价值型企业管理（精选12篇）
价值型企业管理 第1篇
一、企业价值
从一般角度而言,企业价值就是指企业未来的变现能力,即企业未来创造现金流量的潜力。
首先,在财务角度而言,企业主要是由股东、债权人等等不同的收益索取人所构成的。那么,我们所说的企业未来创造的现金流量,也就可以简单分为收益索取人的未来收益之和,而由于各个持股人所持股份的不同导致了其获得未来现金流量所承担的风险不同。
其次,企业价值就是企业在未来经营管理过程中所产生的现金流量的函数。简单地说就是在未来运营过程中所产生的现金流量越大,企业价值也就越大,相反的现金流量越小,企业价值也就越小。
最后,除了正常的现金流量以外,对未来现金流量进行折现的折现率也是影响企业价值的重要因素之一。折现率的高低,是企业收益索取人向企业索取报酬率高低所决定的,而这也能够决定企业在未来将要承担多大的风险。企业承担的风险越大,折现率就越高,承担的风险越小,折现率也就越低。
二、价值型企业管理模式
企业的管理模式不仅仅对企业未来的发展起着至关重要的作用,还会直接影响到一个国家的经济发展水平甚至是社会安定和谐。而价值型企业管理模式不仅能够保障企业的经济发展,实现为企业获取利益的目标,还能够从根本上改变企业的价值观念,为企业注入新鲜活力,让企业更加注重内部人才的培养以及企业员工的凝聚力。从而在保证企业经济发展的前提下,保障企业利益的获取。
价值型企业管理模式能够根据员工的个人价值为员工配置相应的岗位,从而实现人才的优化选择。最终为企业创立自己的品牌特色、人员配备与需求、公司整体价值以及相对稳定的经营管理模式。因此,如何利用价值型企业管理模式来进行企业的管理,是实现企业价值最大化的一个重要问题。
三、价值型企业管理模式现状
价值型企业管理模式在国外很在就已经开始运用了,而我国企业应用这种管理模式的时间还是比较晚的。就当前而言,我国大部分企业尤其是中小企业还是运用传统的企业管理模式,使用价值型企业管理模式的企业非常少。传统的企业管理只是简单从企业产品的成本以及能创造多少价值方面进行考虑,导致了对企业管理目标的忽视。所以说,当前对于价值型企业管理模式我国的理论与实践探索都仍然处于初级阶段,还是需要相关学者进行针对性的研究与探寻。一方面企业管理模式会直接作用于企业的未来发展,另一方面也会影响到国家的经济发展水平。随着我国的市场经济水平的不断加强,我国企业想要在世界众多强势企业中脱颖而出,就必须在企业管理模式上进行进一步的突破与发展。针对我国企业的现状建设符合企业自身需求的价值型企业管理模式,与传统企业管理模式进行无缝衔接。以保证企业在不影响经济利益创造的同时,实现企业价值观念的确立,同时也要进行针对性人才培养,以确保企业能够拥有长足的发展潜力,确保企业能够在激烈的市场竞争中存活下来,这样才能够保证企业经济利益的稳步提升。
四、价值型企业管理模式分类
1. 财务和非财务指标
在我国市场经济腾飞的重要阶段,市场环境也是随之瞬息万变的,以财务为核心的企业价值评估体系对企业更好地发展产生了不可避免的限制作用,而且也无法满足价值型企业管理模式的要求。在价值型企业管理模式的要求下,就目前企业发展状况而言,只关注财务的发展方式是错误的,想要保障企业的可持续发展,必须建立合理的财务指标,实现对企业各个方面的全面评估。其中建立符合企业自身利益的非财务指标是评估体系的关键所在,这样一来才能够保证企业管理人员与基层员工能够达成一致,为企业发展做出自身的贡献。而且也有助于管理模式与评估系统相统一,在方便企业管理的同时又能够促进企业发展。
2. 以利润为核心
在传统的企业中,通常会以产品所能达到的经济价值作为企业的利益核心,这与价值型企业管理模式的要求是相违背的。在价值型企业管理模式中,价值创造是企业利润中的一个重要做成部分。价值创造中包含了企业的固有资金成本、相关员工投入成本、员工除经济效益以外所带来的利益等等,这一概念的引入让企业管理更加人性化,同时对企业员工也能够产生更大程度上的鼓舞,相比传统的以利润为核心的企业管理方式,这种管理方式能为员工带来更高的认同感,对企业的发展与规划起到了很好的促进作用。
3. 以现金流为核心
价值评估是价值型企业管理模式中十分重要的一环,能够为企业的发展与规划带来很高的收益,而价值评估的核心就是我们通常所说的现金流。目前而言,许多经济学者都对现金流这一概念进行针对性的深入研究,并且得出了大量的研究成果,笔者对这些成果进行分析,得出现金流是了解一个企业经营状况的重要手段这一结论,同时对现金流的分析也能够从根本上了解一个企业的发展潜力。对于一个成熟的企业而言,分析其现金流能够得出其在各方面的收支状况,从而了解到这家企业的成长潜力,合理的现金流分配能够为企业的投资者提升信心,保证企业在股市中的优势地位。因此,企业通过使用以现金流为核心的价值型企业管理模式,不但能够提高企业的内部管理水平,而且能够保证企业在股市方面的收获也有所突破,使企业利润得到大幅的增长。因此,这种管理模式的使用不仅能够促进企业的经营发展,还能够对企业的诸多股东起到约束其经济行为的作用。
五、价值型企业管理模式在现代企业管理中的运用
1. 明确企业价值目标,做好企业价值定位
任何一家企业的管理核心都是价值创造,价值型企业管理模式也不例外,但是在企业创造价值的过程中必须要有一定的目标来作为指导,我们称这个目标为价值目标。企业在有明确的价值目标作为指导的情况下,能够让所有员工都明确其奋斗目标,同时也容易对企业发展方向展开合理规划,让整个企业有着明确的前进方向。同时价值目标也有利于企业进行针对性管理,对符合目标的事情加以推广利用,对不符合其价值目标的则予以排除,这对企业的健康发展有着良好的促进作用。价值目标就是企业奋斗的方向,有了方向所有员工都有了发力的支撑点,这对企业进入良性发展起着至关重要的作用。在价值型企业管理模式中,对价值目标都会做出明确的规定,甚至于将目标细化为短期目标与长期目标,员工可以根据企业的价值目标来决定其当前的主要工作,同时也明确其下一步应该做什么,避免员工因工作不明确产生的迷茫心理,保证员工每天的工作都积极主动,这对企业的发展有着积极的促进作用。明确企业价值目标,对企业做好价值定位,不仅关系到企业的发展问题,甚至会影响到企业的存活,因此企业的管理者一定要注重这一点。
2. 明确企业价值驱动要素,实现企业管理的价值创造
企业的价值驱动要素是保障企业发展最基本的动力之一,甚至于价值驱动会影响到企业是否能够进行正常运转,例如产品的销量这一驱动因素,其增长或者降低都会直接影响到企业的生产效率,对这一驱动因素的合理掌控,不仅能够促进企业产品的合理化生产,更能够让企业对一些产品风险进行规避。而企业的价值驱动有很多,它广泛分布于企业的各个部门之中,可以说任何一个部门的驱动因素出现问题,都有可能导致企业效益受损,甚至于导致企业生产瘫痪。而且企业的价值驱动要素并非一成不变的,无论是企业内部结构调整还是企业产品的销售变化,或者是企业外部竞争对手出现变化都有可能导致企业价值驱动要素产生变化。针对于这一点,企业在发展的过程中一定要时刻注意其价值驱动要素的变化,并通过对其变化规律的分析做出相应的针对措施,将企业的价值驱动要素有效转化为企业发展的动力,从而实现企业的价值创造。
3. 树立价值创造的核心观念,落实价值管理的组织系统
价值型企业管理模式的核心就是价值管理组织系统,在这一系统下运行的价值型企业管理模式能够有效的帮助企业实现其创造价值的核心观念,因此,落实价值管理的组织系统是建设价值型企业管理模式的重中之重。落实价值管理组织系统,能够将企业各个部门充分地联系到一起,让企业各部门之间达成无缝衔接,这样一来不仅能够有效提高企业的生产效率,还能够切实降低因部门沟通不畅而导致的企业产品生产问题。同时良好的组织系统还有利于员工对其自身工作的贯彻落实,能够从根本上保证企业创造价值的核心观念。
六、总结
本文针对当前价值型企业管理模式在我国的发展状况以及发展方向进行了简要的分析,通过分析我们可以知道目前我国企业已经开始重视企业管理,价值型企业管理模式正是我国企业管理领域的重大变革。使用该管理模式是企业发展的必然趋势,这在国际上已经得到了验证。作为一种新型管理模式,不仅能够为企业树立正确的价值观念,还能够推动企业的自主创新。同时这种管理方式还能够凝聚员工的向心力,促使员工主观进行工作,而且还有利于评估企业领导层的工作,不仅能够真正地推动企业的发展,而且能够对社会的经济发展起到至关重要的促进作用。
摘要：随着我国的综合实力不断增强,社会主义市场经济发展也是越来越迅猛,传统的企业管理模式愈加难以满足现在企业的发展需求,单纯的对经济利益追求不仅实现不了企业的核心价值观,难以为企业创造进一步的经济价值,更会成为企业发展的阻碍。就当前企业状况而言,其管理模式也已经渐渐脱离了传统的管理模式,逐渐向价值型管理模式转变,即企业的目标不再是单纯的追逐经济价值,而是创造自身价值,从而实现企业核心价值。这种管理模式的应用不仅能够让企业有了发展的规划,也能够让员工产生更强的凝聚力,对企业的发展有着十分重要的促进作用。
关键词：价值型企业管理,管理模式,应用
参考文献
[1]吴清华,王平心,丁菊敏.基于作业价值分析的价值链管理:一个理论框架[J].管理评论,2005(4).
华润5C价值型财务管理体系 第2篇
5C体系是以资本、资金、资产管理为主线，以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集和资产配置为核心的价值型财务管理体系。5C体系内在的逻辑循环：公司在价值创造过程中，首先考虑资本来源、资本成本和结构比例，设定公司资本结构；通过经营活动将资本转化为有竞争力的产品或服务，实现现金创造，获得持续增长所需的内部资金来源；通过付息、派息、现金周转与资金集中等进行现金管理；通过与资产结构相适配的资金筹集安排，获得持续增长所需外部资金来源；并通过资产配置活动动态调整资产组合以实现公司价值持续增长，从而形成价值创造的完整循环。
一、资本结构
资本结构（Capital Structure)指公司股权资本和债务资本之间的比例，以静态资本结构（总有息负债率=总有息负债1占用资本和动态资本结构（现金盈利覆盖倍数=总有息负债EBITDA）来衡量。资本结构是5C体系的逻辑起点。资本结构管理是一个动态过程，目的是使资本结构指标趋向并保持在长期目标资本结构指标区间内，通过降低加权平均资本成本来增加公司价值。对资本结构的管理是一种主动管理行为，管理的1 指公司需要支付利息的长短期债务之和，包括银行贷款、债券等，但不包括应付账款等非付息债务。
基本方法是区分资本结构独立公司和资本结构非独立公司，并根据公司自身的实际情况和外部宏观环境等，设置最优资本结构区间。
最优的资本结构可选取一段时间内同一行业中公司价值最大的行业标杆所对应的资本结构进行测算。当公司的资本结构偏离最优资本结构区间时，可对资本结构进行存量调整或变量调整。存量调整是在不改变占用资本总量的情况下调整资本总额中债务与股权的比例。变量调整是通过改变占用资本总量对公司资本结构进行调整。
财务杠杆是资本结构管理的核心。在资本回报率高于税后债务成本的前提下，较高的财务杠杆可以通过税盾效应减少公司税负，提升股东权益回报率。但是财务杠杆的过高会导致公司陷入财务困境，增加财务成本。因此资本结构的设置应在税盾效应和财务危机成本间取得平衡。
二、现金创造
现金创造(Cash Generation)指公司通过可持续性的生产经营活动产生自由现金流的过程。现金创造能力决定公司的经营利润和自由现金流水平，是优化资本结构和维持业务增长等所需资金的根本来源。现金创造之于企业好比造血功能之于人体。
经营获利能力和营运资本管理能力是影响自由现金流2 资本结构独立公司指具有相对独立财务决策权的公司，包括集团附属各级非全资业务单元。3 资本结构非独立公司指不具有独立财务决策权的公司，包括集团附属各级全资业务单元。
3的主要因素。经营获利能力通常以投入资本回报率指标（ROIC）来衡量，业务单元提高经营获利能力既可在一定投入资本下提高盈利能力来也可在一定盈利水平下降低投入资本；营运资本管理能力通常以资产周转率来衡量，业务单元提高营运资本获利能力可通过优化采购、生产和销售等业务流程，缩短现金周期，减少生产经营活动对现金的占用，将盈利能力快速转化为现金。
公司的现金创造能力是实现收入增长的内在动力，在不增加外部融资条件下，公司收入增长所需的资金主要来源于现金创造，此时的增长率是内在增长率。收入增长率要结合回报差量（资本回报率-WACC）考虑：当汇报差量为正，收入增长会增加公司价值；当汇报差量为负，收入增长会毁损公司价值。
三、现金管理
现金管理(Cash Management)指对现金创造过程中的现金进行合理分配和有效安排，在满足债权人和股东对现金回报要求的基础上，通过现金周期、资金集中和现金持有量的管理提高资金的周转效率和使用效率，以降低资本占用，提升公司价值。
现金付息的税盾效应和派发股息的积极信号效应影响公司价值。华润集团2011年支付利息103亿港元，节税114 ROIC=EBIT（1-t）/占用资本。
亿港元。资本结构非独立公司派发股息可以债务融资筹集派息现金从而发挥税盾效应，提高集团整体收益水平。现金周期管理主要通过管理现金流入、流出和留存管理提升现金周期效率，减少公司资金占用，降低资本投入。总部实行资金集中管理实现资金的统一调配和运用，提高资金使用效率。作为公司业务战略的落实工具现金预算是公司的日常现金管理工具，集团和业务单元在经营预算和资本支出预算的基础上编制现金预算并进行现金滚动预测，充分发挥现金预算的财务资源配置作用。
四、资金筹集
资金筹集（Capital Raising）指公司的自由支配资金无法满足偿还到期债务和战略性资本支出等需时，综合考虑融资环境和可融资空间的约束，制定和实施合理的整体融资方案筹措外部资金的过程。资金筹集对公司价值的影响体现在：影响公司可用于增长的财务资源从而影响未来的自由现金流；改变资本结构从而影响加权平均资本成本。
资金筹集分为债务融资和股权融资。债务融资考虑的核心要素包括期限、利率、币种和信用情况，其融资工具有内部贷款、银行贷款、债券发行、担保和承诺。股权融资需考虑融资成本、市场环境、公司估值、投资者要求等合理安排融资方案。债券融资和股权融资均需达到加权资本成本最低的要求。
资产配置决定战略性资本支出，在公司可自由支配资金无法满足的情况下产生融资需求。公司静态的资本结构限制其可融资空间（财务资源），当融资需求超过可融资空间时需要调整战略性资本支出计划或引入股权资本扩大融资空间。
五、资产配置
资产配置（Capital Allocation）指在财务资源有限的约束下，资本在不同资产形式间的分配，表现为业务资产或会计资产的组合。资产配置连接财务战略和业务战略，资产配置是在既定的业务战略下，依托组织能力，通过资本结构、现金创造、现金管理与资金筹集等财务战略的实施，对公司投入资本进行动态分配、检讨与优化的过程，以持续创造公司价值。资产配置的主要决策依据是资产的回报、增长与风险的。
业务资产分为存量业务和增量业务资产。存量业务资产配置通过对回报、增长和风险的动态检讨来实现。
六、5C税务筹划安排
公司创造的价值最终在债权人、股东和政府之间分配，政府通过税收分享公司价值，如何减少政府对公司价值的分享是价值管理的需要。华润集团系统、全面梳理了企业的投融资活动和生产经营各个环节的涉税活动总结归纳出各税收筹划点及税务风险点，形成了具有华润特色的全价值链税
务管理框架。税务筹划的价值管理作用体现在5C体系各环节中：资本结构安排中债务资本的税盾效应、现金创造过程中对流转税和所得税的合理规避、现金管理过程中付息的税盾效应和派息的所得税效应、资金筹集过程中债务资本的税盾效应、资产配置过程中交易结构安排的避税效应。税收筹划在5C体系中的价值管理作用功不可没。
个人价值与企业价值 第3篇
现代经济学和心理学的一个基本假设，就是人的思考与行为都是目标理性的，其行为的动机就是为了满足自己的私利，实现自身经济利益的最大化，这就是“经济人”的本意。大多数企业家在创业之初只能称为“生意人”，目的也只是谋取个人利益。在这里，我们看不见企业的独立价值，因为它只是一种平台或工具，服务于主人的利益。
然而，当企业成长到一定的规模，越来越深的扎根于社会并对其产生影响时，它便会渐渐“生长出”自己的人格价值。此时，企业的“家长”——当初处于“经济理性”而创业的那个生意人，该如何面对自己一手栽培的这个孩子，又该如何处理个人价值与企业价值的关系?
这个问题有一个标准答案——让企业拥有自己的文化和价值观，然后服从于斯。因为承认企业文化，也就是承认企业作为独立个体的价值诉求。越来越多的企业家意识到了企业文化的重要性，员工一进企业就大搞培训，希望将他们锻造成为一颗颗高效的螺丝钉。然而，企业家自己却有意无意地游离(实质是凌驾)于企业文化，把企业办成了“家天下”，企业价值最终异化为家长意愿。
危险出现了。当这些名义上的“企业家”将其个人价值凌驾于企业价值之上时，他的眼中其实没有企业，只有自己。我相信，正是这一个区别，导致虽同是1987年起步、都做成了好几百亿元规模的企业，黄光裕倒下了，宗庆后还站着(P124)。即便如此，宗庆后仍没有最终完成“个人角色的转型”。他强大的个人领导力是否能发展成娃哈哈可持续的竞争力，能人企业在创始人离开之后能否基业长青?这不仅仅是拷问娃哈哈的问题。
本期封面专题讨论的公司政治，也关乎个人价值与公司价值的权衡。在花旗联合CEO的权力角逐中，里德认为“政治是丑恶的”，避免卷入权力争夺“恶”的表演中。这或许符合他个人价值的准则，却让权术派桑迪上位，而事实证明，桑迪的夺权阻碍了花旗的长远发展。这就是公司政治中，个人价值与企业价值的纠结之处。
人们提到“公司政治”往往讳莫如深，认为无非是个人私利的角逐和不同派系的暗战，只可意会，不可言传，更未曾想去理顺并管理。然而，如果从“企业价值最大化”的理念出发，不可避免的公司政治不能被停留在个人私利的角逐层面，而应该重建一种更为理性和工具化的思维，为企业价值服务，这并非不可能(P56)。
价值型企业管理 第4篇
一、价值型企业管理的概念及其重要性
价值型企业管理, 是指在折现现金流量模型的技术支持下, 为了实现企业价值最大化, 通过对企业各方面的人、财、物等资源进行优化配置, 而对企业的各项活动进行计划、组织、控制和协调的过程。它是一种以价值评估为基础、以价值增长为目的的综合管理模式。它要求企业紧紧围绕价值最大化目标, 适时地根据外部环境与企业内部资源变化, 找出关键的企业价值驱动因素, 合理确定企业的战略与运营方案, 以驱动整个组织的各个层次创造价值。价值型企业管理不但有助于动态的反映企业的价值管理、实现企业价值的最大化, 而且还是衡量企业发展的重要指标, 对于企业管理作用重大, 具有其它管理模式所不具备的优势。
二、价值型企业管理模式运用的现状
价值型企业管理作为一种新型的企业管理模式, 在国内外企业中得到了广泛运用。一些外国企业运用这种企业管理模式取得了很好的成绩。如德国的戴姆勒克莱斯公司认为公司在21世纪发展战略中, 一个关键的战略是实行价值型企业管理模式。该公司实行了以人为本的价值型企业管理模式, 通过满足顾客的需求, 赢得顾客的信赖, 发挥公司员工的创造潜能, 为员工营造责任与回报紧密相关的良好工作氛围以及重视股东的价值等体现以人为本的做法, 加速了公司的发展。
世界500强的美国通用公司, 早在50年代后期就开始运用价值型企业管理。该公司还成立了价值管理委员会, 以用来专门指导、监督和推进各子公司的价值管理活动。而在中国, 目前的企业中只是少数的企业在企业管理中运用了价值型企业管理, 绝大部分的企业还停留在以强调产量和消耗的传统企业管理模式中。价值型企业管理在中国仍处于起步阶段, 不论是理论还是实践都不成熟, 都需要一个逐步完善的过程。企业管理模式的陈旧, 在一定程度上阻碍了我国企业的发展。21世纪的中国企业, 要想在全球化的激烈竞争中赢得自己的一席之地, 就必须要在企业管理中运用价值型企业管理模式, 从强调产量和消耗的传统型管理模式向强调价值创造的价值型企业管理模式转变。
三、现代企业管理中运用价值型企业管理模式的策略
为了改变目前我国企业管理中价值型企业管理模式得不到广泛运用的现状, 促进价值型企业管理模式的广泛运用, 就有必要在做到以下几点:
(一) 确立明确的企业管理价值目标
价值型企业管理的核心是价值创造, 价值目标是企业创造价值的行为依据, 企业在明确的价值目标的指导下, 才能够确立自己进行价值管理的战术、战略、制度设计以及指导企业内部员工为企业奉献的方式方法。一个企业, 如果不能够找准自己的企业价值定位, 那么在企业的经营管理中就无法发现哪些因素、哪些环节会对企业价值创造产生影响。扎柯尔曾说过:“对价值和价值创造的活动达成共识, 将共同的努力注入企业使命中, 这是企业成功最关键的一步”。因此, 在将价值型企业管理运用到现代企业管理前, 有必要先确立自己清晰的价值目标。为此, 就要求企业根据价值表现的最直接的价值尺度——现金流量折现值来确定企业价值创造目标, 并通过将目标分解为短期内的诸如经济利润的财务目标逐步加以实现。此外, 还要求企业确定非财务目标, 如产品创新能力, 客户满意度与员工满意度等。通过明确企业的价值目标 (财务目标与非财务目标) 以激发企业内部员工的创造价值的热情, 充分发挥员工们的价值创造潜能。
(二) 确定企业管理中关键的企业价值驱动要素
价值驱动要素是诸如销售利润率、销售增长率、资金周转率、资本成本、资本规模等对企业经营管理效率产生重大影响的运行因子。价值驱动要素在企业的产品开发、生产、销售以及人力资源管理开发与利用等领域中都存在。企业在不同的发展时期, 企业的竞争环境、内部实力以及业务单位所在的生命周期也不同, 则企业的关键价值驱动要素也是不同的。因此, 在企业管理过程中, 经营者有必要依据企业竞争环境分析和价值评估对企业驱动要素进行分析, 最终确定企业管理的关键价值驱动要素。在具体操作时, 可以通过建立价值驱动要素树形图的形式, 为企业各层级管理人员提供对产品开发、生产、销售、人力资源管理与利用等可控变量的管理。通过对关键价值驱动要素的管理, 来实现企业管理中的价值创造。如, 星巴克将自己的咖啡店开在白领阶层工作场所附近并为顾客提供上等咖啡与良好的环境氛围, 就是确立明确的价值驱动要素的具体表现。通过对价值驱动要素的管理, 星巴克实现了价值创造。
(三) 成立价值管理的组织系统, 营造价值创造的企业文化氛围
在现代企业管理中应用价值型企业管理模式, 最终要落实到价值管理的组织系统上面。企业的日常管理, 离不开企业领导的决策支持、员工的训练、组织各个层级的沟通与协调, 完善的奖惩制度等。没有一个科学的价值管理组织系统, 价值型企业管理就不能开展, 各项价值管理活动就不能得到评估。因此, 就有必要成立一个由企业主管人员、生产技术人员、销售人员、财务人员等组成的价值管理组织系统。通过科学的价值管理的组织系统, 能够制定科学的管理条例, 明确组织内的领导关系、绩效评估标准、奖惩制度等;能够对各层级的管理人员与员工进行培训, 在企业内营造价值创造的文化氛围;能够培育全体员工时时刻刻以价值创造为核心的理念, 使得他们自觉地承担起价值创造的责任, 在价值创造过程中全面实施价值型企业管理。
(四) 建立企业全面预算、业绩评估与激励机制
在价值型企业管理中, 在企业建立全面预算、业绩评估与激励价值, 对于指导全体员工价值创造的具体行为、实现价值创造目标具有重大作用。要建立企业全面预算、业绩评估与激励机制, 有必要做到这样几点:第一, 价值管理者每年都应该根据企业战略目标制定企业的核心经营项目与资金的全面预算, 通过把企业关键的价值驱动要素指标量化, 促使企业每年的管理经营目标得以完成。第二, 建立基于价值的业绩评估制度, 将财务目标作为衡量业绩的指标。通过现金流量折现、经济增加值等方法, 对各项经营活动的价值创造程度进行评估。第三, 通过经济增值指标等度量指标, 将公司管理层的价值创造业绩与报酬等联系起来, 最终确定公司所有人的奖励程度促使企业全体员工不断进行价值创造, 推动价值型企业管理模式的不断运转。
总之, 价值型企业管理作为一种新的管理模式, 在现代企业中得到了广泛运用。与西方发达国家相比, 虽然它在我国的企业管理中的运用还存有差距, 但是, 随着中国经济的不断发展, 资本市场的不断完善, 企业管理者的经营理念不断改变, 价值型企业管理模式将被广泛地运用到企业管理中, 并推动企业管理的不断变革。
摘要：价值型企业管理是一种新的企业管理模式, 被越来越多的运用到现代企业管理中。本文简要介绍了价值型企业管理的概念及其重要性, 论述了价值型企业管理模式在国内外运用的现状, 并针对现状提出了在现代企业管理应用价值型企业管理模式的具体策略。
关键词：价值型企业管理,企业管理
参考文献
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企业利润与企业价值 第5篇
企业价值广义地说包括企业经济价值、企业社会价值，狭义的企业价值就是企业的经济价值。从狭义的角度来看，企业价值就是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的，高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大(即只要投入资本的收益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值)。企业的管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的角色。
两者都是对企业一段时间内创造价值的衡量，但企业利润更侧重于对过去一段时间收益和成本的度量，忽略了资本需求和资金的成本，容易导致短期效益，也容易被企业管理者操控。
企业利润以收入减成本为计算依据，因此容易导致短期效益，比如对产品R&D和人力资源培训等开支均被作为费用予以扣除，使得那些以追求企业短期利润为核心的企业为了追求短期的目标，宁愿减少能够带来长远利益的R&D和培训开支，这与价值创造的理念背道而驰。在我国这样的例子屡见不鲜，过分追求短期效益缺乏对产品研发的投入导致产品迅速落后于国内外竞争对手。当年那些生产VCD/DVD的企业年净利润近10亿，而今天中国VCD/DVD产业却由于缺少核心技术而受制于人并逐渐走向死亡边缘，这是典型一例。
如果以企业利润作为对企业管理人员的评价也会导致企业管理者操控企业利润，方法很简单，许多会计技巧的使用都可以轻而易举地改变会计利润，使得利润数字本身的价值受到贬损，
比如，在冲减原材料成本时，使用“先进先出法”和使用“后进先出”法得到的利润数值有很大的差别，特别是在通货膨胀时期，这种差别尤其明显。
而企业价值则是以价值创造为首要原则，比如对R&D投入的增加能够增加未来收益的开支可以被视为能使企业增值的长期投资，所以，以企业价值作为目标函数的企业不会以削减此类支出为代价来换取某一期会计利润的增加。对R&D投入的增加加强了产品的竞争力，保证了企业长期的利润，这使企业管理者的经营行为和股东的长远利益保持一致。
再如企业在兼并收购的过程中，应更注重资本的成本和价值的创造，现阶段很多企业热衷于海外并购，并购后的资产规模和企业利润似乎是上升了，但是其所花费的资本成本却是巨大的，如果不具备对技术前沿方向的前瞻性和把控能力、对市场变化的把握能力、对渠道的把控能力、制度安排能力以及文化融合能力，其获得的利润将很难弥补所付出的资本成本，将无法为企业和股东创造价值，相反地是在毁灭企业价值。
企业战略规划与日常经营决策应首先从挖掘业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏感度最高而又切实可有作为的主要杠杆;制定明确的行动计划和相应的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行。企业的管理者应将管理集中于推动价值增长的驱动因素，如对远景目标的适宜性进行评估(决定企业未来的方向和可实现的能力)、明确制定实现远大目标的途径(将投资进行优先性排序)、对现有业务的深层目标进行思考(重点从产量/利润转向现金流量)、了解管理现状及业绩差距(理顺业务流程、明确职责、提升管理效率)、注重多方利益的和谐统一(客户满意度、员工满意度和股东回报)。
企业党员价值管理思考 第6篇
企业党员价值管理的构成
企业党员价值管理由五部分内容构成：党员价值分析、党员价值目标、党员价值实现途径、党员价值培养和党员价值评估。
（一）分析党员现有价值
通过对党员的性别、年龄、籍贯、文化程度、家庭环境、性格爱好、个人特长、工作经历、工作业绩等的分析，评估每一位党员的现有价值，并分析其潜在价值。
（二）确定党员价值目标
每一位党员的自身条件和努力方向不同，因此价值目标的设计也不会相同。需要遵循三个原则：1.充分尊重党员意愿；2.价值目标因人而异；3.做到量力而行。目标过高或过低都会使管理没有意义。
（三）创新价值实现途径
一是实现组织价值与党员价值的统一，要加强组织生产经营一线的党支部建设。二是创新多种形式实现党员价值，可以通过党员品牌工程、党员先锋岗、党员攻关项目、党员责任区、党员突击队等多种载体，为党员实现价值搭建平台。三是创新价值管理的方法。要以马克思主义唯物辩证法为指导，积极探索运用现代科学方法，包括信息网络技术、现代管理学、组织学、心理学等。
（四）实现党员价值培养
一是能力的培养，包括学习培养、技术分析、课题研究、工作实践、技术比武等。组织要根据不同的价值目标为党员提供不同的平台和机会。
二是信心的培养。一方面要培养党员的群体信心，可通过调查研究、形势教育、主题报告等，增强全体党员的荣誉感与责任感。另一方面要培养党员的个体信心，通过实地调研、单独谈话、民意调查等方式获得对党员信心状况的认知，从而采取调整价值目标、鼓足党员干劲，纠正工作方法等方式，坚定党员个体的信心。
（五）进行党员价值评估
一是进行目标评估，寻找党员新价值与目标价值的差距，分析差距存在的原因，以不断修改价值目标。二是引导全员评估，通过横向的评估，不断寻找差距，形成互相合作竞争、积极赶超的局面。三是实现动态评估，要建立以党员发展为导向的动态考评机制，不断进行纵向评估。
在企业中推行党员价值管理的意义
（一）组织管理更加科学
企业党员价值管理，是企业党组织对党员管理的一种新形式。它首先是组织管理，引入了系统论，既对管理对象的目标实施管理，又对实施这个目标的过程进行管理。同时组织在这个过程中发挥的作用更大、更具体，也将组织价值与党员价值紧紧联系在一起，充分体现了组织管理。
（二）对普通党员更有意义
普通党员在组织内部处于较低位置，对自己的职业生涯规划尚不明确，价值观比较模糊，理想信念也不够深刻，因而在实际工作中没有足够动力，普遍存在着为谁干、干好能怎么样的思想，这大大影响了普通党员作用的发挥。而党员价值管理很好地解决了这一难题，在工作中，我们针对每一个党员的实际情况，为他们确定能看得见、摸得着的目标，很好地调动了每一位党员、特别是普通党员的积极性。
（三）有利于党员树立正确的价值观
如何树立价值观？树立怎样的价值观？怎样让党员树立正确的价值观？对于党员，对于企业党组织都是一个课题。而企业党员价值管理通过对党员价值的培养，价值目标实现过程的引导、帮助、激励和管理，一方面使党员无形之中就树立了正确的价值观，同时组织在管理的过程中，也引导党员实现了正确的价值观。
（四）有利于人才作用的发挥
党员价值管理通过对党员价值的评估，既能激励党员爱岗敬业、勤奋工作、勇于创新，也能通过比较让人才脱颖而出、有了施展才华的舞台，同时也便于组织及时发现并使用人才，可谓一举三得。在实践中，仅仅九个月的时间，我们已有五名党员走上管理岗位，两名党员走上中层领导岗位。
（五）充分体现了以人为本
议企业价值评估与企业价值管理 第7篇
1 企业价值评估与价值管理及其关系分析
1.1 企业价值评估的基本模型评析
在企业价值管理逐渐受到重视之前, 有关价值评估理论 (主要是单项资产评估的理论) 的研究就已经开始。
企业价值评估起源于对单项资产进行的评估, 根植于现代经济的企业价值评估与传统的单项资产评估有很大的不同, 它是建立在企业整体价值分析和企业价值管理的基础上, 把企业作为一个经营整体来评估企业价值的评估活动。单项资产评估中常用的模型有资产价值基础法和市盈率法。评估业务逐渐扩展到对整个企业进行评估后, 用于评估单项资产的模型逐渐显示其不足之处, 于是现金流量模型 (DCF) 、经济增加值理论 (EVA) 、期权定价模型等纷纷涌现, 并得到了广泛应用。
目前, 在企业价值评估实务中, 运用最广泛的模型仍是DCF。EVA和期权定价模型都采用了DCF的基本思想, 都需要预测企业未来现金流量并折现。因此, DCF也是企业价值评估模型中最基本的模型。
1.2 企业价值管理评析
随着有效市场理论、资本定价理论、资产组合理论、期权定价理论的日臻完善, 以及企业管理理论研究和实践中战略理论与财务理论的结合, 特别是企业对货币市场和资本市场依赖深重的现实, 迫使企业管理发生一场革命, 紧紧围绕“企业价值”这个中心, 为股东创造更多的财富, 从而使企业管理进入以价值为基础, 以价值最大化为目标的价值管理阶段。
企业价值管理是20世纪90年代在美国开始出现的, 是麦肯锡咨询企业提倡的一种新型管理理念和管理方法, 已经成为美国企业界公认的最为有效的管理理念之一, 许多著名企业, 如微软、英特尔、可口可乐、西南航空等企业都是企业价值管理的实践者和受益者。
1.3 企业价值评估与价值管理的关系
企业价值评估是对价值创造预期结果的度量。在企业价值管理中进行企业价值评估, 主要是用于分析和衡量企业的公平市场价值并提供有关信息, 以帮助投资人和管理当局改善决策。企业价值管理的具体对象是驱动企业价值增值的要素, 而驱动企业价值增值的本源是企业的各种价值活动。企业价值评估就是对企业价值创造预期结果的度量, 但这个量具有模糊性, 并非绝对正确的一个数字。
2 以企业价值评估为基础的企业价值驱动因素剖析
在企业价值评估过程中, 对价值驱动因素的分析, 不仅有助于管理者认识价值创造过程, 识别关键价值驱动因素, 合理安排各种资源, 而且可促使管理者将管理重心转移到企业的价值创造上, 加强对价值增值活动和非增值活动的管理, 推动企业价值最大化目标的实现。如今许多企业价值评估模型都是以DCF为基础发展而来的。下面以DCF为基础来剖析企业价值评估过程中需要预测哪些数据, 企业哪些经营活动会对这些数据产生影响。
在DCF中, 实体现金流量=股权现金流量+债权人现金流量, 实体现金流量是营业现金流量扣除资本支出后的剩余部分, 它是企业在满足营业活动和资本支出后, 可以支付给债权人和股东的现金流量。实体现金流量的计算如下:
其中, 资本支出是指用于购置各种长期资产 (包括长期投资、固定资产、无形资产和其他长期资产) 的支出, 减去无息长期负债增加额。无息长期负债包括各种不需要支付利息的长期应付款、专项应付款和其他长期负债。
债权人现金流量的计算如下:
债权人现金流量=新借债务-偿还债务本金-税后利息支出
从上述计算公式可以看出, 评估企业价值需要预测的信息包括营业收入、营业成本、销售及管理费用、折旧与摊销、所得税率、营业流动资产增加、资本支出、债务及利息的偿还、举借债务的能力以及将现金流量折现所采用的折现率等。这些看似数字化的因素实际上是企业所有经营管理活动共同作用的结果。以上因素, 排除政府政策的影响, 受企业自身经营活动的影响可以分为以下5个方面:利润保护机制、资本成本、薪酬政策、顾客企业价值管理、企业价值形象。下面, 分别从这5个方面具体分析各种因素对企业价值的影响。
2.1 利润保护机制对企业价值的影响
为保证企业利润可持续增长, 企业在考虑利润、成本结构的同时, 必须同时寻找和建立自己的利润保护机制。如果企业缺乏利润保护机制, 利润就会随着时间的推移被顾客偏好的变化、竞争对手的模仿等逐步侵蚀掉。一个企业即便能取得很好的利润和很低的成本, 但如果没有利润保护机制, 就不可能实现持续超额绩效, 这就好比一只底下有洞的航船, 它比正常情况下更快地沉没。
企业利润保护机制越强, 企业超额收益的可预测性也就越高。可预测性越高, 投资者及公众对其股票的估值也就越高。相反, 如果企业利润保护机制不强, 企业收益波动越大, 投资者和公众对其股票的价值也就越不确定。为了使企业取得持续的价值增长, 建立利润保护机制对于企业价值是至关重要的。
2.2 资本成本对企业价值的影响
资本成本是财务管理中诸多重要概念之一, 是指企业为筹集和使用资金而付出的代价。资本成本包括资金筹集费 (筹资费用) 和资金占用费 (用资费用) 。资本成本与投资收益是同一问题的两个方面。在讨论投资问题时, 强调的是投资收益;在讨论筹资问题时, 强调的是资本成本。资本成本在企业筹资决策中是选择资金来源、确定筹资方案的重要依据;资本成本在企业投资决策中对于评价投资项目的可行性、选择投资方案也有重要作用。在运用贴现现金流量模型对企业价值进行评估时使用的是综合资本成本, 即加权平均资本成本这一概念。加权平均资本成本是企业融资决策的依据和结果, 与企业价值呈反向变动, 是驱动企业价值的一个重要因素。
2.3 薪酬政策对企业价值的影响
由于非所有者经营企业, 企业的所有者 (如股东) 无法在日常经营中对企业进行直接控制, 每家企业都面临着如何激发员工来为企业的所有者创造价值的问题。建立一个能够吸引、保留和激励表现好的人员的薪酬政策构成了企业价值管理的基础。
不论业绩衡量标准是什么, 目前用来计算激励薪酬的过程基本上都差不多。不受限制的激励薪酬支付公式[6]:
由于没有对薪酬的上限和下限做出特别规定, 这种激励薪酬是不受限制的。然而, 大多数企业并不使用无限业绩激励薪酬, 而设置相对于目标业绩而言的最低业绩水平和最高业绩水平, 当实际业绩处于这两者之间时, 使用激励计划;若高于最高业绩水平则不会支付任何激励薪酬。这种有限激励薪酬计划会对经理人员产生负的激励作用。越来越多的证据表明, 当有限业绩激励薪酬系统起作用的时候, 经理人员往往采取机会主义的行为方式。经理人员在业绩可能超过最高限额的时候将利润“存起来”。
此外, 大量的业绩评估指标, 包括会计上的衡量指标, 如利润、利润增长和收入增长等指标, 都是以单周期的历史业绩数据为基础的。这带来了一个严重的问题。以净现值 (Net Present Value, NPV) 评估项目为例, 如果一个项目的未来年度NPV足够大, 那么企业实施该项目即使开始几年的NPV是负的也是值得的。但是经理人员的决策基于个人财富最大化, 如果他的任期短于项目存续期, 目前的激励机制就会对经理人员产生负的激励作用, 决策基础短于项目存续期的经理人员就有动机做出逆向选择。这样的经理会接受那些在前期表现好而总的NPV为负的项目, 放弃那些早期带来较少现金流量而总体创造正的NPV的项目。
2.4 顾客价值管理对企业价值的影响
顾客价值管理包括两个方面的内容:一是顾客价值的创造;二是顾客资产价值 (也称为顾客关系价值、顾客生涯价值) 的获取。顾客资产价值的获取更强调企业的收益, 而为顾客创造价值是企业从顾客关系中获得自身价值的前提, 企业顾客资产价值的获取又是它为顾客创造价值的结果, 从而清晰地形成了这一对立统一体之间的相互依赖关系。
为顾客创造的价值, 就是顾客获取的总价值或利益与其所花费的总成本之差。在21世纪新一轮对客户的争夺战中, 只有不断为顾客创造并传递更多价值的创新型企业, 才能进一步实现自身的价值, 获取新的竞争优势。
企业在为顾客创造价值的基础上为自身获取价值则是顾客资产管理的根本任务。因此, 在顾客价值管理中, 企业必须考虑所能获取的顾客资产价值, 即建立和维持与特定顾客的长期关系能为企业带来的价值。成功的顾客资产管理, 可为企业带来的价值是多方面的, 既有经济价值, 又有社会价值。
2.5 企业价值形象对企业价值的影响
企业价值形象是各类投资者和价值相关者理解、看待企业价值品质的基本依据。而各类投资者和价值相关者对企业价值品质的看法, 将影响到他们是否愿意投资企业以及愿意以什么样的价格购买企业的股权。不论是在资本二级市场上的投资者还是意图十分明确的战略投资者, 都会根据企业所展示出来的价值形象 (不论这种形象是自发形成的还是企业管理人员主动设计开发出来的) 以及对这种形象的理解而决定自己的判断和相应的行动。价值形象将企业内在的价值品质表现为外在的可识别信息体系, 有助于企业价值形象的提升, 由此更好地实现股东价值。
3 企业价值管理的优化
针对利润保护机制、资本成本、薪酬政策、顾客价值管理、企业价值形象对企业价值的影响, 现对各影响因素提出优化途径。
3.1 利润保护机制的优化
在前文中已经分析了利润保护机制对企业价值的重要影响, 下面分别从产业层面、战略集团组层面和企业层面分析企业利润保护机制的优化。
对于建立了竞争优势 (超额利润) 的企业如何维持竞争优势的持久性, 即对竞争优势可持续性进行保护, 从产业角度来看, 就必须设置并提升整个产业进入壁垒。具体可以从以下几个方面着手:通过填补产品或市场或者渠道位置的缺口, 封锁销售渠道, 增加买方的转移成本, 提高进行尝试的成本、防御性, 增加规模经济和保护企业的自身专有技术来提高结构性壁垒;通过显示其对防御的投入、显示早期壁垒、竞争承诺、提高上市市场份额的代价、积聚报复的资源以及建立防御联盟等手段来增加可预见的报复;通过维持现有的价格和利润水平、公开行业内部增长、资助独立研究、质疑竞争对手的假设等手段来降低竞争对手对行业前景的预期, 也可以降低进攻诱惑性。
3.2 资本结构的优化
影响企业资本成本的直接因素是企业的资本结构, 即债务资本与权益资本的比例。如何规划好企业的资本结构, 使其充分合理利用资源、发挥潜力且不会面临较大杠杆风险至关重要。企业应根据自身实际情况合理调整资本结构。
(1) 当企业实际负债率过高且处于破产威胁之下时, 则可通过迅速削减负债、债转股或债务重组等手段降低实际负债率。
(2) 当企业实际负债率过高但尚未处于破产威胁之下时, 若企业有好的项目, 则可以通过增发新股或利用留存收益承接该项目, 盈利后增加所有者权益从而达到降低实际负债率的目的;若企业没有好的项目, 则通过减少或不发放现金股利、增发新股或利用留存收益偿还债务等手段降低实际负债率。
(3) 当企业实际负债率过低且成为被收购的目标时, 则应通过债务与股权互换、借债并回购股份等手段提高资产负债率。
(4) 当企业实际负债率过低但并不是被收购的目标时, 若企业有好的项目, 则通过举债承接该项目提高资产负债率;若企业没有好的项目, 则可通过支付股利或者回购股票提高资产负债率。
3.3 企业薪酬政策的优化
制定一套能促使高层管理人员愿为企业价值的增值而不断努力的薪酬政策, 是任何一个正在进行价值管理的企业不得不认真思考的问题。
一种解决经理人决策基础以及NPV、EVA评估标准的单周期问题的方法是使用“奖金银行”。奖金银行使得雇员的薪酬能在更长的时间范围内被支付。比如, 一个3年奖金银行将是今年赚取的奖金在今年只支付1/3, 明年支付1/3, 第三年再支付1/3。因为未来的业绩较差将会降低奖金银行的余额, 它将经理人员的决策期限扩大到奖金的支付年限。然而, 要做到完全有效, 还必须将决策基础延长到项目的整个存续期。实际上奖金银行很少超过5年。
激励薪酬的水平被确定下来之后, 另外一个问题是以现金还是权益 (股票或期权) 的方式支付。权益性薪酬多用于高级经理人员, 而现金性薪酬多用于基层员工。现金和股票是相互补充而非相互替代关系, 大多数企业最终将会使用这两种方式来发放激励薪酬。
3.4 企业顾客价值管理的优化
企业顾客企业价值管理包括顾客价值的创造和顾客资产价值的获取, 二者形成了对立统一体之间的相互依赖关系。
顾客价值的驱动因素主要包括两类:感知利得和感知利失。其中, 感知利得是在产品购买和使用过程中产品的物理属性、服务属性和可获得的技术支持等;感知利失包括顾客在购买时所面临的全部成本, 如购买价格、获得成本、运输费、安装费、维修费以及购买失败或质量不尽人意的风险。企业可以通过针对顾客需求设计产品和服务增加顾客感知利得, 或减少感知利失来实现顾客价值的提升。
为了提高顾客资产管理的最终效果与效率, 管理者需要在构建、发展和维持顾客关系的同时, 积极发展与投资者和供应商等其他利益相关者之间的关系, 并对以下几项工作给予特别关注:进行顾客盈利性分析;有选择地获取、挽留顾客;基于顾客细分进行顾客勘察;在顾客感知价值、顾客终身价值和基于顾客需求的顾客细分基础上创造顾客忠诚;面向互补产品并强化产品的交叉销售;获取与挽留顾客的核心过程与支撑控制过程;价值驱动因素与确保过程效率和效果的控制变量等。
3.5 企业价值形象的优化
企业的价值形象管理是一个系统的信息收集、整理、加工、优化、传播和沟通的过程。对这个过程的管理需要一个整体优化的策略体系, 而不是采用单独的策略来进行推动。企业价值形象优化的总体步骤由价值形象的定位、价值形象的设计、价值形象的传播组成。
价值形象定位要在几个基本的定位要素中进行选择, 这些定位要素是:长期品质还是中 (短) 期品质;价值的高潜力性 (拥有企业具有中长期利益) 还是高获利性 (拥有企业具有短期利益) ;高成长高风险还是低成长低风险等。
企业价值形象的设计就是开发、论证和确定企业价值形象的整体方案。其主要内容包括价值形象资源的收集、整理业绩形象的主要信息与应用策略、动力形象的主要信息与应用策略、形象整合方案和形象的一致性评价与改进等方面。
当价值形象设计完成后, 企业需要对形象传播的策略和措施进行规划, 作为价值形象拓展的行动指导。传播方案的目标就是使所设计的价值形象能顺利、快速地实现对目标受众的信息传递。
参考文献
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缔造价值型企业 第8篇
对于中国企业界来说, 几年来始终引起他们高度关注的几个词是战略、模式、转型和执行。这种变化比起仅仅关注政府关系或者银行融资来说当然是很大的一个进步;不过, 对于还显得比较年轻的中国企业来说, 如何面对和把握这个庞大市场莫测的未来;显然需要他们为此转变和付出更多。中国已经由物质短缺时代进入物质过剩时代;已经有人开始反思30多年来的企业发展模式是否能够继续奏效;这样的大背景之下, 中国商业环境正在发生剧烈变化, 企业同样面临观念以及组织上的变革暗涌。一个当初被我们创造、强化、或者曾经改变的机构;如今却让我们感到束手束脚。面对这种情况, 我们该如何应对?英国社会学家吉登斯曾提出这样的问题:“人们采取行动创造这个持久结构, 而这个结构又约束人们未来的行动。”
肖伯纳说“人生有两大痛苦, 一是欲望得不到满足;另外则是得到了满足”。中国面对跨国公司的持续倾斜和迷恋是否会影响到中国公司成长的公平性?其负面效应是否已经到需要警醒和反思的时刻?如何摆脱用“卖硬苦力”描绘的中国企业的情形?但是造成这种痛苦的根本原因是我们离价值型企业还有很大的距离。
价值型企业就等于全球的规模加上国际化经营加上核心的技术能力。中国企业在整个发展历程中如何在未来构建自己的核心能力?这也是在中国企业面临的挑战。
价值型企业管理 第9篇
在企业管理过程中, 企业价值不断变化, 并且企业价值的变化都导致或源自企业事件的发生, 即事件标志着企业价值的改变。因此, 我们认为, 一个企业价值管理的过程可视为一条企业价值—事件路径。有利的企业价值管理过程是一条价值随事件序列递增的企业价值—事件路径, 而不利的企业价值管理过程路径中的企业价值会随着事件序列递减。企业价值—事件路径中的事件又可以对应为企业功能和企业功能耗费的比值, 由此得到一个企业功能、企业功能耗费、企业价值和企业事件的四维模型。基于该四维模型的多维分析, 为现代企业管理提供了一种新的用于价值工程分析的方法, 直观且高度有效。
二、基于企业价值—事件路径的管理过程建模
在企业的价值管理过程中, 企业价值是动态变化的, 企业事件标志着企业价值的改变。企业事件和企业价值是相互关联的, 我们将这种价值和事件的对应关系视为企业系统中价值—事件节点。进而, 在整个管理过程中, 企业价值的变化情况可以动态地表示为一组价值—事件节点的序列, 即一条企业价值—事件路径。如图1所示, 有利的企业管理过程是一条价值随事件序列递增的价值—事件路径, 相反, 不利的企业价值—事件路径中的价值会随事件序列递减。
根据企业事件、价值—事件节点和企业价值—事件路径的概念, 本文给出其形式化定义如下:
定义1:企业管理过程中, 企业系统状态的变迁或变化即称为企业事件。企业事件的序列、集合或组合也是企业事件;企业事件通常不是孤立发生的, 事件与事件之间存在形式多样的关联和组合关系。存在一定关联或组合关系的一组企业事件作为一个整体也可被认为是一个企业事件。
定义2:企业的价值—事件节点可形式化定义为VEN= (value, event) , 表示企业事件event对应企业价值value。企业事件标志着企业价值的改变, 企业事件和企业价值存在映射关系。
定义3:一条价值—事件路径可形式化定义为VEP= (VEN1, VEN2, VEN3, …, VENn) , 表示一组存在时间关系或逻辑关系的价值—事件节点的序列。
定义4:给定价值—事件路径VEP1和VEP2, 如果VEP2表示的价值—事件节点序列是VEP1表示的价值—事件节点序列的子序列, 则称VEP2是VEP1的子路径。
定义5:企业的管理过程可以形式化地表示为一条企业价值—事件路径。
三、企业价值工程四维模型
1. 模型的建立。
企业价值—事件路径中的事件标志着企业价值的变化, 而企业价值的变化通常对应企业所能提供的服务或功能的实施。因此, 本文进一步地将企业价值—事件路径中的事件和企业功能与企业功能耗费的比值相对应。由此, 可以将企业功能、企业功能耗费、企业价值和企业事件整合为一个能够反映企业管理水平的整体。本文提出用于企业价值管理的一种创新的价值工程四维模型, 并给出其形式化定义如下:
定义6:企业事件集合ES={event|event是一个企业事件}。
定义7:企业功能集合EFS={ef|ef是企业能提供的一项功能或服务}。例如, 企业能生产某种产品就是一个企业功能。对于一个特定的企业, 随着企业的发展, 其企业功能集合在不断地变化。
定义8:企业功能耗费函数, 记为EFC∶EFS→[0, R], EFC (ef) =r|ef∈EFC∧ef耗费了r资源∧0≤r≤R, R是企业资源总量。
定义9:事件功能对应函数, 记为E2F∶ES→EFS, E2F (event) =ef|event∈ES∧ef∈EFS∧event对应ef}。
定义10:企业事件的功能耗费比, 即企业功能与企业功能耗费的比值, 记为。
定义11:企业价值工程四维模型VEM可形式化定义为三元组 (VEP, E2F, EFC) , 其中VEP是一条企业的价值—事件路径, E2F是一个事件功能对应函数, EFC是一个企业功能耗费函数。VEP表示了VEM的企业价值和企业事件两维, E2F为VEM增加了企业功能维, EFC为VEM进一步增加了企业功能耗费维。
2. 企业价值工程四维模型的多维分析。
企业价值工程四维模型的四维分别是:企业价值、企业事件、企业功能、企业功能耗费, 因此可以做如下多维分析:
(1) 企业价值vs企业事件。企业的管理行为通常是由企业事件驱动的, 而管理行为的执行结果又会导致新事件的产生。由此, 形成一条企业价值—事件路径, 该路径可以表示一个企业的管理过程。通过考察价值—事件路径上的价值随事件变化的趋势可以评价该路径对应的企业管理过程的效果。有利的企业管理过程是一条价值随事件序列递增的价值—事件路径, 而不利的企业管理过程路径中的价值会随事件序列递减。
(2) 企业价值vs企业功能。企业价值通常与该企业能够提供的产品和服务紧密相关。如果企业能够提供的产品和服务越多, 对客户越有用, 那么该企业的价值就越高。通过“企业价值vs企业功能”的分析可以考察企业价值的来源, 考察哪些企业功能对企业价值提升是至关重要的。
(3) 企业价值vs企业功能耗费。企业价值和企业功能耗费有负相关关系, 即企业功能耗费越大, 企业价值越小。企业功能耗费反映了企业提供其产品和服务过程当中, 对个人、社会和自然资源的消耗, 对企业价值有负面影响。通过“企业价值vs企业功能耗费”的分析可以考察哪些因素不利于企业, 不利于企业价值提升。需要指出的是, 为了获得企业功能, 必然会产生企业功能耗费, 但需要考虑的是这种耗费是否值得, 是否是高效率的。
(4) 企业功能vs企业功能耗费。通过“企业功能vs企业功能耗费”的分析, 可以考察为了得到某一企业功能, 该企业所付出的代价。
(5) 企业事件vs企业功能。企业能够提供某种新产品和新服务、不能再提供某种产品和服务或产品产量和服务能力有变化, 都可以对应某一企业事件。通过“企业事件vs企业功能”的分析可以考察企业功能发展的脉络和趋势。
(6) 企业事件vs企业功能耗费。一个企业事件对应某一企业功能, 也就对应了其企业功能耗费。通过“企业事件vs企业功能耗费”的分析可以考察企业对有关的个人、社会和自然资源的消耗情况和发展趋势。
四、应用示例
本文通过两个典型应用案例来说明, 企业价值—事件路径模型可以作为企业价值规划工具。
【案例1】有利的企业价值—事件路径中价值随事件序列递增。如图2所示, 某企业新产品的研发策略管理模型VEPPM1=
该策略管理模型具体说明如下:
(1) 价值—事件节点n1对应市场需求改变;n2对应新产品研发立项;n3对应原产品滞销;n4对应新产品研发成功;n5对应新产品研发失败;n6对应新产品营销达到预期;n7对应新产品营销未达预期。
(2) 策略p1表示启动新产品研发;p2表示放弃研发新产品;p3表示产品升级换代;p4表示落实新产品研发计划;p5表示放弃实施新产品研发计划;p6表示采用报纸广告的方式进行新产品的营销推广;p7表示采用所有媒体渠道进行新产品的营销推广;p8表示增加营销推广新产品的渠道。
(3) 价值—事件路径 (n1, n2, n4, n7) , (n1, n3, n2, n4, n7) , (n1, n3, n2, n4, n7) 和 (n1, n3, n2, n4, n6, n7) 四个最终能够达到管理目标的管理过程, 其中 (n1, n2, n4, n7) 路径最短, 是最佳管理过程。
【案例2】不利的企业价值—事件路径中价值随事件序列递减。如图3所示, 某公司在某地设立分支机构的策略管理模型VEPPM2=
该策略管理模型具体说明如下:
(1) 价值—事件节点n'1对应某地公司业务频繁;n'2对应公司分支机构成立;n'3对应公司分支机构未成立, n'4对应竞争对手在该地设立机构;n'5对应竞争对手在该地设立机构。
(2) 策略p'1表示设立公司分支机构;p'2表示不设立公司分支机构;p'3表示针对竞争对手在该地设立机构的行为无应对;p'4表示针对竞争对手在该地设立机构的行为无应对。
(3) 两条价值—事件路径 (n'1, n'2, n'4) 和 (n'1, n'3, n'4) 表示两个管理过程, 其中 (n'1, n'2, n'4) 过程应对了竞争对手的行动, 企业价值没有较大变化, (n'1, n'3, n'4) 过程忽略了竞争对手的行动, 企业价值降低。
五、结语
本文结合价值管理和价值工程两者的思想, 提出了一种基于价值—事件路径模型的企业价值工程分析方法。即将一个企业价值管理过程视为一条企业价值—事件路径。有利的企业管理过程是一条价值随事件序列递增的价值—事件路径, 不利的企业管理过程路径中的价值会随事件序列递减。在此基础上, 进一步将企业价值—事件路径中的事件对应为企业功能和企业功能耗费的比值, 由此得到一个价值工程四维模型, 其四个维度分别是:企业功能、企业功能耗费、企业价值和企业事件。本文还对价值工程四维模型进行了多维分析, 形成了一种新的用于企业管理的价值工程分析方法。
下一步的研究工作包括: (1) 借鉴离散事件系统仿真的思想进行价值工程四维模型的仿真研究; (2) 开发一个支持基于价值—事件路径的价值工程分析方法的软件平台, 作为企业价值工程与企业管理的技术支撑和手段。
参考文献
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价值型企业管理 第10篇
1 合作的意义
现代企业在各个领域都得到了长足的发展, 企业的生产过程、生产工艺越来越标准化, 企业的销售过程越来越信息化, 企业为了在竞争中处于优势而在降低成本、提高效率上费尽了心思。然而, 人们发现在生产和销售过程中能够挖掘的潜力越来越少了。为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜力, 人们开始将目光从企业内部生产过程转向产品生产周期中的供应环节和整个供应链系统, 从只考虑企业内部资源的最优应用转向从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动。
供应链简单的说是由供应商→生产商→零售商→顾客四部分组成, 完成由顾客需求开始到提供给顾客以所需要的产品与服务的整个过程。基于供应链的顾客价值创造即以顾客需求为导向, 通过流程管理带动整个供应链中信息流、资金流等的良性运动, 从而实现顾客价值最大化。企业和经销商有一个共同的目标就是满足终端用户的价值需求。这是相互合作的基础, 也是合作的最终目的。通过合作共同打造一条具有核心竞争优势的供应链, 才能在激烈的竞争中使我们立于不败之地。
2 养殖户的价值需求
养殖户的需求必须作为一个整体来考虑, 一个未满足的需求即是供应链中的薄弱环节。供应链的价值流分析首先要主动与顾客进行对话, 正确理解顾客需求, 并将顾客需求重述或转变为更详细具体的要求。比如:养殖户在要求“对市场做出快速反应”的时候, 应该细化为“新产品开发的快速反应”, 还是“补货及时性的快速反应”等。养殖户具体的价值需求如下。
2.1 疫苗产品本身的价值
疫苗产品的价值是由产品的功能、特性、品质、式样等所产生的价值, 它给养殖户带来直接的利益和效用, 是养殖户需求的中心内容。产品主要由青岛宝依特公司生产, 但产品的运输及相关质量的反馈等需要经销商的紧密配合。
2.2 售前售中售后服务的价值
服务价值是指伴随产品的实际销售, 向养殖户提供的各种附加服务, 包括产品介绍、送货、疾病诊断、疫苗免疫等。服务是除产品以外养殖户最重要的需求, 例如疫苗免疫都有固定的时间, 因此送货及时性从某种程度上说比产品本身还重要。终端养殖户的服务目前主要是由各个经销商独立完成。下一步青岛宝依特将通过建立疾病诊断中心等来协助经销商做好各种服务工作。
2.3 养殖户的沟通交流
养殖户从疫苗产品、人员及组织活动的体验中获得对相关企业的印象, 并将后期的购买决策建立在这种记忆基础上。而一旦形成了某种记忆或看法, 就难再改变。相对于快消品市场, 疫苗市场中客户数目较少, 人与人之间的关系就尤为重要, 定期的客情交流能增加养殖户自身的可感知利益, 促使其持续购买。广大经销商和养殖户所处地域相近, 接触时间较长, 是客情交流的主体, 青岛宝依特公司将通过召开养殖户会议等形式加强与其交流沟通。
2.4 品牌的价值
品牌能使养殖户对企业产生一种良好的印象, 如质量形象、企业信誉等, 这种在销售中不断积累形成的品牌形象能给养殖户带来价值, 例如一种安全感。青岛宝依特已经制定并开始实施2009年品牌推广方案, 包括参加各种展会、期刊广告的投放等等。然而在农村市场, 口碑传播是建立品牌的重要途径, 这就需要各位经销商积极配合, 利用各种途径协助宝依特进行品牌宣传, 提升宝依特品牌价值。
2.5 产品价格的需求价值
价格是营销中一个相当复杂的问题。因为买卖双方不仅要协定某一特定合同的价格, 还要商定价格结构和该合同期内适用的相关规则。混乱的价格体系会直接损害养殖户的利益, 降低公司为其创造的价值。而且这种负面影响是持久且不容易消除的。这一点经销商都深有体会, 齐鲁动保的疫苗在山东市场就深受其害。青岛宝依特已经制定了各种措施防止市场人员乱加价及串货等行为。
2.6 潜在的需求
在整个养殖链条中, 养殖户处于一种弱势地位, 受生活环境、知识学历等限制, 他们对信息技术、社会环境、政策法规、行业发展趋势等能影响其自身利益的相关信息可能不是很敏感。这就需要我们共同关注收集相关信息, 并及时传达给养殖户, 避免其不必要的损失。
3 共创价值型企业打造具有核心优势的供应链体系
为养殖户创造价值, 养殖户理应是供应链管理的核心。实现以养殖户为核心运作的系统需要准确及时地处理信息, 需要具有弹性、能够对客户需求的波动做出迅速反应。供应链管理的一大优势就是可以降低顾客需求的不确定性。例如青岛宝依特在实施供应链管理之后, 通过独特的编码系统, 能够对所有种类、所有型号、甚至每一瓶疫苗产品的位置和去向进行跟踪, 并将试图对所有终端顾客进行管理。供应链主要由物流、服务流、信息流、资金流四个流程组成。要理顺相关流程, 企业和经销商的合作显得尤为重要。没有经销商的配合, 任何一个流程都很难理顺。
3.1 信息流
养殖户→经销商→业务员→公司, 目前信息的反馈基本是这个流程, 通过逐级沟通来传达相关信息, 这必然会产生信息失真, 使公司不能及时有效的收集到终端用户的真实信息。因此在整个供应链中, 信息流将是首要改进和加强的。下一步青岛宝依特将通过建立核心客户档案等途径加强与经销商及养殖户的直接沟通, 及时收集市场信息, 并已经在公司建立起数据分析体系, 将市场信息与库存、生产相关联, 使生产后勤和市场紧密结合, 减少库存等成本压力。
3.2 服务流
目前养殖户的服务主要靠经销商, 市场人员只围绕着经销商转, 下一步青岛宝依特将通过聘请国内知名技术服务专家、建立疾病诊断中心、培训市场人员的疾病专业知识等途径, 和经销商一起共同打造一个成熟的青岛宝依特技术服务体系。
3.3 物流
供应链物流的目标旨在提升顾客价值, 要获得最佳的客户关系, 就必须使企业物流资源与特定客户的物流需求相匹配, 并充分利用整个供应链的物流能力和资源来实现竞争对手不能提供或是不能以合理成本提供的顾客价值增值。疫苗作为一种特殊产品, 对保存运输有特殊的要求, 一些产品包装等问题很可能是在物流途中造成的, 青岛宝依特目前正对物流合作方进行筛选, 争取明年使链条中的物流体系更加流畅, 确保客户收货的及时性。
4 合作共赢共创辉煌
供应链相应的改善计划:从供应链中可以发现一个疫苗产品从原材料到最终交付到养殖户手中需要花费几周甚至几个月的时间, 但真正增值的时间不过几天、甚至几十个小时而已, 这其中存在着大量的浪费。对于供应链的价值流分析, 可以从以下7种浪费现象入手: (1) 过量生产 (2) 不合适的过程 (3) 不必要的移动 (4) 库存 (5) 运输 (6) 废品 (7) 等待, 这其中有青岛宝依特需要单独解决的问题, 也有经销商需要协助处理解决的浪费。通过前面的分析, 可以明确当前供应链价值流的瓶颈部分, 并按照精益价值流的思想制定相应的改善计划。例如:产品生产角度可以从完善产品结构、改善生产设备等方式入手。分销系统角度可以从仓库布置、分销商地理位置、运输方式、库存管理方式等方面考虑。
企业管理价值效应问题研究 第11篇
【关键词】管理；管理价值效应；资源利用
1.营造实现管理价值效应的文化意识
管理学早在20世纪50到60年代中期就认为，过去的管理，都是从本企业的生产或产品出发，而没有真正考虑市场的需求，而一个企业应该在满足市场需求的基础上讲求企业管理价值的经济效应，实现企业的经营目标，形成经营型的企业管理模式。这一管理模式明确地倡导了追求管理价值效应的文化意识。所以实现管理的价值效应，首先应该树立管理出效益，管理出财富的文化管理意识。管理大师克鲁特说，管理以文化为基础。企业在实施管理中切不可忽视营造企业文化的作用。
在我们公司有一个善于创新的企业文化现象，颇让人欣慰。无论是在工作中还是在管理上抑或是各个管理者的意识中，乐于思变求新，创新进取的意识彰显公司企业文化的特色。公司在举办一些标志性的较大的活动、事件以及春晚、各类比赛活动、演出直至近年来逢公司的年终总结会、承办的重要会议等等，公司总是能让这些活动、事件、会议充满了策划创新的独到魅力，打破了常规平凡的工作会议、事件活动的发生形式：逢晚会便可将欢乐幽默时尚文化于表现公司业绩之中。逢重要会议、活动便可将工作内容，营销意识与形式艺术巧妙的结合，精益求精之下，推陈出新之中，让这些通常在单位企业里常见的晚会、比赛、活动、工作、会议恰到好处地注入了创新的独有的文化内容，使这些较枯燥的活动、工作、会议产生了极强的快乐感、认同感，有的还显现出其创造的价值效应。
2.充分利用资源价值
企业在管理中首先要善于发掘自身资源价值，并在管理中学会充分利用这一资源价值，使管理有效地发挥更大的价值效应。带着这一思考，我们来分析且感受一下，近十年间，在我国诸多行业中，犹如雨后春笋般兴起的客户服务——呼叫中心在管理中显现的价值效应。
任何一个面对市场，面对客户的企业，其客户服务窗口，尤其是呼叫中心，有着较大的甚至是难以想象的客户资源价值。一个运作规范，管理科学的呼叫中心，如何充分利用自身的业务特点，在接听用户电话服务中，不但追求卓越服务的同时，将营销、成本、效益、无所不在的渗透在客户服务（呼叫中心）管理的每一个环节上，以达到管理中最大价值效应的发挥。例如在客服人员接听用户来电时，不但要做好热情周到的服务，解决用户遇到的问题，同时要做好体谅式的营销。追求用户服务中营销价值的创造。
大部分客户服务呼叫中心作为成本中心都不会无限制地提供人力和座席（服务人员）以满足每一个客户的通话需求。而是通过精准的排班（管理）以最大限度地提高服务水平：如使95%的电话在15秒内被接听，放弃率低于3%，工时利用率不低于70%，在控制成本和保持高水准服务之间游刃有余，这无疑是现代化呼叫中心，科学管理中注重成本价值效应的典型案例。
实际上，科学管理的呼叫中心，要根据客户来电高低峰期，做好人力资源合理分配，理想地显现出降低人力成本的管理效益，实现了管理的更大价值效应。
再者，通过了解并有效运用客户的信息，发展与每一位有价值客户的关系，定制市场、产品、服务、信息及媒体发布，为客户提供卓越的适时服务。在与客户的每一次接触中加强客户的体验和对企业的认同感，通过满足甚至超出客户的要求，使客户重复购买，将偶然的消费者转变成忠诚客户，并对客户信息按不同维度归类分析，与产品和市场部门共同设计符合特定群体需要的产品和营销策略，做到精准营销，以敏锐的营销意识，有效利用天成的呼叫中心信息资源价值，细分市场，瞄准分众客户，为企业努力拓展特色的客户，以求更大的市场空间，从而实现了呼叫中心科学管理价值的最大效应。
3.不断创新管理手段
管理是一门科学，也是一种艺术。管理源于生活。在企业生产经营活动中，一些管理举措产生的效果与一些生活现象很相像。比如“泡菜效应”、“罗森塔尔效应”、“罗森塔尔效应”、“罗森塔尔效应”、“海潮效应”、“马太效应”等等数十种。
“泡菜效应”——环境管理。同样的蔬菜在不同的水中泡一段时间后，将它们分开煮，其味道是不一样的。同样，在不同的环境下，员工的工作效率也有所不同。
“罗森塔尔效应”——激励管理。美国心理学家罗森塔尔在考察某校时，随意从每班抽出3名学生共18人写在一张表格上，交给校长说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”事过半年，罗氏又到该校，发现这18名学生的确长进很大，再后来这18人全部在不同的岗位上干出了非凡业绩。
“罗森塔尔效应”——竞争管理。挪威人在海上捕得沙丁鱼后，只有一只渔船能成功地带活鱼回港。人们后来发现，船长的鱼槽里多了一条鲇鱼。当鲇鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，会四处游动，而沙丁鱼发现这一异己分子后，也会紧张起来，加速游动。如此一来，沙丁鱼便能活着运到港口。在企业中引进一些思维活跃的人才，可以起到同样的效果。
“马太效应”——考核管理。《新约·马太福音》有个故事：天国主人要外出，临走前给3个仆人分别给了5000、2000和1000元钱。拿到5000元的人随即去做买卖，又赚了5000元；得到2000元的人也赚了2000元，惟独那个只拿到1000元的人把它埋在了地下。主人回来，对前两位大加赞赏，用同样的数目奖励他们，却把第三个仆人的1000元收回来奖给了第一个仆人。随后告诉他们：凡是有的，还要加给他，让他有余；没有的，连他所有的也要夺回来。考核管理的作用，就是激励员工多创造，也鼓励他们多获得。
不断创新管理是实现管理最大价值效应的重要内容和手段。将创新融入到企业的经营理念和管理中，这方面麦当劳做到了细致入微，倍加成功。麦当劳能从一个小小的快餐店发展成为世界快餐业的巨人，在其背后有其独到的设计和考虑，即不断的改进创新管理。
麦当劳无论是在快餐运营上，还是在系统的设计和统筹管理抑或是完善服务流程、规则，提高服务效率以及针对性地开发一些新型、有效的设备和工具，均不断地进行适时灵活的改进创新。这里我们仅以几个麦当劳在管理上进行改革创新的例子为证：在食品供应流程中，麦当劳通过提高员工行动速度，改进食品制作工艺、统筹安排适量库存，大大地提高了食品的加工速度和供应速度，将顾客等候时间从最初的50余秒缩短到30秒；在适量成品库存安排上，麦当劳还根据餐馆位置，及当天的日期，参考往年餐厅不同时段的供应量，制定当天不同时段的顾客购买量和购买品种，将每小时细分为6个时间段（每个时间段10分钟），针对不同的时间段的需求情况，可提前做好下一个时间段所需要的数量，通过提前准备的成品库存量（通过保温箱保温），来迅速满足顾客的需求。可以说麦当劳抓住了快、本土化、新鲜的市场特点，不断改进创新，从根本上保证了麦当劳餐厅的成功，真正发挥和完成了管理的价值的最大效应。
4.结论
价值型企业管理 第12篇
一、EVA的内涵
(一) EVA的涵义
EVA, 即经济增加值, 是企业税后净营业利润扣除企业全部资本成本后的余额。EVA是通过对财务会计报表等资料加以调整、用于企业绩效评价的指标, 是一种会计基础和价值基础结合。只有营业利润超过资本成本时, 企业的经营才会为企业创造价值。EVA衡量的是企业资本收益和资本成本之间的差额, 只有当投资的收益超过资本成本时, 企业才能创造价值, 股东财富才会增加。在经济增加值方法中, 企业价值=期初投资资本+经济增加值现值 (式中:期初投资资本=所有者权益+净债务) 。
(二) EVA的基本理念
企业不能单纯以规模作为所追求的目标, 更要注重自身的价值创造, 以EVA为导向提高企业经营效率和资本使用效率, 建立起有效使用资本的约束机制, 按照价值识别、价值创造、价值实现的流程提高企业价值创造能力和管理水平。
“有利润的企业不一定有价值, 有价值的企业一定有利润”。若EVA为正, 说明经营盈利, 增加了企业价值, 也为股东创造了财富;若EVA为零, 说明企业的利润仅能满足债权人和投资人预期的收益目标;若EVA为负, 说明经营亏损, 损害了企业价值, 也侵蚀了股东财富。
(三) EVA的核心思想
EVA的核心是“剩余收益”, 实质是在对企业净利润进行调整的基础上, 扣除企业全部资本成本 (包括债务成本和权益成本) , 即:EVA=税后净营业利润-平均资本成本率×投资成本。“扣除所有资本成本才真正创造股东财富”。企业只有在其资本收益超过为获得该收益所投入资本的全部成本, 才能给股东带来价值, 投资者至少应从企业获得其投资的机会成本。
二、EVA的积极意义
企业制度决定了激励方式。在现代企业制度下, 企业的所有权与经营权分开, 所有者和经营者不是一体, 产生了职业经理阶层, 建立现代企业制度的一个重要内容, 就是要建立一个与企业经营发展相适应的内部激励机制和利益约束机制。现代企业制度下, 要求建立一种符合资本效率有效发挥的新型激励机制。也就是说, 要在保证所有者财富增加的前提下, 将创造的价值部分地奖励给经营者或员工, 同时也让他们承担更多的风险。
作为一种度量全要素生产率的关键指标, EVA反映了价值管理的所有方面。因此, E V A并不仅仅是衡量经济业绩的财务指标, 还是包含战略规划、预算控制、业绩评价、报酬激励、内外部沟通等管理因素在内的一种价值管理体系。
在建立完善的企业价值管理体系过程中, 以EVA为基础, 引导企业从理念、管理、激励和考核等方面更加注重价值的实质内涵, 体现价值创造、价值增加的企业内在发展目标。
一是能够更加真实、全面地衡量企业经营绩效。EVA从税后利润扣除资本成本, 考虑了资金机会成本和投资回报, 实质反映了企业实现的经济利润和增加的经济价值, 更加客观准确地衡量评价企业经营成果和管理效率。
二是能够有效促进增强企业全过程价值理念。EVA以企业价值创造、价值实现为核心, 在价值评估的基础上, 实现企业价值增加的目标, 形成以价值链条为纽带的管理流程, 提高企业价值管理水平。
三是能够充分协调平衡企业相关利益人有股东、经理人、债权人、顾客、供应商、竞争者、国家。EVA在利润实现的基础上, 扣除资本成本, 当E V A为正时, 股东收益增加, 经营者目标实现, 债权人利益得到保证, 同时也辅助兼顾其他利益人的经济利益, 充分协调平衡不同利益人对企业的期望和价值需求。
四是能够持续推进企业科学、长效发展。EVA能够将投资人利益与经理人业绩紧密联系在一起, 把长期目标和短期目标紧密结合, 关心自身价值提升和长期增值, 实现企业可持续发展。构建以价值创造为导向的管控模式, 从而提高公司的价值创造能力并使E V A得到持续改善。
E V A作为一种度量全要素生产率的关键指标, 其反映了管理价值的所有方面, EVA是创造财富的真正关键所在。从深层次理解, EVA不仅仅是一项评价企业的指标, 也提供了一套全面的价值管理体系。
三、EVA对企业价值管理的驱动因素与制约作用
EVA为现代企业管理在价值创造上提供了理念上、方法上的变革和指引, 但由于经济社会和管理环境的复杂性, EVA存在着一定的局限性。
一是EVA以财务报表为基础, 通过对部分财务指标进行调整来反映价值创造结果, 由于财务报表是一定时期经营成果的事后反映, 因此EVA是滞后性经济指标, 可能会造成企业决策的滞后性。
二是EVA通过结果数据来指导驱动过程, 对企业价值创造中的营销策略、生产流程、人力资源等因素关注不充分, 缺乏前瞻性, 因此不能够提供产品、员工、创新等方面的过程信息, 难以揭示财务指标与企业经营、运作和战略之间的关系, 不能够充分计量和评价企业经营过程的价值创造。
三是EVA以综合业绩指标解释反映企业价值创造能力, 对企业风险的反映和控制缺乏有效手段, 从企业长效持续发展角度看, 高EVA数值的企业可能面临较大的风险而使得股东的价值受到威胁。
四是EVA涉及的调整事项繁多, 调整项目选择没有具体的规定, 企业选择调整项目存在较大的主观性和不确定性, 同时由于其复杂性, EVA计算时的必要调整不符合成本效益原则。
四、运用EVA管理手段, 提升企业价值创造能力的思考与建议
(一) 将EVA考核体系与自身战略目标执行情况相结合
总体而言, EVA和企业战略在本质上具有一致性, 所以EVA应该同企业的战略目标一致。企业应在企业发展战略中加入EVA的理念。实际上, 企业的战略目标和EVA具有内在的一致性和互助性。企业一旦选择了战略目标之后, 可以把战略目标看作是EVA的里程碑, 所以为了战略能够得到有效的执行, 不必拘泥于每年的EVA都保持快速的增长而放弃长期的发展战略;应将两者相结合, 共同促进企业的可持续发展, 最终达到企业的战略目标和EVA的内在统一。
(二) 转变发展模式, 突出主业的领先优势
EVA有利于企业转变发展模式, 突出主业的领先优势。EVA指标能够反映出企业的价值创造能力, 能够将企业引入持续创造价值的发展模式。EVA能有效防止企业过度投资, 将企业“引向”创造价值较强的主业, 并在主业中保持竞争优势。
积极追加向高利润行业的投资比例, 并将其作为主业, 不断提高资金使用效率。EVA指标考核体系能够成为企业涉足高利润行业的标尺, 从而提高其投资效率, 保持自身在主业的价值创造能力, 进而提高其价值创造能力。
(三) 加强对EVA指标考核体系的评价, 改善自身评价体系
企业应将EVA纳入对投资项目经济考核或者评价的组成部分, 特别是对重大项目的投资, 尤为重要。E V A有利于提高企业投资效率, 真实反映企业价值创造能力。EVA考核体系能够减少企业短视性的经营方式, 预防国有资产投资效率低下和浪费企业资源的行为。EVA指标能够通过资本成本来评价资金的机会成本等, 有利于企业衡量自身是否具备在新涉入行业创造价值的能力, 提高了企业的投资效率。EVA考核体系通过调整相应形成的在建工程在计算资本占用中的方式, 来鼓励企业提升科研能力, 从而促进主业可持续发展的研发投入和以获取战略资源为目的的风险投入。
EVA是财务指标, 相对缺乏对未来的预测能力, 企业应在运用E V A指标考核体系的同时引入一些与未来发展潜力预测相关的非财务性指标。企业可根据自身发展和生产经营的特点增加对产品生产、销售等环节的风险控制, 及时调整和优化企业自身价值创造能力和战略执行情况。企业可以依据预测作为经营业务的市场需求指标, 并作为对EVA考核指标的补充。
(四) 加强自身治理, 提升企业价值创造能力
通过EVA考核体系, 企业可以通过自身的优势提高其创造价值的能力。EVA对会计利润调整的同时, 考虑了所占用资本, 有利于降低企业的代理成本和盈余管理行为, 提高了企业的投资效率。企业可以通过EVA对企业形成由上至下的考核体系, 来剔除会计利润的不良影响。此外, 企业还应通过提高股东的期望值和运用外部市场机制来设置自身的E V A考核体系, 有效发挥E V A对自身治理的改善。
企业在继续保持主业的领先优势之外还要对主业与其他行业进行整合, 以提高价值创造的能力。企业应根据行业的特点, 加大科技研发, 提高产品的收益率, 同时, 应加强对自身的大型设备管理, 防止资产虚增账面价值。
(五) 围绕价值最大化目标, 提升企业价值创造能力
提升企业价值创造能力, 必须始终坚持企业价值最大化目标, 将战略、EVA管理、企业文化建设和激励约束机制融为一体, 培育和构建企业文化。战略、资源和企业内部控制机制是共生的、相互支持、因果相连、层次递进的关系, 在实际工作中应围绕价值最大化目标系统整合资源、发挥决策、制度和措施之间的协调效应, 系统提升企业价值创造能力。
摘要：本文阐述了EVA的内涵和EVA的积极意义, 分析了EVA对企业价值管理的驱动因素与制约作用, 并对如何运用EVA管理手段、提升企业价值创造能力, 提出了五个方面的思考和建议。
关键词：EVA,价值管理,价值创造
参考文献
[1]姚树中.《大企业财务竞争力研究》.经济管理出版社, 2012.
[2]关崇福.《引入经济增加值管理理念, 提高企业价值创造能力》.兵工财会[J], 2012年 (2) .