生鲜连锁超市范文

生鲜连锁超市范文（精选11篇）

生鲜连锁超市 第1篇

1 生鲜商品经营特点

生鲜一般指生鲜农产品、初级加工产品、熟食等产品。生鲜农产品包括蔬菜水果、肉类、水产等产品。随着连锁超市的发展, 生鲜作为“聚客”商品品类日益受到超市经营者的重视。

相对于其他商品品类, 生鲜商品经营难度较大, 对超市经营管理水平要求较高, 生鲜经营水平的高低反映了超市经营管理水平的高低。

1.1 生鲜产品是快消品中的快消品

一日三餐的消费对象主要是生鲜产品, 生鲜产品的消费周期较短, 价格变化很快, 变动幅度也较大。这就要求超市能够建立起一套全供应链乃至产业链的快速反应机制。这对超市经营者的管理要求较高, 一般中、小超市企业很难到达这一水平。

1.2 生鲜产品的标准化工作较难

生鲜商品大多为初级农副产品。我国地域广阔, 农产品产地较为分散, 加之农产品受到不同地域气候的影响, 同一种农产品外观及内在质量差异很大, 许多农产品的质量缺乏统一的鉴定标准, 还主要依靠感官鉴定, 生鲜商品标准化经营的困难。生鲜部门实际是一个半工业化的部门, 生鲜技术复杂, 有很多工作属于先天经验型工作, 例如猪肉分割、食品的制作等, 不便于标准化。

1.3 生鲜产品的季节性、损耗较大的特点对管理要求较高

生鲜农产品一般季节性很强, 往往在很短的时期集中上市, 造成超市仓储、销售管理难度较大。生鲜品保质期短, 易腐烂变质, 损耗大大高于其他商品, 这就要求经营者拥有完善的供应链体系, 从采购、仓存、加工配送、门店销售全过程的冷链管理, 投入较大, 环节较多, 管理协调难度较大。

1.4 生鲜商品的安全性要求越来越高

生鲜产品是人们饮食的来源, 安全、卫生管理很重要。随着人们生活水平的提高, 人们对食品安全越来越重视, 这对超市的生鲜食品安全管理要求也越来越高。

1.5 生鲜经营成本费用较高

生鲜产品一般需要冷冻或冷藏保存, 冷冻或冷藏设备往往价格较高, 同时这些设备的能耗较大, 生鲜经营环节是超市成本最高且最难控制的环节。

由于生鲜经营的难度较大, 目前我国零售企业经营生鲜的水平不高。国内大多数超市生鲜经营占比不高, 自采自营的比例都不高。

2 家家悦、永辉生鲜经营发展历程

2.1 家家悦的生鲜经营

山东家家悦集团做为国内一家生鲜经营非常有特色的企业, 在其14年的生鲜经营中它走过了如下历程。

2.1.1 起步阶段开设农村店

1999年家家悦在威海文登市宋村镇开设了第一家生鲜经营超市。以此店为基地家家悦对周边的农副产品进行收购并进行初加工, 然后配送到威海市内门店销售。此时家家悦的生鲜经营处在起步阶段, 连锁店的数量不多, 生鲜农产品的销量不大, 农村店处在生鲜农产品基地, 承担了生鲜农产品的采购、初加工、配送等功能。随着家家悦的快速发展, 连锁店数量的快速增加, 这种简单粗放的经营方式已很难满足企业的需要。

2.1.2 发展阶段

(1) 建立生产基地。为了保证生鲜农产品的稳定供给和品质。2002年家家悦开始建设无公害蔬菜、水果、海产品、禽蛋生产、采购及供应基地, 以后规模逐渐扩大。2005年家家悦的生鲜经营销售额超过12亿元, 此时家家悦的生产、采购供应基地已经覆盖到了全国, 已成为国内生鲜经营方面领先企业。到2012年, 山东家家悦公司已经在威海本地与200多个合作社、种养殖公司和上万农户建立了对接关系, 发展农产品基地35万亩, 在2011年公司120亿元的总销售额中, 农产品销售超过了45亿元, 其中80%以上直接从基地采购。

(2) 建立生鲜加工物流配送中心。在上游农产品采购供应渠道稳定后, 家家悦开始建设生鲜加工配送中心, 家家悦加工配送中心的运营水平与规模始终处于国内领先地位。

2003年, 家家悦在威海经济技术开发区建成一座9000平方米的生鲜副食配送中心, 主要从事生鲜农产品的转配;2006年7月, 山东家家悦物流有限公司成立;2007年建成的宋村生鲜加工配送中心, 建筑面积2万多平方米, 是集蔬菜水果、海产储存加工、肉禽产品分割和精细加工、自制食品加工等功能于一身全国领先的工厂化运作的中心。2012年建成的家家悦温泉生鲜食品加工配送中心, 总建筑面积4万平方米, 低温“中央厨房”年产量2万吨, 年周转常温农产品30万吨, 是国内首屈一指的生鲜食品加工配送物流中心。此中心是一家标准化、工业化生产管理的生鲜加工企业, 不但服务于家家悦, 而且承担社会化配送面向各种零售终端进行生鲜成品、半成品的配送。

(3) 建立农副产品交易中心。2005年建成宋村农副产品交易中心是国家“双百工程项目”, 是国家商务部“万村千乡工程”和“农超对接”的示范, 并向全国推广。宋村农副产品交易中心的建成使家家悦成为威海区域内农副产品经营的龙头企业。同时增强了家家悦生鲜的加工、贮藏、交易、配送等功能, 农副产品交易中心是家家悦超市生鲜销售渠道的有力补充。家家悦凭借农产品交易中心打通农业产业链上、中游环节, 为其巩固核心竞争力打下了坚实基础。

2.1.3 成熟阶段

(1) 建立自有品牌生产加工基地。家家悦2006年投产的绿色食品工业园, 占地面积320亩, 有国际标准化的工业厂房18万平方米。以此食品工业园为纽带, 家家悦打通了农业产业链上下游环节。食品工业园为家家悦构建起了三个平台。

自有品牌生产加工基地平台。工业园有7个自有品牌生产加工工厂:植物油厂、塑料包装厂、大米加工厂、豆制品厂、食品厂、分装厂、冷冻加工厂。家家悦的自有品牌大多在此生产加工。

与优势企业合作的平台。家家悦充分利用园区的优势, 引进了一些在全国具有品牌优势和市场优势的供应商如正清食品公司、重庆奇爽公司、蜡笔小新公司、晋江佳美公司、深圳一町公司、威海嘉盛乳业等合作企业, 在园区从事食品加工生产。这样家家悦与生产企业相互依托, 互利共赢, 不但降低采购成本, 而且提高产品的竞争能力, 扩大了市场份额。

自有品牌的渠道拓展平台。家家悦利用自身SPAR中国领军企业的优势, 利用SPAR在欧洲具有的营销优势和巨大平台, 开展订单制作和产品输出等业务, 扩大家家悦产品在国际市场的销售规模, 形成欧洲设计—中国制造—出口欧洲的发展模式, 加快企业的国际化进程。

(2) 完善其信息管理系统。在生鲜加工配送中心建成后, 如何使门店的信息化管理与物流中心的信息管理系统相融合, 达到系统化的管理, 家家悦面临门店转型和业态优化升级的问题, 2007年2月与IBM公司中国研究院共同开发了“门店转型与业态优化”信息管理系统。这一信息管理系统的使用使家家悦生鲜加工配送中心及门店的生鲜经营管理得到了不断的优化, 使其生鲜经营能力不断加强。

2.2 永辉的生鲜经营

福建永辉集团从创建到现在, 已发展成为以零售业为龙头, 以现代物流为支撑;以现代农业和食品工业为两翼;以实业开发为基础的大型集团企业。经过十几年的努力, 创造了一套可复制的贯穿上下游产业链的生鲜经营模式。永辉生鲜模式的核心表现在直采、自营和精细化管理。永辉生鲜商品的直接采购占比约达80%以上。期间它走过了如下历程。

020 2013年5月www.chinabt.net

2.2.1 生鲜起步于“农改超”

永辉超市创办于1995年, 创建之初以经营日用百货、服装鞋帽为主。自2000年开始, 永辉抓住了福建省推动传统农贸市场向现代流通方式转变 (即“农改超”) 的良好时机。于2000年11月, 开出了其第一家“农改超”超市——福建屏西超市, 在以后的经营发展中以“民生超市、百姓永辉”准确的市场定位, 迅速发展得到市场商务认可, 确立了“永辉模式”即以生鲜农产品及加工为主, 食品、日用品和服装为辅的零售经营模式。永辉模式被列入《中国零售十大创新案例》。

2.2.2 完善于生鲜供应链建设

永辉完善的供应链管理能力包括:以“直采”为核心的采购体系;完善的配送体系;标准化、精细化的管理;优化的信息管理系统。

(1) 采购体系。永辉通过发展“农超对接”的多种不同形式, 建立了一个覆盖全国的农产品的生产采购基地网络体系, 在全国范围对门店生鲜商品进行配置;另外永辉与当地种植养殖农户合作建立起本地采购体系, 直接在当地采购农产品, 满足当地消费者特色需求, 减少了流通环节, 保证了永辉生鲜农产品货源的稳定。

永辉的生鲜研发中心通过对全国不同农产区生鲜商品的特点及各销售渠道的商品质量和价格情况进行分析, 确定更加经济合理的采购渠道和品种。在生鲜方面, 拥有700多人的强大采购团队, 在全国建立了20多个合作基地和30多个远程采购点, 200多个生鲜单品, 实现了“订单农业”模式。

(2) 物流体系。在门店的数量发展到一定的数量后, 自建自营物流配送中心就成了必然。到2003年, 永辉已有大型超市6家, 生鲜超市8家, 便利店20家, 2家折扣店, 2家企业自有加工厂。2004年2月, 福建永辉采购配送中心成立;2004年5月, 福州永辉商品交易中心奠基;2005年7月, 永辉集团斥资2亿元建设福建永辉现代物流配送中心;在进入重庆市场4年后, 2008年11月, 永辉四川 (彭州) 农产品加工配送中心奠基, 四川彭州配送中心, 占地约350亩, 可以支撑150亿元的销售规模;2011年3月, 位于合肥市肥东县的“永辉华东商贸物流园”开工奠基。其在全国已建有福建鳌峰、福建闽侯、福建福州、重庆北陪和江北等四个配送中心或中转站。

永辉还注重物流配送环节的精细化管理, 在配送车辆的选择;冷链车辆运输管理, 配送、直通和直送三种方式的优化以及减少商品在途时间等方面精细化管理, 都有效降低了生鲜食品的损耗率, 保证了生鲜商品的鲜度。

(3) 标准化、精细化的管理。永辉的生鲜经营从采购、存储、物流配送到门店销售的每一环节都做到了精细化管理。在安全性方面, 永辉建立了一套从商品种植、包装、配送、发货到销售过程的可追溯体系, 从商品源头开始控制食品安全, 还建立了安全信息查询系统, 消费者随时可通过网络或查询机查询生鲜产品的相关信息。标准化管理流程是永辉提高管理效率的关键。在门店的标准化管理方面, 永辉不断完善采购、排列、促销、管理等各个环节, 形成了一套标准化运营模式。企业还自己编写了800余万字的手册, 此手册不但有生鲜商品品性描述、产区分布、采购谈判、分拣技术、仓储环节、上架要点、保鲜维护等方面的描述, 还有数千张实物图片, 大大减少了标准化的农产品的采购难度。

2.2.3 逐渐成熟于自有品牌与信息化建设

(1) 信息化管理。信息化管理是超市后台管理供应链的一个重要部分。公司在2009年和金蝶公司合作建立起了一套覆盖公司所有门店的信息管理系统。2010年, 公司在上市募集资金中的12600万元用于其原有的信息系统的升级改造。2012年3月, 永辉超市ERP项目启动, 与SAP、IBM国际一流的软件服务商合作, 进一步提升信息管理共享平台的数据处理及监控能力。永辉的信息管理系统始终处于行业的领先水平。

(2) 自有品牌建设方面。永辉超市早在2003年就导入了自有品牌, 2003年7月, 福州市永辉食品加工中心成立;2005年5月, 福建福州金山永辉现代食品工业园奠基。永辉的自有品牌商品主要集中在生鲜品类, 永辉食品类商品中, 本企业制作的食品所占比例超过40%。永辉现代食品工业园生产的商品标注“轩辉”品牌;另外永辉还委托其他生产企业加工制造, 标注永辉所注册的自有品牌;以及由其他生产企业加工制造, 由永辉监制并进行分装的产品。

3 家家悦与永辉生鲜经营分析

家家悦与永辉在生鲜经营方面有许多共同点。首先两家企业都把生鲜经营上升到战略高度, 把生鲜经营作为企业发展战略的重要组成部分。两家企业的战略执行能力都很强。都把直采、直营和精细化管理作为重要的方法, 在多年的经验积累中逐渐培养起来的供应链管理和整合能力, 造就了家家悦、永辉生鲜的优与鲜。

随着社会、经济的发展, 社会分工越来越细, 产业链不断拉长, 每个环节都实现了专业化现代化, 产业链的整体效率越来越高, 农业产业链尤其如此。优势企业往往在产业链的某一环节做大做强后, 再向产业链的其他环节扩展, 以期获得整个产业链的优势。如央企中粮集团, 已把触角伸向了农产品零售终端;国内农业龙头新希望集团也从农业产业链的上游向中、下游延伸。这样做既保证了利润, 又控制了风险。连锁超市处于产业链的终端, 在超市经营生鲜后, 若企业仅仅停留在此环节, 风险较大, 就必须向农业产业链的中、上游延伸, 延长产业链有助于提升企业综合利润率, 提高抗风险能力, 扩大规模, 提升企业整体竞争力。

家家悦、永辉的生鲜经营涉及到农产品产业链的各个环节, 对于上游的农产品生产环节, 通过农业合作化组织、大户带小户、建立农产品生产基地、订单农业等形式来实现对农产品生产的直采。“产地—超市”的自营直采扁平化二元渠道, 能实现大规模的采购, 能获得更优惠的价格;自营直采省略了大量渠道中间环节, 大量节省了成本;直接从产地到超市, 减少了生鲜的运输时间, 转存环节, 物流损耗率降低。另外大型零售商还可以充分利用“农超对接”方式开发出具有一定特色的生鲜农产品。

十八大之后, 我国新一轮土地改革的步伐将进一步加快, 我国农业组织化、产业化、现代化发展的制约因素——集体土地流转不顺畅, 将会被解决。农民以转包、出租、互换、转让、股份合作等形式流转土地承包经营权, 发展多种形式的适度规模经营将会加快。在农业链各个环节建立优势的农业大型企业将会大量涌现, 这也给永辉、家家悦这样的大型流通企业带来机会, “农超对接”方式将成为改变我国农业生产过程中组织化程度、生产效率较低状况, 实现农业现代化的一种比较现实的选择, 是一种大流通带动大农业的方式。在这一方面, 家家悦和永辉都在不断地探索。

家家悦、永辉生鲜经营方面虽然都建立起了强大的供应链管理和整合能力, 但其侧重点却不同。家家悦的生鲜起步于农村店, 农村店开设在农产品生产基地, 为家家悦的直采创造了方便, 家家悦在此基础上逐步建立起了一套基于“直采”的采购体系。成功把威海海产资源丰富及山东省农产品资源丰富的优势转换成其经营优势。另外, 家家悦在生鲜经营上不断延长商品链, 不断开发新产品, 例如其开发的胶东大馒头、无花果等系列产品。永辉起源于福建省的“农改超”, 并紧紧地抓住了“农改超”这一政策支持, 把福建省海产品资源优势转变成自身海产品经营优势, 永辉是做海鲜起家的, 其在生鲜上的优势主要得益于其水产品做得好, 在其他生鲜品类当中, 永辉只有相对优势并不突出。

家家悦采用的是区域深耕战略, 在业态上以社区超市为主, 家家悦起步于威海这一规模较小城市, 而永辉起步于福州这样的相对规模较大的城市, 同时采用全国扩张、区域深耕的战略, 自永辉2010年在上海证券市场上市以来, 发展迅猛, 这两年永辉已经超越家家悦, 并且已形成一定的差距。

在生鲜经营商品结构方面, 家家悦与永辉走的都是大众路线, 初级生鲜品的高损耗, 需要企业付出很大的管理成本。家家悦与永辉都面临生鲜产品结构的升级——走精品生鲜路线。在这一方面永辉已经走在了家家悦的前面, 其在北京、重庆等地已开出了自己的精品生鲜超市。

在自营品牌方面, 家家悦与永辉涉足自营品牌都有10余年的时间, 和国内同行相比, 都属于在自有品牌方面经营较好的, 但和国际巨头相比, 仍有较大的差距。家家悦和永辉自有品牌比率大约只有10%。国际巨头沃尔玛其自有品牌商品能占到其总商品数量的20%以上, 两家企业在自有品牌方面都有巨大的潜力可挖。尤其在生鲜产品的生产环节, 国内的河南九头崖超市, 虽然其规模不大, 但其“九头崖”牌月饼、“九头崖”饮用水的销量已经非常可观, 这些都值得家家悦、永辉借鉴。

在供应链体系建设方面, 家家悦偏重于硬件方面的建设。家家悦农产品的仓储、冷链物流配送及加工应该是国内同行最好的。家家悦已有宋村农产品批发市场、宋村生鲜物流加工配送中心和温泉生鲜物流加工配送中心。尤其是温泉生鲜物流加工配送中心增加了“中央厨房”这一功能, 这在国内是绝对领先的, 通过“中央厨房”可以对常温熟食这一品类进行标准化、工厂化生产加工, 这样使食品安全质量控制水平得到大幅度的提高。永辉则偏重于精细化、标准化管理方面, 永辉生鲜的损耗率只有3%, 远远低于同业平均20%的水平。在这些方面家家悦和永辉相比是有明显差距, 这也是家家悦需要向永辉学习的方面。

参考文献

[1]戴海波.创新机制多措并举扎实推进超市果蔬直供基地建设[J].山东经济战略研究, 2012 (3) .

[2]张红梅.家家悦宋村农副产品交易中心开业[R].威海日报, 2007-12.

[3]王培桓.连锁经营教父.中投顾问, 2008.

生鲜连锁超市运营实战手册 第2篇

作者简介：刘洪舟，山东潍坊人，蔬比得、卖菜哥蔬菜超市创始人，郑州市平价蔬菜超市负责人。2010年入选80后百万创业富豪榜，杭州市大学生创业之星，浙江省山东省商会会员。

第一章 生鲜连锁超市相关概况

1.2.3.4.5.6.7.8.9.卖菜赚钱吗

为什么要开生鲜连锁超市 什么样的人适合开生鲜连锁超市 投资一家生鲜连锁超市花多少钱 生鲜连锁超市的投资回报期 开办生鲜连锁超市的好处 生鲜连锁超市产生的背景 生鲜连锁超市的运营特点 生鲜连锁超市的发展趋势

10.生鲜连锁超市的市场空间 11.生鲜连锁超市竞争分析 12.生鲜连锁超市商品经营结构 13.经营生鲜连锁超市的难点 14.生鲜连锁超市的客户是谁 15.生鲜连锁超市取什么店名更吸引人 16.生鲜连锁超市什么时段开业最合适 17.中国蔬菜流通现状

18.为什么政府支持生鲜连锁超市发展 19.各地政府对生鲜连锁超市的扶持政策 20.顾客需要什么样的生鲜连锁超市 21.网上生鲜连锁超市的发展状况 22.国内外生鲜连锁超市对比 23.生鲜连锁超市加盟方案 24.生鲜连锁超市合作经营方案 25.生鲜连锁超市开办流程 26.生鲜连锁超市如何农超对接 27.生鲜连锁超市怎样做到平价 28.中国生鲜连锁超市经营现状 附表：

1.杭州蔬比得生鲜连锁超市销售数据 2.郑州市平价生鲜连锁超市销售数据

第二章 店面选址 1.2.3.4.5.6.7.8.9.店面选择的重要性 寻找店面方法

什么地方适合开生鲜连锁超市 什么业态与生鲜连锁超市互补 所在社区或街道党建情况 生鲜连锁超市客流量测算方法 区域内其他商家经营情况 生鲜连锁超市多少租金才合理 生鲜连锁超市的城建规划要求

10.生鲜连锁超市最大辐射半径 11.生鲜连锁超市选择什么样的商圈 12.发展规模和潜力评测方法 13.生鲜连锁超市商圈住户密度 14.目标消费群居住情况 15.潜在顾客的消费习惯 16.人口经济水平与消费能力 17.商圈流动线行人去向 18.顾客到店的方便性 19.生鲜连锁超市送货便利性 20.停车位和交通管制 21.临时卸货车位

22.同行业在本区域的数量及经营状况 23.生鲜连锁超市需要多大面积 24.生鲜连锁超市店面层数限制 25.生鲜连锁超市开门方向 26.门面展开宽度 27.店前空地面积

28.生鲜连锁超市广告位可见度 29.店铺的分割组合性能 30.层高与隔音层 31.门窗结构 32.排水条件 33.超市纵深比 34.电力设置

35.生鲜连锁超市租用年限 36.停车位数量

37.工程物业配套、水电暖能源供应情况 38.生鲜连锁超市租期 39.生鲜连锁超市续约时间 40.前任租赁者评价

41.铺租谈判，缴付房租方式 附表：

生鲜连锁超市选址要求表 生鲜连锁超市店铺租赁合同样本

第二章 装修布局

1.2.3.4.5.6.7.8.9.装修费用预算 装修原则 装修所需物料 装修设备采购渠道 入口规划 吊顶设计 灯光布局 声音设计 墙面规划

10.通道设计 11.电路改造 12.地面处理 13.蔬菜货架定制 14.水果货架定制 15.水产区设计方案 16.墙面广告装修方案 17.天花板装修 18.排水处理 19.消防排风 20.熟食区装修方案 21.特产区装修 22.收银台选择

23.生鲜连锁超市通道宽度 24.收银软件选择 25.计量设备选择

26.生鲜连锁超市门头制作 27.加工间装修方案 28.屠宰间装修方案 29.顾客员工休息区 30.卫生设施 31.消防设施 32.营业设施 33.冷藏设施 附表：

生鲜连锁超市开张备忘录

卖菜哥生鲜连锁超市设备采购明细清单

第四章 产品结构 1.2.3.4.5.6.7.8.9.蔬菜区 水果区 肉蛋区 水产区 熟食区 粮油区 干货区 活禽区 调味品区

10.速冻食品区 11.促销区 12.饮料区 13.百货区 14.南北特产区 15.功能蔬菜区 16.现场加工区 各类产品经营方式 1.2.3.4.5.6.7.8.9.采购形式 订货原则 常规订货 新品订货 订货流程 收货原则 收货流程 收货要求 退货原则

10.退货流程 11.移库原则 12.移库流程 附表

1.必备蔬菜目录 2.功能类蔬菜细分 3.热卖水果品种 4.肉类分割方法 5.活鲜水产品类数据 6.热卖干货数据 7.生鲜销售比例数据 8.容易产生损耗品类 9.生鲜区所需耗材管理 10.蔬菜鲜度管理标准 11.蔬菜整理包装标准

第五章 保鲜方式 1.2.3.4.5.6.7.8.9.各类产品的保鲜条件 冷链管理技术 影响产品保鲜因素 周转期设定 常用保鲜方式 蔬菜保鲜期设定 保鲜库的选择方法 冷库使用时间 叶菜类保鲜方法

10.根茎类蔬菜保鲜方法 11.芽苗菜保鲜方法 12.花菜类保鲜方法 13.果菜类保鲜方法 14.菌菇类保鲜方法 15.水果保鲜方法 16.肉制品保鲜 17.保鲜设备采购目录 18.保鲜剂的使用 19.蔬菜包装材料的选用 20.蔬菜采购运输过程保鲜 21.加工中心保鲜 22.销售过程中保鲜方法 23.库存商品的保鲜处理 24.温度控制 25.湿度控制 26.精细化仓储 附表： 1.2.3.第六章 产品陈列

1.2.3.4.5.6.7.8.9.陈列的定义 陈列为什么重要

生鲜连锁超市陈列的目的 陈列的标准 陈列技巧 陈列原则 常用陈列方式 各类商品陈列位置 畅销区陈列 加工配送中心人事编制表 加工配送中心工作流程 加工配送中心时间安排 陈列内容

1.生鲜连锁超市商品陈列基本原则 2.生鲜连锁超市商品货架陈列规范 3.生鲜连锁超市商品陈列设施选择 4.生鲜连锁超市商品陈列步骤 5.生鲜连锁超市黄金区域设置 6.生鲜连锁超市商品色彩运用 7.生鲜连锁超市空间利用技巧 8.生鲜连锁超市普通商品陈列细节 9.生鲜连锁超市促销类产品陈列 10.生鲜连锁超市商品组合陈列方法 附表：

1.生鲜连锁超市蔬菜类陈列方法 2.生鲜连锁超市粮油类陈列方法 3.生鲜连锁超市活禽类陈列方法 4.生鲜连锁超市豆制品陈列方法 5.生鲜连锁超市肉类陈列方法 6.生鲜连锁超市熟食陈列方法 7.生鲜连锁超市速冻食品陈列方法 8.生鲜连锁超市休闲食品陈列方法 9.生鲜连锁超市调味品陈列方法 10.生鲜连锁超市散货类陈列方法 附表：

1.生鲜连锁超市陈列必备清单

第七章 货源采购

1.2.3.4.5.6.7.8.9.采购原则 采购流程 采购必备设备 采购时间安排

蔬菜采购合同如何拟定 如何选择供应商 供货商的确定 采购单的规范

分析供应商报价的方法

10.采购人员岗位设定 11.采购管理制度 12.采购询价原则 13.降低采购成本的技巧 14.自营配送和第三方配送 15.蔬菜采购谈判技巧 16.蔬菜采购外包 17.如何合理订货，确定采购计划 18.如何确定采购价格 19.采购的品种、数量、质量 20.特价促销产品的采购 21.蔬菜的加工及包装 22.蔬菜的分级

23.进店流程及验收标准 24.比质比价策略 25.仓储管理 26.蔬菜分拣 27.去除农药残留 28.场地及设备需求 29.分拣包装人员 30.蔬菜采购验收标准

附表：

1.生鲜连锁超市供应商考核表 2.生鲜连锁超市大宗产品价格调查表 3.采购经理职责

4.生鲜连锁超市供销协议样本 5.生鲜连锁超市采购人员绩效考核方案 6.生鲜连锁超市必备品采购清单

第八章 定价方式

1.生鲜连锁超市毛利计算方式 2.生鲜连锁超市商品定价方法 3.生鲜连锁超市商品定价技巧 4.生鲜连锁超市定价决策方案 5.生鲜连锁超市顾客心理定价 6.生鲜连锁超市组合商品定价 7.竞争对手对比定价方式 8.生鲜连锁超市价格调整规范 附表：

1.生鲜连锁超市蔬菜类定价参考表 2.生鲜连锁超市粮油类定价参考表 3.生鲜连锁超市活禽类定价参考表 4.生鲜连锁超市肉类定价参考表 5.生鲜连锁超市豆制品定价参考表 6.生鲜连锁超市速冻食品定价参考表 7.生鲜连锁超市熟食定价参考表 8.生鲜连锁超市休闲食品定价参考表 9.生鲜连锁超市调味品定价参考表

第九章 人员配置 1.2.3.4.5.6.7.8.9.生鲜连锁超市人员设置 生鲜连锁超市各岗位职责 生鲜连锁超市人事招聘渠道 如何降低人事成本

生鲜连锁超市员工持股比例 生鲜连锁超市员工提成设置 生鲜连锁超市员工培训方式 加工配送中心人事安排 加工配送中心薪资设定

10.采购人员薪资设定 11.配送人员薪资设定 12.财务人员薪资设定 13.办公室人事安排 14.后勤人员人事安排 15.招商部人员安排 16.市场部人员安排

17.小型生鲜连锁超市最佳人员配置 人事要求 1.店长任职要求 2.店长工作内容 3.收银员任职要求 4.收银员工作内容 5.促销员任职要求 6.促销员工作内容 附表：

1.生鲜连锁超市日常检查表 2.生鲜连锁超市每日例行工作流程 3.生鲜连锁超市人事资料表 4.生鲜连锁超市员工作交接清单 5.生鲜连锁超市员工清洁工作安排表 6.生鲜连锁超市责任区域分配表 7.生鲜连锁超市商品盘点工作表 8.店长巡店流程表 9.促销员工作流程表 10.收银员工作流程表

第十章 促销策略 1.2.3.促销方案 促销海报 促销广告语 4.5.6.7.8.9.促销技巧 促销频率 促销员工作职责 促销商品选择 促销达成目的 促销商品价格的制定

10.促销创意 11.促销执行 12.促销最佳位置 13.促销结果反馈 促销安排

1.生鲜连锁超市促销用品清单 2.生鲜连锁超市促销的流程及工作安排 3.生鲜连锁超市开业促销方案 4.生鲜连锁超市特价促销方案 5.生鲜连锁超市有奖促销方案 6.生鲜连锁超市日常促销方案 7.生鲜连锁超市周末促销方案 8.生鲜连锁超市节假日促销方案 9.生鲜连锁超市促销商品的选择 10.生鲜连锁超市优惠券的促销方案 11.生鲜连锁超市促销单页的使用要点 12.生鲜连锁超市折扣促销的运用 13.生鲜连锁超市会员储值的运用 14.生鲜连锁超市促销的准备要点 15.生鲜连锁超市促销评估方法及数据分析

第十一章 财务管理

1.生鲜连锁超市固定资产投资预算 2.生鲜连锁超市装修投资预算 3.生鲜连锁超市的毛利率计算 4.供应商往来结算管理 5.税金的核算和管理 6.生鲜连锁超市现金管理 7.生鲜连锁超市票据管理 8.生鲜连锁超市人员工资管理 9.生鲜连锁超市日常损耗管理 10.生鲜连锁超市流动资金管理

财务控制 1.2.3.工资 办公费 折旧费 4.5.6.7.8.9.招待费 水电费 差旅费 电话费 招聘费 交通费

10.开办费 11.宣传费 12.印花税 13.无形资产摊销 14.物料消耗 15.维修费 16.员工补助 17.增值税 18.房租摊销 19.冷库租赁费 20.车辆保险 21.工会经费 22.调整项目 23.手续费 24.开户费 25.销户费 26.利息支付 27.应付利息 28.账户管理费 29.调整项目 30.物业管理费 31.促销费 32.奖金发放 33.安防费 34.劳保清洁用品 35.运输费 36.交通费用 37.充值赠送 38.代金券 39.其他费用 附表：

1.生鲜连锁超市运营成本表 2.生鲜连锁超市销售成本表 3.生鲜连锁超市保本费用表 4.生鲜连锁超市销售收入表 5.生鲜连锁超市商品采购表 6.生鲜连锁超市现金流量表 7.生鲜连锁超市财务管理制度 8.生鲜连锁超市现金管理制度 9.生鲜连锁超市银行存款制度 10.生鲜连锁超市借款制度 11.生鲜连锁超市进出帐制度 12.生鲜连锁超市固定资产管理制度

第十二章 日常运营

1.顾客服务与管理 2.日月周会议总结 2.员工管理 3.商品管理 4.库存管理 5.缺货管理 6.损耗管理 7.市场调查 7.信息管理 8.质量控制 4.销售管理

5.超市设备管理与维护 6.资金管理 7.日常事务管理 8.竞争对手动态监控 9.政府菜篮子工程政策谈判 10.员工学习与培训

附表：

1.生鲜连锁超市绩效表 2.营业员工作流程表 3.库存盘点工作表

4.生鲜连锁超市商品管理要点 5.生鲜连锁超市运行状况评估表 6.营业时间安排表 7.店内日常工作流程表

8.生鲜连锁超市员工休息时间安排表 9.生鲜连锁超市交接班制度

第十三章 损耗处理

损耗的定义 1.2.生鲜连锁超市损耗形成原因 生鲜连锁超市控制损耗方法 3.4.5.6.7.生鲜连锁超市处理损耗措施 生鲜连锁超市合理损耗标准 生鲜连锁超市各品类损耗率 生鲜连锁超市损耗统计方法 生鲜连锁超市报损处理流程

附表：

1.生鲜连锁超市订货损耗处理措施 2.生鲜连锁超市收货损耗处理措施 3.生鲜连锁超市搬运损耗处理措施 4.生鲜连锁超市库存损耗处理措施 5.生鲜连锁超市盗窃损耗处理措施 6.生鲜连锁超市加工损耗处理措施

第十四章 增值业务开发

1.酒店、饭店、餐厅配送业务 2.生鲜连锁超市自产优质农产品销售 3.礼品蔬菜的销售开发 4.家庭式订单模式开发 5.生鲜连锁超市会员储值服务 6.现场加工产品选择 7.高毛利产品选择 8.附属商品选择 附表：

1.蔬菜配送可行性商业报告 2.生鲜连锁超市会员卡销售方案 3.礼品蔬菜各地销售情况 4.家庭式团购蔬菜运营方案 5.生鲜连锁超市自产商品种类

第十五章 蔬菜团购电子商务

1.蔬菜电子商务需求分析 2.卖菜网的服务群体分析 3.卖菜网的可行性分析

4.本地化蔬菜电子商务盈利模式 5.生鲜连锁超市电子商务合作方案

第十六章 政策资金申请

1.生鲜连锁超市补助政策申请单位 2.生鲜连锁超市政府补助标准 3.生鲜连锁超市补助申请流程 4.生鲜连锁超市政府验收标准 5.生鲜连锁超市补助申请样本 6.生鲜连锁超市补助答辩要点

第十七章 连锁生鲜连锁超市运营 1.蔬菜连锁超市经营现状 2.蔬菜连锁超市盈利点 3.蔬菜连锁超市加盟品牌 4.蔬菜连锁超市总部选址 5.蔬菜连锁超市布点设置 6.蔬菜连锁超市成本控制 7.蔬菜连锁超市机构设置 8.蔬菜连锁超市人员设置 9.蔬菜连锁超市运营难点 10.蔬菜连锁超市合作伙伴 11.蔬菜连锁超市追溯系统 12.蔬菜连锁超市配送方案 13.蔬菜连锁超市人才培育 14.蔬菜连锁超市政策扶持

附表：

中国连锁超市生鲜农产品经营研究 第3篇

关键词：连锁超市；生鲜农产品；经营；对策

随着我国连锁超市的不断增多，生鲜农产品在连锁超市销售的比重越来越高，但是随着而来的也将面临许多问题，例如，运输过程中保险问题，库存成本较高，加上激烈的市场竞争，连锁超市很难在保证盈利的同时，保证生鲜农产品的质量。甚至出现连锁超市由于经营不善，仅生鲜食品损耗这一项就有可能把所有利润赔进去的现象。如何通过加强生鲜食品供应链的管理，整合和优化已有资源，降低经营成本，为消费者提供更多优质、新鲜、安全的食品，是当前亟需解决的问题。

一、准确市场定位，正确采用经营发展战略

作为连锁超市，准备的把握市场定位是做好生鲜农产品经营的前提条件，由于连锁超市所在的区域不同，因此，采取的经营发展战略也必然是不同的，可以根据地域的不同采取差异化发展战略，也可以根据地区价格的差异实施价格战略，只有有效的经营战略，才能保证生鲜农产品销售利润不断攀升。此外，零售业是一个利润微小的行业，必须有效的“连锁”其他超市，才能把需求更好的利用起来，有效采购，降低采购成本，并可以根据客户的需求统一派送，降低运输成本。当超市的采购形成规模，就形成经济规模优势，增强了采购谈判能力以获得最优价格，增加品牌认知度以增加销量，加快了食品流转速度以保证其新鲜的质量。

二、全面提升连锁超市生鲜农产品从业人员的职业基本技能

近些年来，随着国外先进连锁企业不断进入中国生鲜农产品销售市场，对于中国连锁超市带来了不小的冲击，纵观国外连锁超市在生鲜农产品经营方面的经验，其中生鲜农产品从业人员的基本职业技能成为左右连锁超市经营生鲜农产品成败的重中之重。我国现行针对超市经营运作管理的相关职业教育薄弱，实践环节的教学内容少，加上生鲜产品的特殊性质，决定了其经营管理实践性强的特点。此外，我国生鲜农产品销售行业还处于初级阶段，了解生鲜农产品行业的人员甚少，如何根据自身超市的实际情况，培养出适合本超市的生鲜农产品从业人才才是发展的“金钥匙”。因此，超市加强生鲜从业人员的岗位培训，对于提高生鲜经营整体水平、提升门店经营业绩都将起到良好作用。

三、建立全新的“农业生产基地—超市”联合经营模式

连锁超市应该加大与生鲜农产品生产基地的合作，因为这种合作关系不仅能够保证供货的稳定性，还可以最大限度的降低运营成本。就目前而言，采用农业生产基地—超市”联合经营模式被视为是中国连锁超市生鲜农产品最佳的经营模式，实现了生鲜农产品的食品安全性和商品附加值的提升。为达到保鲜和保质的目的，连锁超市要求基地生鲜商品必须快速进入消费环节，因此，流通中的流转环节越少越好。直采模式恰好有效地减少了中间环节。

四、完善连锁超市物流运营体系

连锁超市能否保证生鲜农产品有效的供应，很大程度上取决于连锁超市是拥有一个完善的物流运营体系。连锁超市应该根据自身发展的实际情况，搭建属于自己营销网络的物流运营体系，并不断的对其进行维护和改进，保证生鲜农产品能够保质保量的运送到连锁超市，进而实现有效的客户群体。因此，建立有效的配送中心和配套的加工中心，是连锁超市生鲜农产品经营的有力保障。

五、合理预测生鲜农产品市场需求

生鲜农产品四季的需要并不是一成不变的，有效的市场的欲求进行科学的预测，准备的把握市场的需求，进而减少不必要的生鲜农产品库存积压，可以有效的降低库存成本，降低运营压力。生鲜农产品由于其本省极易腐败变质，所以储存生鲜农产品的成本也是巨大的，必须及时做好市场调研，并根据以往历史的销售数据对生鲜农产品需求做出准确的判断，才能确保管理者针对生鲜食品的供求平衡问题做出科学的预测。

结束语

中国作为生鲜农产品的生产和销售大国，随着人们生活水平的而提高，对于生鲜农产品质量的要求也会越来越高，连锁超市作为生鲜农产品销售的主力军，必须根据国内外经营管理的变化，有效的采取经营发展战略，保证生鲜农产品终端不断的正规化和规范化，从而促进我国连锁超市更快更好的发展以及生鲜农产品质量不断的提升。（作者单位：北京财贸职业学院）

参考文献

[1]余凯.超市生鲜食品经营与供应链管理[J].商讯商业经济文荟.2005（05）

[2]张金丽，史红亮.大型超市生鲜供应链的重构[J].中国市场.2008（19）

[3]缪瑞.商品检验在生鲜加工配送中心的作用研究[J].中國商贸.2011（02）

[4]乔颖丽，乔娟.生鲜食品超市的业态成长：限制性因素与对策分析[J].产业经济研究.2005（04）

连锁超市生鲜产品流通损耗控制解析 第4篇

一、连锁超市生鲜产品损耗的内容

所谓生鲜产品主要是农户种植或者生产的没有经过加工或者加工较少的一些产品, 一般来说, 它主要包括蔬菜、水果、水产品以及肉类等。在具体的流通过程中, 这些生鲜产品的损耗内容主要包括以下几个方面。第一, 流通中的自然损耗。在流通中, 由于受到存放环境、外界温度以及微生物等因素的影响, 随着时间的推移, 生鲜产品中的水分会逐渐蒸发, 出现自然损耗, 致使产品的新鲜度下降, 甚至腐烂, 从而降低产品的价值。第二, 流通中的人为损耗。在生鲜产品流通中, 我们需要对其进行包装、运输、以及搬运等操作, 在这些操作环节中, 人为因素也会对生鲜产品造成损坏, 增加产品的损耗。

二、连锁超市生鲜产品流通损耗的原因

1. 生鲜产品流通模式问题

流通模式是造成生鲜产品损耗的一个重要原因。具体来讲, 第一, 流通环节多。在现实中, 我国大多数连锁超市并没有实现农超直供, 还是以传统的流通模式为主。在传统的流通模式中, 它的流通程序如下:产品生产者———产地批发商———销售地批发商———连锁超市零售商。由此可见, 生鲜产品要经过多个流通环节, 从而使产品的新鲜度大打折扣。第二, 流通中现代化操作水平低。在生鲜产品流通过程中, 我们需要对其进行分拣、包装、运输以及储存等, 而这些操作多是采用人工或者半机械化方式, 操作的现代化水平较低, 不仅工作效率低, 增加了产品流通中的时间, 而且还容易对产品的质量造成破坏, 从而增加产品流通损耗。

2. 超市对损耗管控力度不够。

连锁超市对生鲜产品损耗管控力度不够也是产品流通损耗中不可忽视的一个因素。具体来讲, 第一, 在产品采购方面。目前, 一部分连锁超市生鲜产品主要是从农贸市场的个体摊位上进行采购, 这虽然增加了产品采购的选择空间, 但是, 与此同时, 生鲜产品采购对象也更加不确定, 不能形成稳定的供销关系, 从而无法对采购产品的质量进行有效管控, 增加了产品流通损耗的风险。第二, 在冷链建设方面。在社会发展新时期, 连锁超市生鲜产品的需求量不断增加, 但是, 超市中的冷链建设还比较落后, 不能很好地满足现实发展需要, 这也会加大生鲜产品在流通中的损耗。

3. 生鲜产品加工配送问题

在生鲜产品流通中, 加工配送是供应链中的一个重要环节, 也是降低生鲜产品流通损耗的关键一步。但是, 就目前状况而言, 我国生鲜产品加工配送中心相关建设还不完善, 没有形成一些大型的专业的加工配送组织中心, 这也在很大程度上增加了产品流通中的损耗。比如, 一些大型的连锁超市拥有自己的生鲜产品加工配送中心, 但是, 规模比较小, 功能也比较单一, 没有建成一个采购、储存、加工以及配送为一体的专业加工配送组织, 并不能很好地对一些初级生鲜产品进行深加工, 达到延长产品销售期限的目的。而那些负责生鲜产品加工配送的个体户, 无论是在加工设备和技术上, 还是在配送能力上, 都十分有限, 这也会增加产品流通中的损耗。

4. 销售过程中关注度不够

生鲜产品在销售过程中的损耗也不容忽视。在实际工作中, 由于对生鲜产品的关注度不够, 超市没有做到及时的补水、保鲜, 以及没有对将要变质的生鲜产品采取有效的措施, 任由产品变质, 从而带来不必要的损耗, 给企业造成不必要的损失。

三、连锁超市生鲜产品流通损耗的控制措施

1. 创新生鲜产品的流通模式

为了有效减少生鲜产品流通中的损耗, 我们首先要对产品的流通模式进行创新。具体来讲, 我们可以从以下几个方面着手。第一, 减少流通环节。正如上文所述, 传统的生鲜产品流通模式中, 涉及到多个流通环节, 容易增加产品损耗。因此, 我们要尽可能减少流通中的环节, 力求在最大程度上降低产品损耗。第二, 农超对接的合作模式。在生鲜产品供应中, 我们也可以采取农超对接合作的直流模式, 具体的合作方式可以是联合经营, 与农户合作经营, 成立农业合作社等, 也可以是订单式包销, 超市根据自身的需要, 与农户签订种植协议, 农户种值超市需要的品种, 采取订单式包销的方式。其中, 连锁超市家乐福、永辉等就是采用生鲜产品产地源头直采的模式, 并取得了良好的效果。第三, 建立自营农场。除了以上方式, 连锁超市还可以建立自营农场, 实现超市和农场的直接对接, 解决生鲜产品的供应问题。在这种模式的实践中, 上海城市超市就是一个成功典型。

2. 加强产品流通中的冷链建设

在流通的过程中, 如果温度较低, 有利于延长生鲜产品的储存时间。针对这个特点, 我们可以通过加强冷链建设的方式来减少产品流通损耗。第一, 在连锁超市方面。连锁超市要加大自身冷链建设投资, 构建一个完善的物流冷链体系, 实现加工、储藏、运输以及销售四位一体的冷冻化, 从而通过冷冻处理, 减少生鲜产品流通中的损耗度。第二, 在生鲜产品加工配送中心方面。为了更好地适应新时期的发展需要, 一些生鲜产品加工配送中心也要积极实现转型, 一方面要加强冷冻设施建设, 另一方面要提高加工配送等业务能力, 从而减少产品流通中的损耗。由于自身储藏、配送能力的提高, 很多生鲜商品如肉品、高档水果等可以实现源头大批量采购, 大大的减少中转环节, 不但可以降低损耗, 同时也降低了采购成本, 提高了经济效益。

3. 探索新的产品深加工方法

在连锁超市中, 生鲜产品具有易损和易腐烂等特点, 因此, 在流通的过程中, 出现损耗问题是不可避免的。但是, 如果生鲜产品出现损耗, 必定会影响它的价值, 给超市带来经济损失。为了解决这个问题, 很多连锁超市采取深加工的方法进行处理, 从而对一些出现损耗但还没有变质的产品进行深加工, 延长产品的销售期限, 增加产品的商业附加值。在生鲜产品的深加工处理中, 我们需要注意以下两个方面的问题。第一, 深加工形式。在现实中, 产品深加工的形式多种多样, 比如, 连锁企业处理中心统一进行加工;连锁超市门店自行进行加工;或者业务外包进行加工等。选择何种加工方式, 需要我们从连锁超市实际情况出发。第二, 深加工技术。在具体的操作过程中, 产品的深加工处理需要专业的设备和技术, 因此, 我们还要加强对生鲜产品深加工处理技术的研究, 不断促进产品深加工的发展, 使它更好地在降低产品流通损耗方面发挥作用。

4. 加强生鲜产品销售过程的损耗控制

针对生鲜产品自身的特点, 在销售过程中, 超市生鲜管理人员应适时地对生鲜产品给予关注, 对一些叶菜、果菜、水果等容易风干、变质的商品及时给予补水、保鲜, 延长产品的保质期限, 降低相应的损耗。同时在销售中, 要充分发挥“舍得”精神, 在生鲜商品成色最好的时候, 采取适当的促销手段, 将产品销售出去, 及时变现, 实现其价值, 而不能待生鲜产品有变质的迹象, 仍然舍不得低价出售, 最后一文不值, 以至于造成更大的损失。因此, 对于生鲜产品, 在销售时应给予比常规商品更多的关注, 减少其销售损耗。

四、结束语

综上所述, 生鲜产品流通损耗是生鲜经营中的一大难题, 也是连锁超市经营中需要思考的一个重要问题。在现实中, 生鲜产品在流通过程中会出现自然损耗和人为损耗, 降低了产品的新鲜度和价值, 增加了超市的成本。为了解决这个问题, 我们需要创新生鲜产品流通模式, 加强产品流通中的冷链建设, 探索新的产品深加工方法, 加强生鲜产品销售过程中的损耗控制, 从而使产品流通中的损耗得到合理控制, 促进连锁超市的可持续发展。

摘要：生鲜产品是连锁超市中的一个重要组成部分, 在提高连锁超市经济效益方面发挥着重要作用。但是, 在流通过程中, 生鲜产品很容易出现损耗, 直接影响产品的销售。因此, 在日常管理中, 连锁超市对生鲜产品流通中的损耗进行控制非常重要。本文从生鲜产品流通损耗的内容出发, 介绍了造成产品流通损耗的原因, 并在此基础上对生鲜产品流通损耗的控制提出了一些具体措施。

关键词：连锁超市,生鲜产品,流通,损耗控制

参考文献

[1]武莹浣.超市生鲜食品鲜度控制问题及策略[J].科技创新导报, 2009, 10 (29) :26-27.

[2]陈军, 但斌.生鲜农产品的流通损耗问题及控制对策[J].管理现代化, 2008, 02 (04) :36-37.

[3]施浩然, 杜文.超市鲜活农产品的损耗控制[J].安徽农业科学, 2011, 05 (11) :153-154.

超市生鲜里的秘密 第5篇

畜禽肉类看“颜值”，肉馅要少买。在大型超市里，很多售卖肉馅都没有标注肉品屠宰信息和保质期。超市工作人员表示，这主要是因为超市不提供现场加工肉馅服务。不过，如果《规范》意见稿将来通过实施，这种情况就属于违规。董庆利认为，肉类中安全风险主要是存在导致食源性疾病的致病菌和导致食品腐败变质的腐败菌。相对成块出售、较易看出肉品质量的生鲜肉来讲，肉馅经过绞碎、搅拌、转移等操作，与器具、刀具、案板、操作者等有更多接触机会，交叉污染风险更高，还存在将不新鲜甚至过期的原料肉混入肉馅的安全问题。

此外，超市还售卖有大块的畜禽肉，现买现切；还有一种是包装好的冷鲜肉，储存在0-4℃条件下。以买猪肉为例，选淡红色或淡粉色，表皮肥肉部分呈有光泽白色的，触摸新鲜的猪肉表面，感觉微干或稍湿，但不黏手的比较新鲜。建议消费者买肉以“即购即食”为主，一次性最多买足一周吃肉的量，不要买很多冷冻囤货。因为冷冻会造成鲜肉收缩，一些水溶性的营养素会相应减少，甚至一些风味物质会随着汁液流走，口感会下降，正确的做法是吃不完的放在0℃左右的冰箱冷藏。尽快吃完。

水产品多摸多闻抢“鲜”吃。生海鲜食品中存在一些可以引起肠道感染的细菌，比如副溶血性弧菌。别太相信超市中冰块方式保鲜，冰鲜保藏并不能完全抑制有害微生物生长和繁殖。《规范》意见稿规定水产品未来将要求标注起补日期或出厂日期。

超市售卖的水产品中，河鱼和基围虾，尽量选活的买；像海鱼、青虾等只有冰鲜的，超市有可能反复结冻售卖，因此尽量通过看颜色、闻气味和手触摸等方式挑选。比如挑选海鱼类时可仔细看下鱼鳞的新鲜度，选鱼鳃鲜红的；挑虾外壳较硬的，选扇贝肉则要盖紧闭、无腥臭味的；冰冻的带鱼选表面较白，鱼眼睛较鼓，比较清澈的。吃的时候别贪生，鱼、虾、蟹、贝类，蒸煮意见稿时需加热至100℃，持续30分钟。适合凉拌的海鲜要反复清洗干净后，在100℃沸水中焯烫数分钟，以杀灭细菌。

熟食类选完好包装冷藏的。超市熟食制品一般分两类，一类是散装的热熟食，如果没有较好的保藏，滋生微生物的风险较高；还有一类是包装好的冷藏类熟食，一般包装较好或者用保鲜膜封装，置于冷藏柜中。

挑选熟食董庆利建议：一是优先选大品牌、包装完好且在保质期内的产品，注意买生产日期较近的；二是买散装热熟食，一定选择当天制作，注意加工日期、保质期；三是别买超市打折促销的。买回家的熟食一定要煮沸后再热5分钟，冷藏的肉类熟食也建议回家后加热再吃。熟食存在盐及脂肪等含量过高的问题，建议只偶尔吃些这类食品，如果非常爱吃，不妨自己买新鲜肉回家制作。

散装糕点少买奶油酥皮类。面包、糕点属于保质期较短的一类食品。一般超市售卖的有原味蜂蜜蛋糕、奶油夹心蛋糕卷、酥皮糕点或蛋挞等。“长相”普通的糕点基本原料为鸡蛋、蜂蜜及面粉等，保质期相对长一些，不像奶油或酥皮类，油脂含量较高，易产生油脂酸化腐败变质。买的时候可以闻一下，有扑鼻香味可能加入了大量廉价香精，不要购买。相对来说越简单的点心越安全。

董庆利介绍，目前大部分的“鲜奶油”都是氢化植物油，酥皮中添加的也多为氢化植物油。部分氢化过程中会产生反式脂肪酸，可能增大动脉粥样硬化、冠心病、糖尿病等多种慢性疾病的风险。购买时可关注散装糕点类食品的生产厂家、生产日期、保质期等信息。鲜奶蛋糕尽量当天食用。一般吃一块普通糕点需要减少一碗饭的量，否则热量易超标。油大的糕点要限量，正常人每天吃一块就足够了。

除了以上提到的，超市售卖的预包装果蔬类也要当心。当前有些超市没有对生鲜果蔬进行完整标注，《規范》意见稿规定：“果蔬的生产日期应标注为收获采摘日期。”此外，意见稿还称“转基因生鲜食品应在标签标注中按照规定显著标示，做到标注内容位置醒目、颜色鲜明，文字字体不小于标签中其他标注文字。”需要明确的是，转基因并不是传统意义上的食品安全问题，此条规定仅为实现消费者购买食品的知情权和选择权。

超市的生鲜经营 第6篇

本文讨论超市的生鲜经营, 首先从消费者角度分析其对生鲜食品价格、质量、购物环境和食品安全的要求;其次, 分析超市生鲜经营的竞争对手:农贸市场在生鲜经营上的特点;在此基础上, 总结超市生鲜经营的难点;然后, 本文归纳了国内三个超市生鲜经营的成功模式;最后, 提出我国超市生鲜经营的对策。

一、消费者对生鲜食品的要求

生鲜食品包括水果, 蔬菜, 鲜肉等。生鲜食品最大的特点是易腐性, 使保鲜成为销售管理的要点, 其市场价值随时间而降低, 直至无价值。生鲜食品在我国的认可度相对西方国家要高, 消费者习惯, 并愿意少量多次地频繁采购生鲜食品。

(一) 消费者对生鲜食品的价格要求

从生鲜食品这个产品本身的需求特点来看, 生鲜食品是功能型商品 (马斯洛需求层次论) , 属于生理的物质需求, 即生存的需求 (区别与享受需求及发展需求) 。从购买动机来说, 大多属于‘求实’型 (区别于求名型购买动机, 求美型购买动机, 求新型购买动机等) , 也就是更多地注重商品的实际效用, 而不那么重视其包装等。生鲜食品的消费主体群为家庭主妇, 而她们消费特点偏于精打细算。从商品本身看, 生鲜食品的价格是很敏感的。吉林日报记者描述说:当今农副产品丰富, 这一市场是“一分钱就能定乾坤”。这很形象地说明了生鲜产品消费者对价格的高度敏感。

(二) 消费者对生鲜食品的质量要求

农产品有别于工业品, 其特点是缺乏标准化, 也难以标准化。生鲜食品更是农产品的特殊产品, 由于易腐性, 其质量在短时间内不断下降直至变为废品, 其重要的质量标准是新鲜度。在消费者的角度, 质量和价格应该是成正比的, 由于生鲜食品新鲜度和会在短时间内发生变化, 消费者只愿意支付与生鲜食品即时质量相适应的价格。这是生鲜食品又一特点:消费者要求生鲜食品的价格随着食品质量的变化而变化, 就是要求价格要有相应的弹性。生鲜食品的消费者对生鲜食品的质量是相对清楚的, 以永辉的话说:“老百姓购物以家庭主妇为主 (拥有常年买菜的经验) , 一根葱, 一粒蒜的品质和价格都很清楚。”

(三) 消费者对生鲜食品的购物环境要求

假设在价格和质量因素相同的情况下, 相对好的购物环境应该是被推崇的。而根据福州市开展的调查反映, 尽管大部分市民赞同“农改超”, 但仍有30%的市民不认同或无所谓, 与市民朝夕相处的农贸市场, 在目前仍拥有一定的消费群体, 有其存在的基础。生鲜购买环境的分析还要从宏观考虑购物场所是否便利, 乃至消费习惯等。

(四) 消费者对生鲜食品安全的要求

食品安全与民生息息相关, 特别是毒大米, 瘦肉精等事件的曝光, 引起人们对食品安全的高度关注。大的零售企业有能力保证生鲜食品从生产到供应上架每个环节的监控, 所有流程有完整的可追溯记录, 宣称“从农田到餐桌全程监控” (百佳) 。这是广大消费者所认同的, 也是超市销售生鲜食品的一大卖点。

(五) 消费者对生鲜食品要求的小结

根据生鲜食品的特点, 从其消费者的角度来看:食品安全是前提要求, 产品质量是消费者关注的重点, 而其价格应该弹性地体现产品的质量价值。

二、农贸市场的生鲜食品

农贸市场由来已久, 这个模式的经营管理, 进货渠道都已经完全成熟, 供求相对稳定, 销售价格能够较好的反映市场供求状态。据实地考察, 菜贩和水果贩都是每天早上到城郊的蔬果批发市场购入适时, 适量的新鲜果蔬供应一天的销售, 而在较大型的农贸市场的肉档是一天分别在清晨和下午两次送货, 保证生鲜食品的新鲜供应。

农贸市场是劳动力密集的服务行业, 一个劳动力照看大约两平方米的摊档, 对于生鲜产品后期的简单加工可以说是“精耕细作”, 在简易保鲜, 摆设方面都做得精益求精。另一个方面, 由于货物较少, 商贩有精力对不同的顾客, 在不同的时间, 对不同的货品提供不同的服务, 特别是价格的灵活处理, 如下午的叶菜显得不太新鲜时, 做适时的降价处理, 卖菜的时候多送几根葱做配料, 甚至教顾客如何做菜, 使顾客有更高的满意度。

农贸市场经过多年的发展, 大浪淘沙, 分布较为合理, 在居民密集的地区有大型市场, 如广州的麓湖市场, 规模大, 品种全, 选择多, 还包括了销售服装及日用品专区。而在大片区内又星罗棋布了很多小农贸市场为辅助, 与麓糊市场隔了两条马路, 有一个小型的市场:登丰市场, 面积只有麓糊市场的约八分之一, 产品销售价格总体要比麓糊市场贵, 但从种类看几乎覆盖了居民日常需要的所有食品。

从整体供求来看, 农贸市场对食品的供应是充足而稳定的。超市要在生鲜食品市场获得份额, 要走差异化路线。否则就要在价格, 质量或服务上比农贸市场更好。

三、超市生鲜经营的难点

(一) 超市生鲜食品的价格

比起农贸市场, 超市的投入成本是高得多的。购物环境, 安全检测, 品牌推广等都需要一定投资, 似乎超市的生鲜就理所当然地比农贸市场价格高, 更比不过游走的商贩。

在总结家乐福的冠军生鲜超市失败原因时提得最多的是其单店采购模式。试想农贸市场商贩和超市采购员在同一批发市场购入生鲜, 商贩的附加成本仅为运输费和农贸市场摊位费, 赚得的是劳动力价值;而超市不算前期成本, 维持运营的成本就包括卖场的租金, 水电费, 各级管理人员, 工作人员的工资。从某一票生鲜来说, 从搬运上车, 运输, 卸货, 清点, 分类, 检测, 标签, 上架, 收款, 这都是费用成本。如果在采购这个源头上没有获得一个有竞争力的价格, 就无法和农贸市场比价格, 也就难以吸引到大众顾客。

(二) 超市生鲜食品的质量

人们普遍的认为超市的生鲜食品质量好, 有保证 (家庭周末报) 。而绿色和平组织2006年公布的检测结果:广州三大超市八成蔬果含农药残留 (羊城晚报) 。超市生鲜食品的安全, 这个基本的质量指标受到质疑。

超市销售的生鲜食品在一定的标准下, 进行不同程度的整理和包装, 给人整齐统一的感觉, 而冷冻设备的良好运用使生鲜食品的保质期得以延长;农贸市场的生鲜, 是因时因地因产品因商贩的经验进行整理保鲜的, 差异性较大。虽然超市有标准化的理念和具有优势的保鲜硬件, 但在相对复杂的采购加工程序, 及相对少的货架质量维护的角度分析, 超市生鲜的质量不一定比农贸市场好。

(三) 超市生鲜食品的物流

超市如果能从物流上取得优势就能够低成本, 短时间内把生鲜食品放上货架。为此, 可以从两个方面着手:一是减少流通环节, 到产地采购;二是高效配送, 使货架不缺货不压货。据调查, 蔬菜从产地到产地批发市场, 到销售地批发市场时价格至少已经翻一番, 而其质量也因为时间的推延而下降 (吉林日报) 。信息化建设是现代物流的重要组成部分, 小的超市做不起信息化, 大的超市信息化运用率又有多少呢?河南的康家乐生鲜超市花200多万元安装的ERP系统, 根本没有成“系统”, 发挥不了作用 (中华工商时报) 。

四、超市生鲜经营的三个成功模式

在发达国家, 超市用了约40年时间赢得了大部分零售市场份额, 而生鲜销售的市场份额更达到了90%, 生鲜在超市经营并具有独特的核心竞争力。从国外经验看, 超市生鲜经营是未来的发展方向。以下总结中国三个超市经营生鲜的成功模式。其中, 福州的永辉是生鲜经营起家的超市, 上海联华是国内最大的超市, 上海城市超市是进口食品为主的超市, 他们的生鲜经营都是成功的, 但具有各自的特点。

(一) 福州永辉

永辉超市有限公司成立于1998年, 在福建福州市推广“农改超”的机遇中迅速成长起来, 被称为“中国大陆第一家将生鲜农产品引进现代超市的流通企业”, 超市门店超过200家, 2010年实现营业总额逾120亿元, 进入中国500强企业。

福州永辉的经营特色是生鲜农产品经营 (生鲜经营面积超过50%) , 经营理念是“为顾客提供物美价廉的商品和便捷的购物服务”, 也就是坚持薄利多销, 并营造良好的购物环境。为达到这个目标, 在采购方面, 永辉一般都采取循环现场采购, 部分商品与批发市场合作, 对跨区的优势产品在有条件下采取跨区采购, 全国共有10个农产品采购基地。总体来说, 永辉力求与供应商长期合作, 在大采购量的前提下获得低进货价。在销售方面, 永辉秉承务实的态度, 总体价格低于农贸市场20%, 并不断推出促销活动。在服务方面, 永辉从了解顾客需求, 购物习惯, 商品知识与文化入手, 去营造良好的购物环境, 包括设立服务中心, 服务专线, 商品加工服务等。

此外, 政府在整理非法制造, 农改超推广方面, 为永辉建立良好的市场秩序与正面舆论。企业本身坚持自主经营, 重视人员培训, 非常注意控制成本, 有强烈的品牌意识。由于以生鲜经营为主, 永辉建立了食品检测实验室, 及一批自营与合作的食品加工工业园 (50亩) 与种养基地。

(二) 上海联华

联华超市股份有限公司创建于1991年, 是我国首家以连锁经营为特征的超市公司, 现已成为中国最大的连锁超市企业。截止至2009年12月, 门店总数达到5599家, 分布超过中国100个城市。联华超市立志创建一个全面而现代化的零售连锁企业, 创造了多个中国第一, 包括最早实现所有门店计算机联网, 第一个网上超市 (联华OK网) , 全国首家大型智能化物流配送中心, 最大的生鲜加工配送中心。

生鲜经营是联华超市的重要组成部分, 早在2000年, 联华应国家西部大开发战略, 实施商品采购全国建网战略, 单一个品种的一个中标量, 如苹果就达到4000000公斤。联华综合了基地采购, 定单采购, 联合采购和招标采购等方法, 实现采购的规模效应, 从源头上降低了成本。联华的生鲜加工配送中心是国内行业的标杆, 加工工艺先进, 应用信息技术进行科学管理, 加工配送能力强。联华无论从业态分布, 还是网点的渗透都是国内第一的, 所以产品分销不成为障碍, 联华还举行“生鲜食品节”在每年特定时段进行促销。2002年, 联华首批生鲜加强型超市改造后开业。2010年3月, 部分门店获得“上海市生鲜超市示范门店”称号。联华给予员工多样的激励, 收益与销售挂钩, 恪守“顾客第一, 唯一的第一”的理念, 应市场要求转型, 重视顾客的信息, 加强生鲜经营的优势。

(三) 上海城市超市

1993年, 上海最早从事电话购物, 免费送货的服务公司成立。1995年开设第一家门店, 至今有10家门店。主要经营世界各地风味美食, 超过1.5万个品种。以“产品自己进, 蔬菜自己种, 咖啡自己炒, 面包自己烤”为高质保证, 提倡有机食品, 关爱自然, 提供细致服务, 让顾客体验购物乐趣。

2005年, 上海城市超市开业第一家的生鲜店, 2007年建立超市第二品牌“好菜集”, 并设立三个门店。城市超市拥有专业的采购团队, 挑选来自全球专业品牌的进口食品, 投资上海城市蔬菜产销合作社, 拥有5000余亩国家级标准化蔬菜直营基地, 1000多平方米规范化食品加工配送中心, 3000多平方米冷藏仓库, 十余辆冷链运输车。

城市超市产品80%是境外采购, 其中咖啡和面包是企业自行加工, 而蔬菜是直营基地生产。对于蔬菜基地, 从种子到种植至指定标准、体系认证、产品包装, 整个生产流程完全做到产业化, 采用HACCP国际标准现代物流体系。除城市超市外, 基地还供应各大星级酒店, 是2008年北京奥运指定蔬菜供应商。

城市超市的市场定位为外籍人士, “海龟”及喜爱西方文化的时尚一族。市场范围不大, 产品具有明显的差异性, 整体为高质高价, 购物环境的设计非常考究, 促销方式以“采草莓”等活动为主。

五、超市生鲜经营的对策

首先, 超市的生鲜经营要做好自我定位, 到底是走如城市超市的差异化, 还是走价格竞争的大众路线。然后分析企业内外环境, 找企业本身切实可行的竞争优势。

其次, 超市零售业是一个微利行业, 利润依靠的是销售量大, 流转速度快, 因此就更需要“连锁”, 把销售点分布出去, 把需求集中起来, 对生鲜食品进行统一采购, 统一加工, 统一配送。当超市的采购形成规模, 就形成经济规模优势, 增强了采购谈判能力以获得最优价格, 增加品牌认知度以增加销量, 加快了食品流转速度以保证其新鲜的质量。

再次, 超市零售业的买入卖出就是在运营它的物流系统, 物流系统的建立, 维护, 改进与超市的成长息息相关。而生鲜食品的特殊性直接检验着超市的物流系统, 促使物流系统的不断改进。配送中心, 加工中心, 信息化建设都是超市在发展到一定阶段要考虑的物流投资。

生鲜连锁超市 第7篇

日本超市特别值得称道的特点便是生鲜。它的生鲜非常重要,如果说总销售是一百的话,包括水果、蔬菜、鲜鱼、水产,还有一些半成品,也就是说熟食类的商品,这五个部分占到了超市总销售的60%,在日本很多超市是这样的。

当然,生鲜部门它是要进行加工给予附加价值的,这样它的利润才会比较高,比如一块肉或者鱼,它能达到28%的毛利。

蔬果这一块还有一些专业卖水果的水果店存在一个价格竞争,所以达不到28%,但是22%、25%的利润还是有的。还有关于蔬菜利润高达38%—48%之间。同时大家也了解,进货摆货这样简单的销售是没有什么附加价值的,这种普通商品,它的毛利达到17%—18%,或者20%到24%这样一个利润。

日本是岛国,周边全是海,日本鱼的产量比较大。还有一些关于饮食文化方面的授课,同时教大家做一些饭菜,也就是所谓料理教室。现在日本年轻主妇不会做料理,对料理的知识了解比较少,可能中国的妈妈们也是比较不会做饭。

在传统的食品店买一些猪肉提供给这些主妇,传统上来看这些母亲、主妇们买肉回家去做,日本基本上肉食分包,根据料理方式不同,有煮的肉,有炖的肉,各种形式的肉会分开来卖的,这是日本的特征。

关于像水果、生鱼、肉、熟食,再加上面包,面包不是每个超市引厂进店,有自己做的,也有引厂进店。我们现在的模式倾向主要是买了原料,面包师从早上三点钟开始加工,还有一些卖冷冻材料的,从工厂进半成品,这些主妇们买回家一烤就可以吃了。

大家可以看一看,一个科长、一个部门长都要管的,他们还要监管杂货,这两块的管理方式是不同的。比如说水果的部门领导,有一个负责人,还有一个水产的负责人,有两个生产者,关于生肉,一个部门长有他的副手来协助他,主要是分几个部门来管理的。

以八百幸超市为例,它是一个正方形的门店构造,日本的超市基本上这样一个方式,面积大概2000平米左右,最大的一般达到2400-2500平米左右,一般的日本超市是这样一个量级。日本在鱼类加工这一块比较强,应该第一单元是水果,再往下是鲜鱼水产。

还有一些熟食,熟食是可以直接拿回家吃的菜,这些菜离收银处比较近。特别重要的是各超市会按照建筑物的形式,因地制宜在做,我比较建议各位同仁可以考虑一下结构的摆设,按照结构决定摆放和陈列的方式。

这是八百幸超市的特点,美国和欧洲的超市,我们向他们学习之后,比如蔬菜、水果前面放着鲜花店,鲜花店是我们的直营店。

我们出了收银处有一些喝咖啡的地方或者喝茶的地方,设立一些休息室、咖啡馆,爸爸妈妈带着孩子们一家人来超市,妈妈去超市购物的时候,爸爸和孩子可以在咖啡店吃一点冰激凌、喝咖啡进行休息。

当然我们也有客人专用的厕所、洗手间,这能反映出一个企业的水准,所以在日本,超市的厕所是多么干净,这是我们在向客人们自豪的展示我们的服务水平,那么就是说,我们室内厕所保持怎么样的清洁度、舒适度,在这个方面下了很大的功夫,在中国的话,中国的超市不向客人提供,这个希望中国逐渐地进行改善和完善。

我们超市的一个诊断案例,主要人头费在各个企业所占的比例,也就是说劳动分配律,如果在35%之下的话,这个企业通过自己的资金进行发展,如果到了40%或者50%的话,它的增长率不断弱化,最差、最坏的情况,我们要把一些老店提高活力,因为它的人头费很贵的话,不管成本的提高和恶性循环,所以我们要经常保持人头费在35%以下。

在日本,正式的员工还有兼职小时工的比例相差较大,在日本的话,有五个小时之内工作的员工我们叫做小时工,在这个食品超市当中,小时兼职的劳动力工作时间占整个工作时间的70%左右,在中国的话可能工作时间不断的变化,工作八小时这是一个稳固的员工,以他们为中心的话,他们的效率会有问题。

所以说,不光是中国的沿海,中国的内陆人力成本也在不断提高,我们要控制成本,要进行非常有效的工作,要有效管理的话,大家考虑在超市当中今后的劳动力成本是一个非常严峻的问题。

一个日本生鲜部门的例子,日本西工店的超市,他们有一个部门长,每天制定一个销售和进货管理表,同时还对每天的食品进行管理。部门长之外还有一个组长,总结他们所在部门的一些问题,销售额比去年是否有所增长,是否达到了他们的销售预期,对部门综合性责任的管理,而不是通过电脑来进行推测,而是利用每天票据,再实时测算出自己所在部门的利润率,随时向上级主管汇报。

也就是说,我们赋予市场管理人员有什么样的责任,这个对中国生鲜超市未来的发展也是绕不开的话题,让现场所有人承担起责任。在日本超市经常所使用的一个词汇就是“基础知识”,特别是生鲜超市,比如说它的利润率、出品率、损耗率等等,必须要进行正确的理解。

特别是在日本的超市有很大的进展和改善,因为他们通过各个产品的类别进行数字的统计,如果超市卖得不好随时进行降价。比如说我们进行数据管理,把什么样的产品进行多少的降价,如果卖剩下的商品处理掉,所以就是说利用办公室收银来进行扫描二维码之后,然后废弃扔掉,通过这种数据化管理。现在我们通过POS机来进行管理。

这里有工业化的手段,就是临时的生产效率,每个人每个时间的生产效率,关于每个超市工作时间带来多大的利润,这就是工作生产效率,这也是我们计算超市的一些基础知识。同时还有库存管理,这个不光是生鲜商品,我们在超市库存只要有量就行了,并不是这样。

关于生鲜要确保三天的库存量,一般的食品或者日用的产品需要一定的库存,如果是一些商品的周转率不好的话,我们一般确保一个月左右的产品库存量,这是一般食品和杂货,这是库存的消化时间,所以也希望中国的企业做好这方面的测算。

在我们超市运营时有三个非常重要的一个指标,第一个就是商品台帐,我们通过电脑进行系统的管理,第二个就是货架的分类表,第三是价格标签。把这三个方面进行好好的管理,如果这三个指标出问题的话,会出现一些商品的次品或者库存的积压,出现不必要的浪费等。

我们在美国学了很多,在总部有200-3000家店铺的话,我们要在总部设立旗下连锁店的管理系统。所以超市具体负责人应该选择某一样货架的分类来确保超市货架摆放销售。

在各个店铺不能对产品本身进行操作,对产品摆放的地方进行操作和运营。生鲜的形式可能不太一样,生鲜与其说电脑来管理,还不如说是在总部进行表格来管理,关于日常的杂货、食品的话,把每个图片放进去,对每个商品的大小、高度等等,通过数据来进行图文并茂的管理,并制定货架分类的模块。

在日本的超市小型店产品的种类是很多的,就是在美国的话,他们的量级非常巨大,比如家乐福、沃尔玛等等,他们接近大型的超市。但是在中国各个区域超市要发展的话,对一些非生鲜的食品或者一些杂货提高这方面的运转效率,或者一个,或者五个,或者六个这些数据进行陈列。

在日本不管哪家超市,都会有分部门的表,有畜产部门、水产部门、杂货部门、水果部门,也就是说每个部门都会分单元做一个水印表。最后是一个合计,我们以部门为单元,在这个商品部有畜产部、水产部,水产部就是自己管自己就可以,最后,店长把这些部门统和起来做一个水印管理。

接下来是一个共通的特性,我们刚才也提到了生鲜这一块也发挥着制造商的作用,特别是欧盟的基准非常严格的,比如饮食安全、对鲜度的管理是非常严格的,在美国像追踪调查这样的机制。最关键的如何把这些机制表示给客人看。

我们对于这一块没有定下明确的规则,不管第三方卫生标准,我们都要有自己的一个卫生标准,或者一个行业的标准,必须明确的是要保障消费者的安全,消费者的权益。

同时我们现在不能去擅自去改编它的日期,如果打在上面,就不能进行二次包装。我们加工商品的日期和以何种方式来生产的,假如一个商品昨天制造的今天包装,但是一定要标示出标准日期,就是好吃的日期是一天,我们到最后可以保存的更长一些。

生鲜食品基本上会定一个标准,就是粗加工冷链成本和一周销售期限,或者你加热了,或者罐装食品,保证期超过了七天,关于这样的食品我们是“赏味期限”这样一种方式。

熟食方面,日本超市按小时来管理,比如一些店炒好的菜分成盒子摆在里面,具体精确到几点做的。我们希望这些加工的菜三个小时之内卖掉。但是在中国有些企业早晨做好的晚上还在卖,我们中午去超市也看到这样的情况,因为中国人只吃热菜,不吃冷菜,但是我们还是看到了早晨做好的菜一直卖到晚上。

我和首航超市合作18年了,确实首航有一些地方做得非常好,但熟食时间这一块把控的还是有点长,比如还有一些供给,还有加工中心配送也要保证运输的方式方法,同时对时间有一个比较好的管理。在日本的超市绝对没有外包,全部都是在店内完成加工。希望大家也是做好这一块的工作。

Q谢谢日本朋友的分享,我想请问一下日本对活鲜的运输和售卖当中的损耗怎么控制?

A水产的经营的方式也有一部分专业的技术。有打氧的手段等专有的运输手段进行活鱼运输。在运输过程中比较黑暗的环境下,希望活鲜不动,尽可能不那么活跃,这是活鱼运输的一种做法。在日本还有活禽类这样一种,活禽类的问题就是禽流感,所以尽量还是要宰杀以后再来进行运输管理。其实作为活鲜的经营来说,不是日本超市主要的经营方式,大家可以看一下日本,在日本南部地区卖场里边有活鲜的经营,日本活鲜经营有专业的生产商来进行管控的。

活海鲜类在中国怎么运输管理要进行探讨,特别是从沿海地区到内陆地区怎么去研讨转变活鲜的一种经营方式。所以想强调水产品的冷链经营,如何适应冷链的经营,而不是中国活鲜的经营方式,对他们来说也值得探讨。

大家知道冷链的发展从沿海地区到内陆其实通过冷链的技术和夜间配送的方式,可以从东部沿海地区,四个城市、八个城市也可以送到相关的企业、相关的门店,这样冷链的打造进行新鲜的水产品也是非常重要的。还有一个很重要的资源问题,更多扩大海外渔业产品资源的进口。另外还可以探讨,内陆地区可以实现水产品的养殖化的经营。

生鲜超市还需夯实根基 第8篇

大家知道麦德龙是早上六点开门营业的,而实际上大都凌晨四点就起床上班了,大约两年多时间,我每天的睡眠时间不到四个小时。但是从生鲜经理这个岗位上,我用最快的时间读完了超市管理的这本实践的书,因为生鲜是一天一进货、一天一出样、一天一报损、一天一核算,等于一天就把别的部门一年的事情做了一遍。在这个岗位上,我和我的团队创造了每周销售一百箱三文鱼(每箱4-5 条)的奇迹,也把全中国最差的生鲜部门带到了北方区第一。所以在纳尔森公司从事超市管理咨询的时候,生鲜化改造就成为我们公司的一个长项。

大约在2010 年的时候,我们在就在山西、重庆两地,尝试将原有的便利店加入生鲜经营,称之为生鲜加强型便利店,均取得成功。改造后的每家店铺,销售均增长十倍以上,日销售在2-3 万元,从最小100 平方米到最大200 平方米,基本上都是这个程度。

说实话国内超市同行对于生鲜的热情和投入,实际上是在补课。很多国内超市,包括一些上市的大型连锁超市,很多年生鲜都是联营的,其实是不懂生鲜经营的。当竞争越来越激烈,超市赚钱越来越不容易,过了“博傻”的阶段时,才发现生鲜越来是超市差异化经营最重要的武器,开始重视起来。包括电商,也将生鲜作为重要的投资领域。

生鲜便利店或者生鲜超市这个业态,其实不算是新鲜的东西。过去有家乐福的迪亚天天,上海联华社区店生鲜占比也很大。早在2010 年我们就萌生了这种想法,后来居然与天津津工超市不谋而合,他们的很多做法和看法和我们惊人的一致,比如都把生鲜便利店面积控制在200 平米以内,都在努力培养自营猪肉分割师等等。

国内在超市生鲜方面能够如此的重视,永辉超市功不可没,现在又有冠超市等注重小型社区生鲜超市的企业涌现出来,真是可喜可贺,加上电商的参与,未来生鲜领域一定会风起云涌,大有可为。

今天单就发展生鲜便利店或者社区生鲜超市而言,大家应该注意从以下几个方面区夯实根基。

一、成本控制问题

时至今日,我依然反对把生鲜看作是一个很赚钱的行业。去年很多房地产、电商等行业,咨询生鲜便利店的事情,我明确告诉他们,不要讲一颗大白菜从农民地里到超市价格要翻几倍,其实加上运输、储藏、分拣、保管成本以及损耗,利润是很微薄。猪肉算是生鲜里面一个比较赚钱的品类,但是为什么很多超市一做就不赚钱了呢?这里面牵扯到猪酮体本身质量、水分损失、分割损耗、分割技术、售卖技术等等多个环节。同样一头猪,不同的人卖,有的赚钱,有的亏损。如果加上超市冷藏、陈列等成本,赚钱也不容易。

在生鲜经营中,成本控制永远是第一要素。成本控制不好,卖得越多,亏损越大。

以我们改造的生鲜加强型便利店为例,一家装修设备投入不过10 万元,日均销售可以达到2-3 万元,年节5-8 万元,肯定是盈利的。但是你要是投入几十万元装修店铺,搞得和OLE一样很高端的样子,什么时候能赚钱?

我们的绝大部分蔬果是在常温销售的,要是使用低温柜,电费、设备、包装材料摊上去,需要比我们销售增加多少才能弥补回来?

不要以为低温柜损一定耗小,很多蔬菜水果在冷风柜里,水分损失比常温还快。如果你套上塑料袋、保鲜膜,那么后续还有容易腐烂、容易产生水蒸气的问题等等,这些问题我们早就遇到过,也有不同的处理方法。

再比如“热气猪”(非预冷猪肉)包装后放入低温柜售卖,它的组织细胞液析出速度异常加快,半天包装盒里就是一滩水,看上去如同注水猪肉,还不如像肉摊子那样敞开常温售卖,又省成本,又有卖相。生鲜经营技术之灵活,成本控制之复杂,如此种种不一而足。

熟食虽然毛利高,但是人工成本、水电、设备投入等等也会极大地抵消掉毛利。对于大多数国内企业来讲,赚钱才是硬道理,所以成本绝对是关键,否则是越卖越亏。

二、后台建设问题

一家生鲜加强型便利店,用工10 多个,我都觉得用得太多了,现在有的体系,一家店铺用到20 多个。赚得钱都养了人了。

而且就那么大的店铺,通道有窄,人多了顾客都进不来。我们便利店同时开两台收银机,顾客排长队,收银员还要兼顾卖货。以后人工会越来越贵,人工问题不解决不行。

大卖场现场制作,我们也搞现场制作,那就卖场面积就不够,我们现在最理想的店铺200 平米以内,生熟食都有,坪效、人效都很高,扩大到300-500 平方米呢?租金势必大幅增加,人员也要增加,销售会相应比例增加吗?

那么为了节约面积和人工,就需要将很多加工集中于后台,所以,不仅要像其他便利店系统建设物流中心,还要建设加工中心,中央厨房,增加低温配送。

这个后台的建设,也是需要花费大气力和投资,搞好了,不但解决人力资源、店铺租金等成本问题,还会统一质量和口味,才便于店铺的不断地克隆和复制。

三、连锁规模管控问题

现在这些生鲜超市、生鲜便利店,都还处于探索实践的初期,都仅仅只有几家店铺,取得的经验是非常有限的。我们的经验没有十几二十家,是很难讲模式成功与否的。大家都知道做连锁从几家店铺,到几十家,几百家是完全不一样的管理概念,对于体系、规模管控能力都是极大的挑战。举个简单例子,生鲜便利店没有十家店铺,后台根本用不上,转不动。

我们国内企业存在一个长不大的问题,稍微大一点了,管控就出现问题。过去天津家世界超市提出来不过黄河,是一个很明智的选择。有些中小连锁企业,经营十多年,都跑不出那个县城,还不要说跨区域经营。往往跨区域开出的店铺,质量不高,管控失当,经营水平下降。

我国超市生鲜商品的配送研究 第9篇

一、我国超市生鲜产品目前的配送模式

目前在各个超市其不同经营模式的基础上, 我国的生鲜商品的配送服务体系所采用的组织者和发起人大致可以分为以下三种:

(1) 委托社会化的生鲜配送中心操作, 目前主要集中在北京、上海等大型城市, 其功能比较齐全, 能利用社会化的资源, 将同一区域有相同需求共同配送, 来最大限度地提高物资、金钱、时间、人员的效率, 以便节省物流成本。但是其建设前期投入成本较高, 见效较慢, 资金周转受到了影响。

(2) 供应商或加工厂商, 这是目前很多超市采取的一种模式, 但供应商、加工厂商的能力多有限, 多会产生不合理的成本。

(3) 自建生鲜加工配送中心。目前少数大型连锁企业如家乐福超市、沃尔玛超市等采取这一方式, , 该方式借助超市自身的能力, 有利于实现产品品质、加工和管理标准化。这可以有效的减少连锁店铺的存货和损耗。但生鲜产品的配送本身成本投入较高, 因此造成超市生鲜产品价格也偏高。

二、我国超市生鲜配送中出现的问题

超市作为人们日常生活需求的主要提供者, 在调整完善自我的基础上, 更是将引入生鲜商品作为其经营特色, 来提高其商店的聚客能力, 增加其销售额。而生鲜商品生鲜食品本身具有时令性、生活必需、价格敏感、购买频率高、消费量大、购买具有冲动性、配送过程中损耗不可避免。同时其经营作为一种新生事物, 很多超市在生鲜配送过程中出现了种种问题, 主要表现为:

(1) 配送渠道多而混乱, 未能对生鲜商品的配送过程中的监控, 缺乏相应的质量安全意识和管理手段, 严重影响了产品的新鲜程度和质量。

(2) 配送环节损耗巨大, 目前生鲜商品配送过程中管理和操作的缺陷导致了生鲜商品在流通过程损耗过大。

(3) 时间上的滞后, 由于目前我国生鲜商品缺乏相应的配送技术, 大大限制了运输半径和交易时间。

(4) 产品特色不够鲜明, 由于超市生鲜商品配送环节中商品加工等缺乏针对性, 导致产品不能满足顾客个性化需求。

(5) 信息化程度较低, 目前配送流程上的各个环节之间的信息难以及时交换, 直接导致各个配送中心之间的商品不能及时调剂配送, 使得供货周期延长, 无法跟进产品的进、销、存、转、运等动态的情况。

总起来说, 我国的超市生鲜商品的配送目前状况鱼龙混杂、层次不一, 规模较小。这就导致了超市生鲜配送的整体费用偏高, 损耗过大, 很难满足生鲜商品配送所要求的多元化、及时性和安全性。

三、我国超市生鲜产品配送的模式的优化措施

我国超市生鲜配送的主要环节包括:备货及检验、储存、流通加工以及送货环节。这些环节相互影响、相互作用, 为了有效的提高超市生鲜产品的配送效率, , 我们应该在配送的每个环节选择适用的设施设备, 恰当的安排作业顺序及动作, 并减少或者合并操作程序, 以达到缩短在途时间、降低物流消耗的目的。具体如下:

1、备货及检验环节

备货环节生鲜产品的质量直接决定能否为超市提供合格的新鲜的产品, 因此我们应从进货源头抓起, 保证进入配送环节产品的质量。

2、储存环节

生鲜经营的主要业态为零售业, 通常该业态只能根据市场预测来确定需求计划, 但生鲜食品具有易腐易损性, 这就对用户需求衔接的严密程度上要求较高。而联合库存管理能够使整个生鲜配送链条同步化, 对于减少“牛鞭现象”, 实现零库存、准时采购等创造条件, 以及最终实现整个链条的共赢有着重大的影响意义。而在存贮设备上, 根据生鲜食品的特点, 这就要求其必须具有相应的保鲜条件, 来更好的保证生鲜商品的鲜度。

3、流通加工环节

根据生鲜商品的不同, 超市的需求不同应采取以下两种基本形式:

(1) 无加工程序的加工配送流程:该配送方式适用于保质期较短的、保鲜要求较高的食品。在该配送流程中的货物基本在不存放, 直接进行分拣、配货、然后快速送货, 中间不存在储存工序。通常, 是适应于基本上都按照上述流程进行配送。

(2) 带有加工工序的加工配送流程:该配送流程是指大量货物在运到仓库或场地后, 首先对其进行粗加工, 再依次进行储存、分拣、配货、配装和送货等工序。主要适用于鲜菜、鲜肉和水产品等这些需要进行粗加工的货物。其主要的加工工序内容包括:将大包装改为小包装的分装, 对货物分级分等, 将产品加工成半成品, 如蔬菜去根、鱼类去头去内脏等。

在上述两个作业过程中, 由于生鲜食品的易腐易损性规定了物流时间的上限, 要求尽量减少装卸搬运次数以减少在途损耗。且它们大多是初级产品, 在进入家庭消费之前, 还需经过分类、加工、整理等活动。因此, 应该选择合理的物流技术, 加强生鲜配送中心内部作业时序分析。通过标准的动作及时间设定, 进行物流作业流程中的各项作业环节进行作业时序分析, 整合内部流程, 以达到减少作业工序设置不合理导致大量人力和机器设备的消耗和配送时间的浪费。实现减少内部物流成本, 有保证食品品质, 减少不必要的消耗, 节省配送时间, 缩短交货时间、降低缺货率、获取最大利润的目的。

4、送货环节

送货这个过程的优化, 应从配送中心这个起点开始, 综合考虑其中的配送路线、工具等各项因素。

(1) 合理选择配送中心地址。果蔬类食品的配送中心应选择在城市干道处, 以便缩短运输距离来降低商品损耗;而生鲜肉产品、水产品的配送中心, 则应选择在成效, 以避免冷藏品配送中心产生特殊气味、污水、污物, 以及设备及运输噪声, 对所在地环境造成一定的影响。

(2) 合理设置配送线路, 节省配送费用。生鲜食品的销售过程表现出很强的时效性。而科学、合理的配送线路设计可以减少货物在途时间, 减少货物损失, 低成本、高效率地向消费者提供价廉物美的产品和服务。但是, 配送操作是在城市这个平面运作的, 受车流量的变化、道路施工等原因, 城市不同时间的交通状况每天都是不一样的;因此如何减少在途时间才是经营管理者最关心的问题, 而配送路径的选择上距离、运费反而是次要的。

(3) 在配送过程中还应配合使用农业专用运输车辆、农产品保鲜车辆等, 达到保证蔬菜、水果的品质在物流中不发生大的变化, 最大程度地减少其腐烂变质的目的。

总之, 通过对超市配送过程中各个环节在遵循其配送的原则的基础上采用有针对性地优化设计, 来达到降低成本, 增加效益, 提高顾客满意度的要求。

参考文献

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[2]陈丽华.专营生鲜超市的取胜之道[J].商业经济荟萃, 2002;8 (4) :34

[3]周勇.超市生鲜食品经营策略[J].商场现代化, 2000;7:26-35

难题待解超市生鲜基地采购 第10篇

在日前召开的“第25届世界批发市场联合会代表大会”上，全国城市农贸中心联合会会长马增俊指出，全国经由农产品批发市场交易的农产品比重高达70％以上，似乎也说明了这一点。中国连锁经营协会会长郭戈平也不得不承认，超市生鲜基地采购还任重道远。

农批占七成

目前超市在生鲜农产品的经营主要包括基地采购、批发市场自采、供应商直供、联营等多种方式，因此供应链上游的各个环节都影响着产品的品质、周转速度，进而影响终端商品的质量、价格和效益情况。

基地采购是国际上比较流行的生鲜经营方式。在美国，零售商基地采购的比例2006年超过67%，而且这个比例还在不断上升；就算是依靠农产品批发市场支撑的日本，总体上通过批发市场来进行流通的农产品比例也呈现逐年下降的趋势。但在中国，情况却大不一样。

据马增俊介绍，国内经由农产品批发市场交易的农产品比重高达70％以上，而在全国大中城市，这一比例更是高达80%。不仅如此，近年来，中国超市业态发展迅速，它们的扩大，不仅没有影响到农产品批发市场在农产品流通中的作用，相反又进一步巩固了农产品批发市场的地位。

2004年和2005年连续两年的全国农产品批发市场调查也显示，城市超市生鲜农产品的采购成为近年来农产品批发市场的主要利润来源之一，原因主要是近年来农产品批发市场提高了附加值服务，健全了农产品的分拣、包装、配送等功能，解决了超市进货必须标准化、规格化的矛盾，这进一步确立了中国农产品批发市场在供应链中不可替代的核心地位。

中国50%的零售企业生鲜食品的采购采用供应商直供和批发市场自采，只有22%的企业部分商品生鲜食品是通过基地采购。从我国目前的情况来看，生鲜食品大流通还属于初级阶段。根据商务部的调查，有42%的农户是自己销售农产品，45%的农户是把自己的产品卖给各地商贩，只有22.7%的农户是通过订单来销售的。

郭戈平认为，目前从超市的需求和农业生产规模实际，以及农产品的流通方式来看，基地采购虽然有很多困难，但空间还是非常大的。比如说山东的家家悦，还有福建的永辉超市，都在这方面做了很多积极有益的探索，无论是对消费者的食品安全，还是对社会主义新农村的建设和推动农业产业化的规模都有好处。同时对改善大流通，提升流通的效率，也是非常有意义的。郭戈平说，加强食品供应链的管理，延伸供应链的环节，制订明确的采购标准，确保其有效的实施，可能是每个超市经营者都要面临的课题。

利益分配难题

事实上，关于超市生鲜基地采购早在两三年前就在业界达成共识，但为什么直到今天还只是“雷声大雨点小”呢？业内人士认为，一方面与中国大的消费习惯、环境与能力有关，另一方面更主要的恐怕还是利益分配和风险分担的问题。

在基地采购盛行的欧美，80％至90％的农产品都是通过超市或者食品店销售的，消费者不仅有这个习惯也有这个能力，而且整个欧美的消费者其口味大致相同，几十种生鲜食品基本上就能满足所有消费者的需求，这就为欧美农业产业化提供了契机，也为超市基地采购提供了可能。反观中国，不仅农产品生产分散，而且各地不同消费者都有不同的消费习惯和需求，单就蔬菜而言全国就有近4000种，这些都为超市大规模的基地采购设置了障碍。

据了解，目前超市农产品基地主要有三种形式：自建基地、协议基地以及单纯的基地合同购销。由于自建基地投入成本太大，而且风险也高，所以采用的很少，更多的还是采取后两种模式，其中尤以单纯的基地合同采购为主流。

在超市生鲜经营利润普遍降低的情况下，大部分超市明知从长远来看肯定会有回报，但仍然难见行动。就算是一向推行“食品安全从源头抓起”的家乐福，虽然从今年起在全国建立了不少农产品基地，但真正从基地采购的比例仍然有限。在前不久召开的“2007超市生鲜经营研讨会”上，一位有机农庄的负责人告诉记者，家乐福、沃尔玛都是他们的战略合作伙伴，尤其家乐福还为其提供了“零进场费”的优惠政策，但由于种种原因，直到现在家乐福要想采购其公司产品，还得去农产品批发市场。

关于原因，虽然这位负责人不便多说，但记者还是从北京一超市负责人处得知“还是由于利益分配不均的问题”。该人士表示，在大中城市，市民日常买菜仍旧依赖面广量大的农贸市场，这就导致在超市里优质并不一定优价，尤其是一些无公害或者有机食品，平常使用的无残留农药都是普通农药价格的三四倍，养护成本也高得多，但拿到交易市场上的话却只能随行就市，不可能卖出成倍的价格。

进入大超市，就意味着品牌、质量都有了进一步保证，超市高门槛也是一大障碍。浙江慈溪海通食品集团公司是一家大型农副产品加工出口企业，他们生产的速冻、脱水、保鲜蔬菜大量出口日本，而在国内销售却很少。其老总坦言，超市的进场费是一个制约因素，像日本超市就不收进场费，毛利率定得较高。而且超市往往都是卖完后结款，都有一定的账期，这也在很大程度上让众多小规模的农产品基地望而生畏，不如在农批市场“一手交钱一手交货”便于获得现金流。

另外，现在基地的种植合作化组织与经营商户，产业化程度与公司化程度较低。同时，出于对经营中巨大风险的顾虑，现在农产品传统的运销模式基本上都是亲戚、朋友、熟人在一起做，大家各负责一个关键的环节，其信用主要是建立在血缘、意气之上，很少会用标准的合同方式来建立信用关系。

上述人士还向记者透露，正是基于方方面面的原因，目前很多超市所谓的基地采购仅仅只是种宣传的口号而已，当需要时，那块树着招牌的基地就是属于自己的；而当不需要时，可能超市与基地就没任何关系了，甚至有些超市仅仅是冲着采购农产品能够折抵13％的进项税来的。

沃尔玛中国总部公共关系总监董玉国也坦言，沃尔玛的生鲜虽然很少从农批采购，但基地采购的份额也很小。董玉国表示，沃尔玛的生鲜采购主要还是采取供应商直供模式，只是从去年开始，才试着与一些基地合作。但相信这肯定是一种趋势。

物流配送瓶颈

超市生鲜基地采购，品种可以自行掌控，成本低、质量有保证、盈利有保障，但超市在生产过程中也存在着一定的风险，尤其是前期运行成本很大，如果企业没有相当的资金量，没有相对完善的物流系统，也很难产生预期效应。

物流配送是连锁经营企业的后台支撑，而生鲜加工配送中心则是超市生鲜经营的核心支柱。尤其对于基地采购而言，具有特殊意义。但生鲜加工配送中心建设动辄几千万元甚至上亿元的投资，生鲜经营本身尚且盈利艰难，如果零售企业自己投资建设，投资回收和盈利的希望又在哪里呢？

据了解，京客隆超市自2003年开始筹建生鲜加工配送中心，即便是自有物业改造，他们一期就投资了6000多万元，预计今年全年配送总额将要超过1.6亿元，但京客隆方面也不得不承认这是个长期的过程。当前真正有实力建立或者拥有自己生鲜加工配送中心的超市又能有多少。

永辉超市:生鲜模式+少吃多餐 第11篇

永辉超市成立于2001年, 10年期间快速成长, 截止2011年, 全国总门店达到204家, 2011年全奶奶销售额达到177.32亿元, 利用其独特的生鲜经营优势, 多业态模式在全国快速扩张。

据CTR报告, 去年四季度和今年一季度, 主要外资零售商在中国的市场份额都有所削弱, 他们在过去十年高速增长的趋势正在发生变化, 市场占有率正面临本土军团的挑战。一季度, 高鑫零售集团、沃尔玛和家乐福市场占有率与去年同期相比都有一定程度下降, 家乐福超市是过去一年市场占有率下降幅度最大的零售商。相反, 本土的永辉超市却成为一季度增长最快的零售商, 一季度营业额较去年同期增长47.1%。

永辉超市的快速成长, 得益于它生鲜经营上的优势、多业态模式和全国版图的扩张。永辉定位于民生超市, 以经营生鲜农产品为主, 日用品和服装鞋帽为辅。与其他超市不同, 它结合了传统农贸市场和现代超市的特点, 生鲜产品既有农贸市场的价格优势, 并且新鲜、品类齐全, 又有超市整洁舒适的购物环境。目前, 核心业态为大卖场、卖场和社区店, 大卖场、卖场业态店占总店数的75%左右, 社区店约占25%。

从2001年创业至今, 永辉超市的发展, 可以分为两大阶段, 2001年到2010年十年创业, 形成独特的高复制性生鲜模式, 跨区域发展, 并且成功上市;2011年开始加速扩张, 对门店进行升级换代, 打造新形象新增长点。

一、生鲜模式

2001年农改超的成功, 是永辉最具决定意义的创新之举。当时福建超市零售业群雄逐鹿, 沃尔玛、麦德龙、好又多等零售巨头纷纷来到福州, 刚刚起步的永辉超市处境艰难。然而, 永辉超市董事长张轩松发现, 这些巨头虽然优势明显, 但是在生鲜经营上却普遍力不从心。

于是张轩松调整商品结构, 创造性地将农产品引入现代超市, 并以生鲜为主营业务, 将单店生鲜经营面积调整到40%到50%, 以差异化在同一个商圈中同巨头们进行错位竞争。

永辉生鲜模式的精髓是源头采购和自主经营。传统上, 超市生鲜的渠道路线是:产地——采购商——批发商——超市采购员, 永辉的源头采购省略了中间两个环节, 由超市采购员直接到产地采购, 不仅降低了采购成本, 而且可以控制货源。无缝式的对接也实现了农户和超市的双赢, 从而保证了价格优势。

另外, 永辉采取自建和投资等方式, 建立起自营和合作的农业基地, 并且建立起远程采购体系, 从而深入到商品流通的整个链条。上游的这种规模化生产, 保证了商品的优质低价, 且产销机制灵活, 同时农企和农户也能降低生产风险和资金压力。另外, 还可以把全国各地的名优特农产品引进超市, 满足了消费者的多样性需求。

在中游, 永辉建立起仓储及冷链物流中心, 有效降低了流通成本, 并且提高了农产品新鲜度。下游则向食品加工延伸, 建立食品加工中心, 降成本的同时有效保证了食品安全。

永辉的生鲜模式, 从根本上提高了产品的价格竞争力和超市的吸引力, 不仅保证了自身的高复制性, 而且极富竞争力, 使竞争对手难以轻易复制。

不过, 永辉的上中下游产业链也并不完美, 张轩松坦言, 中游的物流体系是公司发展的最大短板。永辉的目标是全国性超市, 并且以统采和直采作为最大特色, 物流在整个商品流通链条中扮演着越来越重的角色。因此在全国范围内建立起大型物流中心, 以及物流信息体系是很急迫的问题。张轩松表示, 未来三年, 在物流信息方面永辉计划引进全面信息体系和精算师体系, 并且开始着手在全国范围内建立大型物流基地。

此外, 永辉的生鲜特色也带来了一个人员臃肿的问题, 为了降低损耗, 提高产品上架率和存货周转率, 永辉有50%的员工在生鲜部门, 使得人工成本不断攀升。

二、走出福建

2004年进入重庆, 是永辉跨区域扩张的关键一步。在重庆, 永辉仍专注于民生超市的定位, 强化和社区的联系, 门店选址都在人流高的居民区。

传统大卖场在跨区域经营过程中, 很大程度上受制于当地日用品及百货经销商的制约, 致使扩张效率较慢。差异化竞争的永辉超市 (拓展选址信息) , 生鲜统采比例高, 价格优势明显, 门店培育期明显低于行业平均水平, 很快在重庆稳固了市场。

2007年, 永辉引入汇睿资本 (当时名为汇丰直投) , 加速了区域扩张步伐, 一方面在福建、重庆进行蜂窝式布点, 形成区域规模效应, 同时在2009年将触角深入到北京, 继续全国性发展。

目前, 重庆已经成为永辉的第二个优势区域, 超市销售规模在重庆排名第二, 2011年营收达到66.95亿元。北京、安徽、江苏、河北、贵州等区域, 永辉也基本站稳了脚跟;去年又进入东北三省和河南;浙江、广东等省门店也在筹建中。截至2011年底永辉门店数已经达到204家, 涉及16个省市, 全国性版图已见雏形。2012年, 永辉计划新开门店50家左右, 总门店数达到260家。

在区域扩张中, 永辉主要通过全国性直采和统采降低成本, 但在新进区域的直采能否成功展开, 是异地扩张的主要风险。另外, 在异地扩张中也难免会出现培育期长、费用上升、人才瓶颈、产品结构改变带来的同质化竞争等问题。一季度, 永辉虽然营收增长领先同业, 但净利润下降了两成多。永辉在接受记者采访时也表示, 业绩下滑主要因为新进入的东北、河南、江苏等大区没有达到盈利预期。

三、门店升级

通常超市生鲜的毛利率在7%左右, 永辉超市凭借其独特的生鲜模式将生鲜及加工产品毛利率提高到13.2%, 但与其他商品相比, 毛利率仍然不高, 并且成本转嫁能力差, 受宏观经济波动影响强, 加之近年成本飞涨, 提高综合毛利率成为永辉持续发展急需解决的一个问题。

着力优化食品用品的品类管理和采购能力, 加大高毛利商品的比例, 进行门店升级, 是永辉采取的主要举措。一方面, 2011年在店内推出“咏乐汇”葡萄酒专卖、“安歌母婴馆”婴儿用品专区、“新肌荟”化妆品专区等专卖店经营模式。同时, 持续优化无公害农产品、有机食品、进口农产品等高端产品。另一方面, 启动全国VIP供应商分级管理, 与可口可乐、宝洁、强生、联合利华等建立了战略合作关系, 全国厂商由2010年的18家增加到54家, 总部采购占比由7%提高到17%。

一系列举措取得了比较明显的效果, 2011年, 永辉食品用品主营收入同比增加70%, 占全部主营业务收入的比例由2010年的38.6%上升到2011年的45.78%, 接近“生鲜及加工”占比, 稳定了综合毛利率。

四、速度第一

自2004年底, 国家对外资零售开放以来, 超市并购案不断涌现, 面对外企连锁超市在资金和商品采购上的强大竞争力, 争夺优质网点、加快收购兼并是本土超市扩大自身规模的有效方式。

永辉是国内第一个靠自然增长跨区域成功的超市企业, 去年才开始尝试并购, 2011年11月以400万元在北京收购韩资超市品牌易买得, 2011年12月以980万元承接张家口宣化区世纪家家福超市经营权。