, 在实际的企业管理中还很难实施。造成这个问题的主要原因是由于我国医药销售渠道环节过多, 药品流通途径过长。这就容易造成各级中间商之间产生利益纠纷, 关系不和谐, 使双方的利益受到损害, 由此引起工作效率低下, 工作不认真负责, 导致企业产品竞争力不足, 企业利益就会受到影响, 从而违背了利益双赢的初衷。

三、医药企业销售渠道的优化管理

(一) 改进销售渠道结构。建立扁平化的医药销售渠道结构。所谓的渠道扁平化是指医药企业缩减渠道环节, 缩短渠道长度, 即采用“短宽型渠道”, 将销售渠道“短化和宽化”[6]。这种销售渠道结构, 一方面使销售渠道长度减短, 产品流通时间缩短, 节约了企业的时间管理成本, 提高了工作效率, 同时加快药品流通, 提高企业产品的市场竞争力。另一方面, 使得中间商的利益差别减少, 降低了渠道冲突的可能, 提高了企业的渠道管理水平, 所以, 改进销售渠道的结构, 将原来的锥形结构改进为扁平化的结构, 是企业优化销售渠道的有效方法。

(二) 加大销售渠道控制。

医药企业在改进销售渠道结构的同时, 还应该加大对销售渠道控制的力度, 在这一方面, 企业可以采用的方法有很多, 比如专门成立一个销售渠道管理小组, 经常与中间商进行必要的沟通和交流, 及时发现问题, 及时解决问题;通过规范协议或合同内容, 规定中间商的权利义务, 一旦出现问题, 就可以通过法律手段予以解决;组建联合会, 将中间商纳入到联合会中, 通过缴纳会费、建立会规等手段来加强对中间商的控制等等。以上手段可以非常有效地加大企业对销售渠道的控制, 从而优化企业的销售渠道管理。

(三) 加强销售渠道管理。

医药企业和经销商的合作, 是在利益双赢的前提下我国医药企业要想加强对销售渠道的控制, 要管理好渠道成员, 对于利益这方面, 一定要处理好, 在不损害双方各自利益的前提下, 形成利益双赢的共识。医药企业通过对双方利益进行合理调节, 有助于对渠道成员的管理与控制。企业在选择经销商进行合作的时候需要注意, 要根据企业自身的具体情况来进行选择, 如企业本身发展状况, 企业资源, 产品及经营策略。要带有目的性、针对性地选择, 易于管理, 便于工作。同时医药企业可以成立一个渠道管理小组, 规定小组成员定期对渠道成员进行管理考核。要与经销商及时沟通, 及时发现并解决经销商与经销商之间因利益纠纷而产生的矛盾、冲突等问题。沟通交流是解决问题的最好方法, 医药企业与经销商之间要有意识地加强沟通交流, 及时发现问题并解决问题, 实现双方利益最大化。

参考文献

[1]宋学宝, 卫静.营销管理[M].北京:清华大学出版社, 2003:256~269

[2]李长春.总代理制是提高流通效益的有效运作方式[J].中国药业, 1995, 6:17~18

[3]张蓉芳.医药营销渠道管理问题研究[D].华中农业大学, 2006

[4]张继焦, 葛存山, 帅建淮.分销链管理[M].北京:中国物价出版社, 2003:31~33, 107~166

[5]汤向东.医药产品营销渠道设计创新[J].中外企业家, 2006, 10:81

校园渠道管理问题论文 第8篇

2011年初以来, 随着欧美国家实体经济的复苏, 我国经济也出现了一定的回暖迹象。金融危机期间, 面对出口的大幅缩减, 一些以出口为导向的企业开始尝试扩大内销, 以解决产品积压问题, 但却面临着长期以来过于倚重外需而导致的内销能力不足问题, 尤其面临着营销渠道方面的短板;与此同时, 一些长期以来以内销为主、已经具备了一定的营销渠道管理经验、拥有一定的渠道资源的企业则相对受到的金融危机的影响较小, 其具备的营销渠道反而促进了这些企业的发展。

随着我国市场经济的发展和以内需倾向为主的产业政策的制定, 加之我国当前买方市场的确立、产品同质化日益加强, 我国市场因素中的消费者购买因素已经越来越重要。企业的信誉及其为消费者提供便捷和优质的服务已经成为能否获取竞争优势的关键, 这就需要运行成本较低且高效的营销渠道。基于此。本文尝试从金融危机过后我国企业面临的整体形势出发, 对企业营销渠道冲突问题进行系统梳理和总结, 在此基础上, 提出加强企业营销管理的具体思路。

▶▶二、金融危机以来我国企业在营销渠道管理中面临的冲突

2008以来的金融危机的风暴迅速席卷全球, 企业无论在出口还是经营上, 都出现了巨大困难。由于长期以来, 我国企业在分销渠道模式的转变过程中矛盾重重, 不少企业仍没有建立网络和系统化的企业渠道, 加之短期行为泛滥, 使得渠道冲突在金融危机背景下愈演愈烈, 以往累积的许多矛盾也逐渐暴露, 这集中表现为当前分销商之间、企业与下游渠道之间的冲突两个方面。

首先, 企业分销商之间的恶性的价格竞争和窜货进一步加强。金融危机下, 国内产品市场竞争愈加激烈, 许多分销商之间的价格竞争无序, 加之严重的窜货问题, 导致渠道成本增加、利润压缩, 进而抑制了品牌的发展, 市场秩序混乱。其次, 从供应链的角度来看, 制造商和下游渠道之间缺乏整体观念, 二者之间在权利与利益的冲突上有愈演愈烈的趋势, 表现为上游企业的“称霸”与下游企业缺乏商业信用、合约成本增加等。此外, 当前企业的营销渠道冲突还表现在顾客与企业的冲突上, 忽视顾客需求所导致的冲突在买方市场的今天已经越来越影响企业营销渠道的完善。

▶▶三、我国企业面临营销渠道冲突的成因

西方的渠道管理理论认为, 渠道冲突来源于渠道成员的内在独立所有权, 以及其追求自身利益的行为导致冲突行为。由于渠道的存在有其合理性, 渠道成员不得不在这种相互依赖中追求合作, 换言之, 依赖问题的建立带来利益冲突。但由于渠道冲突不加控制, 渠道内部的合作低效。

当然, 金融危机背景下, 除了上述的原因外, 我国企业存在营销渠道冲突还有其他原因。一是企业所处的宏观市场营销渠道管理环境存在多样性, 中国由于处于转型期, 市场环境并不成熟, 加之政策多变、管理缺位, 导致企业面临的渠道冲突问题越来越严重。二是从企业自身因素看, 企业尤其是工业制造业企业对自己与渠道下游成员之间的关系认识不清。虽然也有合作关系存在, 但成员之间关系松散, 利益相对独立。另外, 许多企业把渠道成员之间的关系看成是一种博弈关系, 远未形成真正的战略伙伴关系。

我国很多企业无法准确界定自己角色, 管理存在误区, 渠道控制工作滞后。一些企业在渠道运作和维护管理上存在缺位, 在企业渠道成员角色和权力分配上没能承担起其应尽的职责, 加之信息管理不到位以及对营销人员特别是销售人员管理不力等。诸如此类的问题与原因, 为企业的渠道冲突埋下了祸根。

▶▶四、解决我国企业营销渠道冲突管理的思路

如前所述, 企业渠道冲突不可避免。同时, 如果渠道运行中存在的冲突和障碍长期发展下去, 将会影响到整个渠道网络的正常运作, 严重的还会导致企业整个渠道网络瘫痪, 使企业销售陷入危机进而危及整个企业的生存。

从我国当前企业冲突管理的现状以及对其成因分析来看, 在企业分销活动中建立一整套预防冲突和消除障碍的机制来保障企业营销渠道系统的正常健康运行是非常必要的。企业营销渠道冲突管理具体思路主要包括:

一是要确立渠道冲突管理的目标。从对我国企业渠道冲突现状的分析来看, 要把缓解和降低企业渠道冲突的水平应成为当前国内企业渠道冲突管理的重点。

二是从系统原则的确定来看, 要坚持效率、系统、权变的原则, 不断减少渠道的冲突成本, 充分体现渠道冲突管理的思想并落实有关的冲突管理措施, 并灵活处理渠道冲突问题。

三是在具体策略上, 一方面可以尝试建立关系型渠道, 这是鉴于当前国内企业分销渠道冲突在很大程度上是因为与下游渠道成员之间关系恶化的事实而采取的策略, 其实质是通过加强企业与渠道下游其他成员之间的关系来预防和化解渠道冲突。另一方面对现有渠道进行整合的策略, 以增进渠道成员彼此之间的合作, 从而预防和控制渠道冲突。

参考文献

[1]徐道稳, 社会发展与发展型社会政策, 深圳大学学报 (人文社会科学版) , 2006

[2]迟少强, 试论营销渠道管理, 边疆经济与文化江淮论坛, 2007

校园渠道管理问题论文 第9篇

当前,冰淇淋产品竞争激烈,人均消费量也逐年快速增长。冰淇淋行业的现状是:行业潜力最大、产品线最丰富、平均价格最低。说明目前冰淇淋行业虽然市场巨大,但因恶性竞争,导致利润很薄。[1]在硬冰淇淋市场竞争白热化的情况下,随着人们消费水平的提高,消费者更注重追求高品质的生活,对消费品产品的品质、附加值、口味等有了更高要求。[2]

伊利上海分公司在此大环境下,借助2010 年世博会推出了软冰淇淋产品,在世博园区内设了直营售点43个、移动售卖车170 辆、服务人员1018 人。最终销售业绩喜人:软冰淇淋销售额3500 万元,占冷饮的41%;日最高销售额为103 万元,最高单日冰淇淋销售数量超过20 万支,并以“索非蜜斯”作为软冰淇淋销售的独立品牌,得到了广大消费者的认可和好评。[3]世博会结束后,伊利上海分公司专门成立子公司、项目组,对软冰淇淋项目开始大力推广,力图在高端冰淇淋市场上取得市场份额,提高企业竞争优势。

软冰淇淋产品与硬冰淇淋产品区别较大,如何在市场上站稳脚跟,新渠道建设是重中之重。软冰淇淋行业同样存在强有力的竞争对手,有来自美国品牌哈根达斯,还有近年发展更快的冰雪皇后(DQ,Dairy Queen)以及其他一些中外品牌。伊利软冰淇淋要想在众多品牌中脱颖而出,获得消费者的青睐,就必须建立有效的营销渠道,并对营销渠道进行有效管理,才能持续取得市场成功。

伊利上海分公司软冰淇淋营销渠道管理现状分析

1.伊利软冰淇淋渠道分析

在上海世博会期间,伊利上海分公司利用直销、经销商两种渠道模式,快速推出软冰淇淋产品。随后又采用“两条腿走路”的模式———自建专营店、投放设备,两个团队分开运作。如下图所示。

对于软冰淇淋开直营店的团队,伊利上海分公司由其全资子公司“上海伊滋派克投资有限公司”负责运营管理;向终端投放设备的团队,则由事业部专门成立的软冰淇淋项目组负责管理。在投放设备方式中,渠道类型分为直供模式(即由伊利直接寻找终端、服务终端)和经销商模式(由选用的经销商开发终端、服务终端)。

伊利上海分公司软冰淇淋的运营模式如表1 所示。

表1 显示:直营模式为自建店模式,由自己的团队租赁专卖店,装修、购买各种设备,营业人员也由自己招聘、培训和管理;经销商模式是在各个区域寻找合适的经销商,由经销商在锁定区域内开发终端客户,投放软冰机,给伊利缴纳一定设备租金或保证金,从伊利购买原料,再加价把原料售卖给终端客户;加盟商模式是由终端客户自行从伊利购买设备,采购伊利原料进行冰淇淋制作和售卖;品牌加盟模式是将客户现有设备进行适当改造,以适应伊利原料,然后从伊利购买原料进行售卖。在实际运营中,因伊利上海分公司第一年正式开拓市场,所以主要的方式仍以自建店的直营模式、设备投放给客户的经销商模式为主,加盟商和品牌加盟商模式很少。

2.伊利经销商选择标准和程序

(1)经销商选择标准。目前,伊利上海分公司软冰淇淋经销商是从市场中以下客户中选择:现有硬冰传统渠道经销商,有大渠道客户资源的;果汁或碳酸饮料现调机的经销商,如可口可乐、百事可乐、汇源果汁现调机经销商;雀巢咖啡、麦斯威尔咖啡现调机的经销商;西餐餐料、原料的经销商。所选经销商应有一定的销售网络和运作经验,有一定经济实力。

(2)经销商选择程序。主要按照以下程序进行:终端客户、经销商要做专业评估,作为是否投放软冰机的依据;客户资质方面,要有营业执照(经营项目包含食品),有餐饮卫生许可或食品流通许可证;终端客户人流量方面,每天人流量不得低于500 人;终端客户的店面要有档次,符合公司产品的品牌要求,店面卫生状况良好;终端客户距离索非蜜斯直营店大于300 米。

3.伊利软冰淇淋渠道激励政策

(1)向经销商、终端客户免费提供优良的全进口设备和现有市场上最好的原料,免费送达客户制定库房。

(2)制定合理的价格政策,保证经销商、终端客户的利润空间。

(3)所有设备投放后,提供2 箱奶浆产品用于设备调试、消费者试吃。免费给予设备操作培训,免费维护保养和维修。

(4)每家经销商在某一个划定区域,如能按合同履行则可以独家经营。

(5)在节假日不定期推出各种礼品促销、进货促销等推广活动。

(6)大型连锁客户,可以给予优惠价格供货,并可提供一定数额的进场费、赞助费等。

(7)非客户原因造成的产品破损,给予更换。

(8)产品临近保质期,负责给予调换。

(9)对经销商谈判的大型客户,可由伊利出面协助谈判。

(10)客户店庆、内部员工晚会,伊利给予适当赞助。

4.伊利软冰淇淋渠道策略的优点

(1)伊利的品牌优势、投资前景,增强了渠道成员的信心。伊利产品定位较高,售价中高档,背靠伊利这个中国乳制品行业顶尖品牌的大树,对增强渠道成员信心有积极作用。

(2)伊利投资购买软冰淇淋设备,降低了渠道成员的投资。软冰淇淋设备每台约10 万元,伊利购买给客户免费使用,开创了一种较新的软冰淇淋运营模式,节省了客户购买设备的投资,降低了客户售卖软冰淇淋产品的门槛,使产品更容易推上市场。

(3)推广初期利用了一部分现有硬冰淇淋渠道的资源,节省了开拓新渠道、新客户的时间和费用,在现有资源未能完全到位的情况下,通过短短不到一年的时间,就在上海软冰淇淋行业打下了一小片阵地。

伊利上海分公司软冰淇淋渠道管理存在的问题

1.渠道成员选择面太窄

渠道成员选择是否得当,直接关系着企业的市场营销效果。伊利上海分公司目前是从现有硬冰淇淋经销商中选择,而硬冰淇淋产品和软冰淇淋产品差异较大,渠道类型、终端售点类型也不同。硬冰淇淋产品是通过一级级向终端送货,售点档次高低均可适应,只要有冰柜就可以。而软冰淇淋只能在档次较高的场所现制现卖,渠道不能有太多层级。所以,光靠从现有的硬冰淇淋行业内寻找经销商,则选择面太窄,缺乏适合的客户网络资源,向终端推广时难度大,速度慢。

由于目前软冰淇淋市场竞争已进入白热化态势,品牌众多,大众对品质的要求也日益增高,而伊利软冰淇淋的产品系列太少,会导致消费者选择余地少。另外,其设备为落地式,类型单一。380 伏三相电源、体积约一立方米,导致很多地方由于场所限制无法使用现有设备。这些问题都会是渠道成员不愿合作的理由,以至造成了目前伊利渠道成员选择面窄的致命因素。

2.品牌宣传促销少

随着消费者的消费理念不断提高,只关注产品本身的消费行为越来越少,产品的宣传压力也越来越大。品牌最重要的因素之一就是推广和宣传。[4]以前只要做好产品就不怕没市场,而面对现在市场上消费者可以选择的知名品牌众多的局面,只有加大推广和宣传力度,才能让自己的产品脱颖而出。况且伊利上海分公司使用“索非蜜斯”作为软冰淇淋的品牌名称,没有知名度,没人知道是伊利旗下的产品。由于终端售点太少,使得厂家不太愿意花大价钱找明星代言做广告推广,从而导致影响力较弱,但售卖的又是价格较高的产品,在短时间内难以迅速推广。

由于对市场预估不足,“索非蜜斯”品牌也严格和伊利主品牌独立运作,仅靠一个市场陌生的品牌进行运作,没有相应的支持,也没有品牌影响力。“索非蜜斯”是新品牌,其在市场上的知名度很低,消费者不了解,同时缺少对产品品牌故事、来源等宣传。而“索非蜜斯”在2010 年世博会期间的业绩,其运营时使用的也是伊利这个母品牌。

3.渠道成员业务不熟悉,结构设置不合理

(1)渠道成员对业务不熟悉。虽然软冰淇淋设备不是很复杂,但由于市场上分布较少,渠道成员经过短期培训后就进行业务开展,难免对软冰机仍缺乏了解,另外,对开发技巧、谈判技巧及设备维护使用技能也都比较缺乏。

(2)渠道结构设置不合理。伊利规定在上海市不招经销商,由伊利上海分公司业务人员直接开发客户,由雇用的第三方物流进行产品配送。事实上,在上海这样的一线城市,终端客户对产品品质等要求更高,反而更难找到终端客户。

(3)渠道成员企业本身的组织结构设置不合理。因为软冰业务人员行政上由各大区直接管理,软冰项目组只是业务指导和管理,在工作执行和推广上,对业务人员形成双重管理,反而不利于政策执行沟通,造成行动迟缓。

4.渠道激励政策缺乏合理性

渠道政策制定缺乏合理性主要体现在,伊利软冰淇淋产品的价格定位较高,客户毛利只有50%,而奶茶等售价相近的产品,其客户毛利一般达70%。因为终端客户都是出现在购物中心、游乐场等场所,场地租赁费用、人员工资等成本较高,伊利软冰终端客户50%的毛利缺乏吸引力。此外,伊利上海分公司还向经销商或终端客户收取2—3 万元的设备押金,由于新产品在市场上的表现不确定,很多客户不愿意先支付设备押金,来投资不确定的生意。

伊利上海分公司软冰淇淋营销渠道管理的对策

1.扩大渠道成员选择范围

基于伊利软冰淇淋产品营销渠道存在的问题,伊利上海分公司应扩大经销商、终端客户的寻找范围:除筛选现有硬冰淇淋的经销商外,利用各种渠道寻找更适合的经销商,如充分利用各种烘焙展览、冰淇淋展览、酒店用品展览等。在展会上展览,可以和经销商直接对话沟通。同时,可及时了解经销商的想法,便于改进推广策略;利用网络媒体广告,进行经销商和终端客户的寻找;业务人员对目标客户进行扫街式拜访,网络查询,层层筛选。

要改变过去那种只将一级批发商作为消费者的做法,而将一级经销商、二级批发商和最终消费者全都纳入客户范畴,将经销商变成配送商。这样既可发挥经销商的配送能力和网络影响力,又能遏制经销商存在的局限性。对当地的大型购物中心、步行街、五星影院、游乐园、主题公园、主题场馆、全国连锁冷饮、甜品、烘焙、知名的企事业单位等目标客户进行调查筛选,制定开发计划,逐步开发。重点关注新渠道客户,如连锁奶茶、烘焙类、写字楼、高速公路服务区、购物中心、电影院等。

2.采取措施提高品牌形象

“索非蜜斯”是伊利新上的品牌,由于其在市场上知名度很低,而其脆筒零售价15 元,定价比麦当劳、肯德基更高,且缺乏品牌知名度,给人的价值感较低。另外,由于近年来食品安全问题频出,知名度低的产品缺乏消费者信任,降低了消费者的购买欲望。在渠道经营上,自建店因投资较大,但自己经营管理,食品安全和设备安全容易得到保证。而经销商运营的设备投放在全国各地,客户情况千差万别,不可控因素较多。而且自建店做促销、或投放设备的客户促销,相互都会造成影响。鉴于以上现状,可采取以下改进措施:

(1)为了将两种不同运营模式区隔开来,两种品牌应区分开。自建店因为投资、装修等原因,仍适合使用原有品牌“索非蜜斯”,而通过经销商运营的设备投放模式,可重新设计打造一个品牌,两个品牌独立运营。

(2)也可考虑伊利母品牌加子品牌的模式,例如,“伊利巧乐兹”的提法,以提高新品牌的推广速度。

(3)增加媒体广告宣传、形象代言人,并设计档次匹配的冰淇淋生动化用品,如冰淇淋模型、塑灯箱、价格牌、产品宣传立牌、海报、吊旗、桌帖、地帖、指示帖等多种售点生动化物料,提高终端售点形象和品牌能见度。

3.加强对渠道成员的培训,优化结构

(1)伊利软冰淇淋的渠道结构,不应再限定上海使用直接供应终端客户的零级模式,可根据实际情况运用经销商模式。例如,只针对系统大型连锁客户使用直供模式,由伊利直接发货;其余渠道的所有区域,均可以采用经销商模式运营,不再雇用第三方物流来储运产品;经销商模式由经销商直接服务终端客户。

(2)由各区域负责人对大型购物中心、步行街、五星影院、游乐园、主题公园、主题场馆、全国连锁冷饮、甜品、烘焙、知名的企事业单位等目标客户进行调查筛选,制定开发计划,逐步开发。重点关注新渠道客户,如连锁奶茶、烘焙类、写字楼、高速公路服务区、购物中心、电影院等。需要项目组、事业部谈判支持的,提前沟通进行谈判支持。

4.制定合理的渠道激励政策

(1)增加经销商和终端客户的返利政策。可根据客户销量贡献,终端执行2%—5%的返利支持,经销商执行1%—2.5%的返利政策。每6 个月核算支付一次,以奶浆产品给予支付。返利坎级如表2 所示。

(2)增加节假日、店庆等客户促销、消费者促销。配合客户进行网络团购、店内产品联合促销等推广活动。

(3)免费发放冰淇淋模型、易拉宝、海报、吊旗等。客户店内装饰由伊利免费设计,并根据情况给予一定费用补贴。

(4)终端售点新投放设备后,首月培训不低于3 次,首次清洗由伊利业务人员协助执行。

(5)修订双方的合作合同,简化合同审批程序。

结论

随着人均消费冰淇淋产品数量的逐年快速增长,各冷饮厂商极力推陈出新,试图引导消费潮流,各种冰淇淋产品随着新产品的不断出现常常转瞬即逝。营销渠道是连接企业与市场,沟通产品与消费者的桥梁,其正确选择和成功管理,在某种程度上决定着企业营销目标的顺利实现。

伊利上海分公司对营销渠道策略进行优化整合,能够扬长补短,凸显伊利运营的优势,指引软冰淇淋项目顺利前行,在竞争白热化的软冰淇淋高端市场中打下一片天地,为将来实现上海软冰淇淋企业第一品牌的目标,奠定了良好的基础。

摘要：正确选择营销渠道、成功管理营销渠道,在某种程度上决定着企业营销目标的顺利实现。伊利上海分公司针对营销渠道存在的问题,采取优化整合的对策,扬长补短,强化运营的优势,就可在竞争激烈的软冰淇淋市场中打下一片天地,为实现上海软冰淇淋企业第一品牌目标奠定良好的基础。

关键词：伊利上海分公司,软冰淇淋营销渠道,管理对策

参考文献

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