中小企业经营战略研究

中小企业经营战略研究（精选12篇）

中小企业经营战略研究 第1篇

1 常见子战略分析

1.1 大额广告子战略

为争夺市场领导者地位, 取得有利订单, 各队往往在进入某新市场时对该市场投入大额广告, 以求达到先发制人, 遏制竞争对手之目的, 初期采用此子战略者较多。

主动关注孵化器的工作等。2.3渠道策略

所谓渠道, 是指孵化器通过什么途径接近目标市场, 即要吸引的创业者。这包括直接渠道和间接渠道两种。

直接渠道是指孵化器直接与创业者接触, 比如开展招商活动, 工作人员与投资者面对面介绍孵化器的情况。通过和创业者的直接接触, 有利于彼此沟通, 改善孵化器的服务, 建立长期关系。这种渠道要求招商人员具备良好的素质, 了解国家政策和孵化器各方面的情况, 对创业者的需要十分敏感。但是, 成本很高, 需消耗大量的精力和资金, 风险较大。

间接渠道是指孵化器通过中介机构接近投资者。可以充分利用中介机构渠道多、信息灵、经验丰富的优势, 拓宽招商引资的渠道。这些中介机构包括投资促进会、商会、投资咨询公司, 以及网络等。通过间接渠道可以避免孵化器直接招商所需的高额成本费用, 但创业者对孵化器缺乏认识, 在没有实地考察时, 不会马上决定入驻。

2.4促销策略

由于孵化器的服务是无形的, 只能通过孵化器与创业者进行沟通, 交流信息, 使创业者充分了解孵化器的服务。对于孵化器来说, 应侧重于人员推销和公共宣传, 尽可能让所有潜在投资者都知道和了解本孵化器的情况, 主要方式包括:通过传媒进行宣传, 例如报纸、电视、电台、刊物等是最常用的宣传媒介, 具备时效高、范围广、影响大、效果好的特点;通过书面材料宣传, 孵化器要准备一些书面宣传材料, 包括介绍孵化器的小册子、广告宣传单。也可以印制定期或不定期的通讯, 介绍孵化器的活动、被孵企业的动态等, 还要建立自己的宣传网络, 由他们向孵化器推荐客户;通过各级政府

采用此法要注意三点:一是广告额不能盲目多投。广告额过大会得不偿失, 因为广告费和权益值是成反比的。在实际企业运营中, 经常会见到红极一时、昙花一现之后销声匿迹的广告“标王”。投广告时, 一定要考虑市场需求, 要仔细研究模拟时给出的各市场的产品需求统计图。需求多时, 可少投一点, 反之则多投;二是注意对手的情况, 对竞争对手的广告额有一个大概的估计, 以免在投入额相同时两败俱伤, 落得赔了夫人又折兵的下场;三是广告额与产品产量相配合。后期投广告时尤其要注意这一点。

1.2 小额广告子战略

与上战略相反, 采用此子战略的投入产出比最大, 但所取订单的总毛利较小, 容易造成产品积压, 致使前期发展缓慢。

1.3 大额借贷子战略

在第一年借入大额长期贷款, 以备以后各年之用。理由是以后各年权益急剧下降, 再借困难。这种战术是有道理的, 采用者颇多, 但要考虑到以后的还款能力。在实际模拟比赛中, 有很多受训者往部门宣传, 例如省、市政府各部门特别是开发区管委会, 在相关的各种会议、各种大型活动上宣传介绍创业中心, 也会给孵化器招来大量客户;通过大专院校宣传, 大专院校的专家学者和校方领导的推介, 使大专院校的教授、学者、毕业生或有科研成果的人员等创业率较高的群体了解孵化器, 并前来创业;通过个人推销, 尤其是当创业者通过其他渠道获得了有关孵化器的信息后, 很有可能想做进一步的了解, 这就需要孵化器内部的专门人员向创业者介绍全面情况, 解答创业者可能提出的疑问, 并尽力满足创业者的特殊要求, 鼓励他们进入孵化器。

目前, 我国企业孵化器的发展正处于从综合性孵化器向现代多种类型的专业孵化器发展的转型时期。将为我国中小企业的发展、就业机会的增加、国民经济的持续稳定增长, 以及全面建设小康社会作出重要贡献。应该在不断提高孵化器服务质量的同时, 探索做好企业孵化器营销的策略, 更好地为中小企业提供服务。

参考文献

[1]颜振军.中国企业孵化器论[M].北京:中国社会科学出版社, 2002,

[2]长城企业战略研究所.孵育未来:孵化器发展与创新研究[M].广西:

广西人民出版社, 2002:34~49, 136~140.

[3]孙大海等.中国科技企业孵化器与创业文化[J].中国科技企业孵化

器发展报告, 2003:25~28.

[4]冉净斐.基于风险投资的孵化器发展研究[J].科技进步与对策,

往不借或少借贷款。这是不对的, 历史已经证明, 光靠自已的原始积累去谋求发展其速度是极为缓慢的。

1.4 先屈后伸子战略

前一段委曲求全、谨小慎微、忍气吞声、韬光养晦, 缩小广告投入, 减慢研发速度, 背地里却摩拳擦掌, 多建设备, 多储资金, 蓄势待发;后段大刀阔斧, 突飞猛进, 一路高歌, 后发制人。这种战术颇有道理, 符合市场订单前期量小、后期量大的特点, 往往能产生石破天惊的奇效, 体现了老谋深算、以屈求伸、欲先取之、必先与之的儒家思想, 但要注意掌握好转折的时机和注意维持前段的存活空间。在实战中, 此法往往被有些初生牛犊不怕虎的受训者所不齿。

1.5 突发奇兵子战略

前段平淡无奇, 相貌平平, 最后一、二年突发奇兵, 如占领国际市场, 卖出大量产品或开发和生产出高价产品等, 从而大幅度提高权益。此法可麻痹敌人, 使其产生错误判断, 放慢脚步, 裹足不前, 而我们则出奇制胜, 毕其功于一役。此战略体现了“实则虚之, 虚则实之”的孙子兵法思想, 但只是短期冲高, 上扬幅度有限, 且若遇同样战术者必然两败俱伤。

1.6 规避竞争子战略

此战略尽量减少两军相争, 人弃我取, 忍气吞声。如别人不要国际市场, 则我们占领之;别人不生产某产品如P4, 则我们生产之。此战略有可取之处, 但缺少对竞争对手的遏制, 且我们开发的是非主流市场或产品, 开发时不是费用大就是周期长, 因此也会步履艰难。

1.7 专营子战略

以一种产品为主进行生产, 可减少开发费用以及其他开销。此战略可集中全力, 且资金充裕, 很少会因资金短缺而破产, 但竞争面狭窄, 没有考虑产品的生长周期和市场的需求量等因素, 不易取得市场领导者的地位。

1.8 兼营子战略

与上相反, 此战略较为稳妥, 但会增加开发费用和其他费用开支, 因此要精打细算。

1.9 临场应变子战略

临场应变即指事先不作规划, 只靠临时根据竞争对手的情况采取相应对策。临场应变无招胜有招乃武林之最高境界, 但应用在此则缺少整体规划, 容易产生较大失误。

在实战中, 还可以创造无数种子战略, 也可以把以上子战略稍作变化或综合使用之, 这也体现了ERP沙盘的博大精深之处。

2 选用子战略应考虑的因素

2.1 对手情况

知己知彼, 百战不殆, 企业经营模拟是多小组对抗, 它充分模拟了市场弱肉强食、尔虞我诈的激烈竞争环境。

谁赢得了竞争谁就会取得较大的发展, 同时也会遏制竞争对手的发展, 达到一箭双雕之目的。不仅要分析市场、产品, 更要与其他参赛者搏弈, 分析对手、研究对手, 尽量取得尽可能多的对手的信息。注意竞争要适可而止, 有时则要规避竞争以保护自己。

2.2 市场情况

市场需求统计柱形图详细地揭示了各市场、各产品的价格和需求情况, 要仔细研究之, 做到有的放矢。

2.3 产能情况

竞争是要靠实力的, 产能就是实力之一。企业是否有竞争力, 有前期看资金, 后期看产能的说法。考虑产能制定出的战略, 才是脚踏实地的战略。

2.4 资金情况

资金是企业的血液, 不仅决定着企业的生存, 而且影响到企业的发展。

2.5 初始设定情况

(1) 初始条件。指的是现有设备和生产情况、资产负债情况、市场产品需求情况、以市场需求统计柱形图给出, 每个小组的CEO和市场总监一定要对此做深入的研究。

(2) 借贷规则。筹措资金必须吃透, 以借入最大量资金, 以保证企业壮大发展;设备购买价格和折旧以及残值处理规定。此规定与企业的设备更新密切相关, 直接影响到产能的增加, 不可不察。

3 具体初始条件下经营战略选用分析

3.1 初始条件分析

根据现有设备情况[1]和市场信息[2], 可看出市场第一年需求较小, 且只是低端产品, 可考虑对设备进行改造更新, 这一做法和实际企业运营情况是相吻合的。在实际企业运营中, 当经济危机和金融危机来临时, 由于市场需求减少, 企业往往将资金用于对设备进行改造更新、采用新技术及研发新产品。待经济复苏后, 利用已更新的强大产能, 以最新的技术和最好的产品占领市场。

根据这种思路, 可采用小额广告子战略和大额借贷子战略, 借入大笔长期贷款, 如借用最大量80M。第一年就处理掉现有设备, 同时购入全自动及少量柔性生产线。

3.2 市场需求分析

第一年和第二年市场需求和可进入的市场较少, 且只是价低利薄的产品P1。

P1产品在国内的几个市场价格逐渐走低, 从第二年进入衰退期, 开始变成淘汰产品, 第五年和第六年在国际市场上重新热销。

P2产品在第三年和第四年是成熟期, 可作为现金牛产品, 第五年开始逐渐走低。

P3产品在第二年到第四年处于成长期, 属于明星产品, 第五年和第六年是成熟期, 可作为现金牛产品。

P4产品成长期较晚, 从第三年只在区域一个市场有需求, 从第四年开始才在别的市场有需求, 但都处于介绍期, 且成本偏高, 可以看作风险产品。但从另一方面看, 由于上述原因, 该产品对开发者吸引力不大, 所以竞争会很小, 取得订单容易。在实战中, 也有一些参训者先屈后伸, 制定针对P4的专营战略, 取得不俗战绩。

根据以上分析, 制定战略如下:第一年采用小额广告子战略 (如1~4M) 和大额借贷子战略, 借入大笔长期贷款, 如借用最大量80M。第一年就处理掉现有陈旧设备, 同时购入全自动及少量柔性生产线。开发产品上采用兼营子战略。第三年和第四年生产和销售P2产品为主, 第五年和第六年生产和销售P3产品为主。在生产上, 可考虑将第三年、第四年生产P2产品的二台设备, 在第五年、第六年转为生产P3产品。

总之, 在制定战略时一定要对具体情况作具体的分析, 并以管理理论作指导, 在团队中展开充分讨论的基础上达成共识, 并在实施中灵活运用之, 才能在沙盘鏖战中立于不败之地。

参考文献

中国企业跨国经营战略研究 第2篇

毕 业 论 文

学生姓名：

考籍号：

指导教师：

焦萍

（姓名）

（专业技术职务）

评阅教师：

（姓名）

（专业技术职务）

2010

年 4 月 专业年级：

工商企业管理

题目：

中国企业跨国经营战略研究

目录

摘 要..............................................................1 绪论...............................................................2 第1章 中国企业跨国经营的现状......................................3 1.1 中国企业跨国投资的发展.........................................4 1.2 实例证明.......................................................5 第2章 中国“走出去”的理论基础...................................6 2.1 “走出去”发展战略存在的问题...................................7 2.2 我国实施“走出去”战略的重要性.................................8 第3章 中国企业跨国经营中存在的主要问题............................9 3.1 中国跨国企业海外投资存在的弊端................................10 3.2 跨国经营的含义和类型........................................11 第4章 中国企业跨国经营战略与对策.................................12 4.1 跨国企业发展经营战略..........................................13 4.2 企业跨国经营的对策和建议......................................14 结论..............................................................15 致谢..............................................................16 参考文献......................................................................................................................................17

摘 要

目前企业的跨国经营对全球经济影响越来越大。中国企业跨国经营几十年来的发展做出了令人瞩目的成就，但也存在着很多问题，本文通过对中国跨国经营现状，问题以及跨国经营理论的分析，试图探寻中国企业跨国经营的发展道路。

论文关键词：中国企业：跨国经营

跨国公司：对外投资

绪论：当今世界经济领域发生着许多重大而深刻的变化，其中之一就是跨国经营的巨大发展和对全球经济的深刻影响。跨国经营是对外直接投资为基础，进行国外生产和进出口贸易，以及技术转让，间接投资等等活动。

第一章：中国企业跨国经营的现状

1.1：中国企业跨国投资的发展

投资领域不断拓宽

我国对外投资已由初期的进出口贸易、航运和餐饮等少数领域，拓展到加工制造、资源利用、工程承包、农业合作和研究开发等国家鼓励的领域。目前，服务贸易、生产和加工、资源开发为我国对外投资的三大支柱领域。这三大领域的中方投资额共占中方对外投资额的 92%。

投资区域日益广阔

我国对外投资目的地从上世纪80年代集中于美、欧、日、港澳等少数发达国家的地区，发展到周边国家和亚洲、非洲、拉丁美洲及东欧独联体等广大发展中国家，遍及168个国家和地区。投资主体日趋优化

我国对外投资主体从初期以国有外贸商业公司和工贸公司为主，转变为目前已有比较优势的各种所有制企业为主体。其中，中央管理的企业级沿海地区的企业在对外投资中日益发挥主导作用。2003年，中央管理的企业对外投资占中方投资额的49%，沿海地区企业占43%，中央企业平均投资规模超过1500万美元。投资形式日趋多样

我国对外投资从建点、开办窗口等简单方式，发展到投资办厂、资源开发、并开始采用收购兼并、股权臵换、境外上市和建立战略合作联盟的呢过国际通行的跨国投资方式。2003年，我国以并购方式的投资额8.34亿美元，占去年中方投资额的40%以上。投资效益显著

据初步调查，贸易性企业尽管大多规模小，经验不足，管理薄弱，但绝大多数盈利，非贸易性企业，已开业的项目80%以上不同程度获利或持平。而从总体水平看，所创社会效益却更为显著。

1.2:实例证明 自1979年我国在东京建立第一家国外合资企业以来，中国企业跨国投资经营经过20多年的跨国经营的实践，取得了令人瞩目的成绩，投资遍及160多个国家和地区，企业从事对外直接投资进行跨国经营活动。据中国商务部统计，截至2004年底中国累计对外直接投资进388.25亿美元，累计境外投资企业共计8099家分布国家和地区达160多个。2003年发展中国家按海外资产排列的50家最大的发展中国家的非金融类跨国公司中，中国大陆有5家公司入选。自2003年起我国对外直接投资持续上升，2006年对外直接投资净额再创新高，非金融类达176.3亿美元。

第二章：中国“走出去”的理论基础

2.1：“走出去”发展战略存在的问题 所有权特定优势

以山东青岛啤酒集团为例，该企业地处青岛，有优势的地理环境，优质的崂山水源为青岛啤酒创造了资源条件。中国劳动力资源的丰富与廉价，为企业的生产提供了劳动了优势。青岛啤酒节的召开，再次提高产品的知名度，使其争取到更多的国际市场。由此青岛啤酒集团完全具备了走出国门的所有权特定优势。随着“入世”进程的加快，信息量会进一步扩大，我国企业的发展空间会进一步扩大，融资渠道会更多，这将使企业提高在不同货币地区和政治局势下分散或减少风险的能力。内部化优势

产品市场、生产要素市场和市场交易的不完全、以及交易风险和不确定性、使得国际市场间交易转让成本高，利益冲突大。中国企业如果在海外建立自己的跨国公司，通过母公司与子公司，或子公司之间产品及价格转让。即可避免国际间交易存在的缺陷，保证国内公司获得最大利益，又保护了跨国企业的财产权和无形资产。中国大型企业多数是国有企业，有良好的组织生产和系统管理制度，完全可以利用跨国公司内部转移价格，作为在国际市场上竞争战略的手段。

2.2：我国实施“走出去”战略的重要性

1：“走出去”是发展我国外向型经济的必由之路 2：“走出去”是中国参与 全球化的重要条件

3：“走出去”是我国企业参与国际市场竞争的重要条件 4：“走出去”是我国企业发展壮大后国际扩张的必然条件

“ 走出去”则是以中国的公司为主导，服务于中国公司战略的一种跨国整合模式，我们从中可以获得更多的利益。当前，无论从开拓市场空间，优化产业结构，获取经济资源，争取技术来源，还是突破贸易保护壁垒，培育中国具有国际竞争力的大型跨国公司，“走出去”都是一种必然选择，也是中国对外开放提高到一个新水平的重要标志。

第三章：中国企业跨国经营中存在的主要问题

3.1：中国跨国企业海外投资的弊端

虽然一些中国企业已具备了跨国经营的条件和能力，但往往存在着这样那样的问题还有待进一步解决。例如：对海外企业存在着管得过死或放任自流的两种极端倾向。跨国企业缺乏应有的经营自主权，无法对瞬息万变的国际市场做出灵活的反应。目前，中国从事跨国经营管理模式仍存在一定影响，因此缺乏充分必要的海外筹资融资、对外投资生产经营等。然而国外跨国公司天然具备上述经营自主权。这就使得中国的跨国企业公司在竞争中处于不利地位，并还严重阻碍了中国海外投资和跨国经营的发展。还有海外投资中也存在一定的盲目性，缺乏科学的论证也缺少高素质跨国人才。有些企业建立海外企业的目标并不十分明确，为了“跨出去”和“走出国门”，往往饥不择食地抓项目，在选择合作伙伴方面也缺乏慎重，受骗事件时常发生，造成国有资产流失。各投资主体之间也缺乏沟通和配合，不但不能实现优势互补，而且往往出现项目的交叉重复，甚至成为竞争对手。同时海外企业经济效益偏低，海外投资行业结构也不尽合理。在同一国家的投资还常常出现自相竞争的不利局面。

3.2：跨国经营的含义和类型

跨国经营是指企业以国际需求为导向，以扩大出口贸易为目标，进行包括海外投资、营销在内的一切对外经营活动，即在资源获取、产品生产和销售、市场开发目标的确立等方面，将企业臵身于世界市 场并发挥自身比较优势，开展对外经济技术交流，参与国际分工、国际协作和竞争等一系列经营活动。

跨国经营的类型：资源确保型

市场开拓型

劳动力指向型

贸易壁垒对应型

技术指向型

全球战略型

第四章：中国企业跨国经营战略与对策

4.1：跨国企业发展经营战略

1：采取分层次推进、有重要突破的稳健发展战略推动中国企业开展跨国经营。一是在实力雄厚的机电、化工、纺织等重点行业突破，扩大对外投资和跨国经营力度，向规模过度。二是在一部分大中型骨干企业和重点项目内部突破，鼓励有条件的大中型企业和集团积极走向世界，获取国外原料与市场。三是在部分高新技术领域突破，利用国外资源，开发出高技术含量和高附加值得产品，增加技术控制，占领国际市场。

2：采用灵活多样的进入战略或股权战略。采用全方位进入，因地制宜发展区位战略。在欧美日等发达国家应集中投资高新技术产业和传统优势制造产业。在东南亚及周边国家地区市场上，应把优势传统制造业作为投资重点。在中东石油国家和地区，应把工程承包、劳务输出作为重要目标。

3：多元化经营战略与地区战略。多元化经营战略可以包括功能多样 话、行业多样话或产品多样化。企业特别是生产性企业开展跨国经营首先要完成企业功能的转变。制造业企业跨国经营时一般均需要设立自己的经销网络和机构，推销母公司的产品，采购设备、原料，销售国外生产的产品并负责收集市场信息，及时向母公司反馈。贸易公司在建立自己的生产性企业时也应考虑本公司的技术生产管理能力等，不应冒然建立或收购当地生产厂家。在行业多样化方面，中国企业规模一般较小，管理经验不足，不宜在行业或产品方面过分多样化，一般实业一业为主的相关型多样化战略为好。

4：政府宏观管理部门应加快制定跨国经营及海外投资总体战略规划与法规。首先，要进一步提高全民族对发展中国家跨国经营重要意义的认识。其次，制定和WTO协议相一致的扶持跨国企业经营的相关法律如《海外投资法》、《跨国经营公司法》等。

5：各类实力雄厚的大中型企业集团，可根据自身经营特点选准投资行业。采用以第三产业部门为主导，兼顾其他行业的产业选择战略。以服务贸易为例，中国有着丰富的文化和自然资源。中国的名胜古迹，人文及自然景观对海外人士有巨大的吸引力。中国劳动力出口仍有很大潜力。入世后国外政府将对我国开放大型工程承包项目、政府采购市场，我国专业人员的资格和技术也可通过互惠协议在海外获得自动认定，我国服务业可根据WTO透明度和对发展中国家提供信息和技术援助而获得指导服务。当然在发展第三产业部门跨国经营的同时，应兼顾其他行业的发展。另外，加工装配性制造业是中国今后相当一段时期的优势行业，也是发展跨国经营与直接投资的重点行业。对于 劳务输出性工程承包行业，作为跨国企业的前沿行业，应尽早走出国门，带动国内技术和劳务出口。

6：中国企业应到国外发展自己的R&D机构。国外分公司的R&D活动更容易结合东道国内市场的具体条件进行研究，有利于吸收其他企业在当地产生的R&D活动外溢性。美国经济学家证实企业自身的R&D活动与来自其他企业的R&D外溢性产生经济有益的新知识中是互补的。中国企业如果到国外发展自己的R&D机构，将有利于自身企业进步从而得到更好的发展。

4.2：企业跨国经营的对策和建议

1：成立国家海外投资管理委员会，研究制定跨国公司总体发展战略。2：在信贷、外汇等管理政策上制定优惠政策，简化经商人员的出国出境审批手续。

3：加快建立现代企业制度的步伐，国有大中型企业实行公司化改造，形成企业法人治理机制，是中国企业实施国际化战略的制度性保证。4：坚持比较优势原则，提高产业和产品竞争能力。5：在技术方面，注重创新。

6：在融资方面，加大对企业跨国经营的金融支持。

7：改革人事管理制度，培养高素质的跨国经营人才，在人事上稳定海外企业干部队伍，实现一般管理人员当地化。

结论

跨国公司是推动经济全球话和区域一体化的最活跃，最重要的因素。对中国企业进行跨国经营战略研究可以有效的整合资源，逐步建立健全的跨国经营机制。

致谢

感谢焦萍辅导老师的指导，感谢授课老师对我们的谆谆教诲。是你们让我学到了这么多有关经济学，工商企业管理学的知识，拓宽了我的视野，让我的逻辑思维能力有了很大的提高。正是有了你们的帮助才让我得以顺利的完成论文，真的非常感谢你们。。

参考文献

企业经营战略管理问题研究 第3篇

【关键词】经营战略；企业战略；经营管理；经营理论

1.企业经营战略概述

1.1企业战略及其性质

战略一词来源于希腊字stratagem，其含义是“将军指挥军队的艺术”。后来，演变成泛指重要的、全局性的谋划。今天，在企业经营中运用这个词，是用来描述一个企业打算如何实现它的目标和使命，包括对实现企业目标的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。企业战略是企业在市场经济条件下，根据企业内外环境及可取得的资源情况，为求得企业长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段地总体谋划，是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是企业规划和计划的基础。企业战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲，一个成熟的、多元化企业，其经营战略包括二个层次，第一层次是企业总体战略，是企业战略体系的土体和基础，起着统帅全局的作用。第二层次是事业部发展战略，它把企业总体战略中规定的方向和意图具体化，成为更加明确的针对各项经营事业的目标和战略。第三层次是职能战略，将企业战略按照专门职能进行落实和具体化，一般包括营销战略、生产战略、投资战略、研发战略和人力资源开发战略等等。

1.2经营战略概述

经营战略是企业职能战略形式之一，从属于企业总体战略，它的制定、部署和实施应当符合企业总体战略的要求，支持企业总体战略，这是由于高层次的战略决策对低层次的战略决策起着决策性作用。同时，在一定时期和一定条件下，经营战略又具有相对独立性，制约、支持着企业总体战略的制定、部署和实施。不考虑企业多元化经营与单一经营的区别，企业战略与经营战略的关系是相互协调，相互印证的辨证关系。企业经营战略是企业经营决策者在特定环境下，依据已定的企业战略指导思想，在充分考虑企业长期发展中经营情况，环境等因素的变化对理财活动影响的基础上，预先制定的用以指导企业未来较长时期经营管理全局的总体目标以及实现这一目标的总体方略。由于企业经营战略所关注对象是企业战略实施所依赖的关键资源之—资金。因此经营战略在企业发展战略中起着举足轻重的作用。

2.成长期企业经营战略

经过创业期发展，企业销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率等指标的增幅逐年上升，表现出企业成长的态势，标志着企业进入成长阶段。

2.1成长期企业经营状况分析

2.1.1财务运行状况

企业进入成长期后，随着销售的顺利增长，利润逐渐增加，财务运行状况开始出现好转，企业生产、销售势头良好，现金流量增多，周转速度加快，企业价值链各环节连接开始顺畅、资产运用效率提高，但在资金需求方面，由于企业会面临原有的生产设备不能适应生产，需要增加员工人数，进行设备投资，增加产品种类等扩大在生产，资金仍然紧缺。

2.1.2权益和偿债能力

在资金供给上，企业内部融资能力虽然增强，但仍满足不了企业迅速发展的需要。同时，企业效益、资信等级的提高开始使金融机构放宽了对企业的贷款政策和条件，企业大规模负债成为可能，负债额度逐渐增加，资本结构趋于合理，在财务运作良好的条件下可以获得财务杠杆收益。

2.1.3财务收益状况

企业成长期扩大生产规模、加强成本控制，加之销售渠道的畅通，使企业收入保持稳定增长，企业盈利能力不断提高。

2.2成长期经营战略模式

通过创业期的经营，企业在行业内开始占有一定的市场份额，并不断扩大，财务分析结果良好，企业步入了成长阶段。作者认为，企业在成长期的发展基础仍很薄弱，不宜进行多元化投资，该阶段的首要任务应该是把主营业务“做大”，边投资，边回收，以增大现金流、扩大市场占有率为经营战略的主导思想.因此对于传统企业在成长期经营战略本文倾向于以扩大生产规模为主的投资模式。

扩大规模的主要目的在于：第一，会使企业比小规模时更具有成本优势。在价格敏感的市场中，规模大的企业易于把这种成本优势转移到消费者中，扩大市场份额，最终把小企业驱逐出去。第二，扩大规模会提高行业的进入壁垒，避免因新的挑战者进入而使企业发展的延续受到冲击，第三，企业规模的扩大是企业进行多元化投资和实施纵向一体化的基本前提，而多元化和纵向一体化又是企业发展的主要形式，第四，规模扩大后的企业通过内部资金融通可以导致资金利润率的提高，为企业进一步发展奠定基础。

2.3成长期企业投资规模分析

企业的投资规模带来的规模经济效益并不是无限的，当投资规模达到一定程度时，如果再扩大规模，规模经济就不会再提高效率，相反会带来新的困难和问题。并导致成本上升，效益下降，产生投资规模的不经济性。企业投资规模变化时，投资规模的经济性与不经济性总是同时存在。如果前者大于后者，那么投资规模是合理的，反之亦然。企业规模的确定受企业外部环境和自身融资能力共同影响。

2.4成长期企业规模经营战略实现方式

规模经营战略的实现方式主要有以下三种：

2.4.1外延型投资实现方式

这种投资方式主要是通过基本建设投资增加劳动资料为主要手段来实现经营战略。具体形式主要包括新建、改建、扩建等。

2.4.2内涵型投资实现方式

内涵型投资实现方式是在现有企业的基础上，用先进技术代替原有相对落后的技术，现有工艺和装备代替落后的工艺和装备，实现内涵为主的扩大再生产，以达到提高产品量、促进产品更新换代，节约能源，降低消耗，扩大生产规模，全面提高社会经济效益目的。具体方式主要有：设备更新改造、产品更新换代、工艺改革、零星固定资产采购等等。

2.4.3兼并投资实现方式

企业经营战略实现的兼并方式即企业通过对其它企业兼并实现扩大再生产的方式。兼并方式最突出的优点在于节省投资时间。一般情况下，凡是实行兼并的企业大都因被兼并企业管理不善造成的，所以被兼并企业的生产设备、工艺经过改造即可纳入兼并企业的生产序列，且被兼并企业有着大量的可供利用的设备、技术和管理人员。这就大大缩短投资时间和生产准备时间。兼并方式的另一个明显特征是投资风险小。传统的投资方式，工期一般几年，甚至十几年，在建设期，经济的调整，通货膨胀的加剧，利率的升高，原材料价格的上涨，都会增加投资风险。而采用兼并的方式，投资时间很短，上述风险就会大大降低。总之，企业兼并能有效扩大企业规模，是优化存量资源配置的一种较好的方法。

2.4.4收购投资实现方式

企业收购是指企业用现款、债券和股票购买另一家公司的部分或全部股权，以获得该业的控制权，从而增强企业实力。收购投资能以较少的投资额获得对另一家企业的控制，加强自身的优势地位，是一种最省钱的扩张方法。其具体方式有公开收购和杠杆收购两种。

3.结论

随着我国加入WTO，发展全球化特征日益明显，企业不仅面临国内竞争的压力，国际竞争也日趋激烈。一个企业将自己的产品、市场仍停留在某一个地区或国家，仍满足于对人、财、物的封闭式管理，就等于束手待毙。企业经营管理必须要敢于面对市场竞争压力进行外向型、开拓型管理，敢于迎合市场变化，向市场融资、投资，向市场要效益，进行负债经营和风险经营。要做到这一点，企业经营管理工作就必须关注外部环境的变化，关注市场利率的变化、国家金融、经济政策的调整及证券市场的变动，结合企业经营和财务状况调整企业经营策略和政策，保证经营战略的实施。

【参考文献】

中小型珠宝企业经营战略研究 第4篇

改革开放30年来, 中国经济取得了长足发展, 中国的珠宝企业也取得了巨大的成绩。在当前新的经济形势下如何发展中国珠宝企业, 值得我们思考。

1 现阶段国内珠宝企业的特征

1.1 现阶段国内珠宝企业的主要特点———以民营企业为主体

根据调查, 我国珠宝首饰行业中, 民营珠宝首饰公司占75.8%, 其中71.8%为家族企业, 家族企业已占据我国珠宝首饰业的半壁江山。这其中著名的企业包括有广东的翠绿、浙江的日月、香港的周大福、谢瑞麟等。而在深圳, 这块目前聚集了全国70%以上的珠宝首饰生产能力的珠光宝地, 其黄金珠宝首饰业90%是民营企业, 而其中大部分又是家族企业。可以说, 是民营珠宝家族企业撑起了中国的珠宝首饰业的天空。

1.2 这种以民营企业为主体的中国家族式珠宝企业的利与弊

利处: (1) 家族成员之间的信任感很强; (2) 家族成员可以共患难; (3) 家族式企业管理层的内部冲突容易协调。弊端: (1) 用人的“举贤”与“避亲”问题; (2) 财务管理混乱; (3) 以“口授”代替制度; (4) 老板的能力不能适应公司的发展; (5) 缺乏应有的激励机制; (6) 营销近视症———缺乏长远的目标; (7) 可以共患难, 不能同甘苦。

2 现阶段国内珠宝企业存在的主要问题

2.1 行业集中度低, 且集中度有一直下降的趋势, 竞争激烈。

根据贝恩对市场结构的分类标准, CR8小于40%, 则该产业属于竞争型市场, 没有一家企业可以绝对操纵市场。而我国珠宝业目前行业集中度远远低于40%, 接近于完全竞争型市场。最大8家珠宝商占有的珠宝首饰业市场份额一直偏低, 仅百分之二点几, 而且除2002年产业集中程度略有回升外, 其余几年的产业集中度还呈现下降趋势, 这表明我国的珠宝企业间的市场竞争是相当激烈和残酷的。

2.2 首饰镶嵌饰品加工业具备了相当的水平和能力, 但高档珠宝产品的制作能力仍待提高。

十多年镶嵌饰品加工业的发展, 中国的珠宝家族企业已具备了相当的制作水平和能力。据统计, 香港有90%以上的镶嵌首饰是在大陆加工的, 有200多个加工厂常年为国外加工首饰, 年产值30多亿美元, 同时还有300多个工厂具备加工外单的能力。在珠宝镶嵌加工方面, 中国的民营珠宝企业有着明显的产业优势。但在同时, 大量的珠宝企业只是依靠进行批量生产成品首饰, 赚取加工费而经营, 并没有成为珠宝销售渠道终端高额利润的享有者。与之相对应的, 在高档珠宝产品的设计研发、工艺制作等方面, 国内的民营珠宝企业于国外的名店名企仍有不小的差距。

2.3 产品差异化小, 竞争层次较低

二十多年的行业发展, 使得中国的珠宝业呈现出欣欣向荣的发展趋势, 业内的众多家族企业也已羽翼渐丰。但在同时, 但应清醒地看到, 中国珠宝业的后发优势带来了过快的发展速度, 此行业的高额利润吸引众多民营资本进入次行业。大量资本的涌入和众多家族企业的形成, 的确对行业的发展起到了积极的推动作用, 但由于千店一面, 没有区别, 没有特点;品牌之间, 企业之间没有太大的变化, 使得产品同质化严重, 不可避免的会使中国珠宝业的竞争始终摆脱不了低层次的价格竞争。

2.4 中小型企业的销售方式停留在传统“坐山等客”模式。

内地珠宝企业大多是从家庭作坊、小加工厂, 通过做来料加工、贴牌生产逐步发展起来的。现在, 虽然企业从规模上、数量上, 都有了很大幅度的增长, 而且企业规模上去了, 产量也上去了, 但是营销管理水平却仍停留在初级水平。很多珠宝企业, 特别是那些中小型企业的销售方式, 更多还是停留在传统的“坐山等客”模式。

2.5 企业自身机制与市场机制不适应, 企业管理水平也较低, 人才较难留住

3 运用SWOT对现阶段珠宝企业经营管理中存在的问题进行分析

3.1 优势。

首饰镶嵌饰品加工业具备了相当的水平和能力;产业集群效应开始显现;家族企业内部治理机构积极因素:集中的企业所有权和经营权、高效的决策机制、较为完整的营销网络;发展环境的积极因素:确认并保护家族经济的政治制度、“家”文化、税收、融资环境的改善、较为完善的行业人才培养机制。

3.2 劣势。

行业集中度低;产品差异化小, 竞争层次较低;家族企业内部治理机构消极因素:人力资源开发和培训机制不够完善、激励机制有失偏颇、缺乏现代财务管理监督机制、营销网络水平不高;发展环境的消极因素:制度性歧视、“抑商”文化、税收过高、融资渠道较窄。

3.3 机会。

中国国民经济快速增长;大陆珠宝市场的迅速增长;大陆珠宝市场的迅速增长;国外竞争对手立足未稳。

3.4 挑战。

欧美珠宝商加入竞争;消费者品味的快速变化。可见, 中国的珠宝家族企业是大而不强, 虽有规模优势, 但品牌不硬, 产品不精是其致命伤;现有家族管理模式虽有效率优势, 仍需科学发展和完善。我国的经济发展有利于中国珠宝家族企业的发展, 加入WTO也为众多家族企业的发展带来了契机, 但同样面对外来欧美企业的竞争, 想要在未来赢得自己的发展空间, 中国的家族企业除了要发展优势, 弥补劣势, 更主要的是要以科学战略的眼光审时度势, 走品牌精品道路, 提高自己的产品质量和竞争层次, 培养自己的核心竞争力。

4 针对现阶段珠宝企业经营管理中存在的问题, 提出经营管理好珠宝企业的措施。

从战略决策来看, 中小企业要用聚焦战略增强核心竞争力。中小企业应专注于自己的核心业务, 其它非核心的业务诸如物流、设计等全部外包给专业公司去做。国内珠宝企业不但要学会集中资源用于自身核心业务, 还要学会利用外部资源降低风险、提升企业竞争力。从企业品牌形象树立角度来看, 珠宝企业要重视“文化珠宝”, 注重珠宝首饰的艺术、文化附加值, 挖掘企业与产品的“差异性”, 建立新的企业营销沟通导向, 以品牌为基本沟通工具, 塑造具有生命力的品牌。近几年, 有一些先知先觉的珠宝企业开始提出“文化珠宝”的概念, 甚至还发出了“按件计价”、“卖珠宝首饰不是卖材质”这样的呼声。面临珠宝首饰“产品同质化”、“价格战”的残酷现状, 提出这样的口号, 是打破当前局面的一个很好的途径和必然的趋势。但所有的这一切, 都只能是在解决好质量与品质方面的问题基础之上。产品除了要把质量做好, 把内涵做足, 还要把这些信息通过很好方式传递给消费者, 促进销售额的提升, 这就需要成功而有效的营销方法。本土的珠宝企业, 特别是一些中小型企业的营销模式还只是在“小孩学步”阶段, 所以尽快改变传统的惰性营销, 才会有新的出路。

从企业内部管理来看, 我们要利用好国内这种以家族式为主的珠宝企业的优点, 突破家族式管理模式的局限性, 要做到: (1) 引入职业经理人制度, 让家族以外的人参与企业经营管理; (2) 健全制度, 规范行为; (3) 健全组织结构, 建立经营监管机制; (4) 立足长远目标; (5) 股份和红利稳定队伍, 调动员工积极性; (6) 使公司成为学习型组织; (7) 建立良好的绩效考评机制, 提高员工工作积极性。

从宣传扩张角度来看, 企业要多参加有影响力的国内外专业展会或在专业报纸、杂志上做广告, 以点代面辐射各地市场;并且在有一定市场影响力的地区, 进行一些能提升自身品牌形象的推广及促销活动, 加深该地区的影响力, 也能辐射到附近城市;此外, 企业要加大二级市场的开发和开拓国外市场。

结语

当下在全球经济危机的背景下, 我国的珠宝企业面临着挑战, 同样也拥有机遇。愿中国的珠宝企业走的更快更远, 为中国的经济腾飞做出更大的贡献。

摘要：改革开放30年来, 我国的珠宝首饰产业从小到大不断发展, 具有发展面广、速度快、起点高的特点, 取得了很大的成绩。本文通过分析现阶段国内珠宝企业的特征、存在的问题, 探寻如何从事珠宝企业管理。

关键词：珠宝企业现状,SWOT分析,珠宝企业管理

参考文献

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[2]丘志力, 李立平, 陈炳辉.珠宝首饰系统评估导论2003-4-1.

[3]荆新, 王化成, 刘俊彦.财务管理学2005.

[4]《中国私营企业研究》课题组2002年中国私营企业调查报告2003.

中小企业经营战略 第5篇

关键词：中小企业；经营战略；虚拟经营；战略联盟；跨国经营

一、中小企业在国民经济中的作用及经济学分析

（一）中小企业在国民经济中的作用

在中国，支持和发展中小企业是一项长期、稳定的基本政策。中小企业作为社会主义初级阶段市场经济的一部分，是国民经济的重要组成部分，是我国公有制经济制度下对市场有力而灵活的补充，起到了促进市场竞争、企业及商品的多元化等必不可少的作用。如果大企业是代表一个国家经济实力的“砖头石料”，那么中小企业的发展则是代表一个国家体制活力的“水泥砂浆”。国家的竞争力不仅体现在大企业，同时也体现在中小企业身上，两者功能互补，缺一不可。发展与大企业配套服务的中小企业是提升大企业实力和竞争力的重要保证，大企业的发展离不开中小企业的帮助。大中型骨干企业体现国家实力，成千上万的中小企业则为经济注入活力。党中央和国务院提出了“抓大放小”的方针，“抓大”和“放小”缺一不可。

（二）中小企业在经济发展中重要性的经济学分析

在市场经济体制下，中小企业在经济发展中为什么作用如此重要呢？基本的经济学分析告诉我们：企业是有边界的，不是越大越好；比较优势和建立在比较优势基础上的社会分工原则。正是在这些基本的经济学道理所揭示的经济规律的驱使下，企业才必须是大、中、小企业合理分布的企业群，才必须保持其自身的经济生态平衡。因此，中小企业的存在对于维持经济生态平衡，有着不可替代的作用。

二、经营战略在中小企业发展中的重要性及现状

（一）中小企业制定经营战略的重要性

随着市场由卖方市场转入买方市场，随着信息时代和知识经济时代的来临，我国中小企业面临着不同以往的经营环境。特别是随着“入世”大门的打开，我国中小企业还要面对进口商品的强烈冲击，市场形势将更加严峻。

为了能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟，中小企业必须制定、实施适合自身条件和尊重市场经济规律并兼顾各时期社会各因素的短、中、长期的经营战略，以形成其独特的竞争能力。经营战略分析企业的内外环境和企业的能力，并建立理想的企业经营计划，因为经营战略是实现企业的前景和目标的最为有效的方法和基础。

只有具有长远的发展眼光的经营战略，才能在市场竞争中起到正确指导企业利用有限的资金、人力、物力等，随时适应市场在各个时期的需要，不被市场所淘汰掉。

（二）中小企业经营战略的现状

目前，我国中小企业在经营战略定位上的现状令人担忧。

首先，从严格意义上讲，国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业经营战略。这部分中小企业成立、运行的现状，有的出于对地方资源的及时利用，有的源于短期的市场需求，它们所制定的一些规划，没有从客观的角度着眼，也未从发展的趋势考察，因此有相当的局限性、短期性和盲目性。

其次，即便有些企业已经或者说开始着手经营战略定位的研究，从指导思想、具体内容和实施上，都未完全脱离计划经济时期政府主导体制的窠臼，带有很深的计划经济的烙印。以此定位的经营战略，根本无法适应激烈的、甚至残酷的市场竞争，有的不可避免地成为泡沫经济的畸形儿。

另外，我国的市场经济体制还刚刚发育健全，与之配套的法规政策尚待进一步完善。

在这种特定的社会政治经济环境下，我们的中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题，因此无暇顾及系统的企业经营战略性研究和实施。

三、中小企业在发展中可以采取的经营战略

大企业战略管理通常是一个明确、正式的过程，企业经理通过战略管理过程来组织企业运作，并对复杂、动态的环境做出积极的反应。由于企业规模不同，许多大企业使用的战略管理技术不一定适合中小企业。而中小企业的战略一般很少是正式的，有时甚至可能是隐性的、非明确的。因此，中小企业制定经营战略时首先要力争在方向上、类型上做出最佳选择。在战略选择时，一般应遵循以下原则：企业未来产品经营方向与生存发展战略一致原则；企业具体环境与经营战略一致原则；企业潜在核心能力与经营战略一致原则；多种类型最优化选择原则。在此原则基础上，根据我国中小企业在经营战略定位上的现状和特点，中小企业在发展中可以考虑以下几种经营战略：

（一）虚拟经营

虚拟经营实质上是借用、整合外部资源以提高企业竞争力的一种资源配置模式。在这种模式下，企业可获得诸如生产、设计、营销等功能，但却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织。虚拟经营注重对资源的利用，而不是控制资源，它追求的是尽量弱化实体组织结构形式，最大限度地利用外部资源，达到全方位“借力造势”的目的，其显著特点之一是相关企业仍保持独立法人地位。所以，虚拟经营对中小企业的发展有杠杆作用，其结果是使现代企业的组织结构与运作模式发生了根本变化，其内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相连，形成一个关系网络，即虚拟经济组织。企业的运作和管理也将由“控制导向”转为“利用导向”。

虚拟经营对我国中小企业而言，其意义无疑是相当深远的。因为对于中小企业来说，专业化分工是中小企业虚拟经营组织的主要联系纽带，也是其实施虚拟经营的现实基础；信息技术的发展，使中小企业的虚拟经营战略成功实施成为可能，信息技术为中小企业铸造了一个与虚拟经营战略对接的全新平台；制度创新其实是虚拟经营的雏形，是由中小企业创造出来的一种能够变大变小的技术先进的组织形态，是一种典型的虚拟经营方式；技术创新优势与大型企业等级结构复杂及低效率投入相比，它的驱动机制更为有效，创新要求更为迫切，创新成本较低。因此，凭借这些优势，中小企业完全可以利用这些虚拟经营的有利条件，积极进行虚拟经营。

（二）战略联盟

所谓战略联盟指的是两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，抓住和利用迅速变化的市场机遇，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。对于每个成员企业来讲，实质上就是一种借势的策略，借助外力，对外力和企业外部的资源优势进行整合，实现聚变，创造出超常的竞争优势。因此，战略联盟使企业能够以“系统的力量”对付“个体的力量”，容易在竞争中占据优势地位。

在激烈的市场竞争中，面对已经形成资金、技术、规模等优势的大型企业的强大的竞争，中小企业必须站在战略的高度，在保证生存的前提下，不局限于眼前的短期利益，采取灵活多变的形式与手段，连横合纵，发挥每个企业自身的优势，用整体的竞争力面对大企业在市场中的竞争。

（三）跨国经营

改革开放以来，我国已有相当一部分企业不同程度地走上跨国经营的道路。然而，进行跨国经营的企业多为国内大型企业或集团，中小企业在此领域虽有涉足，却为数不多。跨国经营涉及企业经营网络的国外延伸，迥异的经营环境可能导致巨大风险。中小企业规模较小、产品结构单

一、人才吸引力不大、品牌形象较弱、资金缺乏等导致其实施跨国经营战略更为不易。一般来说，我国中小企业跨国经营的成功率和利润率均低于大企业和企业集团。然而，就发达国家跨国经营的经验来看，从大型企业跨国经营为主转向中小企业跨国经营是一个国家提升国际竞争力的必经阶段。中小企业进入国际市场，不仅顺应了市场国际化的时代潮流，同时大大化解了其在国内市场的不利因素，这对中小企业占企业总数约99%的我国来说，有重要的战略意义。

四、中小企业实施经营战略时应关注的问题

（一）分析、掌握政府宏观政策和法规动态

要分析、掌握政府对这个行业在宏观政策和法规等方向性的动态。不但要了解今天的政策，更要了解政府对这个行业在3年或5年以后在政策上有哪些取向。

（二）尊重市场，以市场作为检验企业经营战略的标尺

市场作为一个不断变化的客观的实体，有其自身的客观规律，并受到各时期政策、市场的供需矛盾、消费者风俗习惯、消费水平等等因素的影响。因此，对于企业和经营者来说，是具有一定的风险的，应该随时把握住市场的脉搏，根据各时期市场中所出现的新变化及时做出响应，不断调整各时期企业经营的战略方

针，尽可能的将市场不稳定因素所造成的经营风险降到最低，才有可能在激烈的竞争中生存下去。

（三）借助品牌效应树立企业形象，提高企业经营效益

一个企业应该在市场竞争中逐步建立起属于自己企业的品牌。品牌，狭义上是指企业产品在市场竞争中区别于同类产品的标识，也就是商标；而广义上上来说，品牌则是一个企业在市场中为自己树立的形象，企业借助品牌，提高在消费者中的认知度，并通过不断的自我完善逐渐提高在消费者心目中的信赖程度，从而逐步地占据在消费者进行消费过程中的市场份额，提高自己的市场占有率。

（四）加强管理创新是企业发展的永恒主题

中小企业普遍起步晚，大多实行家族式管理，企业中存在着家族文化、家长制作风以及与之相应的伦理观念。尽管在创业初期能够产生积极的作用，但随着企业的发展，规模的扩大，消极因素也日渐明显，如管理模式的不规范、随意性强、产品质量无法得到保证、企业市场竞争力减弱等。企业管理的严重滞后，已经成为制约内陆中小企业走向国际市场的瓶颈。加强管理创新，首先必须进行企业组织结构的改革，并在此基础上尽快实现内部整合，强化内部管理。

（五）重视和培养人才

市场经济下的企业竞争，归根到底是人才的竞争。一方面企业要采取积极有效的措施稳定现有的各类人才，加强对员工的培训，不断提高员工的专业和综合素质。另一方面，要采取优厚条件积极引进急需的高科技拔尖人才，发挥其独特优势。在用人上要不拘一格，大胆录用有识之士和具有创新能力的人才，同时还要积极储备人才。

五、结语

我国零售企业国际化经营的战略研究 第6篇

关键词:零售企业国际化 战略选择

一、中国零售企业国际化经营的必要性

(一)外部动因

1、全球经济一体化

随着世界经济的发展,伴随着新科技的突飞猛进,世界经济正表现出越来越明显一体化趋势。这一趋势也影响着全球经济的每一个成员,成为零售业国际化的一个重动因。经济全球化使得企业在经营时不再仅仅面对一个局部市场,而是一个全球一体的市场,面临着世界范围内的竞争。迫使零售企业不得不主动出击,参与国际化进谋求更多的发展机会。同时随着经济全球化进程的推进,各国贸易关税和贸易障碍的减,对国际投资政策的逐渐放开,使零售商的对外投资和跨国采购难度降低。

2、国内市场竞争激烈

我国零售商业领域向外资有限开放以来,大批国际零售业巨头纷纷进入中国市场。2004年12月11日,我国取消零售外资进入的所有限制,国内竞争国际化、国际竞争在内进行愈益深入。而一定时期内我国的购买力是一个常数,各零售企业的市场份额必此消彼长。零售企业的数量超过了市场承载能力,过度的竞争,使得国内零售企业的境愈加艰难。我国零售企业若一味地在国内市场被动防御,容易被挤出市场,只有“走出去”,才能占有新的市场份额,回避国内同业的过度竞争,实现与国外竞争对手互占市场的效果。

3、海外市场的吸引力

海外市场的吸引力主要包括海外市场管制程度的放宽,海外市场消费潜力的增长在经济全球化下,一些新兴的工业化国家的居民收入水平提高迅速,对新型零售服务在着巨大的需求,潜力巨大。世界上越来越多的国家加快融入世界的步伐,为弥补不足,许多国家特别是发展中及落后国家的政府提供了许多招商引资的优惠条件,国零售企业进入国际市场提供了区位优势,即使竞争激烈的发达国家,由于市场竞争,再加上当地消费者对中国产品的喜好,也为我国零售企业的进入提供了公平的环境。

(二)内部动因

1、优化本土零售业的资源配置

零售企业由于其自身流通企业的性质,通过自身的国际化经营能够带动相关产品和服务的国际贸易和分工,发挥东道国和母国的产业优势,利用当地的优势资源,从而可以为零售企业自身带来巨大利益。因此,国际化经营成为本土零售企业优化配置,提高效益的必由之路。也只有在国际市场上摸爬滚打,在与跨国零售商较量的过程中才能学得真本事,提高自身的竞争力,才能培育和增强开拓国际市场的能力,在广阔的国际市场占有一席之地。

2、增加销售额及利润

企业是以盈利为目标的经济组织,追求利润最大化是理所当然的。不管企业的理想有多么高远,利润都是企业得以持续经营的根本。通过广泛的市场调查和国内外商业平均经营成本和利润的比较,在发现长期有利可图的情况下,运用各种形式在国外从事零售经营,可以提高资金的利润率和企业的销售额。

3、投资多元化,分散经营风险

许多零售业海外扩张的动机实质上是希望使投资结构更加多元化。企业经营中时时刻刻都会面对一些不确定风险,如果公司长期将发展中心放在一个国家,这样必然存在风险过于集中的问题。一旦这个国家出现政局动荡、经济萧条或者重大经济决策的变化等都会给公司带来不可估量的风险,导致巨大的损失。而通过国际化经营,零售商能够实现投资多元化,降低风险,并且能够通过和当地的合作伙伴结成战略联盟,进一步分摊部分风险,最终实现平稳经营。

4、规模化优势

通过实施国际化经营能够促使零售商扩大规模,利用规模经济引起自身收益的增加。大型零售商庞大的购买力使得它们在与供应者讨价还价中处于较为有利的地位,它们往往会以较低的价格得到供应者的产品;而且大型企业抵御风险的能力增强,它还可以依靠雄厚的财力,进行小企业无力从事的广告宣传、市场调研、产品开发等活动,同时也使得这些活动的效用最大化和投入的最大化,有助于其获得低成本的领先地位和优势。

二、我国零售企业国际化经营的可行性

1、国际经济环境的宽松和成熟

WTO的成立和地区性自由贸易协定的出台使得各国贸易壁垒和投资障碍逐渐减少,对国际投资的管理和限制逐步放松,这有利于跨国投资和采购,也为零售企业跨国经营提供了机遇。

2、国际消费需求的趋同化

现代传播促进了世界各国的经济、文化的流动和融合,消费信息流行、传播极快,人们的消费观念、生活方式、购买方式和习惯等正在逐步趋同,使得人们的消费要求可以通过国际化的零售业态、销售方式和“最大公约数”的全球化的商品购买和消费得到满足。

3、我国零售业态的创新及产业链的完善和发展

改革开放后的我国零售企业在业态创新和管理创新上有了长足发展,初步具有了在全球范围内扩张、输出管理技术、形成规模经营的优势。同时我国是世界上最大的消费品加工和供应基地,我国零售企业依靠多年的积累和优胜劣汰已经能够在以市场为主导的产业链中引导生产商和供应商,并且拥有关系较稳定、成熟、供应能力强大的生产商和供应商队伍,紧密、系统、高效、市场化的产业链正在逐步形成,这是我国零售企业国际化的有利条件。

三、我国零售企业国际化经营的战略选择

(一)零售企业国际化经营的区位选择

从东道国经济发达情况看来,零售企业国际化经营国对象基本可以分为工业发达国家和发展中国家两种类型。这两种类型的国家各自的环境特点不同,对其投资则有不同的优缺点。工业发达国家对我国的零售企业的国际化具有以下的优点:政策变更少,投资限制少,进出自由,国民经济基础良好,消费水平高,市场容量大,信息通畅,通讯设施发达;缺点是竞争激烈,投资优待少,经营费用高等。发展中国家对我国的零售企业的国际化具有以下优点:投资优待多,经营费用低,竞争对手少,当地顾客较易对之欢迎和有兴趣;缺点是投资环境差,投资限制多,消费水平低,市场容量小,市场排斥力量大等。从我国零售企业现状来说,应重点考察投资环境好,限制少,同业竞争力较弱,消费潜力大的国家,在自身经营能力控制下的国家和地区范围内有选择地投资,重点是经济发展状况较好、较有市场潜力、与我国政治关系稳定的发展中国家。目前较为理想的区域包括东南亚地区、印度为主的南亚地区、中东地区的卡塔尔、伊朗等国,还有非洲诸如埃及、南非等国。尤其是东南亚地区,这些国家与我国有地理邻近性,加上活躍的边境贸易的影响,中国产品在当地很受欢迎,有较大市场潜力,同时由于长期进出口贸易关系,我国零售业在该市场存在一定的关系网络,信息获取相对容易,在进入市场时较易找到良好的战略合作伙伴。零售企业通过在这些国家经营能够积累一定的国际化经验,增强自身的竞争力,等到有了一定规模,可以考虑向海外其它国家进行跳跃式的发展。

(二)零售企业国际化经营的业态选择

不同零售业态的服务对象不同,提供的零售产品组合也不同。目前,零售业态主要有超级市场、百货公司、大型综合超市、大卖场、仓储超市、便利店、专卖店等。我国零售企业国际化业态选择要遵循这样一个原则,即根据国际市场需要,从我国零售企业的实际出发,发展一种业态为主、多种业态并存的海外零售投资格局。既要对外投资、百货店、杂货店等传统业态,也要投资超级市场等现代业态,并要以超级市场为主。每种业态也要采取多种具体形式,如超级市场,可以是综合超市,也可以是专业超市,可以是超市与百货店融合,也可以是超市与杂货店融合。中国零售企业走出去要选择何种业态,主要应分析拟进入市场的要素结构和本企业经营系统特点之间的关系。拟进入市场所要评估的要素结构主要包括进入市场的市场集中或分散度、公共交通设施、政府管制、城市规划及规则,土地价格和店铺租金、物流基础设施、制造业与批发业的发展水平、住宅状况、人口规模与结构、收入水平与结构、消费者的流动性、偏好、生活方式、消费习惯等等。如果两者有较多的共同属性,则可以采取相同业态,继续发挥在本国市场的经营系统作用;反之,则需要进行变更和调整因地制宜选择其他业态。分析国外跨国企业国际化成功经验,他们大多选择全球最具成长性的主力零售业态,如大型综合超市、仓储超市,抢占最有成长前景的市场领域。目前很多国内零售企业服务对象主要是大众消费者群,主要业态是与国际上的新兴业态相一致的大型超市,走出去发展大型连锁超市,既迎合了世界购物方式的发展趋势,又发挥了企业本身的特长。

(三) 我国零售企业国际化经营的模式选择

1、特许经营。特许经营指授予某个国家和地区特许经营权人经营权,签订协议。授予者依据协议规定,在特定的时间内提供加盟店完成事业所必要的所有信息、知识、技术和训练等,同时还要授予店名、商标、服务标志等在一定区域内的垄断使用权,对被授予者(加盟店)在经营上有持续控制权,开店后还要继续进行经营指导,而加盟店则依协议规定向总部交纳权利金和部分利润。特许经营对采取该策略的零售商来说不需要太大的投入却能够迅速扩大市场占有率,降低投资风险的优点。在国外,“特许经营”一直被跨国零售巨头们看作是企业实施低成本扩张的最佳方式,如肯德基和麦当劳在国外就有70%到80%的店是加盟店。但该策略却要求实行特许经营的零售商必须有自己的品牌产品、强大的商品配送能力,而且特许绎营也存在着不稳定,企业收益有限的弱点。

2、合资。合资即通过寻找一个当地的合作伙伴共同投资建立一个合资企业。这种方式适合进入一个环境比较复杂的市场或者新兴市场,可以充分利用当地企业的资源。通过这种方式,零售商可以充分利用合作伙伴的专门技能和当地的分销网络,从而有利于开拓国际市场;同时还有利于获得当地的市场信息,以对市场变化做出迅速的反应;由于它可以使东道国政府在保持主权的条件下发展经济,因此受到地方政府的接收和欢迎;另外,合资的方式还能够向合资双方提供相互借鉴、相互学习的机会,但这种方式也存在弊端,如:合作双方常会就投资决策、市场营销、财务控制等问题发生争端,有碍于国际零售企业执行权的统一协调。

3、独资。独资经营指零售商运用自己的资源从其他零售商处购买现有场地,或者從零开始在国外建立自己的零售店。独资经营模式可以使投资的零售企业有独立的经营管理权和收益独占权,直接向当地消费者提供可靠的产品和售后服务,如果当地的劳动力、原料和能源等生产要素更便宜的话,可以带来较大的成本优势。但这种进入模式需要更多的时间和资源(资金和管理),风险较大,投资回报周期也比较长,经营者需要熟悉东道国的政治、法律、经济、社会和文化环境,而且还要掌握当地这个全新市场的营销技术。因此,独资经营不大适合零售企业初期的跨国经营。

4、并购。并购是指直接收购国外已有的零售企业的全部股权或大部分股份,以达到控制企业的目的。欧洲零售商进入海外市场的时候更倾向于采取收购的方式。20世纪90年代后期,并购逐渐成为跨国零售商海外市场进入的主导模式。这种方式特别适用于己经饱和的或成熟的市场,如美国、日本等市场经济发达的国家,可以用不多的投入迅速获得一定的市场份额和收入。并购为跨国零售商在东道国确立市场份额提供了最快的路径,但是由于企业很难发现和评估一个候选企业,不同的会计标准或虚假的财务记录可能使并购的过程复杂化。但并购之后如何使原有的企业和本企业互相融合的问题比较复杂,有不少企业因为整合失败又重新分开。

我国零售企业通过实施跨国经营战略,可以寻求到新的发展机遇,在全球内实现资源优化配置,提高竞争力,获取国际超额利润,从而促进我国零售业的健康、快速发展,对我国融入全球经济具有重要的意义。

参考文献:

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[6]李飞,汪旭辉.零售开放度对国家经济安全影响的测评研究[J].国际贸易.2006,8.

[7]陈万卷.冲击与促进:外资零售企业带来的启示[J]对外经贸实务,2005,4.

[8]隋红霞.中国零售业跨国经营战略分析[J].商场现代化.2006(1).

企业财务与经营战略实例研究 第7篇

关键词：战略管理,经营决策,财务分析

战略管理要求不要单纯的财务观点出发追求自身的最优化, 而必须具备战略思想, 将战略管理思想引入财务管理。

1 财务战略的内涵

企业的财务战略是指企业财务决策者为使企业在较长的时期内的生存和发展, 在充分预测、分析、估量影响企业长期发展的内外部各种因素的基础之上, 对企业财务作出的长远谋略。企业的财务战略管理目的是为了实现企业的战略目标和增强企业的竞争优势, 运用财务管理的分析工具, 确认企业的竞争地位, 对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划的过程。企业的财务战略管理也具有显著的特征他是以财务战略为导向, 以关注企业资金流为主要内容, 以提升企业的竞争力为参数重视企业内外部环境因素对企业财务战略管理的影响。

2 财务战略的制定

制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析, 即要收集各环境的信息及其变化过程与规律, 分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响, 如影响的性质、程度、时间等;其次要分析企业自身的财务能力, 并结合企业整体战略的要求, 编制、设计具体财务战略方案;最后通过对各战略方案的评价, 选出满意的方案。

3 财务战略的实施与监控

企业应当根据财务战略, 制定年度财务计划, 编制全面预算, 将财务战略分解、落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投融资安排、投资回报要求等各个方面, 确保财务战略的有效实施。

企业需要做好财务战略的宣传、教育培训工作, 将财务战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工。

企业财务战略实施过程中, 企业管理层和财务部门需要加强对财务战略实施情况的监督检查和动态监控, 定期收集和分析相关信息, 对于明显偏离财务战略的情况, 应当及时进行内部报告;由于经济形势、产业政策、行业状况、不可抗力、企业发展战略等因素发生重大变化, 确需对财务战略做出调整的, 应当按照规定程序调整财务战略。

4 财务分析及改进建议

本文结合实例, 以AB公司有关财务数据进行各项指标分析, 提出经营战略改进建议。

4.1 公司的市值降低的原因

在有效资本市场中, 企业价值的大小在很大程度上取决于投资者对企业资产如股票等的估价, 在估价方法中, 现金流量是决定性因素。也就是说, 估价高低取决于企业在未来年度的现金流量及其投资者的预期投资报酬率。公司现金流量正常、充足、稳定, 能支付到期的所有债务, 公司资金运作有序, 不确定性越少, 企业投资风险越小, 投资者要求的报酬率越低, 企业的价值越大。虽然公司对特许经营权的会计处理方法很激进, 不符合稳健性原则, 但公司的市值降低完全归咎于这个因素, 过于牵强。深层次的问题主要是公司过于追求增长, 而AB公司的利润过多地依赖于销售给每个新开门店的特许商们高价格的设备, 使得公司的经营主要侧重于新店面的扩张, 而不是通过辅导经营商产品的销售来实现利润, 但店面的扩张是有极限的, 导致投资者对其将来的增长产生顾虑。同时店面的大量增长, 会导致产品在行业内出现恶性竞争, 产品的边际利润也会得到大幅度下降。同时作为投资者日常生活中能接触到的公司, 会及时发现公司对加盟店的疏于指导和管理导致加盟店的经营萧条, 也会导致投资者“用脚投票”。

4.2 AB公司深层次的问题剖析

一个公司在发展过程中出现不同程度的问题肯定是有一定的原因的, 不妨我们就先从财务分析入手, 通过分析可以判断企业的财务实力、可以评价和考核企业的经营业绩, 揭示财务活动存在的问题、可以挖掘企业潜力, 寻求提高企业经营管理水平和经济效益的途径、可以评价企业的发展趋势。从以上基本财务指标分析可以看出, 该公司的短期偿债能力强, 长期偿债能力较强;而公司资产的营运能力、盈利能力、发展能力却逐年下降。摊薄的每股收益到2014年8月为0.09, 说明有明显的下降。根据以上财务指标随着时间的变化迹象, 我们对该公司出现的问题进行深层次分析。

4.3 该公司在经营中存在以下经营管理问题

4.3.1 产品问题

(1) 主营产品单一

每个AB公司门店大约60%的销售额都来自于其标志性产品X产品, 一旦消费者消费趋势发生变化, X产品带来的销售收入就会急剧下降, 公司难以通过提升其他产品销售收入的方式来抵消这种冲击。

(2) 产品的改进没有跟上消费者需求的变化

低糖低热是当前的消费趋势, 而X产品是一种高糖高热食品, 不符合“健康饮食”的潮流。

建议:AB公司进行产品改进, 力求低糖低热。走产品多元化之路, 加大其他快餐饮食开发力度, 培养新的利润增长点。

4.3.2 特许经营盈利模式问题

在AB公司特许经营中, 产品配方材料和机器设备生产和分销 (占总收入的29%) , 特许经营费和使用费收入仅占总收入的4%。利润过度依赖产品配方材料和机器设备生产和分销, 在这种盈利模式下, 开发更多加盟店, 快速扩张成为增加AB公司利润的主要法宝。

建议:提高特许经营费和使用费, 并且把特许经营费和使用费额度和加盟店销售额和利润挂钩, 从而使AB更加关注加盟店单店的运营, 加强对加盟店的业务指导和培训, 帮助加盟店提升营业额, 使AB公司的特许经营利润增长与加盟店销售收入增长完全一致。

4.3.3 管理问题

企业如果扩张速度过快, 往往容易产生企业规模急剧扩大与管理跟进不到位之间的矛盾。AB公司在发展中也遇到了这样的问题。同时因为特许商们没有受到关于“店外”经营的正常培训, 导致许多门店都在“店外”业务中赔钱, 特许商们也因此不愿意再发展这一业务。而且看起来AB公司及其特许经营系统中严重缺乏基本的管理运营、执行及成本控制, 造成效率低下的状况。

建议:改造和提升现有销售网点, 放缓扩张速度, 保证新开销售网点的盈利性和可持续发展性。

参考文献

[1]耿喜华.企业财务战略管理实施框架构建的研究[J].会计之友, 2012 (19) .

[2]刘敏.对企业财务战略规划的思考[J].财经界2013 (2) :100-101.

[3]谢菊芳.企业财务战略管理探讨[J].经济师, 2012 (12) .

基于顾客价值的企业经营战略研究 第8篇

1 顾客价值理论

载瑟摩尔 (Zaithaml) 认为, 顾客价值是顾客所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所付出的成本进行的权衡, 即顾客价值=顾客认知利益–顾客认知价格。顾客的认知价值由其感知的服务质量决定, 而感知的服务质量由期望的服务质量和体验的服务质量综合反映。顾客认知价值代表得到和付出的权衡, 他们关心所得到的利益 (质量、服务或其他的利益) , 所付出的成本 (货币和其他非货币成本) , 两者的差值便是与顾客认知价值的对比结果的程度, 会影响顾客的忠诚度。顾客对产品或服务的认知利益越高, 或认知价格越低, 顾客价值就越高, 客户选择该产品或服务的可能性也就越大。顾客感知价值中所获收益因顾客而异, 一些顾客需要质量, 而有的需要便利, 对于所付出的也是如此, 一些顾客只关心所付出的金钱, 一些则关心所付出的时间和努力。

综上所述, 这种顾客价值观既强调了利益与价格对顾客购买选择的作用, 又强调了顾客认知的作用, 它为企业进行战略选择, 提升自身的竞争力提供了一个全新的理念与方法, 是企业获取竞争优势的新来源。

2 顾客价值对企业发展的意义

顾客价值已被视为企业竞争优势的新来源, 成为企业发展战略的重要内容, 其对企业发展的价值体现以下几方面:

2.1 满足顾客需求与偏好

增加顾客价值, 向目标顾客提供超越竞争对手的消费满足, 改善目标顾客对企业的认知成为当代企业竞争优势的真正来源。企业要关注顾客, 尽可能多的收集与顾客相关的信息, 从中了解并满足顾客的真正需求与偏好, 进而引导顾客的消费行为。作为企业竞争优势的源泉, 顾客的需求与偏好决定了企业应不断创新, 从顾客的真正需求出发, 关注顾客利益, 降低顾客购买风险, 向顾客提供独特的、竞争对手难以模仿的价值。

2.2 增加企业营业收入

营销界有一条著名的二八定律:20%的顾客创造了企业80%的利润。忠诚源自顾客在企业产品或服务的消费过程中的价值体验, 只有这样才能让顾客对企业的品牌、产品或服务形成强烈的认同感, 而这些体验又会不断的刺激顾客重复购买, 从而企业与顾客之间建立起牢固而持久的顾客关系, 并不断为企业带来新的顾客。顾客对企业的忠诚度保持时间越长, 从其购买产品的数量与品种就越多, 企业从顾客那儿获得的收入就越大, 顾客对企业的价值贡献就越大。

2.3 完善业务流程再造

对企业来说, 要将业务流程的整合作为获取经营优势的手段。业务流程再造以顾客为导向, 以业务流程为核心, 对组织现行的业务流程、组织结构进行重新思考和再设计, 追求保持流程的简单化, 实现企业整体效益的显著改进。因此, 企业应考虑联合供应商与战略伙伴的力量, 把供应商创造的价值、企业创造的价值、战略伙伴创造的价值与顾客获得的价值紧密联系起来, 形成良性循环的顾客价值创造与传递系统。

3 企业创造顾客价值的根本途径

改善顾客价值可以通过减少顾客认知价格和提升顾客认知利益两个途径实现, 卓越的顾客价值是引导顾客购买行为、培育顾客忠诚和构建竞争优势的根本。

3.1 降低顾客认知价格

企业培养顾客对企业忠诚度, 一方面, 可从减少顾客认知价格着手。企业应努力降低产品成本, 从顾客的角度出发, 制定出灵活的价格策略。价值链上的每一项价值活动都会直接与间接地对企业最终生产与经营成本造成影响, 着重分析产品从原材料采购到最终卖给顾客全过程成本构成。企业要使用高效率的设备积极降低经验成本、紧缩成本开支和控制间接费用以及降低研究与开发、服务、销售力量、广告等方面的成本, 将降低产品成本原则贯穿整个战略过程。同时, 企业根据成本链上的薄弱环节采用前向一体化、后向一体化、严格成本节约、进行技术改进等措施加以调整, 减少顾客认知价格。

另一方面, 企业要努力降低顾客付出的其他成本, 货币支出只是顾客以产品认知价格的一部分, 而非全部。对消费者而言, 认知价格包括时间代价、精神与体力成本等非货币因素。企业应该努力提高工作效率, 为消费者最大限度减少顾客的时间支出。企业要尽可能以不同方式通过不同渠道向消费者传递有关产品的全部必要信息, 对消费者的购买行为进行适当合理的指导, 再配合良好的售后服务, 就会大大减少顾客为此耗费的精神和体力。

3.2 提升顾客认知利益

企业为提升顾客认知利益, 要能比竞争对手更多的将净收益转移给消费者, 也就是要增加顾客认知利益, 为企业创造了强大而稳固的竞争优势, 具体如下:

3.2.1 加大技术创新, 实现服务延伸

技术创新的直接效果便是提高了产品和服务的质量, 而质量是顾客满意的直接驱动器, 卓越的质量增加顾客的认知利益, 认知利益与顾客忠诚呈正相关, 这种积极的传递效应提升了顾客认知利益。技术创新的目标就是通过满足顾客的需求或期望来实现企业的价值, 提高企业经济竞争力。而顾客需求的满足和期望的超越恰好提升顾客认知利益。对于我国目前的多数企业, 产品开发和流程优化需要投入同等的资源, 在核心技术引进的同时, 更应该加强对现有技术的整合创新以谋求顾客最优认知利益。海尔为例, 它以始终提升顾客认知利益为企业宗旨, 以技术为突破口, 推出了多款针对顾客需求的特色产品, 有打酥油洗衣机、会削土豆皮的洗衣机、宽电压洗衣机、零水压洗衣机等等, 最大程度地考虑顾客认知利益, 使自己的经营有别于其他企业, 从而使企业获得消费者的青睐。

3.2.2 采取差异战略, 提升顾客满意

通过差异化战略提高顾客的满意度, 是企业在激烈竞争的市场环境下的一种必然选择。差异化战略是以满足不同消费群体的需求和追求与竞争对手的差异来获得竞争优势的。企业首先要“识别”自己的顾客, 并对这些顾客进行“区分”, 按照其对企业的价值贡献进行价值细分, 再实施资源配置、设计和实施差异化的顾客策略, 构建企业的优势顾客群。对于高价值顾客, 企业应将主要资源投入到这类顾客身上, 不遗余力地留住他们, 如采取主动沟通来了解他们的需求、优先安排生产、制定个性化产品服务、安排最好的服务人员等, 让他们感到物有所值, 甚至是物超所值。对于中端价值的顾客, 企业应保证足够的资源投入, 不断向他们提供超越其期望的价值来留住他们, 而不能让他们转向竞争对手, 如向顾客提供高质量的产品、有价值的信息等, 让顾客满意, 进而获得顾客的增量购买、交叉购买。对于低端价值的顾客, 企业可采取默认的态度, 既不鼓励他们离开, 也不进行挽留, 在资源配置方面对他们投入很少的资源, 甚至是不投入。

3.2.3 组建企业联盟, 关注顾客利益

随着竞争深入, 一些企业的竞争观念发生了改变, 竞争企业之间由过去的“你死我活”转变为“既竞争又联合”。企业应将关注焦点从竞争对手转移到顾客上来, 重视顾客认知利益, 而不是执着于与竞争者之间的对峙。企业可以通过股份制、工贸结合、强强联合、强弱联合、吸引外资等多种方式组建企业联盟, 加强合作者之间的交流, 使他们在各自独立的市场上保持竞争优势。组成联盟可给双方带来工程技术信息和市场营销信息, 使他们对于新技术变革能够做出更快的调整和适应。随着营销领域向纵向或横向扩大, 使合作者能够进入新的市场, 进入单方难以渗透的市场。一旦战略联盟管理有方, 合作双方将比单方自行发展具有更广阔的战略灵活性, 最终可以达到双赢。组建企业联盟, 关注顾客利益, 既提高顾客对企业及其产品的信任度和忠诚度, 又可制约竞争对手, 促进企业与竞争对手的共同发展, 达到了三赢的局面。

3.2.4 树立品牌信誉, 赢得顾客忠诚

品牌信誉是社会公众及消费者对一个品牌信任度的认知和评价, 其实质来源于产品信誉。强势的品牌能加强顾客对企业产品的忠诚度, 有效地引发了顾客的共鸣, 降低顾客购买风险。据一份调查显示, 耐克、可口可乐、IBM、宝洁等全球50大品牌中, 品牌历史在55~100年的占32%, 在25~55年的也占到32%。这些国际强势品牌, 日复一日, 品牌形象在消费者的心中历久不堕, 企业自然也获收益。

企业通过品牌提升顾客认知利益时必须要重视以下几点:一是打造一流产品, 树立名牌产品。通过有效渠道将产品特色传送给目标顾客, 同时, 收集顾客反馈的信息, 以明确顾客对企业品牌的感知, 并以此为依据调整企业资源分配。二是塑造品牌个性, 满足特定顾客。品牌的核心价值是塑造品牌个性的内在动力。提升品牌价值, 那么也必须有鲜明的品牌个性支持, 进一步丰富品牌内涵。比如, 沃尔沃汽车其品牌的核心价值是安全。而沃尔沃汽车为打造其品牌个性, 在汽车安全方面也的的确确做了很大的努力, 1972年首创并为汽车安装安全气囊, 2001年又推出新一代的安全概念车, 沃尔沃在核心产品上兑现了它核心价值。沃尔沃就是这样以其安全的核心价值, 演绎着它的品牌个性。三是建设一流企业集群, 树立企业集群品牌。这三者以名牌产品为基础, 以一流企业和企业集群为保障, 要顾客认知到品牌的增值作用, 并将其转化为顾客的认知利益。

综上所述, 企业经营成功的关键要关注顾客需求的状况, 通过更经济、更有效的方法提供更有价值的产品和服务, 增加顾客认知价值, 赢得忠诚顾客, 从而实现企业效益稳定增长的目的。

参考文献

[1]刘文波, 陈荣秋.基于顾客参与的顾客感知价值管理策略研究[J].武汉科技大学学报 (社会科学版) , 2009, (2) .

我国民营企业跨国经营战略研究 第9篇

(一) 民营企业产权管理模式的模糊

我国民营企业的发展大多是家族式管理, 靠一个人或者几个人合伙开创, 企业的老板既是总经理又是董事长, 决策是一个人或者几个人说了算, 落后的管理模式严重限制了企业跨国战略经营。跨国战略经营最适合那些产权清晰, 现代企业制度完善的企业。而我国的民营企业采用落后的家族管理模式, 导致内部界限比较模糊, 财务账目不清晰, 双重或多重标准, 企业制度混乱, 严重制约和影响国际化战略实施, 很难为实施跨国战略打下良好的基础。

(二) 行业自律能力低, 恶性竞争屡见不鲜

我国民营企业普遍缺乏行业自律规范。不仅产品技术含量低, 而且成本偏低, 在国际市场上往往以价格取胜。由于缺乏行业规范, 民企相互之间的竞争经常是以价格取胜, 国外客户经常利用这一点竞相压价。这往往导致两个结果, 一是企业的利润逐年下滑, 企业开拓市场难度加大。二是给我国企业的国际形象造成不好影响, 中国产品成为低价格的象征。跨国经营往往需要有很强的企业自律性, 统一的营销策略和管理模式以及严格的管理规章制度, 这样才能在行业中树立标杆。

(三) 缺乏专业的国际化管理人才

跨国经营需要专业的国际化市场以及管理人才, 而我国民营企业普遍缺乏这类人才。许多从事国际贸易以及国际渠道管理的人员大多是内部培养或是从别的岗位上提拔, 很少直接从国际上招募人才, 这就使得我国民营企业在管理上和文化上在落后于国外跨国企业, 企业往往要经过多年摸索付出很多代价后才能与国际接轨, 国际化管理理念与国外跨国企业有很大差距。

(四) 缺乏国际化的市场服务意识

跨国经营需要有很强的国际化服务理念, 要能够在国与国之间建立起很强的跨国服务意识, 而目前我国大部分民营企业还不具备这样的意识也不具备这样的实力, 国际化服务的水准也不高, 往往按照国内的理念去做, 导致服务跟不上国际业务的发展, 跨国经营会有一些难度。

(五) 技术水平落后, 研发水平低

跨国经营特别是实体经营需要强大有力的研发力量做后盾, 这样才能保证产品在世界范围内应用的稳定性。而我国大部分民营企业对科研的投资程度不高, 其研发费用不到产品销售收入的2%, 而全球500强企业的研发费用占到了其产品销售收入的5-20%, 技术落后, 研发水平低导致民营企业产品技术含量极低, 这样的技术力量和产品在变化多端竞争激烈的国际市场上很难有竞争力。

二、跨国战略经营的意义

著名经济学家李琼在其论著《当代国际垄断———巨型跨国公司综论》中指出:

“对一个国家来说, 巨型跨国公司是国民经济的支柱, 是经济结构调整和升级的推进器, 是科技创新和生产率提高的领头羊, 是国际经济竞技场上的‘国家队’, 是国家综合国力的重要标志之一。因此, 任何国家如要在当代世界经济中占据一定的地位, 发挥相当的作用, 必须拥有自己的大跨国公司。”

(一) 开辟国际市场, 寻求更大市场空间

国内市场竞争日益激烈, 市场空间变得越来越狭小。在此情况下, 积极开拓国外市场, 寻求更大的利润空间已成为众多民营企业关注的焦点。我国已经涌现出一批优秀的民营企业诸如华为, TCL, 海尔, 三一重工等, 他们经过长时间的海外市场探索和开发, 已经具备相当的跨国经营规模, 不但获得了更广阔的海外市场, 也获得了可观的利润。在开拓国际市场的过程中, 企业同时也得到了长足的发展, 获取宝贵的跨国管理经验, 也为其他民营企业跨国经营提供了宝贵的借鉴。

(二) 有利于合理配置资源

随着经济全球化的深入发展, 企业的竞争变成全球范围的竞争并且日益激烈。民营企业跨国经营为了适应全球市场的复杂性, 成本和风险, 必须在全球范围寻找资源并合理配置资源。而企业资源是有限的, 需要在全球范围合理地分配资源, 做到全球范围内资源的最大合理配置, 实现内外资源的优势互补。而通过跨国经营模式可以将内外资源进行优势互补, 合理配置资源。同时, 也可以使公司的技术和人力资源等能得到充分的利用。

(三) 有利于企业学习国外先进管理经验

“走出去”战略开阔了企业的眼界, 使企业能够有机会了解国际市场, 学习先进的管理理念。跨国经营的实施为国内民营企业学习国外先进管理知识, 改善管理水平提供了很好的平台。我国有一批优秀的民营企业比如华为, 海尔等, 在实施跨国经营的过程中, 通过兼并和独资等跨国经营战略获得良好的效果, 在欧洲、美洲等国家设立了子公司以及合资工厂, 不但借鉴和学习国外先进的管理经验, 而且有效地提高自身的管理水平, 使得自身能够变为真正的国际化公司, 拥有国际化的生产标准和管理水平, 极大提高了企业自身的竞争实力。

(四) 适应于企业内部的改革创新的需要

企业兼并或者建立战略联盟是跨国经营的两种主要模式。这必然给企业的管理模式带来变革。以前适用于国内企业的管理模式将发生巨大转变, 由原来垂直式管理变为横向水平式管理, 同时要兼顾各地区各国家子公司之间的有效协调。这是一个庞大而系统的工程, 如果不对原有管理体制进行变革将无法完成这样有效的管理。跨国战略经营适用于这样的管理模式, 也同时促进企业提高了效率, 减少了官僚化和低效率, 使企业管理的灵活性和高效性有了提升。

三、我国民营企业跨国经营战略的实施方法

(一) 选择安全的海外市场是跨国经营战略首先要考虑的问题

跨国经营会涉及到不同国家的不同文化背景, 同时也要考虑到政治和经济上的投资风险。企业应当根据自身情况以及对国外市场的判断分析, 选择最适合自己的地区, 同时也要能够规避当地政治经济上的风险。跨国经营应选择那些政治、经济发展较为稳定, 与中国联系紧密的地区, 目前东南亚是最为适宜我国企业投资合作的地区。东南亚地区经济发展依然迅猛, 这一地区正成为全球最瞩目的经济增长点。特别是中国, 泰国, 印尼, 马来西亚等国。以2009年为例, 全球金融危机时, 东南亚地区也深受影响, 但2010年特别是中国和东南亚加入中国—东南亚自由贸易联盟后, 东南亚经济迅猛发展, 新加坡经济更是有创记录的14%的发展。东南亚国家从中国的经济发展中分享到了利益, 同时中国与该地区国家政治上保持平稳的合作, 保证了经济的可持续性发展。

(二) 选择合理跨国经营模式

跨国经营战略总体上分为两大类, 一直接海外投资, 二跨国联盟合作。民营企业实施跨国战略经营实施方法可根据不同企业的情况具体实施, 一个企业可能会适用于不只一种方法, 同样, 一种方法不可能适用于所有企业。当企业发展到不同的阶段, 也会使用不同的方法。例如华为科技公司, 在公司开发国际市场开始阶段, 积极寻找国外代理商和分销商, 当企业发展到相当规模后, 采取直接设立海外分公司, 直接在国外设立独资公司, 深度开发国外市场。联想集团则通过海外兼并和战略联盟并举的方式大力开发国外市场。联想集团兼并世界最大笔记本电脑商IBM, 成功扩大海外市场份额, 通过与IBM的合作学习了IBM先进的管理理念, 大大提高了企业的竞争实力。

(三) 跨国经营选择适合的产品和服务

跨国经营将涉及到不同国情, 不同文化, 不同宗教的市场。这些市场不同于我国市场, 每个国家的国情也不尽相同, 这就要求企业能够根据不同国家选择不同产品和服务, 任何企业不可能生产一种适合于所有国家的产品。对于我国民营企业来说, 要认真分析研究目标国家的国情、文化、产品标准以及市场需求。比如对于欧洲和北美市场, 一般要求进入该地区的产品必须要有符合该地区标准的认证, 且认证都比较严格, 而这些地区产品利润较高, 所有企业要在当地经营企业必须要对标准加以研究, 并取得符合标准的认证。而南亚东南亚地区一般并没有较高的标准, 也没有认证, 市场发展相对落后, 产品价格较低利润较薄, 有些国家受宗教影响较深, 企业可根据各国的实际情况制定不同产品和价格, 以满足当地市场的需求。

(四) 选择最可靠的合作伙伴

跨国经营与国内经营有很大的不同, 需要跨地域以及跨时间的沟通与合作, 因此, 选择最可靠的合作伙伴至关重要。对于合营合作的企业来说, 可靠的合作伙伴和战略联盟是跨国经营的重要基础。比如国外跨国公司在我国一般倾向于与我国国有企业或者国有控股企业进行战略合作, 原因之一就是这些企业相对稳定, 可以避免很多风险。国外环境比国内更加复杂多变, 如果没有可靠的合作伙伴将会导致更多风险, 因此民营企业应尽可能与当地信誉和资金状况良好的公司进行合作。例如2012年一季度三一重工斥资3.24亿欧元联合中信基金收购德国工程机械巨头普茨迈斯特100%股权, 实现重大跨国经营策略。普茨迈斯特是德国乃至世界机械工程巨头, 有着雄厚的实力, 在业界有良好的信誉, 有广泛的客户基础与口碑, 与普茨迈斯特的合作可以使三一分散跨国经营的风险。

对企业实施多元化经营战略的研究 第10篇

随着经济的不断发展, 各行业的规模也在逐渐扩大, 越来越多的企业受其他行业吸引力的影响或为了充分利用自身的资源及技术优势, 从公司层面采取多元化经营战略, 希望能够促进企业加快发展。尤其是对于一些上市公司或企业集团, 它们的业务范围涉及很多方面, 包括相关的业务和不相关的业务。如碧桂园集团, 除房地产主营业务外, 还涉及建筑设计、物业管理、酒店连锁、国际IBO教育等方面。早在20世纪90年代, 我国就开始掀起了一股企业多元化经营的浪潮, 其中有成功的范例, 如海尔集团, 但更多的企业实施多元化经营的效果是不理想的, 巨人集团就是典型的例子。然而, 纵观我国深沪交易所的上市公司, 很多公司的业务都至少涉及2个行业。为什么现在还有那么多的企业敢于冒险倾向于采取多元化经营战略?多元化经营战略对企业的价值是折价还是溢价?采取什么类型和多大程度的多元化战略能够提高企业绩效?目前我国已有一些学者对其进行了相关研究, 但至今仍没有形成很好的说明。为了加深对多元化经营战略的了解, 希望更多的企业获得较好的发展, 因此对企业实施多元化经营战略的研究就十分有必要。

2 企业实施多元化经营战略的原因

2.1 多元化经营能够为企业带来范围经济

所谓范围经济, 是指企业因扩大经营范围通过资源和能力共享或者将一个部门已有的一个或多个核心竞争力传递到其他部门而引起单位成本下降, 实质上是通过相关多元化经营来为企业创造价值。在企业经营活动中, 有些业务之间所进行的一些行为是类似的, 如物流系统、采购系统等, 能够使企业实现行为共享。此外, 企业某个部门研发的无形资产等核心竞争力, 能够在企业其他部门之间得到无偿使用, 节省了资源的重复消耗, 从而有利于企业核心竞争力的传递。

2.2 多元化经营可以降低企业的经营风险、增强企业的借债能力

从投资学角度看, 投资组合能够降低风险。如若企业采用的是单一经营即专业化经营, 一旦其涉及的行业不景气, 那么该企业不可避免就会受到很大损失。但实施多元化经营的企业就会不一样, 其涉及的业务涵盖不同的行业、不同的地区, 个别行业或地区的经营状况发生变化对企业整体的影响程度不大, 从而企业面临的风险就会降低。同时, 企业经营风险降低能够增强企业的借债能力。这样不仅能够使企业通过债务的免税功能提高公司的绩效, 而且促进企业拥有更多的资本去增加投资。

2.3 多元化经营使企业形成内部资本市场

多元化经营可以克服外部资本市场的不完善, 使企业避免信息不对称带来的损失。实施多元化经营战略的企业可以形成内部资本市场, 使资金不足的部门可以及时有效地从资金充足的部门得到资金周转, 这样既可以降低企业的融资成本, 也可以提高企业资本的使用效率, 从而改善企业业绩。

2.4 多元化经营能够增强企业的市场影响力

由于多元化经营能够产生范围经济, 那么实施多元化经营的企业在成本上就会有一定的优势, 尤其是实施相关多元化经营的企业, 所以企业可以通过降低主要活动或辅助活动的成本来降低产品在市场上的价格水平, 从而增强其市场影响力。此外, 多元化经营可以扩大企业的市场份额使其在市场上占有一定的地位, 因而企业可以以高于市场的价格出售其产品, 这样也能够增强其市场影响力。

3 企业实施多元化经营战略应当注意的问题

3.1 采取多元化经营战略的时机

企业经营的目标是在现有经济、法律、技术、资源等条件下使企业价值最大化, 虽然多元化经营能够为企业创造价值, 但是并不是所有企业都可以实施。因此, 企业应根据自身情况决定是否需要采取多元化经营, 不要盲目跟随。一般情况下, 当公司面临市场萎缩和主营业务增长潜力下降时, 公司可以考虑采取多元化经营。如果一个单一经营或主营业务突出的公司在其现有行业仍有很大的盈利潜力, 就没必要急于进行多元化经营, 这样的企业往往具有持续的竞争优势和发展潜力。

3.2 选择多元化经营的类型

企业一旦决定采取多元化经营, 就必须考虑应该选择相关多元化经营还是非相关多元化经营, 或者是两种多元化战略的混合。如果两个行业存在价值相关性, 可以实现行为共享, 节约成本, 创造资源与能力优势, 那么这两个行业被认为是相关的。公司可以通过对这两个行业的经营即相关多元化经营来为企业创造价值。但是, 相关多元化经营不能使企业很好地规避风险, 同时也会导致成本与利润不匹配的情况出现。如果两个行业的价值链活动不存在明显的相关性, 但新行业能够为企业创造更大的盈利能力, 那么公司可以进行非相关多元化经营。虽然非相关多元化经营可以分散风险, 但是它对企业的管理要求很高, 也会限制企业的竞争优势。每种类型有利有弊, 所以, 对于多元化经营类型的选择, 经营者需要根据企业自身情况作出合理决定。

3.3 选择进入新行业的方式

企业实施多元化经营进入新行业的方式主要有三种:第一, 收购现有公司。这是多元化经营最常用的一种手段, 它不仅可以促使公司在新行业快速发展, 而且有利于公司克服进入壁垒。一个成功的多元化经营的公司总是希望自己能够在理想的行业以理想的价格收购理想的公司, 所以对被收购公司的选择及收购价格的确定就尤其重要。第二, 公司内部自建, 即自己投资建立一个全新的子公司。这种方式需要的时间很长, 公司也会面临很多困难, 如对员工的培训、寻找采购及销售渠道等。一般是自建成本较收购成本低、公司拥有足够的时间去适应新的行业的情况下可以采用这种方式。第三, 通过合资或战略伙伴关系成立新公司。这种方式便于合作双方或多方利用各自的优势进入共同感兴趣的行业, 使公司拥有很大的发展潜力和较大的风险防范能力。但是, 这种方式容易引起合作伙伴之间的矛盾, 从而影响公司的经营。各个企业的情况不同, 所以企业应仔细考虑选择哪一种方式进入新的行业。

3.4 多元化经营可能给企业带来风险

在一定时期和条件下, 企业拥有的各种资源是有限的。如果企业实施多元化经营, 那么企业资源就会分散, 尤其是一些企业计划之外或没有提前预测到的事情发生时, 企业经营的主营业务也会受到影响, 这样企业就会失去竞争优势。多元化经营也会加大企业经营者的管理难度。由于企业涉及的业务范围扩大, 企业在人力、物力等方面自然会加大投入, 这就增加了管理者的负担, 特别是在企业实施不相关多元化经营时, 不利于经营者作出科学的相关决策。此外, 多元化经营也会增加企业的组织和控制成本。不同行业有其不同的经营模式和文化理念, 但企业作为一个整体, 就必须要将其涉及各行业的业务的经营模式和文化理念整合为一。这就要求企业在人员聘用和培训、产品营销、企业形象宣传等方面加大投入, 加强企业软件建设。多元化经营还对企业经营者的能力要求有所提高, 这就增加了企业代理成本和控制成本。因此, 企业在实施多元化经营战略期待获取收益时应加强对企业资源的合理分配, 有效控制成本, 避免过度投资, 尽量减少其可能给企业带来的风险。

4 总结

综上所述, 多元化经营战略是一种可供企业选择的发展战略。虽然它在实施过程中会产生很多困难, 也可能会给企业带来各种风险, 但只要管理者根据企业自身条件正确判断企业实施多元化经营的时机, 合理选择进入新行业的方式及实施多元化经营的类型, 拥有风险防范意识, 做好风险防范措施, 多元化经营战略是能够为企业创造价值的。所以现在还是有很多企业倾向于实施多元化经营。至于实施多大程度的多元化经营, 现在还没形成统一的结论。虽然有很多学者和专家进行了大量实证研究, 但由于他们选择的样本、衡量指标等不同产生的结果也不同。为了获取长期稳定的发展, 企业首先应重点抓好主业, 确保其拥有一定的核心竞争力。然后, 根据自身优势选择多元化经营业务, 最好是积极发展相关多元化经营。此外, 企业还应注意多元化经营中的文化整合, 以便其能够形成一个整体, 有效、协调、稳定发展。

参考文献

[1]辛曌.多元化经营与企业绩效:一个实证分析[J].上海经济研究, 2004 (6) :55-60.

[2]李传彪.企业多元化经营的利弊分析[J].重庆工商大学学报, 2006 (23) :67-69.

[3]张纯, 高吟.多元化经营与企业经营业绩-基于代理问题的分析[J].会计研究, 2010 (9) :73-77.

中小企业经营战略研究 第11篇

关键词:企业经营战略;实质;方法;关键;保障

随着经济、技术的迅速发展,企在争夺市场上的份额和谋求自身生存发展中的竞争愈来愈激烈。企业为寻求竞争优势地位,开始从依靠经验性扩张经营管理到主动谋划企业未来发展道路的转变。过去军事领域使用的“战略”一词也开始逐渐被企业界引用。20世纪90年代以来,企业经营战略理论呈现出多个前沿领域齐头并进的局面。企业经营,在某种意义来说,就像战争一样,如果主要经营战略正确,即使有战术性失误,也能获得成功。企业经营战略作为企业内部一项重要价值活动,其实质是寻找优势、其方法是寻求差异、其关键是定位、其保障是保持一致性,并要善于制造取舍。企业在制定经营战略的过程中,要分析企业的优势和劣势,充分考虑外界环境所带来的机会与威胁。企业管理者在制订经营战略的同时,还必须督导经营战略的实施。企业制定经营战略的关键在于其经营管理的指导原则。对企业经营战略本质的认识,应该从多视角多维度来把握。

一、企业经营战略的实质就是寻找企业发展的优势

企业经营战略的目的是实现企业的目标,实现企业良好的经营绩效,企业经营战略的目的就是指导管理实践取得好的效果,实现长期的成就。而这些成就来源于竞争优势。在军事战争领域,战略的目的是取得战争优势,赢得胜利。从根本上讲,制定一项竞争战略也就是为某一企业规定一种广泛实用的程式以便指导企业如何投入竞争,应当有些什么样的竞争目标,以及在贯彻执行这些目标时需要采取什么样的方针。明茨伯格在其《战略历程》一书中讲到:“在企业家模式中,战略制定的主要任务就是积极寻找新的机遇……经济增长是企业家组织的主要目标。”这说明企业经营战略的实质就是为了指导企业在竞争中获得新的机遇和优势,实现经济增长或利润的目标。

二、企业经营战略的方法是寻求差异

企业经营战略的制定能否有效,关键在于在行业中获得竞争优势,在产业环境中寻求差异化。差异依赖于企业选择哪些活动,以及如何进行这些活动。企业经营战略的差异,主要表现在两种方式:一种是企业能够提供别具一格的、标新立异的产品或服务;另一种就是能够取得成本最小化或在相同成本条件下提供更好的服务或产品。企业经营战略要建立在独特的运营活动之上,竞争战略就是创造差异性,也就是有目的的选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略有赖于独特的经营活动,还意味着选择与对手不同的方式来执行活动或执行与竞争对手不同的活动,以提供独特的价值。

科学的经营战略应该具有创造性和灵活性,不仅考虑要考虑企业经营战略要适应外部环境,而且还认为经营战略要综合进进行自身分析,通过对内外部环境进行配置以后,再进行可行经营战略的合理选择。同时经营战略的选择并不等于终结,它还包括经营战略的实施和反馈。

三、企业经营战略的关键是定位

企业经营战略定位是指在竞争中,企业确认或利用的有利于竞争优势的基点。在市场营销中,定位就是指设计一定的营销组合,以影响潜在顾客对一产品品牌、产品线或一个组织的全面的认识和感知。有效的市场定位,可以确定产品在顾客心中的适当位置,并留下深刻印象,以便吸引更多的顾客,帮助企业取得目标市场的竞争优势。同样,战略性竞争可以被视为新地位的认知过程,他可以以现有地位来招徕顾客或能吸引新顾客进入市场。在制定企业经营战略时,首先要考虑的因素就是要定好位。企业致力于追求成长,事实上,一味追求成长的发展战略是非常危险的。在维持成长之余,还应强化战略的方法是把中心放在深化战略性定位,而不是扩大定位,然后妥协。

企业经营战略性定位的本质是选择与竞争对手有差别的活动。如果同样的活动能提供完整的产品种类,满足所有顾客的需求,并和所有的顾客保持接触,企业定位就能在三者之间转换自如,这时经营效

率就成了决定绩效的关键。企业经营战略定位有三种形式:第一,以产品种类为基础的定位。企业可依生产一个产业中某类产品或服务中其它的次要产品(或服务)来定位;第二,需求为基础的定位,即服务于特定顾客群的所有需求或大多数需求;第三,以接触为基础的定位。以不同方式接触细分型客户,可以依顾客户所在的地理位置或规模来接触顾客,或提出任何需要不同配套活动,以达到最能满足顾客需求的目标。

四、企业经营战略的保障是保持一致性

企业经营战略的一致性是创造竞争优势最核心的因素,因为竞争优势来自于各项活动形成的整体系统。一致性要求各项活动能够相互配合和加强,并超越部门之间的界限,使活动的投入实现最优化。因此,一致性可以增强企业竞争优势和优势的可持续性。具体来讲,战略一致性包括四个方面:第一,内部的一致性。表现为企业战略目标能否可以共同达到,主要经营方针能否体现出要达到的目标,企业主要经营方针之间是否能够相互促进;第二,环境的适应性。表现为企业目标或方针是否抓住了产业机遇。在处理产业威胁方面,目标与方针是否在资源允许的范围之内,目标与方针在时间安排上是否反映了环境对其行动的吸收能力,是否与社会的广泛关注相适应;第三,资源适应性。即相对于竞争对手而言,目标与方针是否与企业可获取的资源相匹配。目标与方针的时间安排是否反映了组织的应变能力;第四,沟通与实施。表现为企业战略目标是否被主要执行人员充分理解。企业战略目标和方针与主要执行人员的标准是否协调一致以保证任务的执行,企业是否有足够的管理能力来保证有效的贯彻执行。通过对战略目标和方针的一致性检验,能够决定一个竞争战略是否恰当。

五、战略就是制造取舍

企业在成长中经理人往往容易追求成长而忽视坚持以往清晰的经营战略。若同时采取几种方式竞争,可能造成战略定位的混淆,容易受到重新定位厂商或骑墙派的侵袭,落入竞争的“陷阱”。因此,经理人员在经营战略制定上要克服各种诱惑,善于取舍,强化自身定位。在企业竞争中,取舍迫使企业必须作出定位上的选择,并且蓄意

地限制了企业自身提供的产品和服务,同时也会阻扰竞争对手骑墙的作风和重新定位的做法,从而为企业维持经营战略上的优势创造了条件。经营战略就是制造竞争中的取舍效应。战略的本质就是选择何者可为与何者不可为。如果没有取舍效应,企业根本不需要选择,也就不需要战略。取舍效应主要会在以下三种情况下出现:第一,形象或信誉不一致时,要取舍。一旦企业被认定提供某种价值时,又提供另一种新的价值,或尝试同时提供两种不一致的事物时,便可能欠缺可信度而使顾客感到迷惑,甚至伤害企业的声誉。第二,不同的定位需要不同的产品规格、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能和不同的管理系统,在具体活动中需要取舍。第三,在内部协调的限制和控制上需要取舍。企业一旦选择某种竞争方式后,管理层就能够使组织工作的优先顺序变得很清楚。

中国纺织品外贸企业的经营战略研究 第12篇

一、目前中国纺织品外贸企业经营的形势分析

1. 原材料价格大幅上涨, 使得出口的单价上升太快。

棉花作为纺织品的主要原材料之一, 占所有纺织原料的40%以上。始于2010年9月份后的棉价飙升, 使得棉质布料的价格上升120% (见图1) , 其他化纤类的材料也有较大程度的上升。由于美国的宽松性的货币政策造成全球性的通货膨胀, 尤其是新兴市场国家纺织品原材料的价格的上扬大大抑制了纺织品出口的发展。如果算上关税和运输费用, 中国的纺织产品对比东欧国家已经没有任何优势。2010年棉花的价格波动史无前例, 造成很多企业没法报价, 因此也失去了很多商业机会。

数据来源:中国纺织网www.texnet.com.cn。

2. 人民币缓慢升值, 抑制出口增长。

2010年中国外汇储备已经突破28 000亿美元, 纺织品贸易的顺差积累具有一定的积极作用, 但是储备过多也反应中国进口总额过低, 国内需求过弱。同时因为欧美发达国家对中国出口高科技产品的禁售, 更加剧了中国的贸易顺差。就当前的形势来看, 人民币缓慢升级的趋势还是难以改变的。这也就意味着纺织品外贸企业的外币报价将增加或者保持原价由此而造成外贸企业的利润空间将下降。从实际影响看, 2005年以来, 人民币实际有效汇率的单边升值是中国出口价值增速不断下降的主要原因。根据统计, 1990—2005年间人民币实际有效汇率升值1%、会引致中国纺织品出口价值增速降低0.596个百分点。

3. 人才流失及家族管理模式急需转变。

纺织品外贸企业是典型的劳动密集型产业, 中国目前普通劳动力资源供求还处于相对平衡的阶段, 只要企业能创造良好的工作环境和支付合理的薪水, 用工荒的问题还是比较容易解决。相比于此, 我们大部分的纺织品外贸企业人才流失问题更加严重。纺织企业很多都是家族式的管理, 任人唯亲现象严重, 因此很多高层次的人才都得不到机会, 即使少数企业能为这些高层次的人才支付高薪, 但由于管理理念及经营模式的落后还是留不住人才, 所以纺织行业的高层次人才多数集中于欧美的纺织品采购及港台的技术类加工行业。在纺织企业的发展初期, 家族式的管理模式具有一定的优势, 比如组织结构简单, 责任明确, 凝集力强, 但是随着企业规模的增大, 这套体系已经不再适合大规模的企业发展。有学识、有能力的亲属毕竟不多, 其整体经营效率将随企业规模的增大反而下降。

4. 发达国家技术壁垒将加强。

技术性贸易壁垒 (Technical Barriers to Trade) , 简称TBT。其实技术性壁垒并不是针对发展中国家歧视性的措施, 而是欧美发达国家为维护国家安全, 保障消费者的健康和安全, 保护生态环境, 纺织欺诈及滥用人权, 保证产品质量, 而采取一些强制性或者非强制性的技术措施。其有合理性的一面, 也有不合理性的一面。合理的方面是中国纺织企业为获得国际通行的认证标志必须通过多项工厂健康及环境评估、实验室测试、人权考核, 例如ISO9000, ISO14000, OekoTex Standard 100, SA8000等认证, 从而提高企业的产品质量和竞争力。不合理的方面是部分技术指标过高, 不实际, 使得部分纺织企业有点消极。比如北欧的印花类床单和被套都是60度水的洗涤, 令国内的多数企业在很多方面达不到其技术要求。其实用60度水去洗涤床单是很大的能源浪费, 而且也不能消毒, 30～40度的水洗更合理。

二、新的国际形势下如何转换经营战略模式

1. 改善原有的企业价值链。

中国大多数纺织品外贸企业的价值链的主体活动包括产品开发设计、生产制造、配送与分销、销售与服务。我们只有改善价值链中的某些环节才能提高企业的核心能力。根据普拉哈拉德 (C.K.Prahalad) 和哈麦尔 (Gary Hamel) 的理论, 企业的核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合, 它具有使一项关键业务达到业界一流水平的能力, 是能够提供企业竞争优势的知识体系。但是目前纺织企业除了劳动力成本略有优势外, 其他方面还需要做多方面的改进。首先, 要坚持自主开发产品, 目前大多数纺织企业都是OEM代工, 生产的都是外国设计师的作品。纺织品企业都是从这里第一步开始的, 也是中国必然要经历的阶段。但是经过二十多年的发展, 如果有自己的设计和创新, 毫无疑问产品的附加值将大大提高。从OEM定牌加工, 再到OEM自行设计的定牌加工, 最后到自主品牌, 企业才能够获得高额的利润, 然后在市场竞争中立于不败之地。这也是企业从成本领先战略到差异化战略的过渡。其次, 企业要着手前后一体化的活动, 就此才可以大大节约成本。例如并购原材料厂或后处理工厂。最明显的就是羊绒产品的企业, 其原材料成本超过了80%, 如果工厂自己控制羊绒纱线, 其产品成本将下降10%。在这方面, 最成功的例子莫过于香港知名的制衣企业溢达集团, 从事的是从种棉花到生产成衣的一条龙服务。最后, 要注重质量管理。由于纺织品大多数由手工生产, 容易出现质量问题。以放松质量管理的代价去节约成本是最不可取的。现在几乎所有的外商采购都要对中国的出口纺织产品进行品质检验, 说明买家还是不放心。免检才是中国企业奋斗的目标, 如果企业自身产品质量好, 可以达到免检的要求, 买卖双方的成本都会下降, 所以采取有效和全面的质量管理尤其重要。总之, 企业价值活动有可能产生两方面的战略优势, 即差异优势和成本优势。差异优势强化企业与众不同的竞争地位, 成本优势使企业在竞争中获得更大的利润。通过改善原有的价值链, 企业可以确定不同价值活动的成本或差异特性, 选择恰当的战略方案;同时这种分析又是针对具体活动展开的, 因而有利于提出具体内容的战略活动, 完善经营战略方案。

2. 尝试国际化经营模式。

在企业的价值链得到改善后, 企业必然会产生自己的核心能力和竞争力。对于有竞争优势的纺织品外贸企业, 可以尝试国际化经营。其一, 有实力的纺织企业必须“走出去”, 企业可以海外办厂, 寻找劳动力资源比中国更便宜的国家, 例如越南, 柬埔寨, 泰国。香港纺织业发展于20世纪六七十年代, 有很多国际化的经验值得借鉴。现在大陆也有很多纺织品企业在海外办厂了, 但是规模还不是很大。纺织企业海外办厂, 必须注意产业链, 当地法规, 当地人才等问题。企业“走出去”不是为了转移落后, 而是要更好的开拓海外资源, 从而使企业更有竞争力。其二, 企业要开发海外企业的当地市场。中国的海外企业大多是欧美采购商的OEM工厂, 如果能积极的开发海外企业的当地市场, 企业的市场无疑将得到扩大。从了解当地人民的文化和消费习惯入手, 必须设计出当地消费者喜欢的产品才能赢得市场。有些市场是本来就存在的, 企业只要提供优质的产品和合理的价格就行, 但是企业同时创新设计自己的产品从而获得新的市场将使企业的核心能力大大提高。其三, 企业进行集团式国际化, 也就是说集团在各个不同的国家都有自己的分公司和相应的市场, 各分部之间有原材料供应、辅料供应、生产加工、销售、船运等多方面的业务往来。企业可以结合各个不同国家在某个方面的优势, 从而在全球竞争方面产生优势。另外, 集团式的国际化公司在税收方面也可以找到最优的缴纳模式。

3. 培养人才, 建立职业经理人管理模式。

随着企业规模的扩大, 家族式或国有终身制的管理模式已经不适应于现代企业的运作。不论是私有还是国有, 现代企业运作的最佳模式是企业股份制, 职业经理人管理, 而不是企业的所有者自己来管理。从美国企业的发展史来看, 其已经为中国企业树立了成功的典范。比如世界最大零售商沃尔玛, 其几大股东从来不直接参与管理, 只负责管理者的任命和分红。建立规范的职业经理人管理模式要注意几个极其重要的问题。第一, 要加强企业内部人才的培养。现阶段, 中国企业大多缺少技术和管理型的人才, 究其原因主要是因为中国企业一般都不开发设计产品和技术创新, 从而使国内纺织类高校毕业的高端人才不能发挥其才能, 所以很多此类人才要么转行, 要么到外资纺织品企业就业。由此形成的恶性循环, 也在很大程度上束缚了中国企业的自主创新能力和大批纺织专业人才的发展潜力。企业要想有全球的竞争能力, 必须培养人才。只有有了好的人才, 企业才能够保持持续性的发展。第二, 建立对职业经理人有效管理的激励机制与约束机制。现代股份企业采取年薪和股票期权, 风险抵押金等对职业经理人进行激励与约束, 只有在激励的同时约束机制也要跟上, 才能有利于职业经理人的成长。关于约束机制。分为内、外两个方面:企业内部约束, 一是当事人之间的约束, 即企业老板与职业经理人之间的约束, 二是激励机制中体现约束, 因为没有约束, 激励会把人惯坏的, 期权是更好的激励与约束机制。外部约束机制, 首先是法律约束;其次是团队约束以及道德、社会舆论约束。由此可见, 职业经理人管理模式对纺织企业尤其重要。有了相关的职业经理人机制, 职业经理人和企业主之间才能建立信任, 从而共同推动企业的发展。

4. 技术及经营理念更新。

目前中国的纺织品外贸企业都还是处于低技术的阶段, 很明显的例子就是全球最先进的纺纱、织布、印染、后处理、车缝等机器都是欧美和日本垄断的。只有西方的机器进行技术换代了, 才会把落后的机器卖到中国, 所以一些先进机器或者特种的布料中国还只能从欧美或日本进口。由此看来, 中国必须做好以下三方面的工作才能够更好的克服西方国家的技术壁垒。首先, 必须大力投资进行技术设备开发。中国外贸纺织企业发展二十多年了, 但是技术设备还比较落后。绝大多数纺织设备企业都只热衷于仿造国外的设备。其实这并不是学习, 中国企业要做的是主动发展新技术, 新工艺, 使纺织品向精加工方向发展。技术设备涉及到中国的全面发展问题, 必须提到国家层面的战略性高度。其次, 要加强对生态纺织品的技术开发和研究。中国纺织服装业尽管在禁用偶氮染料、重金属、致癌化工料和甲醛等方面已经有了很大的发展, 但是还一直是按西方国家的要求在做。更为重要的是中国应该有自己的生态纺织品的标准。如果中国自行建立的要求都在欧美标准之上, 技术壁垒也就不复存在。最后, 中国企业必须学习国际先进的经营理念, 转变经营理念才能找到企业的可持续发展之路。企业并不只是简单地通过欧美采购商的评估和检测, 而是要用创新的经营理念去管理企业和产品。

参考文献

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