制造企业成本范文

制造企业成本范文（精选12篇）

制造企业成本 第1篇

关键词：制造型企业,成本粘性,实证研究

一、引言

成本是指人们为实现某种特定目的而消耗或者放弃的资源。成本控制是企业日常管理的主要组成部分, 也是企业和投资者在进行经济决策时需要考虑的重要因素。传统管理会计认为, 成本与业务量之间存在线性关系, 即成本的边际变化与业务量的边际变化呈现同方向变化, 也就是说二者符合模型y=a+bx, 其中x为业务量、y为成本。

根据成本变动与业务量水平的关系, 可以将成本分为固定成本和变动成本。在传统成本性态模型 (y=a+bx) 中, a被视为固定成本, bx被视为变动成本, 若同时对模型两边进行x求导, 可得:dy/dx=b。b为常数, 意味着成本边际变化与业务量的边际变化是同方向的, 具体表现为:当业务量增加时, 成本按某一比例增加;当业务量减少时, 成本按同一比例减少。

然而现有的实证研究表明, 企业中某些成本在业务量增加时的边际增加率要大于业务量减少时的边际减少率, 即成本存在“粘性”。成本粘性是指成本随业务量的变化而变化时, 其边际变化率在业务量不同变化方向上表现的不对称性。也就是说, 当业务量增加1%时成本额增加的百分比和业务量减少1%时成本额减少的百分比不相等, 即成本额的变化与业务量的变化呈现出一种非线性关系。

成本代表了企业所拥有或控制的有限经济资源, 对于成本粘性的研究不仅能够更清楚地认识成本性态, 而且可以对企业的资源利用、成本控制以及战略成本管理提供评价的依据, 还可以为经营管理者提供更为真实、科学的决策依据。因此, 研究成本粘性问题无疑具有重要的现实意义。

二、文献回顾

国外学者对成本粘性的研究相对要早一些。Anderson等 (2003) 在对1979~1998年美国上市公司的年度财务数据进行研究时发现, 这些上市公司的销售费用、管理费用以及营业成本存在“粘性”。Balakrishma等 (2004) 研究发现, 成本粘性程度或与生产能力使用效率有关。Kenneth等 (2006) 对美国、英国、法国和德国的3500家上市公司1988~2004年的样本数据进行了比较研究, 证明存在成本粘性, 并且不同国家的成本粘性程度由于管理监督体制和公司控制不同而存在差异。Ramji等 (2008) 通过对医院内部成本粘性的实证研究, 提出核心竞争力是影响企业成本粘性程度的因素之一。

国内学者对成本粘性也有所研究。刘武 (2006) 分析A股上市公司1998~2005年年度财务数据后发现, 费用粘性存在行业差异, 且制造型企业和信息技术业的费用粘性程度最高。孔玉生等 (2007) 对我国A股927家上市公司2001~2005年年度财务数据进行研究后发现, 我国上市公司存在成本粘性, 且时间范围越长, 粘性程度越小。此外, 成本粘性程度与业务量变化幅度、行业及公司属性有密切关系。曹小雪等 (2009) 对中央企业上市公司2001~2006年年度财务数据分析后得出, 中央企业上市公司存在费用粘性, 并且存在行业差异。

国外学者在考察成本粘性这一现象时, 对它形成原因的解释较为分散。而国内学者在这方面有较系统的研究, 如孙铮 (2004) 和边喜春 (2005) 对成本粘性形成的原因归纳出了三种解释:一是“契约观”, 他们认为, 企业给予持续经营的假设前提是降低成本及维持与供应商的关系, 为此, 他们往往会签订长期契约, 而长期契约的调整成本越高则契约越稳定, 因而短期内长期订单不会被修改, 在这种情况下, 成本的调整就会出现单向刚性而难以降低, 致使成本出现粘性。二是“效率观”, 企业经营者认为因经济运行的微小波动而调整资源可能发生更大支出, 或是由于成本管理能力的限制等原因而不愿或不能及时调整成本费用, 因而出现了成本粘性。三是“机会主义观”, 现代企业由于所有权与经营权的分离, 企业代理人出于自身考虑, 在业务量增加时增加支出、扩大自身控制的资源, 而在业务量减少时, 为保持对资源一定的控制能力, 不减少薪酬、紧缩支出, 因而费用出现粘性。

我国学者刘武已经证实制造型企业存在费用粘性, 而制造型企业的制造成本是否也存在粘性则需要进一步证明。从总体来看, 我国制造型企业有一个共同的特点就是固定资产比重较大, 其中尤以大型机器设备居多, 因此大部分制造型企业的生产经营都需要长期订单来维持原材料的供应。由此可见, 制造型企业在制造成本方面可能会出现粘性, 因此研究制造型企业的成本粘性, 可以为我国制造型企业的成本控制以及战略成本管理提供科学的依据。

三、研究模型

本文借鉴了Anderson等 (2003) 的研究成果, 以营业收入代替业务量, 设计如下模型对我国制造业上市公司进行检验。该模型通过采用计量经济学模型来检验我国制造业上市公司是否存在成本粘性问题。

其中:β0、β1、β2为待估系数;εi为随机误差项;营业成本i, t代表第i家企业在第t期营业成本与营业税金及附加之和;营业成本i, t-1代表第i家企业在第t-1期营业成本与营业税金及附加之和;营业收入i, t代表第i家企业在第t期营业收入总额;营业收入i, t-1代表第i家企业在第t-1期营业收入总额。Di, t为虚拟变量, 当第t期营业收入比第t-1期小时取1, 当第t期营业收入比第t-1期大时取0。

因变量营业成本i, t/营业成本i, t-1表示成本从第t-1期到第t期的变动率, 自变量营业收入i, t/营业收入i, t-1表示收入从第t-1期到第t期的变动率。我们对上述两个变量取自然对数, 主要是利用自然对数函数的性质消除不同公司和不同时期所造成的数据方差过大的影响。

大家知道, 在财务会计中, “营业成本”和“营业收入”是两个对应科目, 它们之间是存在配比关系的, 即:“营业成本”的发生是为了获取一定的“营业收入”发生的, “营业成本”与“营业收入”具有高度相关性。而“营业收入”可以认为是“当期业务量”与“销售单价”的乘积。因此, 考虑到数据的可获得性, 可以用“营业收入”代表成本性态中的“业务量”, 用“营业成本”代表成本性态中的“成本”, 并通过“营业成本”与“营业收入”变化关系推导出传统成本性态中“成本”与“业务量”的变化关系, 进而达到本文的研究目标。

为了剔除非正常因素以及盈余管理、关联方交易等人为因素的影响, 从而使数据更具有可比性, 我们选择了财务报告中主营业务收入、主营业务成本以及营业税金及附加等三个主要项目作为主要研究对象, 而不包含其他业务收支、营业外收支以及期间费用等一般性项目。

在满足模型上述条件的基础上, 我们对模型进行分析:当营业收入较上期有所增加时, 令虚拟变量Di, t=0, 该模型表示当营业收入增加1%时, 营业成本增加β1%;当营业收入较上期减少时, 则令虚拟变量Di, t=1, 该模型表示当营业收入减少1%时, 营业成本减少 (β1+β2) %。根据上面成本粘性的含义, 当β1>0时, 如果有β1>β1+β2, 则β2<0表明企业存在成本粘性, 并且β2的值越小, 企业成本粘性的程度越大;若β2=0, 则表明企业不存在成本粘性, 营业成本与营业收入呈线性变化关系;若β2>0, 则表明成本粘性亦不存在, 且营业成本对营业收入的变化非常敏感。

四、假设及样本选择

1. 假设。根据上述模型, 本文提出如下假设:

H1:我国制造业上市公司存在成本粘性, 这种成本粘性表现为营业收入增加时营业成本边际增加率大于营业收入减少时营业成本边际减少率。

由于制造型企业固定资本比重较大、产业链长、生产用材料投入量大、长期订单规模较大、成本管理难度较大, 而成本管理水平目前还不高等特点和原因, 当外界环境发生变化时, 企业很难或者不愿及时调整成本, 致使制造型企业的成本可能存在“粘性”, 由此提出H1。

H2:我国制造业上市公司成本粘性有下降趋势, 即近五年成本粘性程度较上五年成本粘性程度要小。

由于我国市场经济快速发展, 市场经济体制日益完善, 加之资本市场不断地改革, 信息披露制度不断地完善, 上市公司的治理结构日趋健全, 经营者的素质不断提高, 企业经营者在新的形势下会及时调整成本, 改进成本管理方法, 强化成本控制, 因此成本粘性的程度会有所降低, 由此提出H2。

2. 样本及数据选取。

本文通过国泰安数据库, 选取了A股中制造业上市公司的年度财务报告数据作为研究对象, 其中包含了2000~2009年年度财务数据。选取的A股上市公司中制造型企业共有982家, 其中在2000年12月31日以后上市的公司共有502家, 剔除已退市和数据缺失的上市公司38家, 最终有效样本为442家。对于一家持续经营企业而言, 如果其10年的年度财务数据可以获得, 那么就可以计算出其9年的变化率, 这样, 基本上可以满足本文研究的需要。

五、实证结果

本文采用样本公司财务数据的横截面数据和时间序列数据, 在对模型回归时运用了加权最小二乘法 (WLS) 进行估计, 以减少其异方差性对模型的影响。本文运用SPSS15.0进行回归处理。

1.描述性统计。

本文对所选取的全部样本进行了描述性统计, 其结果如表1所示:

从样本的描述性统计可以看出, 样本公司年度营业收入的中位数为9.832 203 077亿元, 营业成本的中位数为7.790 950 234亿元, 营业成本占营业收入比重的中位数为82.856 2%。营业成本和营业收入中最小值与最大值之间的差距相当大, 标准差值也非常大, 说明不同企业的营业成本和营业收入的规模相差甚远;变化率取自然对数后其标准差变得比较小, 减少了由于不同公司不同时期带来的差异过大的影响。由表1可以看出, 在我国制造业上市公司中, 营业成本占营业收入的比重差异较大, 但总体而言标准差还比较小, 营业成本占营业收入的比重还比较集中。

孙铮等的研究证实:1994~2001年全部符合条件的A股上市公司营业收入的中位数为3.94亿元, 年度“营业成本”的中位数为0.52亿元, 营业成本占营业收入比重的中位数为13%。Anderson、Bankerand、Janakiraman统计了美国上市公司营业成本占营业收入比重的中位数为22.62%。结合本研究选取的财务数据可以看出, 运用我国制造业上市公司的财务数据来分析其是否存在成本粘性具有可行性。

2. 制造型企业成本粘性的存在性检验。

运用Spss15.0对H1进行了检验, 其结果具体见表2。由表2可以看出, 调整后的判定系数R2为0.972, 这说明方程中的自变量可以解释因变量中的97.2%, 自变量对因变量的拟合优度较高, 且对方程的F检验统计量的观察值达到了70377.990, 相应的概率p值为0.000, 小于0.05, 说明方程在5%的置信水平上显著, 可以认为模型方程的关系成立。方程的回归各系数在给定的置信水平5%的情形下均有显著性意义。其中:回归系数β1=0.996, 表示当营业收入增加1%时, 所引起的营业成本增加0.996%;回归系数β2=-0.021<0, 表明制造型企业的成本存在“粘性”, 即当营业收入减少1%时, 营业成本仅减少0.975% (β1+β2=0.996-0.021=0.975) 。

根据表2的检验结果, 我们可以得出H1成立的结论, 即我国制造业上市公司营业收入的边际变化率与营业成本的边际变化率存在不一致的情况——成本粘性现象。从观察样本的数据中可以看出, 我国制造业上市公司的营业收入变动1%, 有0.021%的营业成本无法得到相应的变动, 即成本中有0.021%的粘性程度。这也说明我们前面提出的H1通过检验。

制造型企业成本产生这种粘性的原因有多种解释, 可能是由于存在交易成本, 并且在交易成本为正的情况下, 企业采用长期订单会降低长期的成本, 从这一方面来说, 成本粘性的存在有一定的必要性, 并且有利于企业的长远发展。然而, 成本粘性的存在也有可能是由于企业的代理人为了维持先前决策的正确性, 而故意不调整成本的一种手段, 即使企业先前的投资是非理性的, 企业的代理人也会将错就错, 对成本不进行调整, 因而产生成本粘性。当然, 成本粘性产生的原因是复杂的, 上述对成本粘性产生的原因也只是一种猜测, 更加精确的结论需要直接的数据来证明, 有待以后更加深入地研究。

3. 制造型企业成本粘性下降趋势的检验。

为了方便研究, 本文将样本数据按年份顺序分为两个阶段, 其中, 前5年 (2000~2004年) 为一个阶段, 后5年 (2005~2009年) 为另一个阶段, 分别对这两个阶段样本数据的成本粘性程度进行回归测算。测算的结果如表3所示:

由表3可以看出, 在第一阶段 (2000~2004年) 中, 方程总体通过了检验, 且拟合优度较高, 达到了0.967, 各待估系数β0、β1、β2均通过了t检验, 说明在2000~2004年期间内, 制造型企业总体上呈现出较高的成本粘性程度。具体表现为:在营业收入增加1%时, 营业成本相应增加1.015%;但是在营业收入减少1%时, 营业成本仅减少0.901%。也就是说, 制造型企业营业成本变化率在营业收入不同变化方向上存在0.114%的粘性程度。

在第二阶段 (2005~2009年) 中, 方程总体显著性水平较高, 且拟合优度也较高, 达到了0.974。除了系数β2仅在0.423上显著之外, 其他系数均在0.000水平上显著, 说明在2005~2009年期间内, 制造型企业成本粘性的程度有所下降。具体表现为:在营业收入增加1%时, 营业成本相应增加0.995%;但是在营业收入减少1%时, 营业成本仅减少0.984%。在后一阶段这5年的回归检验中, 制造业上市公司成本粘性的程度仅为0.011%, 虽然系数β2显著性水平不高, 但总体而言, 制造型企业上市公司成本粘性程度在这一阶段明显下降。因而, H2也得到了验证。

制造型企业在新世纪 (2000年以后) 的第二阶段比第一阶段成本粘性程度有所降低的原因有很多, 可能由于企业经营管理者成本管理水平有所提高, 使得成本随业务量的变化不像以前那样具有较高的粘性;也可能由于第一阶段的长期订单所形成的成本在第二阶段已经得到有效消化, 使得成本粘性程度有所降低。

六、结论

由上述实证结果, 我们可以得出如下结论:

1.我国制造型企业存在成本粘性, 具体表现为当营业收入增加1%时, 营业成本增加了0.996%;当营业收入减少1%时, 营业成本减少了0.975%, 制造型企业在2000~2009年期间总体呈现出0.021%的成本粘性程度。

2.我国制造业上市公司成本粘性呈下降趋势, 即在2000~2004年的第一阶段成本有0.114%的粘性程度, 而在2005~2009年的第二阶段成本粘性降为0.011%, 说明我国制造型企业成本粘性在总体上呈现下降的趋势。

制造型企业成本粘性产生的原因比较复杂, 国内外现有研究从不同的角度解释了这个问题。如前所述, 目前较有代表性的观点可归纳为如下三点:

参考文献

[1].王璐璐, 袁明.如何加强对企业成本粘性的控制.现代商业, 2010;6

[2].孔玉生, 朱乃平, 孔庆根.成本粘性研究:来自中国上市公司的经验证据.会计研究, 2007;11

[3].刘武.企业费用“粘性”行为:基于行业差异的实证研究.中国工业经济, 2006;12

[4].孙铮, 刘浩.中国上市公司费用“粘性”行为研究.经济研究, 2004;12

[5].边喜春.费用“粘性”的成因及控制对策.价格月刊, 2005;12

[6].曹小雪, 于长春, 周泽将.费用“粘性”研究:来自中以企业的经验数据.产业经济研究, 2009;1

[7].Anderson, Mark C., Rajiv D.banker, Surya N.Janakira-man.Are Selling, General, and Administrative Costs“Sticky”.Journal of Accounting Research, 2003;41

[8].Balakrishman, R., Peterson, M., Soderstrom.Doescapacity utilization affect the stickiness of coasts.Account.Audit.Finance, 2004;19

制造企业采购成本控制探究 第2篇

【摘 要】随着经济全球化的发展以及资源配置的全球化，我国企业经营范围也越来越大，但面临的竞争也日益激烈。面对日益激烈的市场竞争如何降低企业生产经营成本，成为我国制造业面临的一项挑战。而采购成本则是制造业最重要的成本项目之一，相关数据显示，我国制造业采购成本占到企业生产成本的50%～70%，采购成本已经成为制造企业生产成本的重要组成部分。如何加强采购成本管理，控制企业采购成本已成为制造企业降低企业成本，调高经营效率和竞争力需要迫切解决的重要问题。基于此，本文对我国制造企业采购成本控制的问题进行了分析。

制造型企业目标成本管控浅析 第3篇

【关键词】目标成本；目标成本管理

一、引言

成本是影响企业利润高低的一个重要因素，更是影响企业竞争力、发展潜力的重要问题。企业需要将成本管理由职能管理，上升到战略管理的高度，运用战略成本管理的方法，培育企业成本竞争优势，才能在当前激烈的市场竞争中始终游刃有余、有的放矢。

二、目标成本管理的含义及重要性

目标成本管理是根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、落实、分析控制、考核、评价的一系列成本管理工作。

目标成本管理包含了对成本的事前测定、日常控制和事后考核，使得成本由核算型变为核算管理型。它的精髓就在于把成本管理的重点由产品生产制造阶段转移至产品上游的设计阶段，强调产品成本的降低活动应从源头开始，且贯穿于后续的采购、生产、存储、售后等阶段，即持续产品生命周期的整个过程。

三、目前制造业成本管理现状

1.干部、员工成本意识不健全

近年来，各单位都在反复强调成本，不断宣贯成本意识，但是谈到成本管理时，大多数人还是觉得控制成本是生产工人的事情，成本管理是财务的事情，研发人员仅关注客户要求的功能，产品成本不太关注，营销人员仅关注合同签订，什么时候回款不关注，采购考虑如何满足生产上临时而紧迫的采购任务，对于采购成本的整体优化并未考虑。

2.企业重成本核算，轻成本管理

目前企业往往重点关注成本核算，成本管理基本停留在事后的成本披露上，未真正实现成本管理，产品成本预算也仅关注制造成本的控制，对于占据产品成本决定因素的材料费未真正关注，财务变成仅仅是核算功能，并未实现管理功能

3.标准成本不完善

现在很多企业采用标准成本为基础来控制成本，但是在实际执行过程中，由于职能分工的缺失，部门之间配合的不到位，标准成本差异分析需求取用的数值往往不能及时收集，标准成本不及时更新，未进一步做差异分析等，使得标准成本无法传递成本压力，失去了标准成本的应有的作用。

4.缺乏严格的成本支出考核体系

目前很多企业重销售、重收款，对成本指标的考核不严，造成在企业整体考核体系中占比低，考核力度小。另外即使设置了成本考核指标，但是存在成本指标设计不合理，没有明确责任，造成被考核单位缺乏压力和动力，其次缺乏缺乏生产过程的及时成本统计分析，造成成本指标不能有效指导部门及时控制成本。

四、实施目标成本管理的建议措施

1.营造全员参与成本的氛围，形成全员成本意识主动性

目标成本管理既与企业生存发展有关，又关系到每一位员工的切身利益，因此需要全体员工共同参与。全员参与目标成本控制体系，一方面有利于实现企业效益的整体优化；另一方面可以调动员工参与企业管理的积极性、主动性和责任感，激励员工的创先争优意识，增强企业的凝聚力。因此不断营造全员参与成本氛围，使得每位员工为企业成本支出效果出谋划策、贡献力量是实现目标成本管理基础。

2.确定科学有效的目标成本

目标成本是是目标成本控制、考核的依据，实现目标成本管理的基础，因此目标成本的制定必须科学有效。首先目标成本要完整，目前市场竞争日益激烈，合同价格不断下滑，采用合同收入减去合理目标利润后作为目标成本。制定科学的目标成是一项关键、繁重的工作，目标成本制定的过松，达不到降低成本的目的，过紧又会打击大家的积极性，失去制定目标成本的意义。要做到目标成本科学有效，就要大量收集数据资料，与行业先进水平对标，根据自身公司特点制定科学的目标成本。

3.切实有效的进行目标成本分解落实

目标成本的分解落实的科学性和有效性是确保目标成本管理有效的重要保证，目标成本管理是以产品为对象的成本管理，而作业成本管理是将企业的整个生产过程看做是由一系列作业链连接而成的，因此在目标成本管理中，我们可以引用作业成本管理，先分析各个作业的有效性，消除负价值或无价值作业，然后再把目标成本分解到各相关作业中，明确各作业环节、责任人、责任时间。

4.制定目标成本考核管理办法

为了将目标成本规范化，落到实地，必须制定目标成本考核体系。首先制定正常的跟踪制度，各部门对本单位的成本不定期的进行跟踪，检查成本执行情况，对偏离成本的原因做出深入分析，并提出改进措施，其次建立完善的评价制度，由企业主管部门（或者工作组）总结分析目标成本管理执行的效果和存在的问题，并及时纠正成本执行中的偏差，最后制定制定科学、有效的经济责任考核制度，职工工资、奖金要和责任的履行情况直接挂钩，使得职工利益与企业利益相结合，才能调动职工的积极性和创造性，才能是的目标成本管理真正落地实施。

五、结论

在市场经济中，追求成本耗用最低和资本增值利润最大化是企业各项管理的直接动机和首要目的，在企业保证产品质量、功能的前提下，要达到以较少的投入和最低的成本耗费，获得更多利润的要求，那么实施目标成本管理是最有效的途径和方法。

参考文献：

[1]李涛，生产型企业成本管理研究-以HT公司为例，西南财经大学，2013年.

[2]李兵兵，以目标成本为导向的成本管理体系在机械制造业的应用，西南财经大学，2009年.

[3]陈一君，郭耀煌，企业目标成本控制分析，重庆交通学院学报，2003年1月.

[4]李明侠，关于强化企业成本控制若干问题的分析，理论研究，2009年07期.

制造企业采购成本控制 第4篇

一制造企业采购成本分析

所谓采购成本, 是指企业采购原材料及其他物资所支付的价格及其相关的物流费用, 包括采购价格、仓储费用、运造企业为生产产品而采购的原材料成本、机器设备成本以及相关的物流成本。一般而言, 从企业采购流程来看, 可见将企业采购成本划分为交易前成本、交易成本与交易后成本。

交易前成本, 是指企业为进行采购而发生的事前准备成本。交易前成本主要包括采购需求的确认与传递、供应商的选择与确定以及采购订单的发出成本等。交易前采购成本是为企业采购进行准备而发生的相关成本, 加强交易前成本控制有利于帮助企业选择合理的供应商、确定采购需求避免重复采购。交易成本, 则是指企业直接发生的采购成本。交易成本包括企业采购原材料或其他物资所支付的采购价格及其他相关费用。交易成本主要包括采购价格、运输费用、仓储费用、验收费用等。交易成本是企业采购成本的重要组成部分, 加强交易成本控制对加强企业采购成本控制有直接影响。交易后成本, 则是指企业将采购的原材料或其他物资运输到企业后发生的后续维修费用, 以及因采购过程中的质量问题等原因造成的相关的损失。交易后成本主要包括企业机器设备、材料等的维修更换成本, 以及质量不合格材料所造成的损失等。加强交易后成本控制对完善企业采购成本控制, 保障企业生产经营的正常运行有重要意义。

二制造企业采购成本控制分析

加强制造企业采购成本控制不仅能降低企业生产经营成本提高企业利润, 而且有助于提高企业经营管理的效率进而提高制造企业市场竞争力。从采购流程来看, 制造企业采购成本主要由交易前成本、交易成本与交易后成本三部分组成, 因此, 制造企业要降低企业采购成本加强成本管理, 也必然要从这三个方面做起。

1. 交易前成本控制

第一, 改变传统观念, 重视采购成本控制。制造企业要加强采购成本控制, 首先要改变传统的“重视生产管理, 不重视采购成本管理”, 对企业生产过程中的问题比较关注, 而不重视企业采购成本的管理问题。制造企业应树立全面的采购成本控制观念, 要认识到企业采购成本控制的重要性, 不仅有助于降低企业成本提高收益, 而且有助于改善企业经营管理的绩效。制造企业应营造采购成本控制的企业文化, 企业管理层应当以身作则首先改变传统观念, 重视企业采购成本控制, 并且引导企业员工重视采购成本控制。只有企业各个部门, 各个层次人员共同参与的采购成本控制才是有效的。

第二, 加强采购成本计划与预算管理。制造企业在采购过程中, 会对制造企业采购成本产生影响的因素有很多种, 既包括机器设备或原材料的采购价格、采购人员的工资, 还包括各种材料的运输费用、仓储费用, 以及相关的损耗等。制造企业要加强对这些采购成本项目的控制, 就应加强采购的成本计划与预算管理。作为加强企业成本管理与控制的一项标准的成本控制制度, 采购成本计划与预算管理是制造企业首要的成本控制与管理制度。采购成本计划与预算工作能为制造企业在采购过程中的原材料采购价格、采购人员投入, 以及对材料物资的运输、在途损耗等制定适当的成本标准, 为制造企业在采购过程中的成本费用控制提供合理的比较标准, 制造企业在开展采购活动之前应当认真进行编制。制造企业财务部门应当根据企业采购成本控制的目标和企业所需的各项材料明细, 编制每项原材料及其他物资的采购成本以及相应的资金安排等, 事先编制企业采购成本预算, 作为企业采购时进行成本控制的依据。

第三, 加强供应商管理。对于制造企业而言, 供应商的选择不仅会影响到企业采购的原材料、机器设备及其他物资的采购价格, 还会对制造企业在从供应商的选择到确定或淘汰过程中所承担的机会成本和转换成本等产生影响。加强企业供应商的管理不仅有助于控制企业采购成本, 降低企业在不同供应商之间的转换成本和机会成本, 而且对保障企业采购物资质量降低企业交易后采购成本也有重要意义。企业在对供应商进行管理时, 并不是一味地选择采购价格低的供应商, 而是在保证企业采购物资的质量的基础上, 在可行的情况下尽可能降低企业采购成本。制造企业在选择合适的供应商时, 应给予供应商以合理的销售利润, 以保持供应商的积极性, 实现供应商与制造企业的共赢。在保证供应商合理利润的前提下, 制造企业应加强采购物资的市场了解, 防止供应商在价格不透明的情况下, 抬高采购价格。此外, 还要充分挖掘供应商的管理潜力, 以防止交易后缺料损失等带来的损失成本。

2. 交易成本控制

第一, 建立完善的采购制度, 以使采购流程标准化。制造企业建立完善的采购制度, 不仅有助于规范企业的采购活动, 提高企业采购活动的管理效率, 降低企业采购成本, 还有利于防范企业采购人员不良行为的发生。对于企业的采购流程应当明确进行规定, 只有有权限的人员才能提出采购申请。制造企业采购部门对受到的采购申请应当进行复核, 对于符合要求且在权限内的予以核准后发出采购订单, 对于大额采购申请则需要企业管理层的同意。严禁制造企业采购部门擅自发出采购订单, 采购部门发出的采购订单应当由相应的采购申请及授权批准。企业采购申请的提出、审批, 以及采购人员的职责应当相互分离, 以防止采购舞弊。只有建立了完善的采购制度, 才能保证企业采购成本得到有效控制。

第二, 制造企业在采购过程中, 应加强采购成本的核算与控制, 对偏离采购成本计划的不合理的成本费用支出要及时采取适当的应对措施。制造企业应完善企业的采购成本核算制度, 完善企业的采购成本核算方法, 以更准确地衡量各项采购成本费用的支出, 并进行合理的分配。制造企业在进行采购活动时, 只有准确地衡量了企业的采购成本费用支出, 并合理地分配给相关的责任单位或人员, 才能有效确定制造企业的采购成本, 并加以分析控制。对不合理的对偏离采购成本计划的成本费用的支出要及时查明原因, 并且加以纠正, 对由于采购成本计划不合实际而造成的偏差, 应当由有权限的人员及时对采购成本计划进行调整。只有这样才能有效发挥采购成本计划的作用, 合理控制企业采购成本费用, 降低企业采购成本, 提高采购活动的效率。

3. 交易后成本控制

第一, 加强采购交易后不良成本管理。交易后不良成本是企业采购成本的重要组成部分之一, 主要是指企业在完成采购活动后由于采购物资的维修管理或质量问题导致的损失成本, 主要包括预防成本与损失成本。制造企业应改变传统的在采购活动完成后就没有采购成本的观念, 加强交易后成本控制。制造企业应加强企业采购物资的库存管理与维护以防止不必要的损失, 对可能发生的缺货损失要提前预防, 以降低企业交易后成本。

第二, 建立合理的采购成本控制绩效考评体系。只有建立合理的采购成本控制绩效考评体系, 明确各自的经济责任, 并对采购成本控制的结果进行适当的奖惩, 才能有效激励制造企业员工积极参与采购成本控制。制造企业在对企业相关人员进行采购成本控制绩效评价时, 应对相关的成本控制项目制定适当的衡量标准, 并尽可能地选择能够数字化的标准, 以便于考核企业员工的采购成本控制绩效。对于有效完成采购成本控制的相关人员应当给予适当奖励, 而对于采购成本控制不合格的单位或人员则应当给予适当惩罚, 建立明确的采购成本控制奖惩制度, 以有效激励企业员工参与采购成本管理。除此之外, 制造企业在该企业员工薪酬管理及晋升制度中也应将企业采购成本控制的业绩包括在内, 以有效地激励企业员工参与制造企业采购成本管理。制造企业采购成本控制绩效考评体系不仅对企业员工有效, 更重要的是企业管理者也应参与进来并积极发挥管理者的引导作用。在交易后成本控制中, 制造企业应当建立以成本控制为导向的绩效评价、薪酬及晋升政策, 将制造企业采购成本控制考评体系予以制度化。

加强采购成本控制对制造企业改善成本管理有重要意义, 不仅有助于制造企业降低成本, 提高收益, 而且有助于制造企业改善经营管理, 提高采购活动的效率, 提高制造企业市场竞争力。从制造企业采购活动的流程来看, 制造企业加强采购成本控制, 应从交易前成本、交易成本与交易后成本三个方面同时进行, 不可偏废一方, 只有同时加强事前、事中与事后的成本控制才能有效改善制造企业采购成本管理水平。

参考文献

[1]贺明.浅谈企业采购成本的控制[J].商场现代化, 2007 (16)

[2]郭俏俏、张光明.一种改进的ABC分类法:分类法[J].商场现代化, 2008 (11)

制造企业物流成本管理探析的论文 第5篇

物流成本管理是制造企业物流管理的核心。制造企业物流成本是指为配合企业生产而完成的物流活动占用、耗费的各种活劳动和物化劳动的货币表现,包括从原材料供应开始直到商品送达消费者的运输成本、库存成本(指商品占压流动资金所花的利息)、储存(含入库、在库保管、出库作业)成本、装卸成本、商品加工成本、物流信息处理成本、商品残损成本、顾客退货的处理成本,以及物资回收、废弃物处理等方面的全部物流费用。与流通企业相比,制造企业的物流成本大都体现在所生产的产品成本之中,具有与产品成本的不可分割性。

一、制造企业物流成本管理的现状

近年来，随着社会物流需求的不断增大，我国物流业已从起步阶段进入快速发展阶段。与此同时，一些典型的管理问题逐渐暴露出来，企业物流成本管理就是其中一个重要内容。

根据中国物流与采购联合会《中国物流年鉴(2005)》报道，我国自1992年以来，物流成本均占到整个gdp的20%以上，而国外物流发达国家的水平是8%～10%左右。从库存情况来看，中国企业产品的周转周期为35天～45天，而国外一些企业的产品库存时间不超过10天。中国企业更愿用自己的车队，但货物空载率达37%以上，同时因包装问题而造成的货物损失每年达150亿元，货物运输每年损失500亿元人民币。当前，国内企业在物流成本的控制上，还处于一种探索阶段，感性的成份居多。中国仓储协会的一项调查显示，中国有45.3%的企业面临物流成本过高的压力。

西方发达国家的物流成本管理研发经历了了解物流成本实际状况、物流成本核算、物流成本管理、物流收益评估、物流盈亏分析五个阶段。在制造企业的物流成本管理实践中,达到物流成本管理第四阶段水平的企业不多,多数企业的物流成本管理水平还都处于第三阶段。

在我国,制造企业对物流成本的构成已经有了一定的理解,并确认了最需要展开的功能成本分析和动态的成本计算能力。但是由于我国工业化总体水平较低,许多会计核算方法成为解决物流成本问题的障碍,对物流过程进行有效的成本管理仍然存在着困难,严重影响了工业企业物流合理化及管理水平的提高。货物卸货、搬运、暂存、包装、资讯、准时配送等方面失控,企业物流专业化技术水平不高,物流不合理,物流运作能力低下。

物流管理水平的低下决定了物流成本管理水平较低,组织间交易成本高,物流成本水平居高不下。从物流成本管理经历的五个阶段看,我国企业的物流成本管理大多还处于了解物流成本的实际状况,即对物流活动的重要性提高了认识的第一阶段,只有少部分企业达到了物流成本核算,即了解并解决物流活动中存在的问题的第二阶段(但核算水平很低、了解和解决问题的层次也不深),物流部门落后于生产部门,物流成本管理远远落后于生产管理。

二、制造企业物流成本管理的原因分析

企业物流成本管理关系到企业成本竞争优势的建立。在我国绝大多数生产制造企业管理实践中, 很多企业的物流管理采用的是分散管理物流的体制：物流系统的规划设计、能力建设、合理化改进、物流运作、信息系统建设与维护分别由若干部门完成，物流系统涉及成本方面的基础数据很难进行完整有效的统计。能明确本企业物流成本在销售额中所占比例的企业少之又少,报表上所反映出来的物流成本仅是向企业外部支付的.物流费用,只不过是物流成本的“冰山一角”,因而无法真正了解物流的全部费用,实现物流成本削减也变得十分困难。

1.企业缺乏“第三利润源”的理念

20世纪六七十年代，发达国家的企业大都把竞争焦点放在生产领域，千方百计地降低物质资源消耗，获取企业的“第一利润源泉”，千方百计提高劳动生产率获取企业的“第二利润源泉”。进入20世纪70年代以后，生产企业把提高经济效益、增强竞争力的焦点从生产领域开始转向非生产领域，包括采购、运输、储存、包装、装卸、流通加工、分销、售后服务等物资流通活动以及有关的信息活动。但中国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念，没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。

2.现行财会制度和核算方法不利于物流成本管理

日本早稻田大学西泽修教授在研究物流成本时指出,现行的财务会计制度和会计核算方法不适合现代物流的费用管理,不能掌握物流费用的实际情况,导致人们对物流费用的了解甚少,存在很大的虚假性。目前,我国企业现有的会计核算制度主要是按照劳动力和产品来分摊企业成本的,企业现行的财务会计制度中没有单独的科目来核算物流成本,企业的“损益表”中没有物流成本的直接记录,因而较难对企业发生的各种物流费用做出准确的计算与分析,无法完整统计物流成本,使企业物流成本管理无从下手。

3.物流量规模小制约物流成本的降低

我国第三方物流还处于发展初期,第三方物流市场还相当分散,第三方物流企业规模小,多数第三方物流企业重基础设施建设,轻物流信息平台建设,缺乏标准化的运作程序,无法提供整体解决方案,难以大幅度降低物流成本。没有物流业务外包的生产企业多为中小型企业,物流量小,达不到规模经济,并且物流设施和技术落后,在仓储、运输、配送各个环节仍然以手工作业为主,使企业物流成本管理难以开展,物流成本较高。

4.物流成本横向比较困难

各企业通常是分别对物流成本进行计算和控制的,即各企业是根据各自不同的理解和认识来把握物流成本,没有统一的标准,因此各企业间无法在物流成本方面进行比较分析,也无法得出确切的行业平均物流成本值,难以建立物流成本比较优势。

三、提升制造企业物流成本管理水平的对策

物流成本管理是制造企业物流管理的重要手段。通过对物流成本的有效管理,能推动企业物流的合理化进程,提高企业的经济效益。既然物流管理是“第三利润源”，那么，如何提升我国制造企业物流成本管理水平?笔者认为，关键是要用现代物流理念做指导，再造物流程序，建立现代物流企业，组建专业物流机构，培养物流管理骨干，将经营意识、双赢意识灌输到物流全过程管理中去。同时，在物流成本的控制过程中运用系统理论和系统方法,将与物流相互联系的各项业务环节组合成统一的整体,并将计算机运用到企业物流成本的综合控制中,从系统整体出发,互相协调,为客户、本企业内各部门提供最佳服务,最大限度地降低企业物流成本。

1.增强企业成本管理意识

随着市场竟争的不断加剧，制造企业建立竟争优势的关键已由节约原材料的第一源泉，提高劳动生产率的第二源泉，转向高效的物流系统的第三源泉，即通过有效地控制和降低物流成本来提高企业的经济效益，获得利润。要把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。

2.优化物流流程

企业降低物流成本应从优化物流流程,改善物流管理入手,从企业组织上保证物流管理的有效进行。应组建专门的物流管理部，将原来分散管理的产、供、销、运等环节的物流统一管理。重新规划，重建物流程序,实现物流管理的专门化。树立现代物流理念,重新审视企业的物流系统和物流运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理方法,有效管理企业物流成本。

3.完善物流途径

传统的狭义的物资成本概念仅限于物资本身的购进价款,物资的质量成本及延期交货成本对企业成本的影响往往没有得到计算、考核和控制。在物流成本构成中,仓储成本比重仅次于运输成本,因此企业应注重仓储成本的管理,采用jit(just in time)方法,完善物流途径,缩短物流运程,减少库存量和周转环节,合理库存,提高保管效率,这是降低物流成本最重要的方法。

4.再造业务流程

为适应当前的竞争态势,制造企业物流管理部门必须进行以市场、客户为导向的流程再造,变职能管理为流程管理,通过流程再造,建立以市场为导向、面向客户、以客户评判作为服务考核结果、体现运作效率和效果的流程,更好地满足客户需求。首先，企业应从资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本四个方面进行综合权衡,选择恰当的物流模式。其次，根据物流活动之间存在着效益背反,管理人员必须研究总体效益,以成本为核心,用系统论观点,按照总成本最低的要求,调整各个分系统之间的矛盾,把它们有机地联系起来,成为一个整体,从而达到物流总成本最小化,实现企业的最佳效益。再次，加强物流成本的核算。要做好运输费用的控制、装卸搬运费用的控制、储存费用的控制、包装费用的控制。

5.借助第三方物流公司降低企业物流成本

在控制物流成本方面，欧美国家采用较多的是物流的外包，或称第三方物流或合同制物流。它是利用企业外部的分销公司、储运公司或第三方货运人执行本企业的物流管理或产品分销职能的全部或部分。第三方物流服务提供者可以使一个公司从规模经济、更多地门到门运输等方面实现运输费用的节约，并体现出利用物流专业人员与技术。物流业务外包不仅可以降低企业物流成本，还可以提高企业的服务水平和作业效率等。

6.构筑现代物流信息网络系统

局部物流效率优化无法保证企业在竞争中取得成本上的优势,为此,企业必须借助于现代化信息系统的构建,把物流系统内部各功能要素和外部的战略伙伴有效地联系起来, 实施“全程供应链”管理，形成物流快速反应系统。企业生产经营活动中贯穿了两个过程，一个是物流，一个是信息流。物流的推进过程中产生各种运动信息，企业管理者正是通过这些信息做出决策。以计算机网络为基础的，快速、方便的信息传输系统，是实现现代物流管理的保证。制造企业应建立mis系统，erp系统，实现零库存。通过网络将定购的意向、数量、价格等信息进行传输,从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益,充分应对可能发生的各种需求,进而调整不同企业间的经营计划和行为,从整体上降低物流成本。

21世纪，我国企业面临着全球化的挑战，绝大多数产业出现产能过剩，买方购买力低于市场供给的局面。在这种情况下，制造业以降低物流成本，提高服务水平作为获取竞争优势的重要途径。物流系统降低成本并不意味着同时降低服务水平。控制物流成本的目的是将物流成本降低到与所提高服务水平的最佳匹配点或区间，这样才能更加有效地达到降低企业成本、促进企业增收节支的目的。我国企业应有选择地吸收成功经验，借鉴国际物流管理研究的成果，与理论界开展多方位的合作，促进我国现代物流业持续快速协调健康发展。

参考文献：

[1]孙茂竹姚岳:成本管理学[m].中国人民大学出版社，2003.32～33,344～355

制造企业成本精细化管理问题研究 第6篇

【关键词】制造企业；成本精细化管理；研究

在企业生产经营过程中，成本管理是企业管理工作的重中之重，尤其在制造企业成本管控的重要性更为显著。在当前的情况下，制造企业所面临的市场竞争越来越严重，为了提高企业市场竞争力，需从成本管理工作着手，以精细化成本管理模式为支撑。

一、制造企业成本精细化管理中的问题分析

随着社会经济的快速发展，虽然制造企业成本精细化管理水平有了一定程度的提升，但实践中依然存在着一些问题与不足，总结之，主要表现在以下几个方面：

1.成本精细化管理内容不明确

成本精细化管理是全过程、全方面的管理，对于制造企业而言，不仅涵盖产品的设计，而且还包括原料购置、产品制造以及销售和成本控制。然而，实际中可以看到，部分制造企业没有全面把握精细化管理内容和内涵，认识层面上存在着一定的偏差。

2.成本精细化管理体制不健全

实践中可以看到，制造企业现行的精细化管理体制、管理框架有待进一步健全和完善。同时，精细化管理组织方案有待进一步充实和完善，一般而言，制造企业可通过财务管理部、战略管理部的有机结合，对企业成本进行精细化管理；然实践中却并非如此，部分制造企业的决策权不明确，以致于精细化管理制定执行过程中出现了很多问题。

3.成本精细化管理技术手段有待进一步改进

精细化管理过程中，需要定量化、信息化，但实际执行难度却非常的大。比如，信息化发展过程中，一些制造企业只是在人力资源、财务等方面进行了精细化管理，整体的企业信息化管理系统还没有建立起来，相关的辅助手段不完善，这样精细化管理过程中就没有先进的技术支撑。再如，定量化发展过程中，部分企业因会计信息质量比较差，对成本支出情况难以准确把握，以致于精细化管理基础不牢靠。同时，在对成本管理目标等定量化数据确定过程中，因缺少系统的预测手段、详细分析方法，对制造企业成本变动趋势难以准确掌控，这对制造企业成本精细化管理是一种挑战。

二、制造企业成本精细化管理策略

1.加强思想重视，在企业中树立成本精细化管理理念

对于制造企业而言，成本精细化管理只是一种管理理念，制造企业若想真正地实现这一管理模式，需要从根本上转变企业传统的粗犷式管理模式，树立精细化管理理念。只有在企业所有成员中将成本精细化管理理念树立起来，才能够调动员工们的积极主动性，才能有效降低成本。在成本精细化管理理念建立过程中，制造企业领导干部应当积极主动的去了解，在成本精细管理过程中起模范带头作用，进行成本精细化管理，激发企业员工在降低成本工作中的主观能动性和热情，营造良好的氛围、建立企业文化，使企业成本精细化管理工作能够真正地落实到实处。

2.加强制造企业内部成本的精细化核算

成本精细化管理，即成本管理过程中对各项目标、考核机制进行细化，应当努力细化、完善企业中的成本考核机制，降低企业成本，以免出现浪费现象。精细化核算成本是成本管理精细化的前提和基础，只有对成本核算进行细化，才能为制造企业提供详细的参考信息，令各项考核指标和预算更加合理。为了推动成本精细管理要从全过程角度出发，特别是要从企业的生产生命周期、产品出发，对成本精细化管理体系进行设计与完善，防止出现浪费现象。

3.强化调控实效性，落实成本管理目标

制造企业基层部门，应当结合实际情况，按照制造企业的总体布局、发展趋势以及各自部门的工作模式和内容，制定与本部门中长期发展规划相适应的规划模式。各部门还应当强化企业整体规划，宣传与执行本部门的子规划，对计划的实际执行情况还要积极跟踪调查，严格预防不合理支出行为的出现。

4.财务管理制度的精细化

第一，应当强化企业内部管理，不断深化预算。制造企业需不断强化内部管控，将企业整年预算工作层层落实到各部门，并且对各部门的管理加强管控。比如，每个月初，需督促各部门制定本月各项预算，月末严格审查预算，以此来监督每一个部门中预算的实际执行状况。在此过程中，还要结合实际，构建高效的预警管理机制，以免出现超额支出问题。

第二，健全和完善监察管理制度，以此来提升制造企业成本精细化管理水平。制造企业应当构建高效的监察小组和监察系统，在制造企业纪检监察部门、职能部门中选出得力人手，严格按照企业不同时间、不同的工作情况，对每个部门的实际执行情况进行评估和检查，一旦发现有违规操作行为，应当及时进行制止和纠正。

第三，对制造企业总体成本目标进行细化管理，实践中，应当建立严格、高效的责任落实、分解制度，建立健全量化考核管理机制；同时，还要建立严格的奖惩机制，以此来提高制造企业成本精细化管理水平。

三、结语

综上所述，随着社会经济的快速发展和市场经济体制改革的不断深化，国内制造企业已经进入到一个全新的发展阶段。成本管理是制造企业管理工作的重要内容，制造企业若想在激烈的市场竞争中站稳脚步，就必须采取精细化成本管理模式。因此，我们应当加强思想重视，不断创新和改进精细化管理模式和技术手段，只有这样才能提高成本管理质量和效率，才能确保制造企业的可持续发展。

参考文献：

[1]张国军.推进成本精细化管理的实践与成效[J].中国总会计师，2013（11）

[2]裘学东.浅议企业精细化成本管理[J].现代径济信息，2013（13）

探析制造企业的成本管理 第7篇

一、制造企业成本管理的现状

美国的会计名词公报中对成本这个会计学名词进行了阐述, 并将成本体系分为财务成本体系和管理成本体系两个方面。制造企业的成本管理不固定从属于某一个成本体系中, 而是动态的概念, 而我国的传统成本管理则是一种单纯的以会计信息为基础的模型。21世纪以来, 传统的成本管理理念已经不能适应经济发展的需要, 在这种情况下, 企业通常采取降低财务支出、削减员工福利待遇等方法来降低企业的成本支出, 这就导致了企业经济效益低下、竞争力降低。所以, 制造企业的成本管理现状仍然存在缺陷, 主要表现在以下几个方面:

1. 成本管理缺乏全过程的监督、控制

制造企业的成本管理对于企业的生存以及先进性都具有重要的引导作用, 制造企业的先进性不仅仅依靠于技术的及时更新、设备的完善程度等, 更重要的是成本管理水平的提升。部分制造企业在生产经营过程中, 往往只注重市场的开发与新设备的应用。而制造产品的成本控制、事前监督、事后管理则容易受到忽略。由于制造行业具有不同于普通企业的复杂性, 如生产产品零件繁多, 组装、运输要求较高, 所以这就需要产品生产的各个阶段都具有专业人员监督负责, 保证从产品设计、工艺选择到组织生产、抽样检验等各个阶段责任具体到人。但是, 现阶段的制造企业往往忽视了产品成本管理过程的全面监督, 责任意识不明确, 只重视制造产品的成本核算, 忽视了隐性的成本消耗补偿, 未从根源上降低企业的成本金额。

2. 企业成本管理手段未能与时俱进

制造企业的成本管理不同于普通企业的管理流程, 其受到产品类型多样、生产工艺复杂多变等特点的影响, 形成了分散制造、定制定量等生产流程。但是, 传统的成本管理主要依靠财务数据分析, 而这种简单的数据罗列不能全面系统的体现制造企业各个车间作业环节的具体成本支出状况, 无法将产品生产过程的成本管理状态整体统一呈现。除此之外, CAPP系统、会计电子化系统、存货管理系统的应用都不同程度的受到了限制, 造成制造企业产品的成本预算与实际偏差较大、成本管理数据失实的现象, 最终导致企业经营破产。

3. 制造行业的成本管理体系不完善

现阶段的成本管理对生产成本支出实行严格的考核审查制度, 这在一定程度上起到了约束生产成本的作用。但是, 企业产品成本的计算是对产品从原材料加工到出厂交付等全过程消耗金额的统计。所以, 对企业成本管理仅仅局限于生产成本的控制并不能从本质上完善成本管理, 提升企业经济效益。例如, 在大型机械设备的生产过程中, 需要上万件的机械零件, 产品在制造企业的内部生产、组装中, 必须经过铸造、焊接、铣、插等百余种工序环节。而企业的成本管理体系的缺失则直接导致企业生产成本费用居高不下的现象。

二、完善制造企业成本管理的策略

制造企业的成本最低化的战略实施过程中, 要以保证产品质量为基础, 完善企业成本管理体系, 在降低成本的同时保证产品的有效使用性。为达到这一要求, 就需要制造企业在产品设计、工艺选择、加工生产以及销售、售后等各个工序环节最大程度的降低成本支出, 做到产品累计成本的最低化。

1. 全面落实各个阶段的成本管理概念

现阶段, 制造企业对成本管理的控制主要集中在事中阶段, 忽视了事前和事后的成本管理, 这就需要企业管理者将成本管理理念深入贯彻到产品设计、生产、销售的各个阶段, 将事中管理推进到全面全过程成本管理。

首先, 严格控制产品的设计成本, 并在产品设计阶段确定目标成本, 将成本核算运用到产品的设计阶段。目标成本的确定可以对产品的材料使用、工艺选择、工时消耗以及组装成本提前进行预算, 在保证产品质量的基础上有范围、有计划的降低成本, 将成本管理由事后补救转移到事前控制方面。

其次, 完善产品材料采购阶段的成本管理。材料选购是企业产品制造的必备条件, 特别是对于制造企业来说, 其需要的材料一般较为分散, 大型机械的原料配件一般可以达到几万件甚至于十几万件, 所以材料选购的正确与否直接影响到制造企业的生产经营。对于制造企业来说, 怎样快速响应市场需求, 最大程度减少采购时长, 一般来说需要做到以下几点:第一, 建立企业材料数据库, 对企业需要长期供给的产品材料进行价值、金额分析, 尽量确保产品选购材料的使用价值与购买价值达到最佳组合。第二, 完善成本管理制度, 提高企业采购人员的专业认知和职业道德, 减少人为成本增长的可能性。第三, 加强材料选购中的战略管理。这就需要制造企业在完善自身材料成本管理的基础之外, 还要熟悉、了解其他市场竞争企业的材料选购策略, 争取在材料成本管理中做到知己知彼。

除此之外, 还要对企业产品进行定额定量管理。对制造企业成本占有量的调查结果显示, 材料成本费用在整体的产品成本之中占60%—70%的比重, 材料成本消耗是产品生产过程中最大的支出阶段。所以, 制造企业如何准确把握生产材料的使用状况、市场价值, 就成为降低企业成本支出的关键。在这种情况下, 对材料消耗进行细致的管理是制造企业降低生产成本、完善成本管理的有效方法。

2. 增强企业内部的成本管理责任意识

成本管理责任不应该仅仅局限于企业管理者层面, 还应加强企业普通员工的责任意识。

首先要制定行之有效的考核管理体系, 以降低成本为企业生产战略的目标, 将成本考核中的利润评价考核逐步转变为成本考核。例如在大型设备的分散式生产中, 设备的各个配件进行同时同步生产, 各级责任中心的成本考核也应同步进行。具体的考核步骤是:第一, 将设备的配件、消耗材料进行量化处理, 形成具体、客观的考核指标依据。第二, 将预计生产过程中的各项附加消耗进行预算管理。最终, 将生产材料消耗和预计成本消耗叠加, 作为各级责任部门的具体考核评价依据。

其次, 加强制造企业的班组、车间的整体责任意识, 促进成本管理的全员参与性。班组、车间是制造企业中最常见的存在形式, 是企业内部的基本单位, 企业大部分的成本消耗都发生在班组或车间的各个独立运行单位之中。因此, 企业应该健全各级班组、车间的成本管理责任意识, 并制定相关的奖罚制度, 将责任或任务落实到个人, 充分调动企业员工的工作积极性, 提升其成本控制意识。

3. 运用数字信息技术改善成本管理方法

制造企业的成本管理需要依赖大量的数据分析, 特别是制造行业的材料应用流程, 更需要充分的数据材料记录。在市场竞争日益激烈的今天, 如何建立全面的数据库系统, 对企业各生产材料、产品流程进行准确、全面记录, 及时、系统分析是当下制造企业工作的重中之重。数字信息化技术在制造企业的数据记录分析中起到了重要作用, 选择符合自身发展实际的数字化系统, 如CAPP、CAD等, 可以有效降低企业成本管理工作中的工作量, 还可以结合企业实际对电子系统进行升级或二次开发, 将制造企业中的设计、工艺、材料选购、销售、售后等各级环节相联系。

三、结束语

国有制造企业成本管理探讨 第8篇

国有制造企业一直以来都是推动我国经济建设和社会主义市场经济进一步繁荣的重要力量, 国有制造企业在我国国民生产总值中的比重非常大。 为此国有制造企业的生存与发展不仅关系着企业自身,同时也关系着我国的全面经济建设。 在过去相当长的一段时间内,国有制造企业依靠扩大投资规模、加强新产品的开发研制、 扩大生产规模等形式实现了国有制造企业的腾飞与辉煌,但现实状况随着我国市场竞争逐渐白热化,随着市场经济秩序的不断规范与完善, 同类型企业也如雨后春笋般不断涌现,国有制造企业感受到了前所未有的生存压力与竞争压力。 现代国有制造企业如果还仅仅依靠过去那种粗放式的经营管理模式已经无法适应企业的当前发展与未来发展的需要, 国有制造企业想要获得进一步的发展, 想要不断巩固自己的市场占有率及市场竞争实力就必须从企业内部管理工作入手。 根据国有制造企业的生产经营特点来看, 成本管理在国有制造企业内部管理工作中的重要性可见一斑。 国有制造企业想要加强自身实力,加强内部管理,提升财务管理水平就必须重视对成本的有效管理与控制,切实实现减耗增效,走绿色生产发展之路。

1国有制造企业的成本管理主要问题分析

国有制造企业在经过了几十年的发展与探索之后, 在新时期的市场经济环境中已经越来越感受到生存的压力与竞争的残酷, 许多国有制造企业的经营者与管理者也深刻地认识到成本管理与控制工作的重要性与紧迫性。 经过多年的努力与尝试,成本管理在我国国有制造企业当中也已经得到了普遍推行, 其所产生的结果也是积极与喜人的,但是在取得成绩的同时,存在的问题仍然不容我们所忽视。

1.1观念问题

观念问题是影响一切管理工作改革提升的重要问题, 观念不正确,就无法真正实现行动上的正确,行动不够正确,那么再好听的改革说法和名头也终将是纸上谈兵。 在我国的众多国有制造企业当中,在施行了成本管理相关制度的企业中,观念问题仍然是一个严重的现实问题。 许多企业的领导者从思想意识上就还未能对成本管理控制有一个全面清晰的把握, 因此他们实施的成本管理控制也往往停留在产品成本控制、 原料采购成本控制这些与经济效益的产生直接相关的方面,而对于与创收、增效表面上看起来关系不大的环节就往往将其忽略, 这种不完全的成本控制意识会造成成本控制管理总体质量难以从本质上得到提升。

1.2范围问题

成本管理工作的实施必然有其具体范围, 当前我们所讲的是全面的成本管理控制,是包括一切成本支出在内的全过程、全环节管理。 但是许多企业经营者与决策者还是将管理范围仅仅圈定在生产耗费方面, 虽然从生产耗费方面加强成本管理控制工作力度能够从一定程度提升其管理质量, 但是终究是不够完善的,而且失去了其他环节与关键点的成本管控,往往会让具体生产耗费环节的成本管控显得心有余而力不足, 从而影响到企业成本管理控制工作水平提升。

1.3管理模式问题

管理模式对管理工作的成效具体显现也有非常重要的影响作用。 目前在我国国有制造企业普遍推行的成本管理控制方面, 管理模式单一化、机械化等问题也比较严重。 管理模式机械单一表现在不重视过程管理而喜欢在事后进行总结分析, 这样虽然能够为下一周期的管理工作提供一些改进管理措施的依据,但总归是一种亡羊补牢的消极管理方式, 而且在事后总结分析过程中也往往不成体系,想到哪说到哪,杂乱无章,无法为下期工作开展进行系统化改革方案的制订,因此经常出现次次纠错、次次出错的消极循环。

1.4信息化建设水平较低

国有制造企业具有规模大、人员多、业务广等许多特点,具体管理工作显得复杂、困难。 目前国内企业的管理信息化建设水平逐渐提升,但是对于国有制造企业而言,简单化、初级化的信息化建设无法适应企业的具体工作需要, 无法有效提升管理工作水平。

2加强国有制造企业成本管理水平提升的思考

在切实提升成本管理水平提升问题上,必须从观念转变、制度建设、信息化建设、管理模式转变等几个方面着手。

2.1观念转变

观念转变的重点应该放在将过去那种只关注实际经济效益产生环节的管理观念转变为全成本管理控制观念, 要重视成本管理控制在企业生产经营、日常运作各个方面的管理作用。 不仅要关注生产消耗的成本管理,同时要加强对后勤管理成本、日常办公成本、材料采购成本、产品管理成本、人员管理成本以及物流成本的全面管理。 只有这样才能够树立精细化成本管理意识, 从而实现成本管理的全程性与立体性。

2.2制度建设

成本管理控制制度虽然在我国国有制造企业当中也施行多年, 但是在制度建设方面仍然存在着不够切合企业具体发展实际, 不够规范化等问题。 因此必须加强对现行制度的改革与升级。 比如在会计制度及准则实施过程中, 在产品成本核算内容里,包括了废品损失的核算项目。 笔者认为这部分的制度规定有悖于市场发展实际,同时不利于企业的正常生产活动。 废品损失从产生原因上可以分为因为材料不合格而造成的废品损失以及因为操作人员的技术或责任心问题造成的废品损失, 对于这些在过去很长一段时间内都是直接计入成本了事, 但是根据全成本管理控制的理念来看,必须进行进一步细化分析。 如果是材料质量问题,必须追究原料供应商的法律责任与经济责任,对于因为人工原因造成的损失也要加大处罚力度与原因纠察力度,总之对于报废物品的损失不能只进行简单记录就草草了事, 这样不利于精细化成本管理制度的有效确立。

2.3加强管理模式升级

现代企业的成本管理模式应该是全过程、 全方位的管理模式,要让成本管控渗透到企业生产经营的各个环节,因此国有制造企业在加强管理模式升级方面要全面推行事前预测评估、事中监督控制、 事后分析总结的全过程管理。 尤其是事中监督方面,要加强班组交接程序严格管理,要有效确定责任事故及成本消耗的具体责任人。 在事后分析评价过程中,不仅要积极寻找原因,更要通过有效的问责机制仔细追查责任人,从而提高企业内部组织、单位负责人的成本管控自觉性。

2.4加强信息化建设

信息化建设水平提升对于国有制造企业的成本管理控制工作水平提升具有非常重要的意义。 信息化建设不仅仅表现为用电脑代替纸笔,更重要的是要通过信息化建设加强各环节、各部门的成本消耗及时控制与数据收集整理。 因此企业应该根据自身实力进行企业局域网络建设,加强各部门、单位的信息交流沟通效率,实现财务部门的信息有效掌控,从而提升对信息、数据的有效处理,为企业经营者与决策者的科学决策提供有效依据。

3结语

制造企业物流成本核算体系构建 第9篇

一、制造企业物流成本核算体系

1.成本计算对象。作为物流成本核算和监督的内容, 国家标准规定从物流成本项目、物流范围和物流成本支付形态三个维度完成成本计算。

2.物流成本计算期。制造企业物流活动范围分布在供应物流、企业内物流、销售物流、回收物流和废弃物流等不同阶段, 为及时提供物流成本信息, 应按会计结算期分拆供应、销售、回收和废弃物流成本。而企业内物流是从原材料进入仓库、出库、制造出产成品、入成品库、产成品出库等过程, 与产品生产工艺流程有很密切的关系, 品种法、分步法产品成本计算期与会计结算期一致, 从相关成本费用中分拆物流成本也应与会计结算期保持一致。那么, 在分批法下, 产品成本计算期与生产周期一致、与会计结算期不一致, 企业内物流成本分拆是否需要考虑产品生产周期呢?答案是否定的, 原因之一是物流成本计算采取了完全成本理念, 不仅包含显性成本还包含隐性成本, 且分拆成本时不仅限于生产成本、制造费用, 还涉及销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出和其他业务成本等。另外, 它们的成本计算对象不同, 物流成本不以产品为成本计算对象, 所以不必考虑产品生产周期, 而应按会计结算期分拆企业内物流成本。

3.账户设置。按照国家标准, 物流成本计算的基本思路不改变现行会计核算体系, 只需对物流成本核算设置辅助账户进行核算即可。根据制造企业物流特点, 其账户体系为: (1) 一级科目:物流成本。 (2) 二级科目 (成本细目类别) :包装成本、运输成本、仓储成本、装卸搬运成本、流通加工成本、物流信息成本、物流管理成本、资金占用成本、物品损耗成本、存货保险成本。 (3) 三级科目 (物流范围类别) :供应物流成本、企业内物流成本、销售物流成本、回收物流成本、废弃物流成本。 (4) 细目 (物流成本支付形态类别) :材料费、人工费、维修费、一般经费、特别经费、委托。

4.账务处理模式选择。实务中的账务处理模式主要有两种:单轨制、双轨制。单轨制要改变现有成本核算体系, 改革凭证、账户、报表体系, 并根据需要增加一些凭证、账户和报表, 建立一套能单独反映物流成本信息的核算体系, 通过单设“物流成本”一级科目向管理层提供全面、准确、清晰的物流成本信息;双轨制是在不改变传统成本核算体系的情况下, 单独建立物流成本核算的凭证、账户、报表体系, 形成相互独立的原有成本核算和物流成本核算两套账户系统, 分别按不同要求进行成本核算, 向不同的信息使用者提供所需成本信息。

国家标准的基本思路是, 不改变现行会计核算体系, 依据我国的财务制度展开应用, 根据会计明细账、记账凭证、原始凭证及其他相关资料, 对各项与物流成本有关的费用逐项进行分拆, 并记入设置的物流成本辅助账户。

5.物流成本计算步骤。 (1) 根据月份相关成本费用发生额及明细资料, 逐项分析物流成本相关内容。 (2) 将与物流成本有关的费用内容进行汇总。 (3) 根据会计明细账、记账凭证、原始凭证及其他相关资料, 对汇总的物流成本相关费用逐项分拆, 并设置物流成本辅助账户, 按三个维度计算物流成本。 (4) 按“企业物流成本主表”的要求汇总计算物流成本。 (5) 编制“企业物流成本主表”。

二、制造企业物流成本核算应注意的几个问题

1.做好物流成本会计基础工作。国家标准提供的案例演示中, 在分离物流成本相关费用时, 对于间接费用的分配大量使用了原始记录数据。例如, 微机等信息设施的折旧费, 是按微机工作时数进行分配, 通过记录兼职物流信息人员某月工作总时数和其使用微机从事信息工作时数, 利用使用微机从事信息工作时数占兼职物流信息人员某月工作总时数的比例分配微机等信息设施的折旧费;而外包运输业务和装卸搬运业务的费用需要按运输里程数和装卸货物重量进行分配。这时就要清晰记录某月材料采购阶段行驶里程数、产品销售阶段行驶里程数和总行驶里程数, 某月总搬运装卸货物重量、采购阶段装卸搬运货物重量、企业内仓库与车间之间搬运货物重量和销售阶段装卸搬运货物重量, 以便将运输和装卸搬运费在供应物流成本、企业内物流成本和销售物流成本之间进行分配。

所以, 做好物流成本核算基层原始记录工作, 是保证物流成本核算顺利进行的前提。我国企业长期以来行之有效的一种基层成本核算组织形式就是班组核算, 通过配备专职或兼职成本核算人员, 完成考勤记录、各种工作时间记录等原始记录。由于基层是物流成本发生的前线, 所以建立基层核算并推行物流成本岗位责任制, 进行物流成本指标分解, 便于他们掌握一线资料, 有利于他们关心成本、积极寻找降低物流成本的途径, 这种中国特色的责任会计应该在物流成本会计基层工作中充分重视和显现出来。由于国家标准对此没有描述, 使得大量的数据分配像是数字游戏, 根源是数据交代缺乏基础。

2.物流成本核算应配备掌握成本核算和物流管理的复合型人员。纵观国家标准, 是从物流成本项目、物流范围和物流成本支付形态三个维度完成成本计算。物流成本项目包含包装、运输、仓储、装卸搬运、流通加工、物流信息、物流管理等功能成本项目, 另外还包括资金占用、物品损耗、保险税收等显性存货相关成本以及资金占用所产生的机会成本等隐性存货相关成本;物流成本范围类又包括供应物流、企业内物流、销售物流、回收物流和废弃物流等不同阶段所发生的各项成本支出;物流成本支付形态有材料费、人工费、维护费、一般经费和特别经费等内部物流成本支出和委托物流成本支出。由此可见, 物流成本核算项目繁杂、范围广、支出形态多样, 要顺利从众多流程环节、纷繁复杂的会计数据中分离和提取物流成本信息, 的确需要既懂物流又掌握成本核算方法的人来完成。所以, 对成本核算人员进行物流管理理论和实践培训刻不容缓。

3.开发物流成本电算化处理模块。国家标准指出, 企业既可以通过设置物流成本辅助账户进行账外核算, 于日常与主账务系统同步完成成本核算, 也可于期末 (月末、季末、年末) 对各项与物流成本有关的费用逐项进行分拆, 分离出物流成本。但如果采用手工核算, 尤其是在期末集中进行, 核算工作量将非常巨大, 也会影响成本计算的及时性和准确性, 所以使用财务软件非常必要。目前, 企业使用的财务软件一般都具有根据管理需要自行增减账户、设置辅助账簿的功能。为方便物流成本分拆, 制单会计人员应根据具体业务, 按照物流成本分拆要求, 列清明细科目, 并录入系统。但间接物流成本的分配则超出了现有软件处理功能, 需要进一步开发, 并完成物流成本报表编制功能。

摘要：物流成本散布于供、产、销全过程, 且具有一定的隐蔽性, 其计算、分配较为复杂、工作量大, 这对物流成本会计提出了较高要求。为明晰物流成本核算流程、使成本计算更具可操作性, 本文构建了制造企业物流成本核算体系。

关键词：制造企业,物流成本,核算体系

参考文献

[1].中华人民共和国国家标准.GB/T20523-2006企业物流成本构成与计算.北京:中国标准出版社, 2006

[2].冯耕中, 李雪燕, 汪应洛, 汪寿阳.企业物流成本计算与评价.北京:机械工业出版社, 2007

制造企业成本控制问题浅析 第10篇

(一) 全面的成本控制体系尚未形成

企业生产经营活动的每一个环节都伴随着成本的支出, 这就要求企业的成本控制必须能够贯穿于企业生产经营活动的全过程。目前, 这种全面的成本控制观念在很多企业尚未形成统一认识, 企业成本控制仍然集中在企业的生产阶段, 生产阶段无疑是企业产品成本发生的重要阶段, 但是, 如果不能做好其他环节的工作就有可能导致这一阶段的努力白费。例如如果产品设计阶段存在不合理的状况, 产品存在质量隐患, 导致生产出的产品质量不过关, 会直接影响到产品的销售, 整个产品的成本就成为无效支出。因此, 企业的成本控制必须覆盖产品生产的整个环节, 包括设计、采购、生产、存储、销售等环节。

(二) 成本预算体系未能发挥应有作用

成本预算是企业实施成本控制的有效手段, 但目前, 我国多数企业并没有在成本预算方面做好工作, 很多单位并没有制定详细的成本预算, 即便有一些成本预算方面的内容, 也不能在实际工作中对成本控制进行真正的管控。作为企业预算的重要组成部分, 预算成本工作的欠缺直接影响到企业利润的估计, 影响到企业资金的合理安排, 因此, 无论是从成本控制的角度, 还是企业发展的角度, 都需要加强成本预算管理。

(三) 成本控制缺乏有效的支持

成本控制的理念落后, 直接导致成本控制缺少现金的理论作为指导, 多数企业成本控制只采用简单的成本统计, 这些方法尽管起到了一定的作用, 但是效果并不明显, 在材料、人工成本迅速攀升的情况下, 企业产品的成本仍然不断增加。成本控制的实际效果只是详细地核算企业的成本, 并没有采取有效的措施来使成本支出合理化, 因而, 成本控制人员实际上只是成本统计人员, 从事成本管理的人员素质不高, 不能适应高水平成本控制工作的要求, 例如通过价值链管理来降低采购成本, 通过最优批量模型来确定最佳采购次数和库存产品数量等, 这些因素都是制约制造企业成本控制工作提高的因素。

另外, 成本控制的一些措施并未与个人绩效挂钩, 这导致成本控制的措施在企业既不被重视, 也不被执行。

二、制造企业成本控制体系的改进建议

(一) 构建全面系统的成本控制体系

1. 成本控制应从产品研发阶段入手。

产品研发成本在企业成本中占的比重越来越高, 尤其是在高科技企业更明显, 而且, 研发已成为企业提升其竞争力的必要手段, 因此, 研发成本费用只能合理化而不能缩减。一个企业的研发能力有限, 因此, 企业可以利用外部的研发力量控制研发成本, 例如利用已有专利进行研发, 或者与高校、科研机构合作, 也可以与企业公司形成战略合作伙伴关系。优化产品设计是这一阶段的另一重要工作。产品设计的目的是为了满足客户需要, 最优化的产品应该是满足客户需求而又不包括多余的功能。附加功能必然加大产品成本, 但这些附加功能是否能起到吸引消费者的目的就需要认真分析, 如果只保留核心功能, 则可以降低产品成本。

2. 产品采购成本的控制。

(1) 确定合理的采购批次和数量。最优采购数量和批次模型是对企业采购批次和库存商品数量的理想化, 这可以为企业的采购提供很好的指导, 在确定最优采购数量之后, 可以根据企业的生产预算对采购进行调整, 进而确定最优的材料存储量, 这样就能避免材料采购过多而占用资金, 也不会增加企业的存储成本, 还不会影响到企业的正常生产经营活动。

(2) 推行Just-in-Time采购模式。该模式又称零库存模式, 及实现材料物资的即用即采。在实际工作中要实现这种零库存管理模式是非常困难的, 因为, 这并不是企业自身就可以完成的, 需要物流及时、供货商具备快速供货能力, 虽然目前还不完全具备这种条件, 但是, 企业可以将供货商融入到企业的生产链条中来, 使供应商成为企业车间的延伸。

3. 产品制造成本的控制。

(1) 材料成本的控制。企业要制定严格的材料领用、使用、交回制度, 在材料入库、出库环节做好记录, 指定专人负责材料物资的管理, 做到账实相符、账账相符, 对于领用材料的使用情况要做好记录, 防止材料的丢失、损害, 出现此类情况的要追究相关责任人的责任。材料使用过程要做好材料的充分利用, 对于边角料要充分利用, 对于正常加工工艺要尽量避免出现次品、废品, 建立多级审查制度, 由下一流程对上一流程进行审查, 并将次品率、废品率与流程全体员工的绩效工资结合起来。如果次品、废品率超过正常值就要对生产流程进行治理, 采用新的生产工艺、技术进行改进以降低次品、废品率。未使用的材料要及时交回仓库并做好入库登记。

(2) 人工成本的控制。要分析生产流程, 减少不必要的操作岗位, 或者使生产流程合理化, 减少人工工时的耗用。要推进生产自动化、标准化进程, 从降低人员占用、提升人工效率两个方面来降低人工成本。

(3) 提升机器设备的利用率。企业应充分利用现有的机器设备, 确保机器设备充分运作, 在自己业务不足的情况下, 承接来料加工或者将设备出租, 从而降低企业的制造费用。

(二) 加强企业成本预算的管理

企业成本预算管理要从预算编制入手, 以企业生产预算为依据编制企业某一年度或期间内的成本支出计划。因此, 成本预算更多的采用一种自上而下的方式, 但是, 这一过程必须咨询具体业务部门的意见, 因为, 预算编制会涉及到各种成本支出项目的价格, 这些价格可能会发生变化, 而生产工艺的变化、产品技术改造等都会影响到产品成本, 因此, 编制过程中的沟通必不可少。预算已经确定就必须严格执行, 这需要企业制定严格的成本预算管理制度, 将企业的成本控制计划与成本预算结合起来, 整个成本控制必须围绕成本预算展开, 而成本支出的实际情况则需要成本控制人员做好记录, 及时汇总整理, 分析成本支出偏离成本预算的程度, 偏离的合理性, 对于不合理的成本支出及时采取措施予以纠正。成本预算的完成情况应作为成本控制考核的重要内容, 对于成本预算执行情况好的车间、班组要给予奖励, 并将其成功经验在整个企业推行, 成本预算完成不好的部门要受到惩罚, 并要求其提出整改意见。

(三) 建立有效的成本控制支持体系

1. 成本控制理念的更新。

企业要切实有效的推进成本控制就必须在整个企业内部形成一种良好的氛围, 那就是将成本控制作为一种文化、一种意识, 在每一员工的工作过程中自觉遵守, 要树立向成本要效益的理念, 成本控制不仅是节省多少钱, 更是企业研发、生产、管理等多个环节提升的重要途径。

2. 成本控制的智力支持。

随着信息技术的运用, 成本控制走向信息化、自动化将是必然趋势, 因此成本控制人员的业务水平必须紧紧跟上工作要求。此外, 生产工人的业务熟练水平、操作熟练程度也会直接影响到产品成本。企业必须在招聘时把好关, 根据岗位要求制定合理的应聘条件和科学选拔, 员工入职后进行岗前培训, 并制定科学的职业发展规划, 提升员工素质。

参考文献

[1].尤煦明.生产制造企业如何有效控制成本[J].市场周刊, 2012, (4) .

[2].曹文静.现代制造企业成本管理模式及创新[J].现代商业, 2011, (8) .

生产制造企业中如何做好成本管控 第11篇

【关键词】生产制造；成本管控；措施

随着我国经济的国际化发展以及改革开放的不断深化，生产制造企业所面临的生存压力变得越来越大。如何在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，并确保企业经营利润稳定增长成为了企业在当前阶段所追求的经营目标。生产制造类企业要想实现这一目标，强化成本管控是一种必然选择，因为生产制造类企业本身利润就不是很高，只有从生产成本入手，在保持產品售价、稳定市场占用率的同时降低生产成本才能够保证企业的经营效益，从而实现企业的良性化发展。

一、生产制造企业成本管控的难点

生产制造企业由于一些原材料具有资源优势，价格一直居高不下，但由于市场整体行情，产品很实现和原材涨幅相同的销售价格提高，这就给企业保持原有盈利水平带来了很大的难题，使得企业面临严重的生存挑战。因此企业要想实现良性发展就一定要对成本费用进行合理控制，解决成本费用管控中面临的难题。现阶段，生产制造企业在成本管控时面临的难题主要表现在以下几个方面：

1.原材料采购成本日趋上涨

在生产制造企业中，一般原材料成本会占产品总成本的6成以上，个别比较特殊的生产制造企业会达到总成本的70%以上。因此近年来原材料采购成本日趋上涨，严重影响了生产制造企业的成本管控工作成效，制约了盈利能力的提升，影响了企业的市场竞争能力。

2.生产制造环节物料的不必要损耗严重

生产制造企业由于缺少相应的生产规划使得在产品生产时，对物料的管理缺乏严格的规划，加上职工成本管控意识不强，在生产过程中经常会出现滥用、浪费严重等现象，导致产品成本管控的难度较大。

3.产品销售环节成本较高

由于企业存货周转速度比较慢，致使产品库存费用相对较高，同时库存产品数量较大，占用了大量的宝贵资金，加大了企业的运行费用；另外，为了维持企业产品的市场占有率，往往采用赊销的营销手段，导致产品销售后不能及时收到现款，影响了企业的资金周转，降低了资金的使用效率，相应地也会增加资金成本。

二、优化成本管控的具体措施

1.原材料采购成本管控措施

第一，与原材料供应商建立良好的战略合作关系。首先企业在原材料采购时要收缩采购线，争取寻找到和特定材料供应商建立战略合作关系的机会，从而有效降低原材料的采购价格，降低产品的生产成本。企业原材料采购员要和材料供应商就价格进行谈判，把价格控制在最低限度，同时要求供应商定期提供原材料价格波动情况，以便及时实现对原材料的成本管控。

第二，对原材料实行统一采购。可联合其他生产企业共同采购某种原材料，通过规模效应，增强与材料供应商的谈判能力，从而有效降低原材料的采购成本。

第三，优化物流，降低材料运输成本。生产制造企业在进行原材料采购时，可以和其他需要同种原材料的生产企业合作，然后聘请第三方物流公司设计原材料运输线路，等原材料运输到预定地点后，共同采购企业分别取货，从而能够在很大程度上优化物流，极大限度降低原材料采购过程的运输成本，有效降低了材料采购费用。

2.生产制造环节成本管控举措

第一，采用先进的产品生产工艺。根据当前的科学技术，不断改进产品生产工艺，提高劳动生产率，降低人力资源成本，实现产品生产环节的成本费用控制。

第二、制定科学的材料使用标准，控制材料消耗。生产制造企业的技术部门要根据具体施工技术以及工艺流程确定每一个环节的材料损耗标准，严格控制物料消耗，减少不必要的消耗浪费。具体消耗标准可以由企业内部技术人员根据工艺流程图，通过精确计算得出，然后根据计算结果编制专门的物料消耗标准，然后让每一个车间贯彻落实。

第三，选择合适的生产材料合理下料。企业在选择材料的时候，要根据具体工艺流程对材料的价格、规格、质量等进行综合考虑，确保能够在保证产品质量的前提下选用最为经济实惠的材料；在下料过程中，一定要坚持节约用料的原则，保证产品质量的同时减少材料的用量。

第四，对人工成本进行科学管控。首先制定科学的生产制度，充分发挥企业每一位员工的价值；其次企业要购进先进的生产设备提升生产过程的机械化程度从而降低人工成本费用；然后对机械设备进行合理使用和养护，在保证生产效率的同时减少机械设备维护费用，从而降低企业运行成本。

3.产品销售环节成本管控方法

第一，对企业内部资金加强管理。建立行之有效的财务控制制度，实现资金的最大化利用；对于那些一次性所需数额较大的营业费用，实行集体表决的办法，确保决策的合理性；对于生产过程投入的资金进行严格监督，保证资金安全，避免浪费现象。

第二，建立健全财务管理制度，加强对销售产品质量和规模的管控。生产制造企业可以根据自身经营情况制订财务管理制度，明确财务部门的控制职能，对于财务数据要进行科学准确的分析；企业要对产品质量进行严格把关，在保证产品质量的同时大力降低生产成本。另外，企业要对产品在销售过程的存储、运输和销售进行合理规划，在增加销售规模的同时严格控制营销成本，减少资金占用。

三、结语

生产制造企业为了能够在激烈的市场竞争环境下得以生存发展，就要进行严格的成本管控，但在成本管控工作中经常会面临原材料价格居高不下、生产过程物耗严重等情况，让企业面临很大的成本压力不利于企业的发展。为此，在对成本进行管控的时候一定要结合成本费用管控的难点采取专门的管控措施，才能够实现成本费用的最小化，从而提升企业的盈利能力，提升企业的竞争能力，真正走向良性发展之路。

参考文献：

[1]黄薇.关于D生产制造企业成本管理的研究[D].大连理工大学，2013.

[2]杨春燕.如何在生产制造企业中做好成本管控[J].时代金融，2015，03：280+284.

机械制造企业的成本控制 第12篇

1 加强材料采购管理, 降低采购成本

(1) 由于材料费用在机械制造产品成本中占有较大的比例, 一般为50%～60%左右, 采购成本是产品成本的源头。采购成本的高低直接影响产品成本, 因此, 强化物资供应及管理的效能尤为重要。建立严格、完善的采购制度, 规范企业的采购活动, 控制好采购成本, 是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要手段。

(2) 采购制度应规定物资采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门 (特别是财务部门) 的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。

(3) 建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案, 供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外, 还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等, 每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。

(4) 供应商档案应定期更新, 并有专人管理。重点材料的供应商必须经质检、物资采购、财务等部门联合考核后才能进入, 如有可能要实地到供应商生产地考核。

(5) 建立价格档案和价格评价体系。对于重点材料的价格, 由企业有关部门组成价格评价小组, 定期收集有关的供应价格资讯, 分析、评价现有的价格水平, 并对归档的价格档案进行评价和更新。

(6) 以竞争招标的方式来牵制供应商。对于大宗物料采购, 实行竞争招标, 通过供应商的相互比价, 最终获得最低的价格。此外, 对同一种材料, 应多找几个供应商, 通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制, 从而使公司在谈判中处于有利的地位。

2 建立定额领料制度, 降低材料成本

(1) 消耗定额管理是材料消耗管理最主要的管理方法, 材料消耗定额是指针对一定条件所规定的生产单位产品或完成单位工作量合理消耗材料的标准数量。每个企业的材料消耗定额需要根据企业自身的生产技术、工艺和管理经验等因素制订才是比较合理的。根据材料消耗定额和生产计划, 适时组织材料供应, 以保证生产并防止材料闲置积压。

(2) 材料消耗定额是材料发放的依据。严格按材料定额规定的品种、规格、数量进行备料、复查、确认无误后予以发放, 做到账实相符, 保证原始资料的准确性。

(3) 材料在使用过程中, 严格按定额标准进行现场控制, 生产管理人员要使材料消耗向规定的定额标准靠近。发现误差时找出超、降原因并及时修正定额。当生产技术、生产工艺发生重大变动且对材料消耗定额有影响时, 要及时修订材料定额, 保证材料定额的准确性。

(4) 积极推进材料回收复用。在某些生产中消耗定额并不构成产品实体 (如空心法兰采用整体下料时, 中间留下的圆形材料就不构成产品实体, 可是消耗定额中已经包含此部分材料) , 因此还存在部分材料可以回收复用, 材料消耗管理得好就可以做到多次重复利用。企业应制定材料物资回收复用管理的标准, 明确哪些材料和物资可以回收复用, 以便于实施。

(5) 机械制造企业产品由于存在单件、小批量生产和生产周期长等特点, 不可避免地造成在制品、半成品等库存资金占用, 这些库存占用了空间, 增加了搬运和管理费用, 所以企业需要进行储备管理。储备管理的目的就是使库存物资的数量在满足生产需要的前提下尽可能最小化, 也就是数量上合理的最小化, 从而降低库存, 减少生产环节的积压浪费。

3 优化工艺, 降低生产成本

(1) 首先, 在选用原材料时应尽可能保证在生产中有较高的劳动生产率和设备利用率, 在满足质量的前提下选用适合的原材料。原材料选用原则是在实际规格、尺寸有利于减少下料所产生的余料、残料, 并能减少生产过程中产生的废料数量。

(2) 针对不同的产品具有不同的工艺方案, 工艺方案是企业生产管理中重要的指导文件, 工艺方案制定时, 需要对生产车间的实际情况进行综合考虑, 考虑产品的产量和质量, 在保证产品质量和满足产品使用性能的基础上, 有效利用原有加工设备, 优化生产工艺, 缩短生产流程, 提高生产效率, 以降低生产成本。

(3) 选用使用寿命类似的原辅材料, 使机械产品各个组成部件的使用寿命保持一致, 尤其是对于制造周期较长的机械设备。这就要求已经生产出的配套机加工件和结构件有相匹配的寿命, 通过改善产品设计, 加强各部件使用寿命的协调一致性, 确保产品的整体寿命。

(4) 控制实际生产中非工艺性损耗。非工艺性损耗一般是由于企业管理工作中存在着这样或那样的疏忽所造成的, 通过加强企业的经营管理, 是可以大大减少甚至避免的。目前大多数企业受生产技术和企业管理水平以及物资供应体制等条件所限, 有一些非工艺性损耗, 一时还不能完全避免, 只能在生产中加以控制。为了节约非工艺性损耗, 将其用于生产中, 需要建立材料代用制度, 使其程序化。

(5) 生产工艺制定后, 需经过生产实践, 在给定的生产条件下不断完善, 总结出最为合理的工艺过程, 将其工艺过程的有关内容用文件的形式固定下来, 形成“工艺规程”。工艺规程是企业组织生产的指导性文件, 其编制的质量高低, 对保证产品质量起着重要作用。

(6) 加强工装管理。工装是工艺装备的简称, 是指为实现工艺过程所需的各种刃具、夹具、量具、模具、辅具、工位器具等的总称。使用工装的目的是多方面的, 有的是制造产品所必不可少的, 有的是为了保证加工的质量, 有的是为了提高劳动生产率, 有的则是为了改善劳动条件。各企业需根据产品数量、质量、加工设备、操作人员的水平等综合考虑, 合理使用工装, 降低生产成本。在大批量生产中要求多用专用工装, 而单件小批量则不宜多采用;产品结构越复杂、技术要求越高, 出于加工质量的考虑, 也应多采用工装。产品和工装的系列化、标准化和通用化程度较高的工厂, 专用工装的数量就可以适当减少。

(7) 建立和完善工装管理制度, 应包含工装的新制、工装的复制、工装的验收入库、工装的使用与保养、工装的报废等内容。其目的是减少工装的使用损耗, 使其处于良好的技术状态, 延长使用寿命, 从而提高产品的质量和效率。

4 劳动定额管理控制, 降低生产成本

(1) 劳动定额 (工时定额、产量定额) 是指在一定的生产和技术条件下, 生产单件产品或完成一定工作量应该消耗的劳动量标准或单位时间内生产产品或完成工作量的标准。劳动定额是衡量劳动 (工作) 效率的标准。单件小批量生产的企业一般采用“工时定额”, 大批量生产的企业主要采用“产量定额“。

(2) 制定定额的方法主要有:技术测定法、统计分析法、类比推理法、经验估计法等等。制定工时要适应企业的生产技术条件和工艺水平。无论用何种方法制定的定额, 实际实施的过程中都会碰到这样那样的问题, 所以当工时下达后, 应从基本的工作做起, 通过现场工时查定, 加强基础数据的采集, 保证基础数据的真实性。在此基础上, 根据先进合理和公平的原则制定定额。所谓先进合理, 指在正常的条件下, 经过努力大多数人 (85%左右) 能够达到, 少数人可以接近这个水平;所谓公平, 就是企业内同类定额在不同部门、不同岗位之间宽严水平要接近。

(3) 在保持定额相对稳定, 有利于调动职工生产积极性的前提下, 通过统计、检查、分析车间提供的数据, 定期对原有定额进行修订。当企业采用新技术、新工艺、新材料后, 应及时修订劳动定额。先进合理的劳动定额有利于产品质量的稳定和设备运转率的稳定。

(4) 定额管理体制不应是一成不变的, 应根据工作需要及时改进。劳动定额管理体制的改革应以经济效益为中心, 与企业的战略目标相适应, 更重要的是强化企业的劳动定额管理体制, 实行全方位的效率管理, 传统定额管理过于注重时间标准的研究, 忽略了对工作方法和操作者动作规范性的研究, 无法从根本上提高生产效率。全方位的效率管理需要把时间研究和方法研究有机结合起来, 并统一到效率的研究上。

5 加强设备管理, 提高设备运行效率, 降低生产成本

(1) 生产设备是生产力的重要组成部分和基本要素之一, 是企业从事生产经营的重要工具和手段, 是企业生存与发展的重要物质财富。生产设备无论从企业资产的占有率上, 还是从管理工作的内容上, 以及企业市场竞争能力的体现上, 它都占有相当大的比重和十分重要的位置。在企业的生产经营活动中, 设备管理的主要任务是为企业提供优良而又经济的技术装备, 使企业的生产经营活动建立在最佳的物质技术基础之上, 保证生产经营顺利进行, 以确保企业提高产品质量, 提高生产效率, 降低生产成本。管好用好生产设备, 是企业生产管理的重点。生产管理中要树立设备是根本的思想。

(2) 建立完整的设备技术档案, 建立相关的制度, 应包含的内容有:设备的一级、二级保养计划, 设备的日常管理制度, 润滑油管理制度, 设备运行动态管理制度, 设备检修制度, 设备事故处理规定等。

(3) 制定培训计划并实施, 强化设备使用人员的操作水平。必要时可通过激励措施增强使用人员的责任心, 对定人使用的设备, 要做到定人保养, 对公用的设备要指定专人保养, 强化使用人员对设备的维护保养, 从根本上降低设备故障的发生率。

(4) 改变维修模式, 由事后维修模式管理逐步改变为预防性定期维修、定期巡查管理模式。根据设备使用寿命周期, 编制设备备件更新和采购计划。任何一种设备都有一个使用周期, 且包括维护周期和更换周期两个时段。根据设备使用寿命周期表, 提前编制设备备品备件计划, 适时采购可以极大地提高备件计划的准确性和适时性。

(5) 选择适合的维修方式, 用最低的费用保证设备处于良好状态。降低运行设备的维修费用, 是降低生产成本的一个重要组成部分, 特别是对于老化的设备, 企业维修费用的降低对企业生产成本的影响更大。

6 加强质量管理, 降低质量成本

(1) 为了保证产品的质量, 产品质量成本的控制, 必须根据技术标准, 对原材料、在制品、半成品、产品以及工艺过程质量都要进行检验, 严格把关。因为不合格的原材料、零件、半成品等由于检验不严而转入后序生产, 既消耗了人力、物力资源, 又使质量成本大幅上升。当多件或批量生产时, 实行首件检查制度, 防止成批报废。质量管理要进行全过程的管理, 要保证不合格的原材料不投产, 不合格的零部件不转序, 不合格的半成品不使用, 不合格的成品不出厂, 这是降低质量成本的关键。

(2) 技术检验工作质量水平的高低, 受制于两大因素:一是检验手段是否满足检验工作质量的要求, 低水平的检验工具、设备、仪器等难以满足高质量产品检验工作的要求;二是检验人员的素质, 质量检验人员业务素质的高低不同, 对产品质量存在的或可潜在存在的问题, 分析、判断、处理的结果也是不相同的。这都危及到生产过程中的质量成本控制, 因此, 在适当投入满足质量检验工作要求的仪器、设备的同时, 要不断提高检验人员的业务水平。

(3) 产品的生产过程是由生产工人直接来完成的, 产品质量的好坏, 与操作人员业务素质水平的高低有很大的关系。因此, 应不断提高生产工人的理论知识水平和实际操作能力, 树立“质量是产品生命力”的观念, 由被动的接受检验转变为我要检验、自我检验、相互检验, 使整个生产过程处于质量监督保证体系之下, 只有这样才能在不断提高产品质量的同时, 降低产品的质量成本费用, 提高企业的经济效益。

7 加强低值易耗品管理, 降低生产成本

(1) 低值易耗品在企业的生产中消耗量比较大, 涉及的面也较广, 但由于其具有价值较低、品种较多、更新快的特点, 企业容易忽略对其管理, 难免会造成不必要的浪费, 长此以往, 会使企业的生产成本增加。对低值易耗品进行管理是生产管理的一个新课题, 目前越来越受到制造企业的重视。其管理的目的就是合理使用低值易耗品, 做到既满足日常生产的需要又不浪费, 从方方面面入手进行有效的管理, 从而降低生产成本。

(2) 为了尽可能延长低值易耗品的使用寿命, 杜绝随意损坏或丢弃公有资产的不良现象发生, 应给各类低值易耗品规定一个合理的使用年限。同时对低值易耗品的消耗量还需进行定额管理, 其消耗限额可以参考国家有关标准或行业实际生产中的平均消费水平, 结合各企业的自身实际情况来制定。每一个消耗部门都要有专人负责检查和监督使用情况, 其目的是使实际消耗向规定的定额标准靠近。建立相应的激励机制, 在实践中可把低值易耗品的消耗量作为部门业绩考评的一部分。

(3) 低值易耗品报废后可采取以旧换新的方法, 并在台账中填写报废原因。非正常损坏的物品须注明损毁原因, 要尽可能减少物品的非正常损毁, 杜绝使用人随意丢失物品或将物品占为己有。

(4) 总之, 企业全体员工要提高成本意识, 从细节入手, 养成节约的好习惯。低值易耗品的管理是一项细致而繁琐的工作, 不能嫌麻烦而放弃, 要持续改进, 企业一定会从低值易耗品的管理中收到意想不到的效果。

8 加强安全生产管理, 降低生产成本

(1) 安全是企业最大的成本、最大的效益, 是企业发展的基石, 是职工健康和生命的保障。在市场竞争日益激烈的今天, 企业要想持续发展, 就要更新观念, 树立起“抓安全可以降成本, 安全生产也能创效益”的意识。保证安全生产, 企业必然要投入相应的人力和物力, 这样可能造成短时期资源成本升高。但如果工作开展正常, 将具有长远、积极的意义。

(2) 加强安全生产现场管理。安全生产现场管理工作是一个全员、全过程、全方位、全天候的工作, 除了做好重点部位、重点时段、重点场所、重点人群的工作外, 平时的安全生产工作不能有半点的松懈, 因此, 生产安全部门要有安全管理人员每天下现场, 并要有记录, 把存在的问题及时记录下来, 以便督促整改。每年的设备大修期间, 安全人员需要巡检、采取跟班作业的方式进行现场督促检查, 防止设备大修过程中出现安全问题。现场安全管理要不断开拓创新, 逐步完善现场管理模式, 促进安全生产的管理。

(3) 现场安全管理, 从提高全员的安全意识入手, 使安全意识和行为准则渗透到安全生产的各个要素、各个环节、各个方面中去, 渗透到企业员工的一切行为之中。坚持对员工进行厂级、车间、班组“三级”安全教育培训, 结合一些典型事故案例及事故应急处理措施, 强化对安全重要性的认识。企业的安全文化应以“以人为本, 安全第一”的主题营造安全生产氛围, 以尊重人、关心人、爱护人为原则, 突出一个“爱”字, 积极倡导企业安全文化建设。促进安全生产, 降低生产成本, 有效地促进企业生产力不断向前发展。