石油企业财务管理

石油企业财务管理（精选12篇）

石油企业财务管理 第1篇

加大反腐败力度, 加强党风廉政建设, 构建完善的腐败预防及惩治体系, 是建设和谐社会不可或缺的条件。就我国的石油企业来说, 党风廉政建设是情况复杂、涉及面广泛的一项工作, 只有切实的遵循监察部门和纪委部门的部署, 充分的结合企业的经营生产特点及实际, 提起对企业经营生产及改革的重视, 综合性的应有科学可行的手段, 才能够尽快的强化惩防体系建设, 才能够促进石油企业的长足发展。

2 石油企业构建惩防体系的重要意义

现阶段, 腐败问题是严重影响党与广大人民群众关系的障碍, 正是因为所存在的腐败贪污问题, 这便对党乃至国家的存亡生死带来了直接的影响, 同时也被广大人民群众深恶痛绝。作为我国尤为重要的经济组织, 国有企业除了需要对经济责任予以承担之外, 还需要承担相应的政治责任与社会责任。如果无法治理好企业内部所存在的诸多腐败问题, 那么企业党组织在员工中所树立的威信便会遭到程度不同的削弱, 就无法始终保持企业员工对经营管理者的信任, 会大大的降低员工对企业的忠诚度, 这便不能将员工的生产积极性以及劳动热情激发出来, 对企业的发展和企业的改革进程产生严重的影响, 对企业的日常的经营生产带来极大的束缚。就个人来说, 在生活和工作过程中, 企业的个别管理者由于无法将“七笔”算好, 无法将“六关”把好, 导致了腐败贪污问题的发生, 不仅自己身陷囹圄、身败名裂、自毁前程, 而且影响了企业的稳定与和谐。所以, 将以监督、教育以及制度并重的预防与惩治腐败体系构建起来, 不仅是石油企业落实科学发展观以及贯彻“三个代表”思想的重大要求, 同时也是构建稳定和谐矿区以及推动企业良性运行的重要前提。石油企业惩防体系的建设, 对石油企业依法治企、民主管理进程的推进, 党先进性建设的加强, 倡廉反腐工作水平的提高, 从根本上治理和预防腐败, 均发挥着深远的社会意义和重要的现实意义。

3 石油企业当前腐败惩防的工作形势

近些年以来, 在我国经济体制转型过程中所存在矛盾的现实反映就是企业日趋上升的职务犯罪比例。在石油企业专业化重组、专制上市以及分开分立的发展改革进程中, 为了能够对职务腐败加以有效的预防, 石油企业相继将一系列治理腐败和预防腐败的措施及制度制定出来。目前, 在某些领域石油企业也经常性的出现腐败行为, 其客观上的表现主要是制度执行不严格, 管理制度中存在缺陷, 检查监督不到位, 部分工作者借助于自身职务的便利滥用职权或者非法谋利, 不正确履行甚至不履行岗位职责, 对工作持不负责的不良态度, 导致区群众和企业遭受重大的利益损失。除此之外, 就石油企业纪检监察机关所惩处的诸多腐败案件来讲, 近年来石油企业的职务范围呈现出多发易发的不良趋势, 不仅涉案领域持续扩张, 而且涉案金额也不断增大, 犯罪形式多样且犯罪主体身份多元等, 在很大程度上将干群矛盾激化, 并且给将负面性的社会影响带给是由企业, 这些均需要人们予以深刻反思及高度重视。

4 加强石油企业惩防体系建设的有效途径

4.1 开展倡廉反腐教育

正面的典型可谓是鲜活的一面旗帜, 是时代发展的重要象征。如果能够将树立好、树立准典型, 那么便能够有强烈的吸引力和感染力产生, 能够发挥出照亮一大片、拨亮一盏灯的效果。而应用反面典型开展思想教育, 则有着无可取代的教育作用, 与正面的典型教育相比, 更加具备警示性、震撼力以及说服力。因此, 石油企业可以从群众周边熟悉的事情和人当中择取廉政勤政、公认度高的党员干部, 将他们作为正面的思想典型, 同时将在油田范围内影响大、犯罪严重及犯罪前职务高的人加以选择, 以此作为反面典型, 从而将倡廉反腐教育工作展开, 这样不仅有着较强的可信度与现实感, 而且能够收到意想不到的教育效果。

4.2 抓好干部的自律廉洁

制度建设和教育宣传为外部约束力量, 而内在制约因素则是领导干部的自律廉洁, 只有两者相成相辅, 才可以将最佳的作用发挥出来。首先, 应当严格约束。石油企业要高标准的要求领导干部, 从严约束规范;其次, 应当严格管理。可以将领导干部的廉政档案建立起来, 促使领导干部能够启示的端正党风和守法遵纪, 并将该情况记入档案中, 以此作为使用和评价干部的依据;再次, 应当认真开展民主生活。要严格的自我批评和严格批评, 督促领导干部人员定期组织召开民主生活会, 针对日常工作中所存在的不良风气和问题, 全面的开展批评工作。

4.3 构建廉政指标体系及评价体系

廉政指标体系所包括的主要是在管辖范围内完成各项倡廉反腐任何的情况, 落实与执行廉政建设的责任执行情况, 本部门及本地区的政风党风情况, 以及员工及领导的自律廉洁情况等。石油企业应当充分的利用经济责任审计、干部考核考察、责任制考核、信访举报和民主评议等诸多方面的结果及信息, 有机的结合起定量评价与定性评价, 以此对党员干部的廉政自律情况加以科学评价。同时, 要表彰宣传在建设勤政廉政中有着突出成绩的个人和单位, 将提拔使用典型先进的力度加大, 将良好的用人导向树立起来, 并且还应当给予一定的物质奖励, 从而强化廉政体系建设。

5 结束语

总而言之, 石油企业的倡廉反腐是系统性、长期性的一项任务, 治理及预防内部腐败是企业有待深入研究的重大课题。所以, 石油企业应当深入的调查研究, 不断的借鉴学习, 创新工作方法和思路, 尽快的建立起完善的惩防体系, 将反腐败和党风建设工作持续推进。

摘要：党风廉政建设是情况较复杂且涉及面广泛的一项系统性工程, 石油企业应当与自身经营生产的特点及实际相结合, 积极的采取科学可行的廉政措施, 切实的将经营生产和企业改革当成是工作的落脚点及出发点, 真正的实现标本兼治, 只有这样才能够将工作实效达到。本文结合我国石油企业的管理及发展现状, 简要的分析了石油企业的惩防体系建设, 希望能够推动石油企业的进一步发展。

关键词：石油企业,惩防体系,建设

参考文献

[1]赵勇, 吕文刚, 陈忠进.石油机械防腐技术研究与探析[J].中国石油和化工标准与质量, 2012 (1) [1]赵勇, 吕文刚, 陈忠进.石油机械防腐技术研究与探析[J].中国石油和化工标准与质量, 2012 (1)

[2]张旭东, 孙元恩.石油企业污水处理设备防腐技术研究试验[J].华北科技学院学报, 2006 (3) [2]张旭东, 孙元恩.石油企业污水处理设备防腐技术研究试验[J].华北科技学院学报, 2006 (3)

[3]薄芳芳, 王耀辉.石油企业构建防腐体系之我见[J].工会论坛——山东省工会管理干部学院学报, 2008 (4) [3]薄芳芳, 王耀辉.石油企业构建防腐体系之我见[J].工会论坛——山东省工会管理干部学院学报, 2008 (4)

信息化助力石油企业财务管理 第2篇

中石油管道局穿越公司正是在这种环境下，根据管道局财务计划部的统筹安排，在如何加强公司的财务管理，提高经营管理水平上，提出了加强财务管理，实行财务一级核算的重要课题。经过一年的实践过程，我们的认识体会如下：

一、减少了财务核算的中间层次和环节，减少管理人员，提高管理效率，提高财务核算的准确性、及时性

首先，公司在实行一级核算的同时，将公司的所有财务人员进行集中管理，实施“会计委派制”，完善公司法人治理结构，实现所有者对经营者的有效监督，压缩中间管理层，推行“扁平式”管理模式，克服官僚主义，提高工作效率。

臃肿的机构、信息交流的缓慢，都会加大企业经营风险。在过去的管理模式中，很多部门、职工重复做着别人已有结果的工作，导致效率低下，当前，网络用软件、硬件的性能价格比越来越高，建立网络的成本逐渐下降，公司利用网络技术，提高信息、资源共享程度，提高工作效率，提高企业对各项经营风险的预测能力，提前进行预防，避免造成重大经营损失。并使财务核算的准确性、及时性得到有效提高。

二、以先进的计算机技术为手段，硬化财务规章制度，减少人为因素，实现高效有序的信息化管理

公司在全面实现会计电算化的基础上，采用当前较为先进的中油财务管理软件，达到了“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业务编码，统一管理，统一监督”的财务与业务一体化的要求，实现了财务系统资料共享，通过利用国际互联网，使公司可随时汇集财务会计信息，查询各项目资金流向、避免了传统手工填制报表的弊端，保障了财务会计信息传递的效率和质量，提高了管理决策的水平。对下属各项目都可以随时进行“穿透查询”，实现了实时监督、管理、控制，减少了汇制会计报表过程中的人为因素，提高了财务信息传递的速度和质量，有效地支持了公司的决策能力，增强了公司的竞争力。

三、提高了企业内部控制的力度，减少了财务风险发生的机率

建立科学严密的内控机制，正确处理好监控与发展的关系，是确保财务管理安全有效运行的关键。

1.坚持以人为本，把好进人用人关。古人言：谋事在人。财务管理的成败，关键在于人，进什么人，在什么岗位上用什么人，这是极其重要的问题，也是比较难把握的。在进人用人问题上，公司首先提出高标准，严要求，即干部要具备较高的思想品德、高度的政治责任感、高度的敬业精神和工作责任心，并具有熟练的业务技能。其次，在干部管理上，引入竞争机制。

2.健全、完善决策约束机制。建立明确的核算程序，每一业务按规定的程序进行。建立岗位责任制，明确岗位职责。

3.健全完善内部控制制度。内部控制制度是实现经营的安全性、流动性、效益性而形成的一种自我调整、自我约束、自我控制的制衡机制，在追求自我经济利益的过程中建立和不断完善内部控制制度。 达到：确保有关法律法规和规章的贯彻执行;确保风险被有效控制;确保发展规划和经营目标的实现;于内部稽核工作的各环节，覆盖所有的部门和岗位。

四、提高了资金的可调度性，加强了资金的计划管理

建立活而不乱的资金循环机制，抓好资金的流程管理，

为保证资金满负荷高速运转，公司财务部门对公司资金按照“统一计划、统一调度、统一结算、统一借贷”的原则，实行资金的集中管理、集中核算、集中调控，加强资金的预期管理，加强对内部单位的资金的统一集中管理，提高资金使用效率，防范金融风险。 一是限制项目开户银行数目，加强项目银行账户和存款限额的管理，加大集中管理的力度，做到资金够用不沉淀。二是加强资金预算管理，实行先算再用，进一步降低资金流量。三是加强资金的监控，大力压缩应收帐款和其它应收款，特别是对一年以上的应收款项，要切实落实责任，加大催收力度。

五、加强成本管理，使财务管理由事后、事中向事前管理进步

建立以财务部门为轴心的综合管理、统一核算、成本总控制的成本控制中心。以公司目标总成本为落实目标，向公司领导层提供目标成本的执行情况和管理决策意见。以分解的定额成本为管理控制目标，对公司所属项目部、基层处实施定期考核、分析和监督控制，形成企业内部纵横连锁的成本管理核算体系。二是实行成本全面预算管理。针对公司生产任务计划，制定公司目标总成本计划，并把总成本目标分解落实到各部门、项目、各处，实行定额或指针成本预算管理。三是严格成本管理控制。在制定和完善企业各项成本费用消耗定额和指针定额的基础上，严格各种原始记录，物资计量验收和收发出入库手续制度，做到原材料领用按定额、费用开支按标准、审批手续按规定、审查考核按程序，加大全方位考核制度。建立成本管理责任制和目标成本考核奖励制度，使企业的目标成本与目标利润密切挂钩，把部门、项目、厂处的指针定额成本与其应取得的效益指针和员工的经济利益密切挂钩，这样既可以调动群众的积极性，又能使得企业经济效益得到提高，同时使他们明确自己应当肩负的管理责任。建立这种制度同时也可以真正做到成本管理的责、权、利互相统一，达到向管理要效益的目的。

通过以上管理实践得到的启示如下：

1.企业管理要以财务资金管理为中心，从资金集中管理入手，以现金流量监控为切入点，通过实施全面预算管理，切实提高资金使用效益，防范财务风险

要转变观念，理清思路，突出重点，高度重视企业财务资金管理在生产经营中的作用，把加强和改善企业管理的工作重点转到推动企业加强财务资金管理工作上来。针对当前企业资金管理过程中普遍存在的使用分散、效率低下、体外循环等突出问题，一是从资金集中管理入手，建立、完善并推广企业结算中心制度，强化资金集中统一管理，充分发挥结算中心监控、服务与调剂资金余缺的功能;二是推行全面预算管理制度，保障企业资金有序流动。将预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据，把资金的收支纳入严格的预算管理程序之中;三是明确现金流量在企业管理工作中的核心地位，要以现金流量监控为重点，分门别类，把好关键点，加强对现金流量的分析预测，强化对于公司现金流量的监控，严格限制无预算的资金支出，实施大额资金的跟踪监控。

2.积极探索财务监督的各种有效形式，推行会计委派制和企业内部审计制度，完善企业法人治理结构

公司必须建立起严密的内部监督控制制度，强化监督约束机制，堵塞资产流失的漏洞，保证会计信息真实可靠。一要结合本企业集团实际情况和特点，实行会计委派制，强化财务监督，维护国家利益，完善法人治理结构。二要大力推广企业内部审计制度，明确内审工作的目的和任务，强化内审工作机构，提高内审人员素质，加强对企业内部规章制度和重大经营决策执行情况的过程性审计和监督，前移监督关口，变过去的“事后监督”为事前、事中监督和实时监督，并将内审与外审工作有机结合起来，保障企业生产经营目标的顺利实现和所有者权益不受侵犯，杜绝财务信息失真现象。

3.应用先进的计算机信息技术，推进企业财务与业务一体化管理工作，为资金集中管理、监督控制、规避风险提供可靠保障，实现企业管理信息化。

石油企业安全管理研究 第3篇

关键词：石油企业；安全管理；问题；措施

安全生产管理对于能源企业特别是石油企业来说，都是永恒的主题。石油化工行业是国家能源的重点产业之一，对于我国的经济发展和社会进步有着非常重要的意义。石油企业事故频发，对相关工作人员，国家经济发展和社会的和谐稳定都有巨大的影响。究其原因，主要是企业的安全投入不足，对石油安全重视程度不够。石油企业管理者应对企业的安全工作足够重视，建立“安全经济观”意识。

一、目前我国石油企业安全管理存在的问题

石油企业的安全生产有着更为重要的意义，尽管石油企业的安全管理得到相关部门的广泛重视，严格遵循“安全第一，预防为主”的安全生产方针，遵守国家关于安全管理的规章制度，认真总结事故的经验教训，探求石油安全生产和管理的新理论和新方法，为此积累了大量的安全管理与事故预防的经验，但是在石油企业生产和管理中仍然存在许多的问题，主要表现在以下几个方面：

1.石油企业安全管理缺乏系统理论。西方的安全管理理论目前在我国石油企业广泛应用，我国在这方面的理论寥寥无几，这从大学安全工程教材中就可以看出。理论的缺乏导致石油企业安全管理主要依靠经验，缺乏系统理论支持。西方由于发展时间较长，管理经验较为丰富，在管理理论上也已采用系统分析的方法，总结了一系列系统的事故控制理论，如风险分析理论、轨迹交叉理论、多米诺骨牌理论、单因素理论等，在这些系统理论的指导下，企业可以根据其现实情况创造出许多行之有效的管理方法。

2.石油企业日常安全的执法检查力度不够。经过研究我们不难发现，那些事故频发的企业，并非缺乏好的政策支持，而只是各种相关政策和法规很难在具体管理过程中落到实处。现在相关部门已经意识到在安全生产的重要性，并已在安全生产、经营方面颁布了相关的法律法规，数量也较多。《安全生产法》的出台，标志着我国安全法制建设上了一个新台阶，相关部门开始注重安全生产的法制方面建设，也是石油行业职业从业人员盼望已久的结果，开创了我国建设中国特色的社会主义安全法制体系。

3.石油企业的职工权利意识及安全生产意识较差。经研究发现，许多安全事故的发生都是由企业的不安全状态所引起的。尤其是在重特大安全事故的发生企业，许多职工的生产环境非常险恶。在国家安全生产监督管理局及国际劳工组织所组织的研讨会上，根据国家安全研究中心主任刘铁民所公布的一份调查报告我们可以看出，报告中系统总结了安全生产重大伤亡事故发生的五个原因，是对现代化国家劳工行政一体化的任意践踏，而其中许多重大安全事故的最大受害人则是第三方即劳动者。

二、石油企业安全管理的现实意义

安全管理是企业经营管理的重要组成部分，它关系着企业经营状况的好坏和企业的整体形象，是企业振兴与发展的一项重要工作。

1.从生产方式上讲，石油生产具有连续化、自动化的特点。

2.从工艺条件看，石油工业具有高温、高压或负压、深冷的特点，高压增加了可燃物料的活性，引起设备蠕变，低温会使物料冻结，造成管路堵塞或破裂。

3.从动力能源上看，石油生产具有火源、电源、热源交织使用的特点。

4.从设备装置看，石油生产设备大型化、立体化、集团化。

5.从原材料和产品的性质看，其大多数具有易燃、易爆、有毒、有害的特点。

三、石油企业安全管理对策

1.建立安全教育体系。企业实施安全教育是提高员工安全生产意识与安全操作技能，增强职工的自我保护、自我防范事故能力的最有效武器。应建立企业人事组织部门实施厂级，基层实施车间、班组级安全教育，安全管理部门监督实施效果的安全教育体系，安全教育应从提高员工安全素质角度出发开展三个方面的工作；即安全态度教育；安全知识教育；安全技能的教育培训。安全教育可以采用各种形式，做到制度化、经常化，安全活动形式、内容力求生动、活泼多样。车间、班组安全活动可以组织安全学习、开展安全知识竞赛，讨论分析事故案例，进行班组安全生产总结等，紧贴班组安全生产实际，做到有的放矢。

2.建立安全检查体系。企业坚持开展定期安全监督检查是促使规章制度贯彻落实的有力工具，企业应建立厂级月度（季度）综合检查，安全监督部门专项检查和车间周检（月检），班组、岗位每日自查的四级检查体系，编制体系、编制详细、可行的《安全检查表》指导安全监督检查工作，要进行全方位、多层次检查，清除企业生产过程中人的不安全行为、物的不安全状态和自然环境因素的影响。做到检查要细致、全面、有实效。

3.建立安全考核体系。建立一套完善的安全考核体系是落实企业安全生产管理责、权、利最有效的手段。企业应结合生产安全管理实际，制定详细、可行的《安全生产管理考核细则》，明确考核项目、考核内容、考核指标、考核期限和奖惩规定等细节，建立组织严密的考核体系并规范操作。即在企业内部建立一个厂处（公司）考核车间、车间考核班组考核、班组考核个人的自上而下的考核体系，将员工人个经济利益与班组安全考核切实挂起钩来，同时把安全业绩作为提升或任免管理干部的重要依据之一，保证执行业绩考核的规范性、客观性、真实性，实现保进企业安全管理建设的目的。

四、结语

众所周知，石油化工企业的安全管理工作是一项复杂而重要的工作，也是一项系统而全面的工作。所以单一的安全管理模式是远远不能够满足现在企业发展的需要的，综上所述，这就需要石油企业的领导和职工的高度重视与参预，采取综合性的管理方法与措施，从而提高作业人员的安全素质，增强职工执行安全规章的自觉性和自我保护能力。安全生产直接关系着企业存亡和发展，关系着每一位员工的身心健康、生命財产安全，一个企业如果没有安全保障，就根本不可能在激烈的市场竞争中取胜，企业要走向市场争取理想的经济效益，生产经营就必须以企业安全管理是一项综合性管理工作，建立和保持适用的安全管理体系是做好安全工作的关键安全为前提。

参考文献：

[1]张志鸿，李俊庆，张成福.现代培训与实践[M].北京.中国人事出版社.1997.

[2]中国石油集团公司安全生产监督管理制度[M].北京.中国石化出版社.2004.

[3]吴水澎，陈汉文，邵贤弟.企业内部控制理论的发展与启示会计研究.2000.

[4]丁浩，张星臣.《石油企业实施SHE 管理体系研究》[J].中国安全科学学报.2004.

石油企业绩效管理刍议 第4篇

一、绩效管理的成败取决于企业管理者和员工的认知

石油企业是国民经济重要的支柱产业, 受长期高度集中的计划经济体制影响, 许多管理者和员工的思想观念陈旧, 对绩效管理只停留在概念阶段, 对绩效管理缺乏系统科学的认识, 在实际工作中探索、实践、创新的积极性和主动性不高, 这不仅造成了企业绩效管理水平低下, 而且也成为了制约企业科学发展的“瓶颈”。主要表现为:企业管理者对绩效管理重视程度不够, 绩效管理没有贯彻落实到生产经营全过程, 形同虚设;绩效管理的目标不明确, 没有贯彻落实企业总体经营战略, 或没有随着企业经营战略的转变及时作相应调整, 绩效管理失去了其在推进企业持续发展中应有的激励、约束、保障职能, 流于形式;企业对管理者和员工绩效管理相关培训不到位, 对绩效管理认识不全面、不准确, 导致绩效管理在实施过程中遇到了管理者和员工的抵触, 尤其在企业基层存在敷衍了事的现象, 影响了员工的工作积极性, 团队和员工绩效低下。因此, 从一定意义上讲, 企业管理者和员工对绩效管理的认知程度决定了绩效管理的成败。尤其是企业管理层的认知尤为关键。

企业的各级管理者必须认识到, 实施绩效管理的最终目的是使企业的发展战略得到有效实施, 也就是通过绩效管理, 使全体员工都自发自觉地围绕实现企业的战略目标努力工作。绩效管理的本质, 是一种自上而下传递企业战略目标责任压力以及分解、落实工作岗位目标任务的过程, 是激励约束企业员工履行责任和完成工作任务的管理手段。因此, 企业管理者必须高度重视并认真组织实施绩效管理, 不能把绩效管理当成“摆设”, 而是要立足企业实际, 积极改变和创新绩效管理的工作方法和管理方式, 使其成为推动企业发展的“催化剂”。同时, 也要使员工认识到, 绩效管理是管理者和员工利益一体化的纽带, 一方面企业管理者要对员工下达目标责任和工作任务, 另一方面企业管理者绩效是以员工绩效为基础的, 管理者要积极帮助员工订立绩效发展目标, 对员工的绩效能力进行辅导, 帮助员工实现绩效目标, 而不是通过绩效管理简单的约束、惩戒员工, 这样才能真正赢得员工对绩效管理的认同。只有管理者与员工的绩效目标统一起来, 并最终与企业发展目标相一致, 形成企业全员参与的局面, 实现团队绩效和员工绩效的共同提高, 才能达到绩效管理的目的。

二、绩效管理的关键在于管理体系的健全与运行

一些企业绩效管理流于形式的重要原因是运行体系不健全、体系运行凝滞。主要表现为:把绩效管理仅看作是人力资源部门的事情, 绩效管理组织领导体系不健全;没有建立完善系统的绩效管理制度, 在绩效考核结果的运用上缺乏刚性, 绩效管理存在随意性、主观性, 缺乏连续性、稳定性, 影响绩效管理效果;没有系统掌握绩效管理完整体系, 把绩效管理简单等同于绩效考核, 或者管理体系呈静态式、封闭式运行, 缺乏绩效评估和绩效改进, 绩效管理水平停滞不前;绩效管理实施过程, 缺少对员工进行适时绩效沟通, 影响管理效果。

首先, 绩效管理是一个系统工程, 涉及到企业各个部门、各个单位和全部员工。绩效管理必须覆盖贯彻到企业的各个层面, 形成齐抓共管、群策群力的局面。人力资源部门在绩效管理的过程中的主要工作是组织和管理, 各级管理部门、单位才是推进绩效管理的主力。企业要成立由决策管理者为首的强有力的组织领导体系, 从工作岗位分析、绩效指标设定、绩效考核程序、绩效结果应用与反馈等方面, 建立完善绩效管理方法和制度, 管理者要自觉维护绩效管理的严肃性, 力戒绩效考核分配过程中的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向, 及时公开考核过程和考核结果, 避免绩效考核出现人为偏差, 确保绩效管理的成效。

其次, 绩效管理是由绩效指标设定、绩效指标跟踪、绩效考核评定、绩效评估改进四个环节构成, 绩效考核只是管理环节之一。其中, 绩效指标的设定是绩效管理的第一步, 包括指标项目及其目标值的设置, 主要依据企业总体战略规划从上至下, 层层分解, 直至落实到每一名员工;绩效指标跟踪, 主要是指在绩效考核周期内对团队绩效和员工绩效指标的完成情况实时监控, 进行过程控制, 确保企业总体指标顺利完成;绩效考核评定, 是指一个绩效考核周期结束后, 按照绩效考核办法, 对团队及员工进行奖惩;绩效评估改进, 主要是针对企业绩效管理运行情况进行评价, 找出绩效管理存在的问题, 提出下步改进措施, 提高绩效管理水平。如果企业只是定期按照员工绩效指标的完成情况和绩效考核方法进行奖惩, 而缺少绩效跟踪和绩效改进环节, 那么绩效管理成了一个固定的框框, 既不能发现绩效管理运行过程中存在的问题, 如激励员工的成效、团队绩效是否保持稳定上升态势等, 也不会随企业生产经营的变化做实时调整, 不能充分发挥其推动企业经济发展的目的, 绩效管理的职能作用就会大大衰减。只有使“四个环节”科学高效的循环运转起来, 绩效管理才能呈现动态、螺旋式上升的运行态势, 推进绩效管理水平的不断提高, 更好的为企业的生产经营发展护航。

第三, 绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。对管理者来说, 绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况, 针对员工问题进行相应的辅导支持。对员工来讲, 能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助, 不断改进不足。通过绩效沟通, 及时排除管理过程中的障碍, 使管理者与员工能够直诚合作, 形成绩效伙伴关系, 管理者和员工绩效会大幅度提高, 从而最大限度地提高企业整体绩效。

三、绩效管理的重心在于绩效考核评定设计

绩效考核评定设计是绩效管理中的重点, 更是难点。有的企业生搬硬套最新的绩效考核理念和方法, 没有从本企业的战略规划、发展阶段、业务流程、考评对象因素等方面考虑实际适用性, 造成绩效管理流于形式;有的企业千篇一律, 无法体现出不同岗位、不同工作性质以及不同管理层次对于员工的不同要求;有的企业设立的考核指标过于复杂、宽泛, 可操作性差。企业如何进行绩效考核评定设计呢, 笔者以某油田管理区为例作一说明。

一是建立与企业战略目标相一致的考核模式。就具体一个企业来讲, 选择管理方法, 不是看其理论方法多么先进, 而是看其对自己适用与否。企业无论采取什么样的考核方式, 只要在实际工作中充分体现绩效管理的宗旨和原则, 能够促进企业战略目标的实现, 就不失为企业最佳的考核方式。某油田管理区的总体目标包括完成原油产量、控制成本和相关管理目标。所属采油队据此结合实际测算单井的产量、成本及管理要求, 按照油水井管理难易、井距道路远近的差别, 进行公平、公正、公开分解, 将产量、成本和管理一并承包给个人, 实行单井责任经营考核模式。为了确保考核方案的实效, 实施全过程严格执行绩效沟通程序, 组织基层队用单井责任经营模式进行模拟, 并及时组织管理部门人员开展调研, 对95%的班组职工进行走访, 征集职工对方案的意见和建议, 了解职工的理解认同情况, 查找分析不足, 改进完善方案, 直至管理层和员工达成一致。

二是结合企业管理和岗位实际, 合理设计关键考核指标及办法。考核内容不可能涵盖该岗位上的所有工作要求和内容, 为了提高考核效率, 降低考核成本, 并且让员工清楚工作的关键点, 考核内容应该选择岗位工作的主要内容进行考核, 不要面面俱到, 提高可操作性。某油田管理区在设置绩效考核指标方面, 改变过去对员工从德、勤、能、绩、廉定性考核的做法, 抓住产量、成本、管理三个关键要素, 制订了《班组及员工绩效考核实施细则》、《单井配产运行及产量考核运行办法》、《成本考核办法》等, 紧密结合各岗位实际, 设置量化考核指标, 既实现了绩效考核简单明了有效, 同时也切实将管理区的责任目标压力落实到了岗位。在产量方面, 采油队按照管理区下达的产量指标及每口井的地质、生产状况, 对单井实行月度滚动配产, 下达给班组和员工;在成本方面, 实行月度核算分配成本, 将材料费、电费和运输费三项成本分解到单井, 并在每月月初下达成本计划给班组和员工;在管理方面, 按照现场基础管理、单井管理措施、安全环保管理、技能培训等四部分对班组和员工进行检查考核。每月底, 按照产量占20%、成本占15%、管理占65%的考核权重确定班组和员工的考核结果。考核过程中, 充分考虑每口井的管理难度、距离远近, 制定不同的管理系数, 管理难度大、距离远的承包点相应的管理系数就高, 员工效益工资相应同比例提高。

石油企业人才管理调研报告 第5篇

一、人才流失原因分析

根据调查分析，近年来企业人才流失的原因主要有以下几点：

(1)员工对个人的职业发展满意度低

据对石油企业员工所作的职业发展的满意度调查中，表示满意的所占比重仅为58%;表示不满意的却占到17%，而持一般态度即说不上满意和不满意的占到了25%，两项共占42%，这表明了不少员工对于职业的平淡和中庸态度，对职业发展不满意程度还比较高。

(2)员工对薪酬满意度低

从对员工薪酬满意度调查看，大部分被调查员工都在抱怨薪酬低。认为采油企业经济效益较好，而薪酬、福利待遇等比较低，与付出的努力不相称。另外，在员工绩效过程中，由于员工间的岗位关联度低，而岗位分工比较细，考核依据很大程度上取决于领导与员工之间的融洽关系的好坏，致使考核过程中不可避免地带有诸多的人为因素和感情因素，造成员工的薪酬公平感比较低。

(3)员工对企业培训方式及效果满意度低

从对员工培训措施及效果满意度调查看，很多员工认为：第一，我们的培训存在重形式、走过场的问题，缺乏明显的效果。培训的内容脱离实际，培训形式过于简单，导致学员厌恶培训。第二，培训不规范。培训计划实施不能一以贯之，培训的时间安排随意性很大，没有专门的培训管理制度，缺乏相应的培训规范和培训指导教材，一旦遇到其它活动时，首先让路的就是培训。培训项目和内容不是依据企业的实际需要和员工的需要，而是凭感觉、照搬其它企业的培训;对培训的授课内容也缺乏必要的检查。第三，培训方法单一。企业培训还是采用最简单的课堂式教学，单纯的理论灌输。

(4)没有真正建立以人为本的企业文化，企业文化转化为员工精神财富的满意度低。

从对员工工作环境和企业文化建设的满意度调查看，一是企业文化的认同感低。企业文化并非只是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得到大家认同的企业文化，才是有价值的企业文化。二是对人的尊重体现不够，是企业文化的核心诉求，要为每一个个体的成长搭建了良好的平台。三是没有真正形成“双赢”的文化氛围。企业应将企业文化、核心价值观对员工进行灌输，通过个体的考核指标来达到诠释核心价值观的目的。

二、人才流失管理对策

根据对企业及工流失的原由分析可知，要想留住人才，必须立足于企业内部的科学管理，应重新审视企业的管理理念和管理制度，营造有吸引力的企业环境，才能从根本上解决问题。

(1)确立“以人为本”的管理理念

人本主义管理思想，在西方早已提出并付过实践。它强调尊重员工需求，关心员工成长和发展，重视员工的主体性和参与性，反对把人仅仅看作生产的“工具”，强调人是有多重需求的“社会人”。从前面的分析可以看出，不重视人本身，是造成人才流失的根本原因。企业把员工当成“物”来管理，认为只要在物质上满足了员工需要，其它问题就不再重要。“如许多企业的管理者在留住人才的对策上，首先想到的是给予更高的报酬。当然物质激励是必要的，是基础性的东西，但不是唯一的。我们看到许多企业的薪酬福利还比同类企业高，但却仍有较高的人才流失率，主要原因在于管理者仍然把员工树为“经济人”,认为你劳动，我付酬，公平合理，除此之外，都与我无关。有的企业员工工作场所――食堂――宿舍三点一线，企业没有文娱活动，员工生活单调枯燥，倍感疲惫。同时，这种简单的工作关系使员工没有工作主动性和责任感，只要遇有不顺意的事，就想离开。

石油企业财务管理存在的问题及对策 第6篇

财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作，是企业管理的核心部分，它通过对资金运动和价值形态的管理，像血液一样渗透贯通到企业的生产、经营等一切管理领域。由于国家大的经济环境影响和石油企业近年来所面临的资源及生产经营条件制约，近年来石油企业普遍存在着收入增长缓慢，成本上升较快，经济效益下滑，资产负债率升高，财务状况不佳的现象，使企业的生产经营形势越来越严峻。强化和完善石油企业的财务管理对于企业科学发展至关重要。

一、我国石油企业面临的经营环境变化

当前，石油工业的经营环境及该领域财务管理人员工作情况所发生的变化比以往任何时候都复杂，主要体现在以下四方面。首先，全球石油基本环境不利于石油工业的发展。在经合组织(OECD)内，由于金融危机的影响，消费需求低迷，生产能力增长迟缓，石油工业面临着严峻的利润下滑，整个石油工业的发展受到限制。石油工业的经合组织和欧佩克(OPEC)都在不惜损害竞争对手的情况下，维持着原先的速度发展石油工业。其次，石油价格的波动。在金融市场的冲击下，石油价格波动较大。再次，金融市场的复杂。鉴于金融市场的复杂性和风险性，应全方位地重新审视财务和事务部门对石油工业的模式的支持。最后，信息技术在石油财务管理中发挥着越来越重要的作用。新数字化经济对经营业务的要求是提高透明度的动力。企业的发展，工业的进步，国民经济的振兴，在很大程度上都取决于能否及时地获取并有效地利用信息技术。纵观中国石油企业现状，存在着亟待发展的管理信息网络系统与计算机辅助管理方式的有机结合的问题。

二、石油企业强化财务管理的必要性

(一)强化财务管理是由石油企业生产经营管理的特点决定

一方面从石油企业的管理体制上看，石油企业大多数属于特大型或大型企业，具有管理层级多，内部管理结构复杂的特点。由于这一特点决定，企业内部管理中往往会出现管理不到位，资源不能充分利用，效率低，国有资产流失现象也比较严重。由此也就决定了石油企业向强化内部管理要效益具有着很大的潜力。因此，强化企业财务管理，能够使企业管理各层级建立明确的目标责任制，层层实施成本控制，堵塞漏洞，减少资金积压，加速资金周转，提高经济效益。

另一方面，从石油企业的经营特点上看，石油企业经营过程具有高投入、高风险、高回报率以及资金密集、技术密集的特点，由此决定着石油企业较其他行业企业更应重视财务管理。生产经营中的巨额投资，必须利用财务分析的手段和信息进行周密而慎重的决策，避免由决策失误而造成巨大的经济损失。高风险性是指石油企业在生产经营中具有勘探不确性的风险，油气产品单一及设备、原材料供应受国内、国外市场影响较大的经营风险，对不可再生油气资源有较强依赖性的风险，以及油气产品销售价格和市场占有率变化所带来的风险等。规避风险，实现高投资回报，就只有加强财务管理，科学地进行风险收益分析，正确提供决策信息，将风险带来的不利因素降到最低；资金密集的特点说明石油企业生产经营中需要运用各种财务手段筹集资金，保持合理的资本结构，正确地实施资金运作，发挥资金的最大效益，通过科学的理财方式和手段，增强企业的财务实力。

(二)财务管理是石油企业加强内部管理的关键环节

成本控制是财务管理的重要内容，也是强化企业财务管理的突破口，只有加强企业财务管理，合理地进行筹资，正确地进行投资决策和投资过程控制及生产过程消耗的控制，才能真正达到降低成本的目的。离开科学的财务管理，单纯的降低成本是不可能实现的。财务管理是企业各职能管理中唯一的价值管理，具有综合性，企业的一切生产经营活动以价值的形式反映，无非都表现为企业资财的筹集、运用和分配，都是财务管理的对象。因此，石油企业只有强化财务管理，才是抓住了加强内部管理的主要矛盾，才能促使企业有目的的制定各种管理措施，并实施这些措施，考核实施结果，最终达到改善企业经营管理，实现经济形势根本好转的目的。

(三)强化财务管理。有利于促进石油企业制度改革

建立现代企业制度是石油企业目前改革的主要任务。现代企业制度的建立要求对现有企业实施资产重组，明确产权归属，落实所有者权益及经营者的各项权能，归根结底都是财务管理问题。只有强化财务管理，才能正确地实施资产重组，防止人为加大改革成本，避免国有资产流失，保证企业制度改革的顺利进行。

三、石油企业财务管理中存在的问题

(一)石油企业的理财工作与市场变化不协调

油气产品属于战略物资，其生产经营历来受国家严格控制。在计划经济体制下，石油企业的主要任务是完成国家下达的油气产量标准，生产经营过程的投资及产品的销售都由国家统管，企业的理财行为只是单纯地执行，财务管理工作缺乏主动性。随着市场经济的建立和企业内部体制改革的深化，企业经营的内外部环境发生了很大的变化，再加上石油价格的波动和金融市场的复杂，石油企业的财务管理和财务管理人员的理财观念及手段呈现出与市场变化的不协调。

(二)企业的资本运营不当，资金运营效率低

在财务管理的资本运营中，投资决策盲目，由于缺乏分析和预算，投资后一旦不能产：生预期收益，便陷入资金无法周转的困境。现在许多油田一方面资金紧张，另一方面资金沉淀，运营效率低，导致投资风险不断提高。

(三)财务管理体制不完善

石油企业各级财务结构权责划分不清，财会机构的财务管理职能没有充分发挥。存石油企业的财会机构中是将财务与会计合二为一，而在实际工作中，企业各级财会部门的工作重点往往在会计上，对企业筹资、投资、资金运作及财务状况的预测分析等工作做得很少，对先进的理财策略与方法重视不够，阻碍财务管理目标的实现程度。

(四)油田财务人员素质有待提高

长期以来，油田财务人员只是简单的记账、核算生产成本，财务人员在思想上受到旧的财务制度的约束，理财观念比较滞后、理财知识欠缺、理财方法落后，缺乏掌握知识的主动性和创新能力，给企业财务管理创新带来很大的困难。另外，随着信息技术的高度发展，企业的竞争很多时候表现为信息的竞争。企业财务人员的信息技术水平，越来越成为影响企业发展的重要因素。在财务管理过程中，信息不准确、传递不及时、会计信息失真使财务管理工作失去良好决策和管理的基础，甚至错失投资良机。

四、石油企业强化财务管理的对策与建议

(一)树立与市场变化相协调的财务管理观念

近几年来，石油工业的经营环境发生了很大的变化。我国的石油企业要想在变化的市场中立于不败之地，

就一定要紧跟市场的变化，适当的调整自己的财务管理策略。在新的市场环境中，石油企业一是要以企业法人为主体，充分发挥企业自主理财的积极性，要靠自身筹集、运作资金，安排各项财务收支，合理进行收益分析，适应市场经济的要求。二是要树立市场观念和风险理财观念。在企业不断开拓产品市场的基础上，要充分利用资金、资本市场，力争以低成本筹资，建立合理的资本结构，围绕着市场展开企业理财活动。同时要树立风险观念，善于对环境变化带来的不确定因素进行科学预测，有预见地采取各种防范措施。三是要有全员理财的观念，在财务管理中要注重人的因素，结合全面预算管理，将各项预算指标逐级落实到有关个人，强化对人的激励和约束，所有职工共同完成企业的理财目标。

(二)健全财务管理体制，明确各财会机构的职责权限

健全石油企业财务管理体制，促进人与人、部门与部门之间的信息联系的直接性和及时性，一方面要明确企业各层级的经营管理目标及其理财的职责和权限，制定对岗位操作指引描述的规章制度。通过岗位操作指引来规范每个岗位的工作程序和工作内容并在实际工作中不断完善岗位操作指引，这样使岗位职责和工作内容清晰、直观。避免管理越位和越俎代庖，使每一层级的责权结合起来，提高理财工作效率。另一方面，为了充分发挥财务部门理财的作用，石油企业应将财务与会计部门分离，并将其职责和权限划分清楚。财务部门和会计部门各司其职，相互配合，会计部门为财务部门提供理财及决策的会计信息，使财务管理机构更加富有弹性、反应灵敏和高效快速，做到从体制上强化财务管理工作。

(三)实施人员培训，提高业务素质

针对企业财务系统人员学历低，业务素质相对较低，油田企业应有计划地，分期分批地对企业的财务人员进行学历教育和业务学习培训，加强企业财务系统人员的管理与培训，比如公司可以要求财务人员根据自身的情况填写培训需求计划，提出培训需求，员工提出的培训需求可以是与本职工作相关的，也可以与本职工作无关而员工认为需要的培训。公司按照员工的需求组织培训，其培训一般不应限制人数，让尽可能多的人员参加培训，从而全面提升财务人员的业务素质，为油田企业的长远发展积累人力资本。同时，财务人员自身也要不断增强学习的主动性，加强对法律、法规的学习，对计算机技术的掌握，对经济形势的把握，苦练内功，转变观念，提高自身专业水平和素养，增强创新能力，从而不断提高石油企业的财务管理水平。

(四)强化企业财务控制，规避风险

石油企业应该运用系统分析的方法，建立科学、有效的财务管理监测控制制度，规避风险。把强化资金管理贯彻落实到企业内部各个职能部门。努力提高资金的使用效率，使资金运用产生最佳的效果。加强财产控制，建立健全财产物资管理的内部控制制度。

(五)抓住财务考核的重点，加强考核环节

为了保证企业理财目标的实现，财务考核应把重点放在企业的经济实力上，即企业的盈利能力、偿债能力、营运能力和成长能力等。考核企业的盈利能力包括考核企业的资产报酬率、销售利润率和资本金利润率等，分析企业的收益情况；考核偿债能力就是考核企业的长期和短期偿债能力，以分析对债权人偿债保障的能力；考核营运能力则是分析企业的资产运用的效率，包括总资产周转率、存货周转率及应收账款周转率等；成长能力则更是企业综合经济实力的反映，包括企业规模的成长和效益的成长等方面。具体到员工业绩考核，则应建立员工个人业绩考核制度，以业绩考核作为职务调整的关键指标。

石油企业预算管理研究 第7篇

随着我国加入WTO后市场经济的全面发展以及石油石化行业的持续重组改革的深层次推进, 我国油田企业生产经营环境发生了深刻变化, 企业经营管理所面临的内外部压力不断加大。一方面我国社会主义市场经济的发展, 特别是“入世”, 把石油石化行业带入了全方位、多层次、宽领域的开放、竞争、发展的新阶段, 这就迫切要求油田企业积极实施精细化管理战略, 尽快提高竞争能力;而另一方面我国油田企业所经营管理的油田经过几十年的勘探开发, 多数主力油田已相继进入中后期开采阶段, 在没有大的储量接替阵地的情况下, 保持稳产的难度越来越大, 每年都要投入巨额成本支出, 来弥补自然递减以维持已有产量水平, 从而加大了成本预算的压力, 使得许多矛盾和问题日益显现。

预算管理是系统化、战略化、人本化为一体的管理模式, 能够有效聚合企业内部各项资源, 以内部高度的有序化来对付外部茫然无序的市场环境, 预算管理是国外大中型企业普遍采用的一种行之有效的管理模式, 近年来, 这种管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视。旨在满足稳定产量、降低成本, 增强企业竞争力的需求, 油田企业应当采取先进的预算管理模式, 不断强化成本控制工作, 从理论和实践两个层面积极探索新的预算管理方法, 通过预算编制对企业的效益目标进行控制, 对生产经营活动进行全面的安排, 并通过建立灵活的预算控制机制, 真正发挥企业预算对生产经营的控制作用。在这样的背景下, 研究石油企业预算管理问题具有十分积极的现实意义。

二、石油企业预算管理的指导原则

预算是石油企业为实现长远规划对未来经营年度的生产经营活动及其目标做出的预期安排, 是规范企业资金运作和提高经济效益的重要手段。企业的一切收支和投资都必须纳入预算管理, 油田公司及其所属单位都必须建立预算管理制度。石油企业预算工作应遵循的基本原则可以概括为:第一, 石油企业预算必须以经济效益为中心, 以利润最大化为目标, 在预算安排上, 要把收入打足, 支出打紧, 努力实现增收节支, 挖潜增效;第二, 石油企业预算应涵盖企业生产经营活动的各个环节。企业经营活动中的各项收支, 都必须全部纳入预算管理, 实行全面预算管理, 决不允许有游离于预算外的收支;第三, 石油企业的预算安排应本着“以收定支、量力为出、量力而行、效益优先、留有余地”的原则, 要以现金流作为资金来源依据。企业预算应适度控制债务规模, 合理调整资产负债结构, 努力降低资产负债率;第四, 全面推行资金定额管理, 实行资金有偿占用, 确保油田公司经营利润的实现, 坚持“盘活存量, 用好增量, 优化配置, 提高效益”的指导思想;第五, 石油企业应建立弹性预算的管理机制。预算的编制和调整应立足于对市场的科学预测, 按照“市场决定价格, 价格决定成本”的思路, 适时调整预算, 确保企业效益的实现;第六, 石油企业应注重预算与风险控制、绩效管理的有机整合。预算管理是石油企业实施绩效管理的基础, 是进行员工绩效考核的主要依据, 通过预算与绩效管理相结合, 使企业对其部门和员工的考核真正做到“有章可循, 有法可依”。同时, 也是企业管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具, 通过寻找经营活动实际结果与预算的差距, 可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制, 降低了日常的经营风险。预算管理体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况, 根据所反映出的预算结果, 预测其中的风险点所在, 并预先采取某些风险控制的防范措施, 从而达到规避与化解风险的目的。

三、石油企业预算管理的基本内容

为加强预算工作的组织和领导, 石油企业及其所属单位都必须成立预算委员会。预算委员会由企业行政领导、经营主管和计划财务、销售、勘探开发、炼化、人事、审计等有关部门人员组成。预算委员会主任由企业行政主要领导担任。预算委员会职责在于组织编制预算草案, 审查确定企业年度预算方案的收支总量、生产经营目标、资金投向、勘探开发部署及重大建设项目的安排等;研究制定实现预算的措施和办法, 落实有关部门和单位责任;定期组织召开经营活动分析会, 检查和分析预算的执行情况, 提出改进措施, 督促预算目标的实现;组织对预算进行调整, 审定企业年度预算执行报告。

系统化的石油企业预算的主要内容包括:第一, 损益预算, 是以货币为单位、全面综合地反映企业预算期内经营成果的利润目标。损益预算主要包括收入预算、主要产品生产成本预算、期间费用预算等。其中, 收入预算主要反映企业预算期内产品销售收入、原对外投资收益、营业外收入等安排。成本预算主要反映企业根据目标利润确定预算期原油、天然气、成品油、化工等主要产品的生产成本的安排。期间费用预算主要反映企业预算期销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出的安排;第二, 资本支出预算, 主要反映石油企业预算期内建设投资总量, 包括油气勘探和开发、炼油化工、管道建设及加油站、科研、装置购置等投资额;第三, 债务预算, 主要反映债务规模、债务风险以及债务结构的预算, 说明企业预算期需借入的长短期负息资金、安排规划借款的数额;第四, 现金流量预算, 主要反映企业预算期经营业务、投资活动以及理财活动现金收支情况和总现金流量情况及其对企业经营活动的满足程度, 基本内容涵盖经营活动现金流量、投资活动现金流量, 以及筹资活动现金流量。

石油企业预算编制工作由预算委员会组织, 具体工作由预算委员会会同勘探开发、炼化、销售、人事等有关部门共同完成, 应当采取自下而上与自上而下相结合的办法编制。预算编制的主要依据是国家宏观经济调控政策和财经法规;原油、天然气、成品油及化工产品的市场和价格预测;专业公司或油田公司对企业原油产量、天然气产量、炼油加工量及原油、天然气、成品油资源配置的初步安排;根据企业中长期计划对勘探、开发部署和建设项目的安排;年度预算预计完成情况;专业公司或油田公司对企业的经营政策等。获得石油企业预算委员会批准的企业预算, 具有严格的约束力, 必须维护其严肃性。各单位要对预算执行情况定期进行分析, 找出偏差, 及时采取措施, 确保预算目标的实现。与此同时, 要建立预算执行责任制度, 石油企业对审定的各项预算指标, 要层层分解, 落实到责任单位和部门, 并制定严格的考核奖惩办法, 以确保预算目标的如期实现。各单位应根据年度预算编制月度或季度执行预算, 加强对预算执行情况的控制, 以确保年度预算指标的全面完成。在预算执行过程中, 企业要努力克服外部经营环境的变化造成的不利影响, 如无重大事项影响, 不允许对预算进行调整。如, 企业预算在执行过程中, 因客观情况发生重大变化, 企业预算需要调整时, 在批准预算收支总额内的, 由本单位预算委员会审定, 报预算委员会备案;超过预算收支总额或重大项目需作调整的, 必须报预算委员会审批。

石油企业应在每一预算年度终了, 依据经审计的年平时决算编制预算执行报告, 向本单位预算委员会报告。对预算偏差相对较大的重大项目, 应着重去分析产生的原因, 提出修正措施, 向本级预算委员会报告, 并上报上级预算部门。油田公司对各单位的预算执行情况, 每年进行一次考核, 并将考核结果予以通报。要逐级建立严格的预算执行考核制度, 预算的完成情况与企业主要领导的晋升、奖励和职工工资挂钩, 实行严考核、硬兑现、有奖有罚、奖惩分明。

参考文献

[1]高明政, 汤谷良.不确定性环境中的战略计划与预算——西方八大石油公司的实践与启示[J].财务与会计, 2010.4.

[2]生艳梅.石油企业加强预算管理的对策[J].油气田地面工程, 2009.9.

石油企业合同管理要点 第8篇

经济社会发展至今, 各个企业直接的经济合作关系基本都是通过一定的合同来实现的, 因此科学的进行合同管理也应该是企业管理的重要内容, 对于每一个石油企业来说, 也应该进行必要的合同管理, 科学的合同管理对于石油企业管理具有重要的现实意义。一方面, 科学的合同管理能够有效提高石油企业的核心竞争力, 在当前社会提倡“合同之治”的背景下, 石油企业进行必要的合同管理, 对于降低企业生产成本, 规避各种风险以及在激烈的市场经济竞争中提高企业的核心竞争力都具有重要意义。另一方面, 在合同签订全过程进行科学的合同管理, 对于石油企业来说, 可以有效的降低合同履行过程中的各种风险, 减少很多不必要的经济纠纷和利益纠纷, 保证企业能在一个良好稳定的环境下更好的发展, 保证企业在市场经济条件下正常运行, 进而促进企业利益最大化, 促进企业又好又快发展。

二、石油企业合同管理过程中的风险防范

1. 合同缔结风险防范

所谓合同缔结风险, 它是一种在合同缔结的过程中产生的风险, 在合同缔结或是成立的过程中, 其中的风险非常大。基于合同管理的法律方面来看, 合同一般都是分为要约方和承诺方两个方面的, 但是对于石油企业来说, 在特定的合同中, 两者角色都可以充当。作为石油企业, 其绝大多数的合同都和招投标有关, 在这个过程中, 石油企业一个非常重要的环节就是资质的审核, 资质是否合格以及过去的合同履行情况等等都是石油企业在签订合同之前需要进行考虑的问题, 这些工作的开展都将有利于石油企业对于合约另一方进行全面的认识并进行理性的选择。对于合同另一方缔结合同的目的的识别是一个难度很高的问题, 但是可以通过对于合同另一方的合同履行记录以及基本的情况进行调查, 并进行合理性、合法性的判断, 若存在部分违规或是不符合相关行规的行为, 那么就需要对于合同的缔结方进行慎重选择。

2. 合同文本风险防范

我们常说的合同文本风险, 它是指在合同签订过程中, 由于合同中的文本内容缺陷或不足而产生的利益纠纷, 并引起合同方利益受损的一种合同风险, 因此合同文本风险在很大程度上也是一种技术性风险。一方面这种风险是由于合同的起草方的疏忽和遗漏或是故意性造成的, 另一方面也和当事人对于合同内容相关的法律法规以及意思理解不明确导致的, 有时候造成这种合同纠纷是双方当事人的共同责任, 有时候也可能是当事人的一方故意而为之。比如合同你内容中如果对相关的违约责任不能明确或是相关内容表述不清楚的话, 那么就很可能导致合同纠纷或是利益分歧。因此石油企业在合同管理过程中, 要有效的对于合同文本风险进行防范和规避。作为石油企业, 首先要建立健全合同管理制度, 并根据自身的实际情况, 建立标准合同制度, 在实际中也要切实的履行这一制度。另外在合同审阅中, 要组织专业人员进行全面的内容审核, 对于合同中内容不明确或是对自身利益保障不完善的地方要提出质疑并要求修改, 总之要做好合同文本风险的有效防范。

3. 合同履行风险防范

合同履行风险是在合同签订之后的一种风险防范, 合同在形成缔结形式之后就有着一定的法律效力, 而在合同中之前, 任何一方违反了合同的相关规定, 都将按照合同的相关规定承担一定的法律责任, 由此也就给合同另一方带来了一定的合同履行风险。在既定的具有法律效力的合同面前, 积极履行合同内容和规定是合同双方的共同义务, 一旦有一方不能够正确履行合同, 那么另一方的利益就会受到损害, 这对于合同另一方的当事人是非常不公平的。正常情况下, 合同不适当履行主要分为两种情况, 一种是根本违约, 另一种是履行不当, 而其中的根本违约则主要表现为价格、货款等等方面的违约。因此作为石油企业, 在合同履行的过程中, 只要另一方没有正确履行合同内容, 或是给自身利益带来损害, 那么石油企业则拥有直接的抗辩权, 可以按照合同的相关内容或是相关的法律规定向对方进行申诉并要求其承担相应的违约责任, 同时也可以直接通过相应的法律途径来维护自身的权益。

三、结束语

合同管理作为石油企业日常经营管理过程中的重要管理内容, 它对于企业的经营发展具有重要的现实意义。但是由于目前很多石油企业由于合同管理理念以及意识落后, 再加上并没有真正的意识到合同管理工作的重要价值, 因此在实际的合同管理过程中仍旧存在着很多的问题, 这需要各个石油企业在实践中不断的进行总结和完善。对于石油企业的合同管理来说, 它不是简单的合同的签订或是履行, 它更应该是一个全面、规范、系统的管理过程, 通过系统性以及有效性的管理, 保证能够将企业的合同风险影响降到最低, 这也是保证企业健康平稳发展的重要保障。

参考文献

[1]陈海婧.浅议如何加强石油企业合同管理工作[J].现代企业教育, 2012, (22) :7-8.

[2]张德水.试论合同管理在石油企业管理中的重要性[J].现代经济信息, 2014, (18) :116.

浅谈石油企业财务风险管理 第9篇

企业面临的财务风险具有不确定性, 有很多风险因素是难以控制、难以预见的, 而财务风险正是企业面临的主要风险之一, 一定要认识到, 石油企业在实际运营过程中, 难免会存在各种各样的财务风险因素, 如果不能采取科学的防范措施, 就会给石油企业的正常运营带来威胁, 为了保证石油企业的经济效益和社会效益, 必须要深入了解财务风险的起因, 之后全面思考, 制定健全的财务风险管理措施, 由此可见, 有必要深入探讨石油企业财务风险管理措施。

1 石油企业财务风险的表现

1.1 不确定性和客观性并存

在石油企业的运营过程中, 财务风险是客观存在的, 不仅石油企业如此, 其它企业亦然, 任何一个企业都不可能完全消除财务风险, 石油企业作为大型国有企业, 其财务风险更是无法避免的。另一方面, 石油企业的财务风险不仅是客观存在的, 而且风险的强弱程度以及风险是否发生还是不可预见的, 具有不确定性, 由于不确定性和客观性并存, 给财务风险管理工作带来了很大难度, 在实际工作中, 不能存在侥幸心理, 即使不能确定风险是否发生, 也必须要对风险进行防范, 此外石油企业在制定财务风险管理目标时, 一定要明确一点, 想要将风险降低到零是根本不可能的, 因此石油企业应该坚持成本效益原则, 尽可能把财务风险控制在可接受的、合理的范围内[1]。

1.2 石油企业内部监控机制不完善

石油企业的生产经营活动十分复杂, 企业既是油气勘探开发基地, 同时也是石油机械装备制造基地, 另外由于石油企业具有很多功能, 因此石油企业的层次较多, 集中财务管理的难度较大, 在石油企业的实际运营过程中, 投资权力往往都是层层下放, 资金经常切块使用, 因此财务管理工作很难做到全方位监管, 鞭长莫及的现象比较严重, 就目前来看, 有一部分二级单位尚且不具备完善的内部监控机制, 没能切实贯彻会计政策, 这也是制约石油企业财务风险管理工作的主要因素之一。

1.3 财务决策缺乏科学性

石油企业具有高回报、高投资、高风险等特性, 企业每做出一项决策, 都需要动用大量资金, 有时甚至需要动用几亿元的资金, 如果其中一个决策出现偏差, 可能会给企业带来沉重的损失, 因此石油企业在进行决策时, 必须要慎之又慎。但是在一些石油企业的实际运营过程中, 凭借主观意识和经验进行决策的现象十分普遍, 这无疑会增加企业的财务风险, 给财务风险管理工作增加难度。

2 石油企业财务风险管理措施

2.1 强化财务风险防范意识

随着市场经济的不断发展, 各企业面临的竞争越来越激烈, 石油企业想要在严峻的竞争中稳步前进, 就一定要树立风险意识, 既要重视财务风险, 同时又不能过分畏惧财务风险, 如果无视风险的存在, 就会疏于防范, 给企业带来隐患, 一旦发生风险, 企业会遭受严重损失, 如果过分畏惧风险, 就会畏首畏尾, 放不开手脚, 耽误企业的正常发展[2]。笔者认为在石油企业的运营过程中, 一定要确保每一位员工都树立起风险意识, 一定要认识到, 不仅仅是企业财务管理人员和决策者需要树立财务风险防范意识, 财务风险管理工作需要全员参与, 可以定期举行会议, 帮助员工树立风险意识, 通过一些典型的案例, 让员工了解到发生风险的严重后果, 促使员工重视财务风险的防范, 另外还应该让每一位员工都明白, 企业发展与自身发展息息相关, 只有企业健康发展, 才能为员工带来更多的利益, 企业利益一旦受损, 员工的利益也会受到影响, 这样一来, 可以促使员工以大局为重, 加强风险防范意识。

2.2 完善财务决策机制

前文已经有所提及, 石油企业每做出一项决策, 都需要动用大量资金, 目前在一些石油企业中, 时常是凭借主观意识和经验进行决策, 为企业带来了巨大的风险隐患。因此笔者认为, 石油企业应该完善财务决策机制, 首先制定科学合理的决策程序, 决策之前要仔细收集信息, 之后拟定方案、评价方案, 通过一系列的分析来做出决策, 绝对不能再凭借主观意识和经验进行决策。其次石油企业应该建立一个专业的决策队伍, 主要由职工代表、技术人员、专家、管理者共同组成, 各自发挥自身的优势, 打造一个懂经营、会管理、懂技术、会创新的决策队伍。

2.3 完善企业内部控制制度

对于一些二级单位而言, 由于二级单位具有很强的独立性, 并且拥有一定的财务决策权, 因此给财务风险管理工作增加了很大难度, 尽管具备了财务制度、稽查制度以及操作规程, 但是管理效应层层弱化, 管理力度层层递减, 使得一些二级单位在落实制度方面存在问题, 大大削弱了制度的作用, 因此在未来的发展中, 石油企业应该完善企业内部控制制度, 同时要构建起完善的监督机制, 对各个单位和部门的工作进行监督, 对于不遵守制度的单位、部门或者个人, 要严格处理, 决不姑息, 对于制度落实较好的单位、部门或者个人, 要给予一定的鼓励。

2.4 构建财务预测机制

财务风险具有不确定性, 存在于企业运营的各个环节当中, 稍有不慎就可能导致企业受到严重损失, 此后石油企业应该构建财务预测机制, 对未来不确定性的风险进行预测, 提前制定出应对计划, 如果风险真的发生, 可以灵活快速的应对, 尽量将损失降到最低。此外通过财务预测机制, 石油企业还能预先了解到企业的财务需求, 进而提前制定资金计划, 利于企业的稳定发展。

3 结语

石油企业在社会发展中具有重要地位, 多年以来, 我国石油企业一直努力落实财务风险管理工作, 取得了比较显著的成绩, 但是不得不注意到, 企业面临的财务风险是难以预见的, 想要避免企业受到损失, 就要坚持不渝的做好财务风险管理工作。本文在此分析了石油企业财务风险管理措施, 希望能够为相关工作开辟思路, 相信在未来的发展中, 石油企业的财务风险管理水平会越来越高, 进而为企业的健康发展提供保障, 就眼下而言, 如何切实做好石油企业的财务风险管理工作, 还需要广大同仁不断探索。

参考文献

[1]朱莉.企业内控管理与财务风险防范刍议[J].管理观察, 2014 (36) :49-50.

我国石油企业的财务管理变革研究 第10篇

关键词：石油企业,财务管理,变革

随着时代的发展, 竞争越来越激烈, 为了让企业在竞争中处于不败之地, 实施企业财务管理是市场经济的必然。目前石油企业正在日益壮大, 对于石油企业而言, 其财务管理也要随着企业的发展而不断的完善和变化。中石油于2007年成功启动了会计一级集中核算系统, 事实证明会计集中核算是推进公司内部控制战略、推进企业会计管理现代化战略、推进会计理论研究繁荣化战略的一个突破性创举, 不仅在中国企业界、会计界是个突破, 而且在国际各大跨国企业集团和大石油公司中也极具创新意义。会计集中核算在石油企业的大力推广, 能够实现财务业务内部资源优化、提高信息汇集效率、缩短财务核算链条具有重要意义, 必将为石油企业财务管理优化做出巨大的贡献。

1 会计集中核算的概念

会计集中核算又称之为一级核算。它是融会计服务和监督管理为一体的一种新型账务管理体制。会计核算中心以统一核算为手段、集中资金为基础、加强财政资金收支管理为目标的一种财政管理模式, 它是在单位财务自主权、资金所有权不变的情况下, 采取“集中管理、统一开户、分户核算”的办法, 集中办理各单位的会计核算和会计监督业务, 及时向各部门提供会计信息。实行会计集中核算, 在规范会计核算行为, 提高会计信息质量, 加强财政资金管理等方面具有积极作用。实行会计集中核算是我国财政管理体制的一项重大举措, 是现代财务管理的一项重要内容。

2 我国石油企业实施集中核算的必要性

目前国内石油公司存在着所属分公司多、多头管理、分级核算等现象, 目标控制和管理难度较大, 给企业财务管理带来许多问题。具体表现是:首先是财务权力分散。其次, 石油企业费用管理失控。由于缺乏有效的约束监督机制, 分公司的物资采购、资产保管制度不健全, 造成企业资产的大量流失, 费用开支也不能按照预算管理要求的控制按时完成, 往往是“一年预算, 半年完成”, 造成全年费用的超支, 甚至企业出现亏损现象。最后, 企业难以控制对外投资。目前石油分公司自主权太大, 对外投资不进行充分前期调研, 不按规定的决策程序操作, 甚至连可行性报告都没有就盲目地决策, 企业领导人决策处于失控状态, 造成了企业亏损和诉讼等经济责任纠纷的增加。由此可见, 要提高会计信息质量, 实施集中核算是值得石油企业尝试的一项举措。

3 会计集中核算在财务管理中的意义

会计核算是财务管理的一个组成部分, 也是财务管理的一种手段, 服务于财务管理。财务集中核算是指分 (子) 公司在财务帐套集中的基础上, 作为一个会计实体 (内部不再划分多层会计实体) , 对本企业发生的交易和事项进行统一的会计核算, 并对各项经营活动和财务收支进行监督。这对提高财务管理水平具有重要意义:第一, 财务核算将更加规范。第二, 可以提供财务信息将更加真实、有效。第三, 财务信息将更加快捷、及时。总之, 会计集中核算是与企业的财务管理活动紧密结合的, 集中管理提高了财务信息收集速度、质量和共享性, 有利于优化业务流程和财务报告流程, 减少核算层次, 推进扁平化管理, 逐步建立集约式的财务管理模式。

4 石油企业如何通过集中核算更好的进行财务管理

4.1 统一会计政策和方法, 制定统一的内部操作手册

财务人员在实际工作中会遇到各种问题, 同样的一笔成本费用, 在不同下属单位有可能采用不同的会计处理方法;性质相同的低值易耗品, 在不同下属单位可能采用不同的摊销方法等。若没有一部体系完整的、可操作性强覆盖企业全部业务的会计操作手册, 财务核算工作将出现混乱, 财务信息的实性、准确性和完整性难以得到保证。上一级的财务管理人员整天忙着对下进行指导、检查、纠错, 将大大降低管理效率, 财务管理者的职能向生产经全过程延伸就更加无从谈起了。

4.2 建立健全预算体系, 推行全面预算

全面预算是一种管理工具, 也是一套系统的管理方法和管理机制。有效预算管理必然建立在三个流程有效运行的基础之上, 即预算编制流程、预算审流程和预算执行控制流程。计划和预算的价值与作用不在于计划和预算本的结果, 而在于计划和预算形成的过程。因此, 预算管理的实质不在于预算的编制, 而在于预算流程的有效运行。

4.3 全面掌控, 做好资金的集中与分散

企业管理应以财务管理为中心, 财务管理应以资金管理为重心。会计集中核算后, 在各单位财务自主权、资金所有权不变的情况下, 采取“集中管理、一开户、分户核算”的办法, 有利于资金的合理调度, 提高资金使用效益, 加资金的统一调度和管理, 使资金调度更加灵活, 同时也改变了资金管理分散各单位多头开户、重复开户的混乱局面, 有效地提高了资金使用效益。

4.4 提升财务人员素质, 做好会计基础工作

会计集中核算后, 为满足各种需求, 账务结构必然会增加许多辅助信息置, 需要对财务信息标准进行规范和集中管理, 如将组织结构、会计科目、应商和客户信息等制定标准, 纳入到总部统一集中管理, 如果需要变更, 只通过系统提出申请, 由总部集中控制。这样各级财务管理人员一段时间内将以适应, 这就要求企业必须强化财务人员的专业知识培训, 以拓展实务知识广度和深度。

4.5 充分利用内控制度, 建立风险防范体系

建立内部控制体系, 将通过引入流程管理和过程控制的科学方法, 使管过程从无形变为有形, 协调各业务环节之间的相互作用与影响, 理顺企业内各部门间的管理职责和业务关系, 为企业内部管理资源整合提供了前提和基保障, 对企业经营管理影响深远。

实施会计集中核算管理, 是国内外大型企业集团财务管理体制的发展趋势, 也是财务管理体制变革的重大举措。实施会计集中核算, 可以大大简化会计核算流程, 提高财务信息传递的质量与速度, 缩短报表编制时间, 提高财务管理的效率与效果。中石油会计集中核算带来的企业财务管理变革证实了集中核算方案推广的可行性。随着会计集中核算在石油企业的大力推广, 一定能够实现财务业务内部资源优化、提高信息汇集效率、缩短财务核算链条, 也必将为石油企业财务管理优化做出巨大的贡献。

参考文献

[1]周彩节.浅析会计集中核算与单位财务管理的关系[J].技术与市场, 2010, (08) :107-108[1]周彩节.浅析会计集中核算与单位财务管理的关系[J].技术与市场, 2010, (08) :107-108

[2]张伏元.会计集中核算与单位财务管理关系研究[J].企业家天地下半月刊 (理论版) , 2010, (02) :74-75[2]张伏元.会计集中核算与单位财务管理关系研究[J].企业家天地下半月刊 (理论版) , 2010, (02) :74-75

加强石油企业合规管理的分析 第11篇

摘要：在分析合规管理的背景基础上，发现石油企业存在思想认识不统一、合规意识淡薄；制度建设不完善、执行不到位、资源共享不畅、队伍建设滞后等问题，为此提出合规管理的目标、两个层面的合规管理制度、八项管理机制以及加强合规管理的专业化队伍建设、加大合规管理的教育培训和强化合规文化建设的建议。

关键词：合规管理 合规文化 石油企业 制度建设

“合规”通俗的将是指要主动地遵守法律制度和规则。最先出现合规的是金融领域，2005年巴塞尔银行监管委员会颁布的《合规与银行内部合规部门》中指出，银行活动必须与所适用的法律、监恃规定、规则、自律性组织制定的有关准则，以及适用于银行自身业务活动的行为准则相一致（董薇薇和李蒲宁，2015）。合规管理与业务管理、财务管理并称企业管理的三大支柱，是内控的重要方面，也是风险管理的关键环节，起源于欧美一些大型跨国集团（鲍春莉，2012）。

2006年底，西门子被指控参与了一系列的贿赂事件并被处罚，给公司声誉造成重创。针对此种情况，公司及时设立全球性的合规组织，建立完整的合规体系，发布系列清晰明确的公司指导原则、设立内部规章制度，要求各级管理层严肃认真的统一态度执行合规，还出台了通告和相关网上合规工具，对业务伙伴和供应商进行风险分级和尽职审查，确保了各环节恰当地评估和管理合作业务关系和公司行为的完全合规性，从而给社会提供了创新的产品、卓越的团队和业绩，最终赢回了社会的信任（西门子，2012）。诸多跨国公司为强化合规管理还专门设立了与CEO、CFO平行的首席合规官CCO，并授予其很高的级别和独立性，乃至凭不合规的原由对CEO决定有一票否决权。

随着能源行业不断发展，全球能源市场融合程度加深以及经营呈现综合化、多元化发展，能源产品日趋复杂。而国内外法律法规和市场监管环境不断严厉，相关规则及准则覆盖面积大且内容复杂，尤其是金融危机以来，全球合规治理环境收紧，联合国、美英等发达国家以及OECD等国际组织加大对企业合规反腐的打击力度。石油企业作为跨国公司，代表着走出去战略实施中的先进企业，综合性国际化能源企业，资产遍及全球，某种程度代表国家形象。资源型企业由于对资源、环境的依赖性强，易燃易爆、有毒有害或高污染等特点，决定其面临的法律规制更为严格、合规风险远高于一般企业。企业的产品的社会敏感度和关注度高，一旦违法违规行为，极易被媒体渲染。因此，在全面依法治国和企业改革发展深化背景下，石油企业做好合规管理是应然的也是必然的。

一、合规管理的现状

合规管理有利于健全公司治理结构、完善经营管理体制和制度、优化业务流程和业务标准，建立长效发展机制，显著提高竞争力，履行公司对外部利害关系人所承担的责任，防范可能出现的法律制裁或监管处罚，切实提高全员的遵纪守法、职业操守意识和执行政策贯彻、业务操作水平，规避重大财务或公司声誉损失，提升公司内部控制管理水平，实现依法、合规、稳健发展。但是，当前石油企业合规管理存在四方面问题。

（一）思想认识不统一、合规意识淡薄

当前，石油企业各级管理层和员工对于思想认识不深入、不统一、不到位，忽视内控管理，“重经营轻管理、重发展轻合规”，主动性相对较弱。另外，不同地区、业务流程、不同部门重视程度不一致，部分公司高管人员对公司存在的风险性不了解，风险管理观念认识不足（薛霞，2012），部分基层行管理者将合规建设视为上级任务。从近年来公司存在的贪污、贿赂、失职、挪用、内外勾结等案件以及巡视情况出现的如建设项目违反规定、超越程序，招标采购不规范、不透明，安全环保规定落实执行不严格、不到位，经费、资金管理使用留后门、搞变通等情况来看，一个重要原因是上至领导干部，下至基层员工责任意识、合规意识淡薄、思想认识疏忽、放任甚至故意违规。

（二）制度建设不完善、执行不到位

绝大多数内控合规管理工作还处在完善阶段，相关规定停留在在传统手工模式，检查监督以现场检查为主，非现场方式和全流程合规管理工作不系统、全面。合规“口号化”，没有落实到行动上，管理能力不提高，漠视合规风险的存在。实际工作中，执行不到位、钻制度空子、打“擦边球”、对违法行为沉默或纵容、漠视风险防范均是表现。“以信任、习惯、情面代替合规制度。在激励约束机制方面，整体合力尚未形成，往往以“是否造成损失”作为评判标准，如果违规没有造成经济损失则对违规行为既往不咎，导致违规受不到惩罚，扭曲了合规激励。整改过程中缺乏针对性、有效性、执行力。有的“事后诸葛亮化”，重事后管理，轻事前防范。这几乎成为各种内外部审计、检查通报的主要问题，个别问题甚至是屡查屡犯、边查边犯。

（三）技术更新不到位、资源共享不畅

各业务部门信息分散、共享程度较低，未能实现有效对接，不能为业务决策和运营以及风险监测和预防提供有效信息。风险识别、监测和评估的动态监测和量化管理水平较低，导致对合规风险的应对和处理能力不强。

（四）队伍建设滞后、力量不足

合规管理人才缺乏、队伍综合能力不高。由于员工缺乏系统培训，对合规管理认识模糊，甚至不自觉地降低合规标准。加之合规管理任务繁重，合规人员业务知识储备欠缺，业务操作流程、线索逻辑思维和数据分析能力较低，缺乏业务学习和培训机会，新业务知识更新缓慢、缺乏职业发展的认同感。而复合型人才则更为短缺。

二、石油企业合规管理制度建设建议

（一）合规管理的目标

“合规”既要遵守公司所在国和经营所在地的法律法规及监管规定，又要遵守企业内部规章包括企业价值观、商业行为准则、职业操守准则等（李戬，2011）。石油企业的合规管理最终要达到合规管理战略、制度与公司组织结构的有效整合，体现前瞻性和全局性。将合规管理嵌入业务流程具体环节，全面引进嵌入式合规管理模式，提高合规过程控制能力和人员执行力，强化合规风险管理的及时性和有效性，达到岗、责、人相匹配，搭建合规管理与业务发展的双螺旋结构，实现两者合理平衡和相互促进。

（二）合规管理的制度

合规管理的获得是一项长期、复杂的系统工程，需要持续和循环往复建设和不断提升。

首先需要对已有规章制度梳理。合规管理应遵守的国际公约、国家法律法规、部门规章、地方法规、国家或行业与地方的强制性标准和规范，自律性组织的行业准则（国际油气生产者协会、国际石油产业环境保护协会等出台的相关管理规定（中国海洋石油有限公司，2012）、经营规则与原则、行业守则和职业操守以及有关企业社会责任和公共道德规范等。对比最新法律法规和合规管理要求，通过政府公告、出版机构、电子网络、咨询认证机构、行业协会等多种途径或渠道，开展合规风险描述，增设合规审查流程，系统梳理物资采购、工程建设、合资合作、市场营销、市场准入、招投标、合同管理等现行规章制度，补充完善合规要求方面的内容，促使贯彻落实到生产建设和经营管理全过程，制定《公司员工从业合规指引》，内容包括关于商业举报的处理、违规行为、健康与安全、环境与管理、供应商维护、聘用第三方、记录和报告准确性、信息系统、内部交易、知识产权保护等合规问题的一系列制度。各职能部门按其岗位和职能广泛、系统、持续收集现行有效的规范性文件以及案例式的合规风险信息，并针对具体建设项目进行必要的筛选取舍、比较分析、适用性评价等，从而对规范性文件的适用范围、对象、具体条款和内涵、效力及违法违规的责任等作出判断，提出具体防范措施，并适时予以发布和宣贯。

根据业务属性以及所处环境的变化，石油企业建立两个层面的合规管理。

一是基于产品生产的合规管理。该合规管理以资金、物资流转和工程项目运作实施等为重点，突出抓好对外商务活动，如采购、销售、招投标、市场准入等传统高风险业务领域的反商业贿赂、反利益输送，紧密结合审计、内控、监察、财务等其他监管手段和体系。通过自上而下，加强领导，责任到人，合规管理的理念和要求贯穿并融合于质量、HSE、投资、进度、合同五大控制，实施重大违规报告制度、合规政策报备制度、合规管理评估制度和合规管理联动制度，推动生产、经营“零”事故，达到“人—机—环境—管理”安全和谐统一。

二是基于业务流程的合规管理。合规风险管理贯穿公司治理、内部控制、管理战略中。该合规管理将渗透到各业务单元和条线，强化采办、税务、保险、资金、应急、商务活动、人力资源等关键业务流程的具体合规执行，综合考虑合规风险与信用风险、市场风险、操作风险和其他风险的关联性。通过建立流程规范或操作指南，明确和细化不同阶段工作重点、工作目标和工作任务，在容易出现风险环节，制定业务政策、行为手册和操作程序，供各岗位人员使用，推进合规工作的有规可循，有据可依。还可以将合规管理延伸至供应商和承包商尤其是海外的相关利益主体，严格规定供应商和承包商的资质和QHSE等要求，控制合规风险的关键环节，采用合同约定、签订《廉洁承诺责任书》和引入违规禁入机制等方式（鲍春莉，2012）。对违规的承包商、供应商予以终止合作或取消其承揽公司项目的准入资格，由此形成内部合规管理机制与业务管理流程的联动，同时更能适应当地实际情况。

（三）合规管理的机制建设

注重做好顶层设计和总体谋划，建立与经营范围、组织结构和业务规模相适应的合规管理体系，明确各阶层、部门、条线的合规职责。打破以往惩戒为主的制度格局，着力事前预防，重在文化与道德层面的引领，使“规”落地。具体而言包括8大机制。

1、建立合规奖惩机制

要量化、细化考核指标，并与奖惩挂钩。上级部门组织进行现场和非现场相结合的考核评价，严肃追责行动不积极、工作不到位、整改不彻底的机构和个人，表彰和奖励宣传和实施效果良好的机构和个人。组织部门要把合规作为领导干部述职述廉的重要内容，作为评价、考核、提拔各级领导干部的重要标准和依据，形成有效的激励约束机制和鲜明的用人导向。

2、建立违规问责制

明晰职责、存在的问题和整改措施，一是与项目、客户和上下游供应商和承包商；二是合规管理部门与风险管理、人力资源管理等部门之间的职责，三是内部人员，包括领导和员工，全员签订合规目标责任书，严肃问责，签订整改承诺责任书。各部门、各单位主要领导是合规管理的第一责任人，主要领导对本单位合规管理和风险管控负总责，分管领导对分管业务领域的合规管理承担领导责任，确保各司其职、齐抓共管。此外要明确规定下属各级单位在决策、执行、问责环节的合规检查，明确负责人、合规事项和执行方法，提高问题整改率，杜绝整改不准确、不及时、不到位。

3、建立红线制度

要全面梳理和评估各项规章制度，疏通、整合各种“规”，领会相关法律、规则、准则的要求，建立合规管理制度，达到最大优化。同时在国外不触碰国际规则和当地法律法规红线，国内不触犯法律和公司强制性规定。

4、强化监督检查机制

要采取上下联动、横纵结合、点面渗透的方法，监督各产品生产、业务流程、相关机构、所有岗位员工有效实施合规管理，开展全面合规自检、违规自查、风险排查，落实到每个业务活动、管理环节和工作岗位。针对发现问题，分门别类制定详细整改方案，强化合规管理措施，并跟踪复查，确保整改纠正和问责到位，以消除制度缺失、执行偏差、监督缺位。另外，敞开举报不合规行为渠道，无论是公司的员工、客户、供应商还是其他商业合作伙伴，都可以举报公司领导和员工存在违反合规管理行为，都可以举报，同时建立有效的举报保护和奖励机制，严格保护和保密举报人，并给予举报处理结果。对于海外违规，需要加强内部审计、内控评价、财控投诉、舞弊调查等。要彻底根除商业贿赂问题，对企业违规行严厉批评和处罚，加强企业整个价值链各个环节合规经营，对供应商和客户的合规管理。开展合规检查时，检查人员要做到检查客观公正，处理不偏不倚，发现问题有理有据，违规定性一锤定音。

5、强化全面风险管理机制

对本单位日常监督检和合规风险进行监测、识别、评估和反馈，并作出有效性及时作出评价；对重点机构、重要业务、高风险领域定点、定向跟踪，及时协调、解决活动中遇到的新情况、新问题。要充分利用好大数据，将不同部门、不同流程、不同业务数据以及业务操作管理系统和数据，整合构建数据库，搭建信息化管理平台，包括合规信息的咨询、报告、检举、记录、识别、监测、测试、处理、评估、建议等，通过资源共享、数据对接、经验交流以及全程监控，支持内部控制和风险管理（孙文，2014）。建立违规点数据库、规章制度数据库和违规信息数据库等，实现与业务运营的有效对接。

6、建立诚信报告机制

了解掌握合规政策的实施情况和存在问题，梳理和辨识日常管理服务工作的合法性及合规性，并对合规审核状况进行汇报。各级合规管理部门在每半年给出本级合规风险评估分析报告，在年终给出全年的合规风险评估分析报告，并提交总部分析研究，提出建议措施供本级行党委决策参考。对违规信息要及时上传下达，纵向传达汇报、横向沟通反馈以杜绝责任追究仅停留口头。同时要建立违规行为信息库，详细完整记录各责任人违规行为和处罚状况，跟踪检查，并警示各层级员工。开展合规管理制度月活动，对当年各项规章制度完善修改，组织召开座谈会，交流相关经验。开展合规学习竞赛活动和业务合同评比。

7、建立合规管理的协调机制

管理层要与员工进行互动共同推进合规文化的落实，合规部门要与各业务部门、内控管理部门无缝衔接，实现合规风险管控的部门合力，根除独断专行。

8、加强“走出去”企业的合规管理

“走出去”企业的违规行为往往牵涉到我国的国家形象，而且直接影响企业在全球范围的可持续发展。随着全球反对商业腐败力度的加强，我国“走出去”企业违规问题也面临越来越多的批评。需要将企业的合规经营与全社会反腐倡廉高效结合，更主动参与全球反对商业贿赂。

（四）加强合规管理的专业化队伍建设

有效提高合规专业人员业务水平，积极培养后备人员，对于法学专业的新员工，尽可能实到合规部门的队伍。另一选拔出高度的敬业精神、相应的技术资格和业务能力、经验丰富的复合型人才充实到合规管理队伍，培养和造就一支高素质的专业化队伍。提高全员避免和抵制违规行为的主动性

（五）加大合规管理的教育培训

推动合规管理的教育由被动向主动、粗放向精细、形似向神似合规转变。改变传统合规理念、加强合规知识教育、创新合规教育方式方法、丰富学习内容，包括公司外部的国家政策、风险管理、法律法规、监管部门文件、反腐败等知识以及公司内部的管理规章制度、流程规范、岗位专业知识、技术技能。积极开展党的建设、思想道德、职业操守、案例警示教育，将书面教育、现场观摩、座谈会、研讨、网络教育等结合。针对不同的合规风险区域和从事不同岗位的员工，对新员工、海外员工、当地雇员以及重要岗位如商务、采购人员工作人员进行针对性技能培训和知识普及，重点抓好领导干部和关键岗位人员的培训，根据业务特点、岗位职责，梳理排查岗位风险，有针对性地开展与岗位相关的法律法规、规章制度、从业规范以及风险防控等方面的培训，有效提高合规管理、合规履职能力。还可以延伸到为业务相关方如供应商或是商业伙伴提供相应的合规培训。聘请公司高管担任合规管理的培训讲师，提高培训质量和效果。

（六）强化合规文化建设

合规文化包括企业精神、价值观念、愿景、制度、形象、标识等内容是文化管控在制度管控的补充，成为风险控制的重心，是一种软环境，有利于激发员工使命感、荣誉感、责任感、成就感、激发团队向心力、凝聚企业精神力量。有助于石油企业稳健持续健康发展，有效支撑合规管理的执行，促使各级领导和员工在业务执行中将稳定的合规理念形成共同习惯并自觉的遵守，推进制度的落实，营造良好经营和发展环境，提高品牌价值、扩大竞争优势。对规范操作行为、有效遏制违法违纪和防范案件发生具有积极作用。

合规文化要先进、和谐、健康。在合规文化建设过程中，合规建设是“一把手”工程，单位最高领导带头倡导合规文化，认真践行职责，做好表率，各级领导是企业合规文化建设的倡导者、策划者和推动者，要统一认识，端正经营指导思想，增强依法合规审慎经营意识，经营活动引向正确轨道，推进各项业务健康发展；全体员工是企业合规文化建设的学习者、实践者和执行者，要准确把握科学内涵，认真履行岗位职责，特别是注重加强对政治理论、经济金融、法律法规等方面的学习，不断提高自身的综合素质，切实增强内控管理意识，坚持依法合规经营。合规文化建设讲究信息对称，需要保持举报渠道畅通，全员实质性参与，人人建言献策，从而提高信合的凝聚力和战斗力。

参考文献：

[1]董薇薇，李蒲宁.企业合规管理的中的法律问题[J].人才资源开发，2015（8）

[2]鲍春莉.强化合规管理、提升企业价值[J].中国石油企业，2012（11）

[3]西门子（中国）有限公司.西门子：变革中的合规管理体系[J].中国经贸，2012（3）

[4]薛霞.我国集团财务公司风险与合规管理研究[J].现代商贸工业，2012（22）

[6]李戬.美国大公司的合规管理及启示[J].北京石油管理干部学院学报，2011（6）

[7]中国海洋石油有限公司.合规管理提高企业全球竞争力[J].中国石油企业，2012（11）

[8]鲍春莉.强化合规管理、提升企业价值[J].中国石油企业，2012（11）

[9]孙文.“大数据”时代农行合规管理信息化发展探析[J].农村金融研究，2014（9）

石油企业管理创新初探 第12篇

一、管理创新理论概述

1. 管理创新的内涵。

管理创新就是指组织为了更好地实现目标, 管理者依据组织内外环境的变化和需要, 通过改进守旧的、僵化的、不适时的管理思想、制度、程序、方式和方法, 或提出及采用先进的、灵活的、适时的管理思想、制度、程序、方式和方法, 对资源重新进行更有效配置的创新性活动和过程。

2. 管理创新的作用。

20世纪70年代以来, 日本出现经济发展的奇迹, 主要得益于“技术引进”和“管理创新”, 特别是管理创新对日本经济发展起到了至关重要的作用。概括起来, 管理创新的作用主要体现在以下几个方面。 (1) 提高资源使用的效率和效益。管理创新的本质在于创立一种新的资源整合和协调范式, 以便使企业资源使用的效率和效益更为有效。 (2) 推动企业稳定健康地发展。管理创新通过创立新的更有效的资源整合的方式与方法, 不仅能为企业的健康发展奠定坚实的基础, 而且能使企业产生更大的合力, 从而为促进企业的快速成长创造条件。 (3) 增强企业核心竞争力。管理创新不仅具有整合功能, 而且更难模仿, 它对企业创新能力的提升起着支持、整合和催化作用, 是形成企业核心能力的前提和基础。

二、中国石油企业管理创新现状分析

1. 中国石油企业管理创新存在的问题。

同西方大石油公司相比, 我国石油企业管理创新整体创新能力水平低下。这在很大程度上影响了中国石油企业的国际竞争力。综合起来, 存在着以下几点问题: (1) 国家对企业的有效监督和发挥经营者的积极性没有有效结合; (2) 已经进行公司化改造的企业, 法人治理结构还不规范; (3) 与市场经济相适应的劳动人事制度没有建立健全; (4) 没有完全建立有效的激励机制; (5) 企业管理组织机构没有完善; (6) 成立股份公司后企业管理如何转变;七、重组改制后各个公司的关系如何处理。

2. 中国石油企业管理创新的制约因素。

企业管理创新活动虽受到外部环境影响, 但是企业内部环境才是制约石油企业管理创新的主要因素。 (1) 石油企业的自身特点。石油企业同其他工业企业相比, 具有高投入、高消耗、高成本、高风险的特征, 这些特点决定了石油企业的管理创新约束条件要较普通工业企业要多, 而且正是这些特点加大了管理创新的成本, 从而使得石油企业很难在管理创新方面有所突破。 (2) 企业创新激励政策导向。企业管理创新极易受到企业内部创新激励政策导向影响。由于国内原油、成品油长期处于供不应求状态, 为提高油品产量, 石油企业对技术创新有很强的认知, 其投入也很大, 而对管理创新却没有引起足够的重视。 (3) 企业创新氛围。由于石油企业长期处在计划经济中, 对市场反映迟钝, 缺乏市场压力, 难以形成企业创新的氛围。

三、中国石油企业管理创新的途径

1. 管理理念创新。

为了迅速适应变化着的内外环境, 企业和企业的管理者应自觉进行观念创新。管理理念的创新包括以下几个方面: (1) 摒弃计划经济下“等、靠、要”思想观念, 树立市场经济竞争观念。 (2) 摒弃以财、物为中心的观念, 树立“以人为本”的观念。 (3) 摒弃求稳怕变的观念, 树立敢于变革, 敢于创新的理念。

2. 管理组织创新。

今天, 随着石油企业业务流程的信息化、标准化、专业化、市场调节化以及全球一体化的加速进程, 石油企业的管理创新应通过削减中间管理层次, 使管理组织结构由原来的“高耸型”结构向“扁平型”结构再造, 这样使成本大大降低, 效率大大提高。

3. 管理制度创新。

一些石油企业重组改制后, 石油企业主业进入股份公司, 成为股份分公司, 其他部分为存续公司, 保留原有的名称。这是把原来的一个企业分为二个, 各自有自己的法人, 在经济上、行政上相互独立, 但在党群组织上还是一个系统, 这就要求企业要积极借鉴国外企业现代管理规范, 探索和形成一整套有中国特色的、适应新形势下石油企业发展的现代企业科学管理制度。从目前看, 需以ISO系列质量保证体系建立为契机, 创新管理规范。

4. 管理技术与方法的创新。

石油企业的特点决定了经济效益的提高依赖于技术创新。这种技术创新以市场为导向, 以提高国际竞争力为目标, 以充分利用新工艺、新方法和高效益产出为归宿, 从市场预测、成本分析、产品设计、生产准备、库存物流、加工制造、产品销售到售后服务全过程探索新的管理方式方法。

5. 资本运作创新。

巩固甚至扩大企业的经营规模, 确定企业的投资方向, 成为众多石油企业面临的问题。石油多种经营企业真正要发展成为国际知名企业, 都必须经历产业资本向金融资本转化的过程。市场经济要求我们这样做, 使巨大的产业资本与金融资本紧密结合, 形成石油工业多种经营企业的规模战略优势。

6. 人力资源管理的创新。

人本管理不能停留在传统的过多地强调管制、控制员工的方法, 也不可能用片面的物质刺激, 而必须研究如何尊重和重视员工的个性, 如何向员工提供发展机会, 使员工在个人发展和企业发展融为一体。

参考文献

[1]韩中和著:企业竞争力—案例实证研究[M].复旦大学出版社, 2000

[2]张军等:关于石油企业管理创新有关问题的思考, 河南石油[J].2003～5