员工工作绩效范文

员工工作绩效范文（精选12篇）

员工工作绩效 第1篇

绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现;绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评;绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。

一般来说，绩效考核是一种系统性的方法，其目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策;但其目的也有培训开发性的，如将绩效考核结果反馈给员工，以及据此结果制定与实施培训计划等。

第一，激励员工。绩效考核首先是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工业绩的评定与认可，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感，具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效必不可少的措施。奖励和惩罚是激励的主要内容，奖惩分明是劳动人事管理的基本原则。要做到奖惩分明，就必须要科学地、严格地进行考核，以考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖和罚的等级。

第二，按劳分配、按劳取酬。绩效考核之后便应论功行赏，所以绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。按照社会主义的按劳分配原则，健全的绩效考核制度与措施，能使员工普遍感到公平与信服，增强工作满意度。

第三，绩效考核的任命。绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及发展潜力。绩效考核决定人员调配和职务升降。人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事择人、用人所长、容人之短。而要想判断人员的德才状况、长短之处，进而分析其适合何种职位，必须对人员的政治素质、思想素质、心理素质、知识素质和业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断。人员调配之前，必须了解人员使用的状况，人事调配的程度，其手段是绩效考核。人员职务的晋升和降低也必须有足够的依据。这也必须有科学的绩效考核做保证，而不能只凭领导人的好恶轻率地决定。

二、提高绩效考核水平的举措

随着我国加入世界贸易组织，人才的竞争日趋激烈，企业员工的绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可以提高整个企业的效率，创造最大效益，留住人才;反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。

（一）制定清楚、客观、有效的绩效目标

考核的目标即考核什么。它有两个意义：第一是要考核员工哪些方面的情况;第二是要明确从哪个角度入手才能有效、正确地反映员工的真实情况。首先重要的当然是员工的业绩考核，这是绩效考核的一个重要方面。工作说明书是一个重要依据。工作说明书就是此岗位员工工作内容的具体体现，企业必须根据工作内容来确定一个切实可行的绩效考核标准。这个界定与员工在工作职责和工作标准上达成共识。一方面有利于绩效考核的目标明确到位，另一方面也体现出得到员工的共识后，员工从被动的考核对象转变为主动积极参与到考核当中，这对于提高绩效考核的有效性将会起到很大作用。其次，我们还应该注重对员工的全面综合素质的考核，包括知识技能、工作态度、积极性等方面。同时，也不能忽视对员工的品德考核，不能因为某个员工的工作绩效好就忽视了对他品德的考核，人才一定要德才兼备才行。

（二）设定科学、完善的考核内容并要与实际情况相结合

要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核，考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的;其次，要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。

1. 科学地进行分析

工作分析是人力资源管理的重要内容，也是将现实绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核员工的工作有一定的了解。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识﹑技能和能力，工作量如何﹑需要什么样的工作态度等等。了解这些，在编制绩效考核表的时候考核者就可以做到有的放矢。

2. 考核的标准要设计科学

要有详细的岗位职责描述，明确工作的目标和职责，从而为考核指标的设定打下良好的基础。绩效考核指标的设计力求科学，避免盲目地追求面面俱到和一刀切，还要注意各个不同职能部门之间的相互协调。

3. 遵循绩效考核体系的内容、方法，建立科学的考核体系

其表现在：一是价值与贡献的岗位业绩导向;二是核心业务能力和个人能力导向;三是行为有效性的工作态度导向;四是敬业、责任、进取的个人品质导向。在绩效考核体系具体设计上主要考核三个要项：工作业绩、工作态度和工作能力。

（三）有效使用绩效考核的结果

绩效考核作为人力资源管理的核心职能之一，是人力资源管理活动的一个重要手段，是员工薪酬分配、职位调整等的重要依据，其结果一定要运用到企业的管理决策中来，真正发挥其作为决策依据的重要作用，帮助企业做出正确的决策，提高管理水平，提升员工素质，使员工与企业的发展保持同步。只有这样才能增加员工的士气，激发员工的积极性，使绩效考核真正发挥其作用，避免考核流于形式。

考核结果无反馈是比较普遍的一种现象。一方面是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。另一方面是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。企业在实施绩效考核时，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端，一种是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费;另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信息威慑员工，而不是利用考核信息资源来激励、引导和帮助员工改进绩效，端正态度，提高能力。

三、小结

任何绩效考核的方案都不可能是十全十美的，因此企业在实施考核的过程中，应不断加强与员工的沟通，征询各方面的意见，对方案进行修正，而不能因为惧怕员工的不同意见而将工作半途而废。只要公开、公平、公正地进行绩效考核，并与薪酬调整、职务晋升、培训开发等有效地结合起来，形成一个有机的人力资源管理体系，绩效考核工作才能发挥其应有的作用。

参考文献

[1]李丽丽, 吴兰.关于企业员工绩效考核的思考[J].中国电力教育, 2009, (S2) .

[2]吴建华.对我国知识型员工绩效考核的思考[J].商场现代化, 2005, (21) .

员工工作绩效考核评语 第2篇

2. xxx能够脚踏实地，潜心做事。能够把发展的激-情与务实的态度结合起来，做到开拓进取而不因循守旧，扎实工作而不图虚名，立足实际，从点滴做起，积跬步至千里，积小胜为大胜。

3. xxx能够坚持以创新的观念和科学的战略推动发展。通过解放思想，更新观念，注重战略思维，坚持正确的发展定位和取向，以科学的发展思路创造性的工作方针扎实的工作举措攻坚破难的工作方法，推动各项工作取得突破性进展。

4. xxx能够以科学发展观统领经济社会发展全局，积极着眼促进经济社会全面协调可持续发展，不断增强本乡的综合竞争力。能够把提升软实力作为重要战略任务来抓，通过解放思想创新观念，科学决策提高效率，大力培育创业文化，激发人才活力。

5. xxx能够勇于开拓，大胆干事。能够迎难而上，以攻坚破难的勇气和魄力，把工作的着力点放到研究解决改革发展稳定中的重大问题上，放到研究解决群众生产生活中的紧迫问题上，有效破解改革发展中面临的难题。

6. xxx能够面对新形势新任务，大兴求真务实之风，埋头苦干，真抓实干，主动把心思放在干事业上，把本领用在促发展上，把功夫下到狠抓落实上，以创造性工作促进经济社会又好又快发展。

7. xxx能够坚持正确的政绩观，说实话务实事求实效，积极克服飘浮作风浮躁情绪。努力做到不盲目攀比，不搞花架子，不急功近利。

8. xxx思想品德端正，工作热情较高，责任心较强。对分管的人大水电和蹲村工作认真负责，抓好落实。能深入基层解决实际问题，组织劳力抓好了渠道维修在电站转制等工作中积极为乡政府主要领导出谋献策，从而使电站转制工作进展顺利。能遵守乡里的各项规定制度，廉洁自律意识较强。

9. 良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司利益不计个人得失，对本职工作兢兢业业，锐意进取，为公司员工树立良好形象并起到带头作用;为公司创造出较好的企业效益或社会效益

10. 良好的个人形象和素养，专业技能和业务水平优秀，为公司业务创造更多机会和效益，受公司客户及合作企业好评，为公司创造出较好的企业效益或社会效益;工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，业务知识扎实，业务水平优秀，能带动东区的给为同事积极工作，胜任东区大区经理工作;工作出色，业务熟悉，为我们成立起榜样。

11. 工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与北区各位经理相处融洽，树立榜样，胜任北区大区经理工作;人品端正做事塌实行为规范对待所负责区域进行有效指导，并提出建设性意见;高度敬业，表现出色

12. 工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在的时候没有后顾之忧;工作积极,热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，关心每一位合鑫人，是我们大家学习的榜样;能胜任本职工作，爱岗敬业乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象

13. 工作热情高;人品端正德行优良自身修养较高对待客户诚信;对待工作严谨处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快受到大多数客户的好评

14. 工作态度端正,业绩比较突出

15. 专业技能业务水平优秀，为公司创造好的企业效益

16. 工作认真，负责;工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好;对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用

17. 优秀的业务水平，为公司创造出较好的企业效益，与同事相处和谐

18. 工作认真负责，积极主动，能完全胜任本职工作，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，善于合作

19. 对本职工作兢兢业业，锐意进取，起到带头作用

员工工作绩效 第3篇

关键词：绩效评估 工作满意 薪资满意 非薪资满意

我们现在处于一个价值多元化的社会中，利益推动个人行为已成为公认的事实。从相关的研究发现，员工工作满意是否是其对企业高度承诺的主要驱动力；绩效评估的正确性、客观性和公平性是否影响员工工作满意。对企业来说，绩效评估是组织策略沟通的重要工具，也是组织用以衡量和评估员工某时段工作表现，并以评估结果作为薪资、晋升等调整依据。绩效评估是组织实施行政管理的有力依据，是组织在决定各种任用决策（升迁、降职、调薪或解雇）时所使用的规范、有力的依据。组织绩效评估和员工个人绩效评估对企业来说是非常重要的工作，员工个人绩效评估的正确性、客观性和公平性会影响员工的工作满意。

目前，许多企业虽然具有一定规模，但对员工的绩效评估一直采用主观式的评估，多数由直接主管以公司提出的多项准则进行考评，且无论员工是否具有特殊专长或优点，均采用相同的权重为下年调薪或晋升的基础，该做法严重影响部分高效率员工的积极性和工作满意感。

1 绩效与绩效评估的涵义

绩效是指员工工作实现的程度，用来衡量员工工作表现的情况。此外，还有一些学者认为绩效泛指有关表现、执行、完成、实践等活动。绩效评估是对所属员工所作贡献与发展潜力的一种考核与评定，是组织用来衡量与评估员工某一时段的工作表现，并协助员工成长的过程。绩效评估是对雇员关于职责的履行程度和表现以及由此带来的各种影响进行综合评估，并最终得出一个明确的答案。通常绩效评估具有以下三种基本功能：①针对每个人的工作绩效提供恰如其分的反馈意见；②作为改进行为进而养成更加高效的工作习惯的基础；③为公司领导层提供据以决定将来的职位和工资水平的依据。

2 员工工作满意的涵义

员工满意是指一个员工通过对企业可感知的效果与他的期望值比较后形成的感觉状态。它是员工对工作和工作相关因素的感受或者情感性反应，是个人对工作特性加以解释后所得的结果，它的特性是个人对于工作环境的情感反应，即以工作本身、上司、薪资、升迁、同事关系与沟通等六个方面作为工作满意的界定因素，总体归结为薪资满意和非薪资满意。员工对其薪资的满意程度对企业来说是一项重要的课题，因为薪资是员工以其劳务换取的报酬，因此成为影响员工努力与绩效表现的重要因素。薪资对于员工的工作态度与行为具有一定程度的影响。员工对薪资满意与否决定于两种知觉的差距，即“个人觉得他应该得到多少报酬”与“他觉得自己实得多少报酬”之间的差距，当没有差距时员工会感到薪资满意，反之会感到薪资不满意。

3 影响员工工作满意的关键是绩效评估公平性

组织进行绩效评估中，常常无法公平正确地进行评估。评估过程中领导的主观性、人情因素等影响，使得评估公平性不为部属所信服。与绩效评估结果相关的薪资和非薪资报酬，当分配不公平时，员工将感到不公平，连带影响员工工作满意。

程序公平性是判断程序是否公平，针对决策制定程序作出的评价；分配公平性是判断结果是否公平，针对组织某项决策分配结果作出的评价。即程序公平注重处理程序，而分配公平重视实质内容。程序公平要求有五个方面：①在评估前收集并使用信息；②在面谈时进行双向沟通；③能對评估结果提出质疑或反驳；④评估者熟悉被评估者的工作；⑤使用一致的评估标准。分配公平需要做到两个方面：一是依据实际绩效评分。二是依据评估结果建议加薪和升迁。

大多数员工都希望能受到公平对待并关心他们所收到结果的公平性，事实上并非所有的员工都能在其组织中受到公平待遇，但是若员工相信他们是被公平对待的，他们将会对工作和部门主管抱持正面态度。

4 绩效评估与工作满意关系的表现

员工工作报酬与利益公平、公正的分配会使工作满意度增加，有高职位升迁通道或制度也会使员工的工作满意度提升，并可激励员工与提升员工对其工作的满意度。所以，员工所负荷的工作量与工作满意度有正相关的影响；薪资优厚与否和家庭收支与工作满意度呈正相关。

4.1 绩效评估对员工工作满意有正向影响作用

绩效评估会让员工对于组织执行绩效评估有更高的认同与接受度，对于自身工作有更高的满意度。不仅重视绩效评估结果与过程，能协助与引导员工，使员工能够积极主动地创造性工作，并对员工成长的管理方式有高度的认同。绩效评估能够衡量和评估员工某一时段的工作表现，更成为传递组织策略和组织沟通的重要工具。

4.2 绩效评估对于程序公平与非薪资满意存在显著正向影响

绩效评估过程中，组织重视员工发展和潜能开发，使得员工对于整个绩效评估过程产生信任，对工作环境与未来职业生涯的前瞻性更具信心和满意，有助于组织管理目标的实现。

4.3 影响员工工作满意的因素

当员工工作满意度较高时，员工的组织承诺也会随着提高。即员工满意直接影响员工工作积极性，直接影响组织绩效和竞争力。因此，提高员工工作满意对组织而言，是相当重要的管理工作。

绩效评估通过薪资满意与非薪资满意对工作满意产生正面影响，同时薪资满意与非薪资满意对工作满意有显著影响。其中，非薪资满意对工作满意的影响比薪资满意的影响要强。结果凸显出，薪资只是员工工作满意的重要因素，却不是最重要的依据。反而，工作安全、受到尊重的感受、社交需要、职业生涯发展和公司对员工的政策等非薪资满意的因素，成为影响员工工作满意的重要因素。因而，公司要增加员工工作满意时，不仅要着眼于薪资，还应该考虑员工对于工作环境的需求，满足员工的心理需求。

4.4 程序公平和分配公平对薪资满意的影响

分配公平对于薪资满意的直接影响效果较程序公平要强，考虑程序公平的间接效果，其对薪资满意的总影响两者差异并没有很大。这说明，增加程序公平性有助于提高结果满意的态度与行为，能使个体较容易接受与服从最终的决策结果。对组织来说，组织重视分配结果满意时，需要具备让员工感到客观、公平的处理程序。

综上所述，绩效评估通过程序公平、分配公平、薪资满意和非薪资满意等中间变量对员工工作满意产生正面影响。组织在构建绩效评估系统时，不仅要重视薪资满意与非薪资满意，也要重视分配结果决策过程参与度、分配结果公平性、非薪资因素（工作环境、安全感和社交等）等，从而增进员工的向心力和工作满意度。

参考文献：

[1]程贯平，王文颂.如何科学有效的进行员工满意度调查[J].中外企业家，2005（11）：71-73.

[2]付亚和，许玉林.《绩效管理》，上海：复旦大学出版社.2003.

[3]刘昕.现代企业员工关系管理体系的制度分析，一种全面的战略性人力资源管理视角，北京：中国人民大学出版社，2004.

[4]石伟.国有企业员工离职意愿影响因素的实证研究，江海学刊，2005（3）：80-84.

[5]汪新艳，廖建桥.组织公平感对员工工作绩效影响机制研究[J].江西社会科学，2007（9）：152-155.

[6]周明建，叶文琴.组织对员工的忠诚、员工的工作满意感和组织忠诚感与员工绩效[J].软科学2006，20（3）.

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如何做好企业机关员工绩效考核工作 第4篇

关键词：油田企业,员工,绩效考核

对于企业机关单位的人力资源部门来说,绩效考核是考察人员工作情况的重要指标,能够保证企业机关单位管理体系的顺利运行,实现企业长远的战略目标。目前,绩效考核工作情况已经成为衡量企业核心竞争力的方式之一,被很多企业管理者用来挖掘员工潜力,提高内部工作效率的重要手段。油田企业实行绩效考核制度能够帮助企业周期性考察员工表现,推动企业长效发展。

1 绩效考核工作的重要性

员工通过绩效考核制度能够清楚了解自己工作的有效性及理想的工作标准。此外,员工也能够从绩效考核过程中发现工作的问题及改进的方式,不断在企业的帮助下学习及进步。考核结果能够有效激发员工积极性,挖掘其身上的闪光点,明确努力的方向。

领导通过绩效考核的过程和结果,能够及时发现企业员工的优点和不足,帮助员工进步,提高企业的效益,同时,便于上下部门之间的沟通,此外,根据考核的情况,领导者可以进行有效的决策和奖励员工,给不同层次的员工制定相应的培训和规划。

企业能够将企业的发展目标和员工工作情况相结合,实现人力资源的合理配置、培养人才,进而加强企业管理。

2 油田企业员工绩效考核出现的问题

目前,油田企业绩效考核制度中出现的问题大体如下。

(1)机关人员的考核体系缺乏针对性首先,油田企业的岗位不同,办公室人员又分为不同的部门,相应的绩效考核完善程度不同。绩效考核最基本的是要遵循公平、公正的原则,对机关人员考核虽然是根据部门进行,但是具体的考核内容缺乏细化、量化,没有针对性,缺乏和各部门具体工作相结合,部门之间考核标准缺乏差异,在某种程度上来说,部门不同,根据相同的考核标准不应该具有可比性,不能完全反应不同部门机关人员的工作业绩及能力,不公平现象随处可见。

(2)对企业管理人员激励强度不大企业改革不断深入,传统的平均主义,吃大锅饭的现象显然已经被打破,管理者受到一定程度的重视,企业也在不断探索各种绩效考核办法以激励相关的管理人员,但是,高层次的管理人员与机关员工的收入差距仍然太小,激发不起管理人员管理的积极性,激励方式过于单一,强度不大是目前对管理人员绩效考核问题之一。

(3)考核指标不具有系统性,周期太长油田企业对机关人员的考核基本使用“德、勤、能、绩”的指标,指标设计过于简单,缺乏科学性和系统性,各个部门考核重点不明确,难以量化,主观性较大。此外,考核周期过长,这样容易产生近因效应,而且很容易会让机关员工降低关注度,不利于考核结果的公正性,很多油田企业都是半年甚至一年才考核一次,很多员工的工作情况只能进行模糊评价。

3 构建油田企业员工的绩效考核制度

构建油田企业员工的绩效考核制度要根据员工不同的工作岗位内容、关键的绩效因素及工作的重要性来分配权重。

(1)选择合适的绩效考核办法通过上下级、部门之间、同事等对个体的多维度评价,总结所有评价者的建议,形成全视角的反馈体系,得出全面的的评价结果,这种方法被称为360度考核法;目标管理法也是油田企业的绩效考核重要方式,是通过一级一级分解目标,企业的整体目标被逐渐分解到各个部门、各个级别最后到个人,此外,年度目标被分解为最终的月目标;关键指标法是根据不同员工岗位职责特征提炼出绩效考核的关键指标,这一关键指标还应有效衡量企业的战略实施情况。

油田企业的人力资源部门应该综合运用各种考核办法,比如,对高层管理人员的绩效考核就可以使用360度考核与目标管理法相结合的方式,例如,采油区的经理,可以将其最终的考核指标定为产量、基础工作及成本。当然,工作内容及部门不同,相应的指标也是不同的。

(2)绩效考核的组织实施首先,绩效考核中首先要明确界定考核的对象,例如,人事部门,财务部门,后勤部门,工会等;其次,要编制科学的绩效考核方案,根据时间制定系统的考核计划,可以进行部门试点,发现并纠正问题,最终获得企业全体员工的认同;再次,保证数据来源真实准确,绩效考核可以通过考勤,抽查等办法记录真实的数据;最后,根据真实的数据资料,根据相关的考核标准由专门人员进行填表,然后分析汇总,使用概率论及统计法进行整理得出最终结果。

4 结语

根据油田企业的工作岗位特点,进行绩效考核时要选择具有代表性的指标,在权重分配方面运用恰当的赋值方法,这样才能使绩效考核更合理科学。

参考文献

[1]蒋丽春,浅析我国企业绩效管理存在的问题及对策[J].中国集体经济,2010,(18).

[2]黄志勇,刍议企业应收账款绩效考核指标[J].财经界(学术版),2010,(04).

领导对员工工作绩效评语 第5篇

2. 工作热情高;人品端正德行优良自身修养较高对待客户诚信;对待工作严谨处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快受到大多数客户的好评

3. 工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在xx的时候没有后顾之忧;工作积极，热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，关心每一位合鑫人，是我们大家学习的榜样;能胜任本职工作，爱岗敬业乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象。

4. xx_注重政治理论学习，服从组织安排，加强与基层单位的联系，积极参与xx安全专项整治的有关工作，廉洁自律，较好地完成了局党组交办的各项工作任务。

5. 勤恳务实，善于学习，对本职工作兢兢业业，注重个人成长;工作成绩进步大，业绩发展迅速，或有效改进自己的工作方式，从而在工作中收到良好效果;悟性较强，能很快适应新的岗位，在新的业务区域可以立即开展工作;能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自己，注重个人成长;能在业余时间精专业务知识，提高工作能力;悟性高，工作认真勤奋，吃苦耐劳，进步很快，在新人中起到了榜样作用。

6. 该员工平时工作认真，有高速度高效率高质量的工作表现，且在日常生活中能与其他同事团结友爱，互助进取!

7. 该员工平时工作能将自己的能力充分发挥出来，不仅工作认真做事效率好，而且上班的纪律也很好，值得各位同事学习。

8. 优秀的业务水平，为公司创造出较好的企业效益，与同事相处和谐工作认真负责，积极主动，能完全胜任本职工作，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，善于合作。

9. 复杂工作上逻辑清晰判断能力强事业心强。

员工工作绩效 第6篇

【关键词】薪酬管理公平性；薪酬满意感；积极性；工作绩效

近几年，国家政府一直强调“构建社会主义公平和正义”的重要性，引起不少学者针对这个问题从各个方面进行探讨，比如经济学方面、社会学方面等，唯独缺乏管理学方面，管理学是企业生存和发展的重要支柱，在企业中具有不可忽视的主导地位，此外，企业管理薪酬的公平性严重影响着员工的工作态度和工作业绩，因此，必须加强企业的管理薪酬的公平性，为员工提供满意的薪酬，满足员工的情感归属，以此提高员工工作的积极性及工作绩效等。

一、企业薪酬管理公平性四大分类简述

1.企业薪酬管理结果的公平性

企业薪酬管理结果主要指员工对薪酬、加薪幅度的评价。据调查，员工通常会通过与他人薪酬相比较作为判断企业的公平性，落差小，员工觉得还算公平；一旦落差增大，便会严重挑起员工内心不公平的因素，造成心理上的阴影，间接的影响员工的工作情绪及工作业绩。因此，企业薪酬管理必须坚持公平性原则，根据不同等级，个人需要等进行公平性分配。

2.企业薪酬管理程序的公平性

企业薪酬管理程序公平性主要是指员工对于企业薪酬管理程序、方法的评价。据调查，员工一般通过薪酬制度的公开、管理者与员工相互沟通、员工参与企业薪酬管理工作以及员工投诉等方式，来判断企业薪酬管理程序是否满公平。

3.企业薪酬管理沟通的公平性

企业薪酬管理沟通公平性主要是指企业领导与员工之间的交流、态度的公平性。管理者对员工态度的好坏将直接影响员工工作的积极性，积极性不高就会导致工作的绩效不佳。因此，企业管理者必须正确处理与员工之间的关系，以真诚、公平、礼貌等态度认真的对待每一个员工，避免伤害员工的自尊心。

4.企业薪酬管理信息的公平性

企业薪酬管理信息公平性主要是指管理者向员工提供薪酬管理制度、原则的过程及结果。企业管理者必须不厌其烦的向员工解释不理解的地方，为员工提供及时反应的机会，不可敷衍了事。

二、企业薪酬管理公平性对员工的薪酬满意度的影响分析

据调查显示，企业薪酬管理公平性是影响员工薪酬满意度的一个重要原因。大部分企业都侧重员工对薪酬的满意度，容易忽略企业薪酬管理公平性对员工满意度所造成的部分影响。加上当前有一部分企业的管理公平性严重缺乏，出现拖欠工资、无故克扣工资等现象，严重影响了员工的切身利益，这样的做法明显违背了劳动法规定，促使员工对薪酬及制度管理等多个方面的不公平感。由此可见，加强企业薪酬管理的公平性，提高员工对薪酬的满意度工作势在必行。

此外，综合多方面考虑，企业的薪酬管理的主要目的就是实现内部薪酬管理的公平性。同时也是积极推动企业员工工作绩效管理最根本的要求。企业薪酬管理公平性不仅会对员工的满意度、信任度产生影响。由于员工是企业创造价值的一个重要主题，同时，也是进一步实现企业经营管理目标主力军。从而，必须确保员工的满意度，只有这样，企业员工才能够尽心尽力在自己的工作岗位之上付出劳力，为企业创造经济价值。此外，企业员工的满意度一旦无法得到满足，其工作的积极性会大大的下降，严重的还会出现离职或者是为企业造成负面影响等状况。同时，还会阻碍企业的可持续发展。

除此之外，企业必须制定相应的工作绩效管理标准，这样做主要是因为企业薪酬管理公平性的内容之外，还包含其他很多内容。从而，企业薪酬管理的公平性一旦得到保证，才能够鼓励员工积极工作，从而，促使企业再为来的发展中开拓更加广泛的空间。另外，企业薪酬的公平性使员工工作的绩效管理更具有人性化。比如，在企业实际的工作过程中，对每一个员工的工作进行量化是一件很艰难地事情，一般不容易实现，并且企业薪酬管理的公平性对企业内部员工的工作绩效具有决定性作用，也是员工的权益的保障，显而易见，企业薪酬管理的公平性可以被称之为鼓励员工进行工作的一种主要形式，一定程度上，促进和增强了企业员工作成绩更加人性化，让员工的身心得到慰藉，间接性的促进企业的发展等。

三、结束语

综上所述，当前企业薪酬管理在各个企业工作中的敏感话题，随着市场经济竞争形势的日趋激烈，企业薪酬管理公平性问题进一步加重，因此，必须加强企业薪酬管理的公平性，针对员工的薪酬进行合理的管理、分配，针对员工的工作制定特殊的业绩奖励，以此来提高员工工作的积极性，间接性的提高工作的绩效。企业管理的工作业绩提高了，才能够使企业的经济利益达到最大化。

参考文献：

[1]卢婷.薪酬管理公平性对中小企业员工绩效的影响[J]. 现代营销. 2012（6）：123—124

[2]伍晓奕，汪纯孝，谢礼珊.薪酬管理公平性对员工薪酬满意感的影响[J].外国经济与管理. 2006，28（2）：13—14

[3]纪淑琴.浅谈中小企业绩效管理的创新[J].新疆有色金属，2010，（04）

员工工作绩效 第7篇

1、心理资本 (Psychological Capital, PC) :是指个体在成长和发展过程中表现出来的一种积极的心理状态, 具体体现在自我效能 (自信) 、乐观、希望、韧性四个维度。心理资本不仅会影响任务绩效, 也可能会影响人际促进和工作奉献。而且心理资本对工作卷入会产生直接影响, 并通过工作卷入对工作绩效产生影响。

近年来, 美国著名学者路桑斯等把自信、希望、乐观、坚韧四种积极心理状态合并成更高层次的核心概念, 称之为心理资本。路桑斯在《心理资本》 (2008) 一书中, 提出心理资本 (Psychological Capital) 概念并延伸到人力资源管理领域, 是超越人力资本和社会资本的一种核心心理要素, 是促进个人成长和绩效提升的心理资源。路桑斯教授定义了心理资本在四个不同的维度的表现, 主要是指个体在成长和发展过程中表现出来的一种积极的心理状态, 具体表现为:一是具有挑战性的工作面, 有信心 (自我效能) 和付出必要的努力而获得成功;二是对当前和未来的发展都能够有积极的归因方式 (乐观) ;三是对目标锲而不舍, 会根据成功的必要的方式来实现目标的调整 (希望) ;四是当困难和问题来临时, 能持之以恒, 迅速恢复并超越 (韧性) 以取得成功。这对现实中在人力资源管理实践的心理资本研究方面具有一定的参考价值。这是对一个商业术语的借用来反映一个人的心理状态。如利润和人类物质资本问题损失的存在, 人的心理资本损益的存在, 积极情绪是收入, 负面情绪是支出, 如果积极情感多于消极情感是赚取利润, 否则就是损失。人的幸福, 其实是心理资本可以产生足以支持他的幸福的主观感受。

2、心理资本增值 (Psychological Capital Appreciation, PCA) :是以积极心理学、积极组织学、积极组织行为学理论和心理资本实证研究为基础, 以提升员工幸福感与组织绩效为导向, 增强员工心理资本水平的系统解决方案。

心理资本增值 (PCA) 是当前比较新兴的研究课题, 传统的EAP (员工援助计划) 是从员工的心理层面而由其所在的组织提供的一套系统的、长期的援助与福利项目, 这种方法也被证明是解决工作场所影响员工绩效及相关问题的最佳方案。但它是为了解决负面情绪, 消除心理困扰, 缓解工作压力。

PCA和EAP相比, PCA侧重的是对每一个人的正面引导, EAP关注的是如何面对现实问题和解决负面情绪。中国和西方文化之间的差异, 表现在中国人具有更加相对内向的性格, 很难向其他人打开内心去诉说自己的不如意以及存在的问题, 他们更加喜欢能够在一个积极的氛围影响下, 在积极的激励和引导下来努力实现自己的目标。

中国移动的核心价值观“正德厚生臻于至善”, 承诺要成为“员工实现人生价值的最佳舞台”, 在这样的要求下, 客户响应中心通过员工心理资本的现状调研结果, 采取针对性的举措, 为员工传递“正能量”, 让员工的心理资本更加丰富, 使每位员工更加健康、幸福和高效, 助其成为个人和企业绩效实现可持续增长的“心”动力, 真正使员工幸福感转化为生产力。

二、客户响应中心员工心理资本状况调研

在心理资本增值项目实施前, 我们对客户响应中心员工目前的心理资本现状进行了测评, 人员涵盖员工共1484 人, 回收有效问卷1385 份, 调研结果显示, 在自我效能维度:0.6% 的人员处在低分组, 40.3% 的员工处于高分组, 59.1%的员工处在中分组;在希望维度:0.9% 的人员处在低分组, 61.9% 的员工处于中分组, 37.7% 的员工处在高分组;在韧性维度:0.5% 的人员处在低分组, 73.9% 的员工处于中分组, 25.6% 的员工处在高分组;在乐观维度:0.8% 的人员处在低分组, 77.6% 的员工处于中分组, 21.6% 的员工处在高分组。综上所述, 参与测评人员的心理资本总体水平良好, 其中自我效能这一维度在高分组的得分比例最高, 而在乐观这一维度高分组的得分比例最低。

结合调研结果, 中国移动山西公司客户响应中心通过针对性采取以下措施, 切实推进员工心理资本增值。

三、心理资本增值的主要举措

3.1 营造良好的文化氛围

打造以“归属感、进取心、创新力”为关键词的“三个一”企业文化落地体系, 通过营造“一个温馨的家庭”、“一所成长的学校”、“一支有价值的团队”的良好氛围, 提升员工的心理资本。组织开展“最美移动人”评选, 从业务、服务、社会责任等各个方面, 树立“最美移动人”标杆, 通过标杆引导, 激发员工热情, 增强韧性。搭建员工阳光沟通体系, 建立通畅的沟通渠道, 通过合理化建议平台、员工意见箱、经理邮箱、部门员工沟通会、中心员工沟通会等形式, 倾听广大员工的意见建议, 充分发挥管理者的个人魅力和感召力, 提升员工满意度, 提高员工工作效率, 加强管理人员的管理水平。

3.2 搭建基于能力的技能认证体系

搭建基于能力的技能认证体系, 明确各岗位应知应会的标准, 通过理论考试、技能考试、能力素质等测评手段进行岗位胜任度评价, 全面提升一线员工的岗位胜任能力。在在公司专家人才、业务能手选拔的机制指导下, 结合客户响应中心实际发展需求, 尊重、信任及肯定员工价值, 探索建立内部的优秀人才选拔机制及优秀人才库, 从管理、支撑、生产等序列为员工提供“大H”型的职业发展通道, 提升员工归属感和凝聚力。

3.3 探索形式多样的员工激励

实施员工阳光金币激励。鼓励员工在争先创优过程中, 通过积极参与各项活动取得成绩而获得的金币, 包括荣誉金币、知识金币、关键事件金币、专项活动金币、创新金币五类, 通过金币累计, 员工可以获得相应实物或非实物的奖项回馈, 激发员工工作积极性和团队合作精神, 持续开展岗位工作创新。以竞赛促学习, 以学习促成长。

开展各类主题竞赛, “玩转手机, 我是达人”终端操作技能大赛经历宣传及员工自主学习、小组PK、个人挑战四个阶段, 160 个班组2000 余名员工参与, 采用限时接力赛、争分夺秒赛等多种形式, 提升了员工的终端操作水平和团队协作能力。

3.4 实施员工情绪五级管理

制定员工情绪五级管理办法, 对于受心理问题困扰的员工, 通过由直线上级、EAP专员、工会工作组、亲友团、外部专家构成的情绪五级管理工作者队伍, 实施员工情绪观察、咨询辅导、心理培训 (包括咨询热线、个人面对面咨询等) , 充分解决员工心理困扰问题。改变个体自身的弱点, 即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。同时开展瑜伽、舞蹈、健身操、羽毛球、篮球等兴趣小组活动, 缓解员工心理压力。

3.5 成立新梦想俱乐部

成立“新梦想”俱乐部, 通过开展内容丰富、形式多样、寓教于乐的文体活动, 进一步丰富员工的精神文化生活, 培养良好的精神情操, 提高全体员工的文明意识, 形成积极向上、健康活泼的团队氛围, 促进各项工作任务的圆满完成。各才艺俱乐部坚持自我管理的原则自行开展组织实施工作。如书画摄影角, 展示员工的书法、绘画、摄影作品;文学影视角, 开展图书飘流、影视鉴赏活动;手工制作角, 每半年搜集、更新员工手工才艺作品, 最佳作品创作者开展《手工制作讲堂》;组建“吃货小分队”, 寻找太原有特色的小店, 为大家推荐美食;美容化妆专题讲座;配备围棋、象棋、跳棋、扑克牌, 每周五晚上17:00-19:00 组织棋牌活动。

通过一系列心理资本增值举措的落实, 一方面使客户响应中心的每一位管理者更多地关注到了客服人员心理资本增值的价值, 另一方面正向引导了客服人员全面认识社会、乐观面对生活、理性对待变革、正确面对得失, 从而营造了健康、积极、阳光的心态, 提升了呼叫中心员工对工作和生活的幸福感, 从而推进了客户响应中心服务水平的持续提升。根据中国移动集团公司的通报结果显示, 中国移动山西公司客户响应中心的员工关键绩效指标持续提升, 员工流失率始终保持较低水平, 项目实施后员工对压力源的感知也呈逐步改善趋势。

摘要：在客户响应中心, 情绪和心理困扰是影响员工提高工作绩效的重要因素, 员工心理健康直接关系着客户服务热线的服务水平与质量。如何引导员工全面认识社会、乐观面对生活、理性对待变革、正确面对得失, 是客户响应中心每一位管理者需要做好的重要任务。为此, 中国移动山西公司客户响应中心运用员工心理资本增值 (PCA) 理念和方法, 营造和谐氛围, 增强员工幸福感, 从而推动工作业绩的持续提升。

对企业提高员工工作绩效问题的思考 第8篇

一、企业管理者应学会换位思考、精确思考

所谓“换位思考”, 是指在管理过程中管理者与被管理者双方在发生矛盾时, 一方能站在另一方的立场上思考问题。在企业运营过程中, 换位思考在使用上具有方向性, 一般只适宜上级对下属换位思考, 而不能要求下级对上级换位思考。上对下换位思考有利于采纳下属意见, 实行民主管理, 特别是下级提出的一些较尖锐的问题, 在换位思考的状态下, 企业管理者才可能就听得进去, 有利于提高管理者的管理水平。因此, 换位思考一般只适宜上对下, 不宜下对上。但在实际中, 当员工在工作上出现问题, 员工绩效不佳时, 企业管理者与员工因绩效问题发生矛盾时, 多数企业管理者往往很少会换位思考, 首先从自己身上找原因, 而是喜欢一股脑地把责任都推到员工头上。埋怨员工难管理, 缺乏责任心, 没有按照管理者的意图去做事情, 素质低, 如此等等。作为一名企业管理者真心要想提高下属员工的工作绩效, 就必须学会换位思考、精确思考, 把自己放到一名普通员工地位, 站在员工的角度仔细分析造成绩效不佳的原因, 用员工的眼光评价自己:自己在工作安排上是否有疏漏之处?对员工之间关系的协调是否到位?是否清楚自己的手下性格好坏、能力短长?是否知道自己手下的缺点和长处?对员工工作安排是否科学到位?是否存在“狗拉犁、牛看家”的工作分派现象?员工在工作、生活和思想上有疑惑时是否喜欢向自己倾诉?下属们能否紧密地团结在自己的周围、“唯自己的首是瞻”?企业管理者要经常思考以上问题, 并且对每一个问题都有圆满的解决。

二、企业管理者为每位员工确立明确的工作目标

几乎每个企业管理者都深知为员工确立目标的重要性, 也很看中目标的确立, 但是确立目标的真正意义何在, 应该清楚地告诉员工, 他们的工作应该是销量第一?还是服务第一?还是利润优先?或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标, 那么通常会比较迷惑、彷徨, 没有方向感, 当然工作效率会受到影响, 同时, 由于员工没有得到明确的目标指引, 员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。制定目标应遵循什么样的原则, 如何确立目标, 其实许多企业管理者并不是十分清楚。

1. 为员工确立目标的意义与原则。

目标是方向, 目标是动力, 没有目标的工作就好象是在大海航行中失去灯塔的航船, 员工没有方向感, 容易感到迷惑和彷徨, 企业管理者和员工也很难团结成一个有力的团队, 一个涣散的团队其工作效率是可想而知的。有了明确的目标, 员工们才能团结起来, 心往一处想, 劲向一处使;才能对工作树立信心, 准确地掌握自己的岗位责任, 对行动计划有充分准备, 在企业里会有一种神圣的参与感和价值感。所以, 确立了明确的目标就向成功迈出了关键的一步。作为一名企业管理者, 其首要任务就是清楚地告诉下属他们的目标是什么:是产品第一还是产量第一?是质量第一还是销量第一?是销量第一还是顾客第一?是顾客第一还是利润第一?是“舍鱼而取熊掌”还是“鱼和熊掌兼得”?目标的确定应以员工工作岗位为依据, 以企业的发展计划为导向, 符合“SMART”目标原则, 即:Specific———工作目标是准确界定的, 是员工清楚把握的;Measurable———工作目标是可测量和评价的, 至少可以细分为不同的量化考核指标;Agreed———工作目标是双方认可的, 是由企业管理者与员工双方通过协商认可、符合实际、切实可行、通过努力能够实现的;Realistic———工作目标是可达到且具有一定程度的挑战性;Timed———工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。

2. 为员工确立目标的步骤。

作为企业管理者, 应当在充分掌握所有信息的基础上, 根据自己在企业能够控制的资源、工作难度、以往经验和个人能力为下属确立工作目标。一般情况下, 企业管理者若能对本部门各种资源随意调配, 就可以为每位员工确立明确的目标, 把每一个下属放在最适合他的位置上。具体步骤如下:第一, 让员工知道自己承担的目标能给自己带来的好处。作为一般员工, 最关心的就是自己利益的得失, 所以为下属制定目标时, 企业管理者必须向下属详细解释目标能够给组织、部门和员工个人带来什么样的利益, 员工能从中获得何种好处。以此降低和消除下属心理压力, 排除不愿承担责任的阻力, 为下属指明前进方向, 激发前进动力。第二, 调动员工积极性, 让员工为自己设定工作目标。最了解员工的的莫过于员工自己, 在企业管理者向下属详细传达本部门工作目标之后, 让员工自定目标, 一方面可赋予下属更多的权力, 使他们感到更多的责任感和压力, 对问题的考虑更为全面和实际, 对潜在的问题会做更多思考并提出更多的解决方案;另一方面, 也可以培养下属独立思考和解决问题的能力。第三, 目标与绩效考核的标准要统一。统一的标准是激励员工更好工作的有效手段, 是激发员工追求更高标准的动力, 不一致的标准只能引起员工的抵触和不满, 降低员工积极性, 激化员工矛盾, 而不能带来任何好处。第四, 要求下属在为实现企业目标的前提下, 首先草拟自己的目标;其次, 企业管理者与下属坐在一起详细讨论目标的现实性和可行性, 制定目标考核标准。第五, 确定目标实现的先后顺序。

三、建立科学、清晰、能够量化的绩效考评标准

有了目标, 没有对目标实现程度的考核标准, 目标就成了无意义的目标。所以, 为了更好的激发员工的积极性, 必须建立一套科学、清晰、能够量化的绩效考核标准。借助绩效考核, 员工通过对自己目标完成情况与标准的对比, 很容易知道自己与公司要求的差距, 自觉做到“老牛自知夕阳短, 不待扬鞭自奋蹄”, 取得预想不到的效果。

目标确定后, 必须围绕目标的实现, 设定考核的分项指标及其评价标准。一般地, 考核指标应是经过提炼的关键绩效指标, 通常有5～7项, 一般包括个人工作数量、工作质量、工作能力、工作态度、团队意识、协作意识、积极性、主动性、创造性, 以及工作责任感等基本需要考核的内容。指标的设定, 既要考虑避免出现因指标数量太少而过于宏观的现象, 又要考虑因数量太多而使被考核者无所适从的现象, 同时每一项指标都应赋予不同的权重。虽然指标和标准的设定应尽可能易于测量, 但实际工作中仍然存在定量指标 (如营业额、营业利润指标、成本监控、市场占有率指标) 和定性指标 (如培养后备干部的优劣) 两类。定量指标与定性指标的比例由考核者与被考核者在绩效管理实施的开始阶段具体商定。定量指标往往与企业下一年度的经营指标有关, 定性指标则产生于企业业务特点、企业文化特点和战略目标。企业发展越稳定, 着眼越长远, 定性部分比重往往就越大, 被考核者层次越高, 定性部分的比重也越高。考核指标和标准确定后, 千万不能把标准“挂在墙上”不管不问, 那样只能是空洞的标准, 无意义的标准。重要的是必须把考核标准灌输到每位员工心目中去, 使他们清楚的知道每一项标准的执行条件、效力范围, 知道自己的每一步行动是否符合公司要求, 对行动后果承担什么样的责任, 获得什么样的好处, 从而使员工自觉参照考核标准要求和约束自己的行为。与考评标准相对应的是还必须有与考评相匹配的科学的薪酬奖惩机制。以绩效考评结果为依据, 适时奖惩, 才能取得事半功倍的效果。这样, 有了科学、清晰、公开、透明的绩效考评标准, 有与之匹配的奖惩机制, 即使没有专职的绩效考评员, 员工也会自己考评自己, 自己为自己算薪酬、做评语。

四、适时考评, 及时反馈、及时激励

明确了目标, 制定了考评标准, 下一步的工作就是适时对员工进行考评, 并及时将考评结果反馈到每位员工。考评的周期上, 企业管理者应结合企业实际, 配合薪酬发放规律, 每月或每季度进行一次。做每一项工作, 都应取得应有的结果, 考评也一样, 决不能为考评而考评, 赶时髦, 走过场, 搞花架子工程。每次考评都必须认真细致, 切实发挥考评的作用, 真正借助考评发现问题并及时解决问题, 以提高工作绩效。不考评期间, 必须对考评标准的执行情况进行必要的监控。只有监控及时, 才能在考评时获得全面客观的真实信息, 才能避免考评时被那些“聪明员工”钻空子, 做面子活讨好上级或考评者, 影响其他员工的积极性, 制造不必要的矛盾。对于考评结果, 企业管理者应及时发布, 无论公开与否, 都应让每位员工清楚自己的考评结果, 知道优势与不足, 并针对不足及时整改, 从而促使员工不断提高。

企业管理者往往很关注绩效不好的情况, 对绩效不好的员工、部门很敏感, 批评很及时。但是, 对于员工工作中的亮点注意不够。成功的管理者应该以正面激励为主。对员工工作中哪怕一点点的进步也要及时肯定、赞扬。让员工始终处于一种自信、兴奋的状态。这样, 才能激发出员工的聪明才智和工作热情, 工作绩效才会达到最佳。另外, 容易犯的一个错误就是经济激励不及时, 甚至只有感到员工的工作状态有问题的时候, 才想到是否激励不够;而当看到员工的工作热情很高时, 就忘记了激励。正确的做法应该在员工状态很好时就激励, 等到员工表现出现问题时才激励效果不好, 并且还会给员工一种错觉:闹情绪 (之类) 能获得好处。及时激励并不意味着对员工的任何出色表现都予以经济奖励, 实际上不可能对员工的任何出色表现都给予经济奖励。那样做实际上是在贿赂我们的员工。正确的方法应该是, 随时随地给予精神激励———赞美、表扬。任何人, 从刚刚出生的婴儿到暮年的老者都喜欢被赞扬、欣赏, 没有哪个人喜欢挨批评。所以, 笔者比较主张以欣赏的心态看待他人。对他人的一点点进步、成绩、优点等都应该赞扬、欣赏。这样能够起到激励的效果, 促使人们不断的进步。

摘要：如何提高员工绩效, 是每个企业管理者长期关注的问题, 传统理论的激励作用显得越来越不明显。为适应新形势的发展, 企业管理者必须学会换位思考、精确思考, 结合各自企业实际, 开拓新的激励手段和措施。企业管理者帮助员工确立明确的目标, 以及对员工目标实施科学的监控与考评, 并将考评结果及时反馈协助员工整改, 是新时期提高企业员工绩效的有效方法之一。

关键词：企业员工,绩效考评,换位思考

参考文献

[1].加里.德斯勒.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社, 1999

[2].斯蒂芬.罗宾斯.管理学[M].北京:中国人民大学出版社, 1999

[3].丛庆, 王玉梅.员工绩效评价方案的设计与实施研究[J].成都大学学报, 2004 (12)

员工工作绩效 第9篇

一、企业绩效考核的概念和意义

绩效考核, 是一种正式的员工评估制度, 是一个系统工程, 它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果, 它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核作为企业人力资源管理的有机组成部分, 其意义在于:通过正确评价激励员工、激发员工的工作积极性和创造性, 推动员工为企业创造更大的价值和效益, 增强企业活力和市场竞争力, 培育和强化企业的可持续发展能力, 为实现企业人力资源管理的现代化和高效化发挥积极推动作用。

二、当前钢铁企业员工绩效考核现状及存在问题

随着我国钢铁企业内部管理逐步现代化, 人力资源管理的概念逐步被企业领导者接受, 企业劳资管理逐步实现了由人事管理向人力资源管理的过渡。在薪酬体系设计上, 员工绩效管理和考核方面也进行了不断地探索和改革, 先后推行了联产计酬责任制、经济指标承包责任制等多种管理考核办法, 最后走向较规范的绩效管理与考核。但由于绩效管理考核是一项严密、规范、科学的系统管理工程, 它的运行需要有多个规章制度、指标标准体系、操控程序的配合, 涉及企业多个管理部门和管理层次, 因此难免存在一些问题与不足, 主要有以下几个方面:

1.对绩效考核的认识存在偏差。目前, 我国多数钢铁企业实现了劳资管理由人事管理向人力资源管理的转型, 也探讨推行了员工绩效考核, 但不可否认, 在我国大型钢铁企业两层专业人力资源管理工作者和基层生产管理者中, 仍有部分管理者对绩效考核不能给予全面的认识, 将它作为普通的工作考核和对员工进行奖惩的手段, 看不到绩效考核在增强企业活力和市场竞争力、培育和强化企业的可持续发展能力中的积极作用。

2.绩效考核体系建设不完善。绩效考核体系包括:考核指标体系和考核标准体系, 是绩效考核的依据和基础。应该量化的指标, 如效益指标、生产任务指标、销售量等, 量化不具体、不准确, 或者直接照抄照搬别人的绩效考核体系;应定性考核的项目, 如德、能、勤、绩考核标准不严谨, 存在人为主观倾向, 则难以形成较为全面、客观的评价结果。

3.考核方式、手段单一化。由于受传统单纯的工作检查考核的影响, 绩效考核也存在方式方法单一甚至滞后的现象, 考核程序不规范、方法不科学、尺度不统一, 影响考核的准确性和公正性。

4.考核过程缺乏透明性及公开性, 结果缺少及时反馈。由于绩效考核方式方法单一滞后, 程序不规范, 造成考核工作不深入, 考核徒有形式, 走过场, 考核过程不公开、不透明, 人为因素影响、领导意志成分强, 考核结果不能及时向被考核者反馈, 使得考核不能发挥应有作用。

5.忽视绩效考核结果的综合作用。存在为考核而考核的现象。将考核结果束之高阁, 充其量作为员工奖惩的数据, 而不加认真分析、充分利用, 进而造成企业管理资源的浪费, 使员工对绩效考核产生偏激认识。

三、做好钢铁企业员工绩效考核的建议

针对当前我国钢铁企业在员工绩效考核中存在的问题, 结合企业发展的需要, 对如何做好新时期钢铁企业员工绩效考核工作提出以下建议:

1.进一步转变观念, 提高对绩效考核作用和意义的认识。首先要提高企业管理层主要领导对人力资源管理工作战略地位的认识, 提高对员工绩效考核重要意义和综合作用的认识, 在实际工作中给予支持, 真正把它作为一项系统工程去抓。其次, 企业人力资源管理工作者要进一步转变观念, 精通企业人力资源管理工作理论和业务, 尽快掌握员工绩效考核科学体系和操作程序。举办员工绩效考核短训班, 培养分公司、工段、班组实际工作人员, 组建员工绩效考核的专业队伍。第三, 要在员工中广泛宣传绩效考核的意义, 消除员工的抵触情绪, 提高员工的参与度和信任度, 使绩效考核工作成为全体员工的共识, 为绩效考核奠定良好的群众基础。

2.建立科学的考核指标体系。考核指标体系是开展员工绩效考核的基础。指标体系的制定要结合企业实际, 分领域、分层次进行。第一是管理层面, 包括:公司副总以下的各级行政领导, 公司各管理部室的行政领导和管理干部。第二是技术层面。包括:公司总工程师以下的各级技术主管和各技术部门的行政领导和技术人员。第三是岗位操作人员。包括生产、维修、后勤供应系统的工作人员。第四是企业党、群团组织部门领导和政工人员。指标设计要以“岗位分析评价”为基础, 进行认真的岗位调查和评估, 结合历史数据和现实情况合理测算, 制定出经努力能达到的目标值。对于可量化的经济指标 (如产量、成材率、合格率、效益、安全指标、销售量、费用成本率、资金周转率等) 和定性评价指标 (如干部职工的徳、能、勤评价, 企业员工的满意度、干部的民主评议结果等) 区别对待。可量化指标要细分到车间和作业区, 做到数额清楚, 责任明确, 给员工和生产单位以信心, 用指标的积极性调动员工的积极性。定性指标要结合企业需要, 以文字形式提出要求, 体现先进性和可行性原则。

3.运用先进的绩效考核方法。先进的方法是保证考核的科学性和有效性的前提, 国内外先进企业在员工绩效考核方面创造了许多行之有效的办法, 如评级量表法、等级鉴定法、强制分配法、要素评定法、目标管理法、360度考核法等, 不同的岗位采取不同的方法。同时要制定规范的考核制度和严密的考核程序, 按照不同的工作设定合理的考核周期。完善文字表格、评分记录案卷等考核基础工作, 确保考核数据完整、保存完好、结果准确。民主测评要做到公平公正, 充分体现员工民主意识, 确保定量考核的刚性原则和定性考核的民主原则, 提高考核的科学性和有效性。

4.严格执行考核程序, 加强反馈沟通。程序是开展工作的规定步骤和环节。执行程序, 就是要保证员工的参与, 自觉接受员工的监督, 主动接受程序所规定领导的指导, 确保考核公开透明。重视绩效沟通, 改进过往绩效考核单方向运作的缺陷, 将绩效考核的过程和结果与被考核者进行直接的沟通与反馈, 以此增加员工的参与度, 及时纠正考核中的偏差和问题, 确保考核的正确性, 提高考核工作的效率。

5.充分运用好绩效考核结果。员工绩效考核对提高企业竞争力, 促进企业持续发展有着积极推动作用, 主要体现在对考核结果的运用方面。运用考核结果, 对业绩突出的员工给予奖励, 会极大地调动员工积极性。运用考核结果及时发现人才, 提拔使用, 可以充分挖掘人才潜力, 提高干部素质, 提高管理水平。通过对绩效考核分析可以及时发现企业在薪酬管理、生产工作目标管理中的问题, 及时纠正达到完善合理。通过与员工的交流, 可以使员工在被考核中发现自身存在的问题和优势, 以利于在今后的工作中发挥优势, 弥补不足, 实现自身发展, 以此发挥绩效考核结果的多元化作用。

参考文献

[1]董秀娟.国有钢铁企业中层管理人员绩效考核研究[J].价值工程, 2010 (31) .

员工工作绩效 第10篇

一、文献综述与研究假设

1. 关键概念综述

(1)员工领导个性匹配

从相关文献的分析和总结来看,关于解释员工-主管个性匹配的理论基础主要有以下几个:

(1)相似-吸引模式

Jackson(1991)通过相似-吸引模式来解释了人口统计变量上的相似及对双方的相互影响。该理论认为通过吸引效应双方更容易了解、沟通、发展良好的人际关系。相似度可以解释为双方之间更容易沟通、关系融洽、能够更好的接受对方的价值观、思想观点等。

(2)社会认同理论

社会认同理论是1986年由Tajfel和Turner提出的,该理论对人的群体行为做出了新的说明,并成为群体关系研究里最有影响的理论之一,其主要观点是个体对群体的认同是群体行为的基础。认为人们倾向于利用社会归类理论将自己归向不同的群体。

(3)行为一体化

个性的相似性会有效的促进双方之间的行为合作,人们之间共有一些特征,即使他们没有意识到这些,也会趋向于友好的有效合作,因为他们在感知、解释、行为等方面会不谋而合的产生默契。社会一体化认为个体在心理上会希望自己与圈内成员尽快融合。

本文研究的员工与领导的个性匹配选取了主动性人格和调节倾向这两个人格变量。

(2)主动性人格

1993年Bateman等人在一项研究中首次提出了“主动性人格”的概念,认为主动性人格是指个体主动采取各种行动影响周围环境的一种稳定的特质,具有这种特质倾向的人会主动地探寻机会,采取行动,从而主动地去影响周围的环境,持之以恒的实现自己既定的目标。

(3)调节点理论

1997年学者Higgins总结了早期不同需求与目标种类的有关激励文献,在自我差异理论的基础上提出了调节点理论,成为自我调节理论研究的新方向。区分了个体所存在两种不同性质的独立的自我调节方式:一是促进性调节,另一个是防御性调节。其中促进性调节关注的是理想目标,成就自我,个体所要满足的是成长、期望、抱负等需求;而防御性调节更多关注的是应该“自我”,个体所更看重的是安全、责任、义务等因素。

(4)领导-成员交换关系(LMX)

Graen等人在1972年首次提出了领导-成员交换理论(LMX)。他们认为领导者和不同的部属有着不同程度的远近关系,由于彼此时间和精力、特质等的关系,领导们在工作当中会区分不同的下属,采取不同的管理风格和态度,与他们建立起不同的上属-员工关系。这个观点对以前领导学研究中的一个假设进行了质疑:领导者会以同样的方式对待他们的所有下属。研究表明,与领导建立圈内关系的员工比圈外关系的员工工作绩效要高出20%左右,而且工作满意度也比较高。

(5)工作绩效

1993年Borman和Motowidlo提出了工作绩效领域包含任务绩效(task performance)和情境绩效(contextual performance)[11],情境绩效又分为人际促进和工作奉献。情境绩效的提出以及把它从工作绩效中独立的分离出来,对于组织和个人来说都是非常重要的。研究表明情境绩效特征和组织整体效能是相关的。

2. 研究假设

假设1 LMX在主动性人格契合度与工作绩效之间起中介作用

a LMX在主动性人格契合度与任务绩效之间起中介作用

b LMX在主动性人格契合度与人际促进之间起中介作用

c LMX在主动性人格契合度与工作奉献之间起中介作用

假设2 LMX在促进性调节契合度与工作绩效之间起中介作用

a LMX在促进性调节契合度与任务绩效之间起中介作用

b LMX在促进性调节契合度与人际促进之间起中介作用

c LMX在促进性调节契合度与工作奉献之间起中介作用

假设3 LMX在防御性调节契合度与工作绩效之间起中介作用

a LMX在防御性调节契合度与任务绩效之间起中介作用

b LMX在防御性调节契合度与人际促进之间起中介作用

c LMX在防御性调节契合度与工作奉献之间起中介作用

3. 研究模型

根据文献阅读分析及上述研究假设,提出本文的理论研究模型:如图所示:

二、研究方法与数据

1. 样本分析

本研究对100名主管发放问卷进行调查,并采取邮寄的形式寄出相应下属所要填写的问卷。其中,关于主管的有效问卷90份,关于下属有效问卷249份。

2. 研究分析方法

本研究所用的分析软件是SPSS13.0统计软件,进行信度分析、效度分析、方差分析、相关分析、回归分析、中介检验等。

三、实证分析与研究结果

1. 实证分析

假设1中我们提到LMX在主动性人格和工作绩效中起中介作用,我们采用逐步回归的方法进行验证。Baron等人的方法中提到中介变量对自变量的回归系数为a,因变量与中介变量的回归系数为b,因变量与自变量的回归系数为c,自变量和中介变量同时进入回归方程,中介变量的回归系数为d。所以,我们由这几个回归系数来解释。

*p<.05,**p<.01

如上述方法中所讲到的,回归系数a显著,回归系数b,c也显著,自变量主动性人格契合度和中介变量LMX同时进入方程后,回归系数e仍然显著,但小于回归系数c,则证明了假定的中介变量LMX起到了部分中介作用。且F值也都达到了显著水平。所以,LMX在主动性人格和人际促进中起到部分中介作用。

同理得知,LMX在主动性人格和工作奉献中起到部分中介作用。由于主动性人格契合度对任务绩效的作用不明显,所以就没有必要进行中介作用的检验了。

同理,对假设2和假设3分别进行了分析和验证。

2. 研究结果

四、研究结论与探讨

1. 研究结论

(1)员工领导个性匹配(主动性人格契合度和调节倾向契合度)对领导成员交换关系都成显著正向影响,LMX对于员工工作绩效有正影响作用,但是员工领导个性契合度对于情境绩效作用显著,而对于任务绩效的作用不显著。

(2)领导成员交换关系在主动性人格契合度与情境绩效(人际促进和工作奉献)之间起部分中介作用,领导成员交换关系在促进性调节契合度和人际促进之间起完全中介作用,在防御性调节契合度和工作奉献之间起部分中介作用。

2. 对管理实践的启示

通过文章分析可看,员工领导的个性匹配对于组织绩效是有影响的,并且通过LMX起到中介效应,因此,在企业管理中考虑员工领导匹配、双方关系质量对于员工工作绩效是非常重要的。

(1)招聘与甄选工作

当今,众多企业通过人力资源获取竞争优势,那么招聘选拔工作的成功与否就责无旁贷的成了企业兴衰的关键。在进行人才选拔的同时,不但要注重候选人的专业素质、技能知识,还要考虑到所招人才在个性方面的表现,做到人-职匹配的同时,还要测评员工与上级领导在个性上的差异。

(2)注重人际关系的培养

从前面实证研究中,我们可以看出领导成员交换关系与任务绩效、人际促进、工作奉献都成显著的正相关关系,说明领导部属交换关系质量对于员工工作表现是非常重要的。组织中存在着各种各样的关系,员工在组织中生活工作,受这些关系的影响,其中最重要之一就是主管-下属的关系质量,当双方建立了良好的圈内关系,不但有利于彼此愉快的心情进行工作,也有利于双方进行交流、沟通、帮助,以此提高个体绩效,团队成绩。

(3)完善组织考核机制

完善内部考核机制,不但要考核员工的任务绩效,而且要看着其情境绩效。合理的考核机制,能够使员工感受到内部公平性,一个人按质按量的完成上级任务固然重要,但是如能表现出更多的组织公民行为,全心全意的为组织作贡献,那么企业的整体效能也会增强。

3. 研究的创新点

(1)纳入新的研究变量,考虑员工领导个性匹配对员工工作绩效的影响

由于企业绩效的重要性,国内外学者和管理者对绩效的研究颇多。并且随着研究的不断扩展,研究范围也不断扩大。对企业绩效的研究从不同的角度进行了分析和探讨,但从目前的研究来看,其前因变量中涉及到员工领导匹配(P-S fit)的还没有,研究个性匹配的更是少之又少。本文采取了两个比较新的研究变量,调节性倾向和主动性人格,在此基础上来研究验证本文所提模型。

(2)纳入领导成员交换关系为中介变量,研究员工领导个性匹配与工作绩效之间的关系

在文献阅读和分析的基础上,发现之前有很多学者研究大五人格、责任心等对绩效的影响、也有很多学者研究个体与组织匹配、个体与职位匹配对员工绩效的预测作用、领导成员交换关系对员工工作满意度、工作表现、离职率等的影响。但是这些研究基本上都是仅仅局限于两两变量之间的关系,而且作为个人与环境匹配中的一个重要维度个体与领导匹配在中国的研究很少,所以,基于以上分析,本文纳入了领导成员交换关系这一中介变量,为今后的研究提出了一个新的方向和视角。

摘要：人与环境匹配的研究得到了越来越多学者的关注,其中对人与组织匹配、人与职位匹配的研究相对较多,但是对于人与领导(主要指直接上级主管)匹配的国内研究还较少。本文采用学术研究领域比较成熟的量表对主管和直接下属员工进行了问卷调查,以LMX为中介变量探索了员工与主管个性匹配度与工作绩效的关系,对于人与领导匹配(P-S FIT)的研究具有理论意义和实践价值。

关键词：员工-主管个性匹配度,领导成员交换,工作绩效

参考文献

[1]Deanna Geddes,Alison M Konrad.Demographic differences and reactions to performance feedback[J].Human Relations,2003,56(12):1485.

[2]张莹瑞,佐斌.社会认同理论及其发展[J].心理科学进展,2006,14(3):475-480.

员工工作绩效 第11篇

【关键词】心理资本；企业管理；工作绩效

一、心理资本的基本理论

近代的经济学研究中出现了心理资本这个词汇。心理资本简称：PCA（Psychological Capital Appreciation），是指个体在成长和发展过程中表现出来的一种积极心理状态，是超越人力资本和社会资本的一种核心心理要素，是促进个人成长和绩效提升的心理资源。运用心理资本来提高员工的工作绩效已经成为组织管理的大势所趋。霍桑实验让人们意识到了工作态度与工作绩效之间存在紧密联系。但是心理资本是怎样影响工作绩效的，学者并没有深入研究。心理资本的概念和人力资本的概念不尽相同，人力资本强调的是员工的技能和能力，是对员工专业素养的描述；心理资本则关注员工的心理因素，在心理上员工想取得什么样的个人成就以及对职业生涯的规划和态度。当今社会已经是知识经济时代，员工的绩效不能单纯地从其经济贡献和表象特征上来衡量，目前对于员工绩效的影响因素的研究并不透彻和充分，大多数研究集中在引导员工做出符合企业要求的绩效上，很少有学者研究员工心理素质的培养和心理资本的开发。 本文的研究目的就是以心理资本作为一种自变量，通过因素分析和回归分析，找到运用心理资本激励员工工作绩效的最好方式，最后找到心理资本影响工作绩效的激励模式。

二、研究心理资本对工作绩效的研究方法和数据分析

笔者从本企业总公司及分公司中采用分层抽样的形式，选取了60名不同岗位的员工进行问卷调查。本样本中男性比例在60%，女性比例在40%。借鉴外国学者的经验，并在此基础上考虑到本企业员工的基本情况，笔者制定了员工的心理资本量表，最后形成了正式的心理资本问卷，该心理资本量表可以分为四个方面的主要内容，即：乐观、坚韧、自我效能感和情绪。关于这四个方面的主要问题如下列示：对自己的情绪有充分的认识；对周围人的情绪有充分的认识；在周围人情绪发生变动时能够及时观察领悟；当自己处在某种极端情感时，能够充分了解并调试；面对愤怒时，能使自己快速平静；能够有效的掌控自己的情绪；能够在工作中为自己设置阶段性目标并达成；能够进行自我激励；与别人交流时自信；对自己的专业素养有自信；面对组织分派的重要任务都有完成的信心；在工作中遇到困难时不轻言放弃；不因为白天工作的情绪而影响晚上的休息；不因为他人是否喜欢或接受，而影响自己做出的决定；下决心做的事情能够坚持不懈到最后；善于就工作问题和同事进行沟通。

通过对样本的问卷调查，回收整理，经过统计分析和对比，发现心理资本与员工的绩效呈正相关，即心理资本越多，越正向，员工的绩效越高。而在影响员工工作表现的四个方面中，情绪因素是最主要的。心理资本作为一个新的概念和新的理论，是人力资源管理新的维度和新的方向，是现代企业在组织管理中必须考虑的新的研究对象，心理资本对于提升企业绩效来说是一个有效的因素。根据相关调查研究显示，中国的员工在社会压力和职业的枯燥感中渐渐变得心理不健康，企业在深层次激励员工上遇到了困难和瓶颈，伴随着经济的发展和社会的进步，传统的人力资源管理方式难以满足组织发展的绩效要求，心理资本的作用将会愈加明显。总的来说，心理资本能够促使个体有效的完成组织所给予的任务和职责，能够有效支持企业所做出的战略决策和目标计划。他们能从过去解决问题的经验中去总结知识，获取效益，不断提高自身的竞争力，促进自己进行知识和能力的創新。这就说明了本文中心理资本对员工工作绩效有积极影响这个观点是合理的，企业在人力资源管理中一方面要注重心理资本这个因素的重要作用；另一方面也要利用心理资本的作用去提高员工的绩效，让他们对企业的贡献达到最大。

参 考 文 献

[1]仲理峰.心理资本研究评述与展望心理科学进展.2007

[2][美]弗雷德·鲁森斯[著]，王垒等[译].组织行为学.北京：人民邮电出版社，2003

[3]周明霞，李博.组织职业生涯管理与工作卷入关系研究.人力资源.2006

[4]丁成丽.企业员工的心理资本对其工作绩效和工作卷入的影响.硕士学位论文.2007

员工工作绩效 第12篇

知识对于企业发展的重要性已经得到了学者们的一致认可。知识是组织获得、保持竞争优势,实现可持续发展的必备要素。

知识是组织最重要的战略资源。知识尤其是隐性知识, 隐藏在组织的经验、行为方式、组织惯例中,因此较难被模仿,形成了组织的核心竞争力,对企业长远发展至关重要。因此获取促进组织发展的知识,对组织显得尤为重要。

组织竞争的来源并不是特殊的资源和市场等,而是来源于组织内部隐性知识的获取和转化,隐性知识不仅使企业获得竞争优势,并且使其保持优势。范钧和王进伟(2011)[1]通过实证研究证明隐性知识获取对于新创企业的成长绩效起着重要促进作用。绩效有显著的正向促进作用。网络能力、隐性知识获取与新创企业成长绩效。

近年来,Tanriverdi(2005)等学者提出知识管理能力可能是一个介于IT和业务流程绩效的关键中间变量,他们认为, IT首先增强了知识管理能力,然后知识管理能力提高了业务流程绩效,甚至企业绩效。

知识管理包括知识获取、共享、存储、创新等过程。其中知识获取是基础,影响知识共享、存储和创新等其他过程。组织通过内部知识和外部知识获取,为组织的发展创新提供了知识基础支持。其中,外部知识是来源于企业外部,因此为企业提供了更多样、更丰富的互补性知识。外部知识的重要性, 很多学者都进行了研究。江旭等(2008)对全国226家企业调研发现,企业外部知识获取对企业绩效有积极的促进作用。

关于知识获取与创新之间关系的论述已经很多,其中Norman(2004)对高科技战略联盟企业之间的知识获取、知识流失和满意度进行了研究,认为参与联盟的企业的知识获取与满意度之间正相关。组织通过知识交流和组合来进行学习和创新。通过与顾客的关系获取知识对于高新企业的新产品开发具有重要的意义。

隐性知识的获取和转化不仅可以使企业获得竞争优势, 而且使优势得以保持。Audretsch &Lehmann(2005)通过对德国281家IPO企业的实证研究,发现外部知识获取对企业成长具有正相关性。

二、个人知识管理与工作绩效的关系

个人知识获取是个人知识管理的重要组成部分,是个人知识管理的基础,可以有效促进知识共享、创新和应用等。有关个人知识管理与工作绩效的关系已经有了比较多的研究。

个人知识管理可以有效提高员工的能力,包括行为能力、知识、认知能力以及价值判断能力。个人知识管理旨在帮助个人克服信息超载带来的问题以及帮助提高他们个人工作的有效性,个人知识管理是组织知识管理的一种途径,组织鼓励员工通过个人知识管理承担责任、管理信息以及提高他们的个人生产率。

Efimova(2005)[2]提出个人知识管理是员工个人与他人以及观念之间的互动过程,这是促进员工个人生产率提高的有效方法。

Swigon(2011)[3]认为任务基于广泛技能和竞争力的个人知识管理可以增加员工的就业力。知识员工越来越需要通过终身学习获得自我发展。

个人知识管理的目的是帮助员工选择他们需要的信息, 组织信息并且分享他们获取的信息。

个人知识获取是个人知识管理的重要组成部分,是个人知识管理的基础,可以有效促进知识共享、创新和应用等。因此,尽管对于个人知识获取与个人工作绩效的直接研究比较少,但是鉴于个人知识获取对于个人知识管理的重要性,通过以上个人知识管理对工作绩效的作用分析,我们可以判断,个人知识获取对于个人工作绩效起着重要的促进作用。

三、知识员工个体隐性知识获取与工作绩效的 关系

知识对于员工工作绩效的作用,已经有非常多的研究,相对来说已经比较成熟。

Blumberg&Pringle(1982)认为个人能力和工作绩效主要取决于其是否有优秀的知识。员工的工作绩效取决于个人的动机、机会和能力,而最关键的则是能力,影响能力最重要的因素是知识。由此可见,个人知识对工作绩效起着决定性的因素。

Hunter(1986)从个体知识、能力角度研究企业员工的绩效的决定因素,检验了个体的工作知识、心理能力和任务成熟度对工作绩效的影响。Campbell、Guzzo、Gannett、Candy和Dobbins等人研究了行为导向的员工绩效的影响因素,包括个人因素以及系统因素,个人因素主要包括个人的性格特点、程序性知识与技能、学习经历、认知能力;系统因素包括工作环境、可用时间、培训、合作与技术的互动、参与式管理风格等。Campbell(1993)验证了员工的程序性知识、陈述性知识和动机对工作绩效的决定作用。其他很多的研究也对知识对员工绩效的促进作用进行了验证。Van Scotter&Motowidlo(1996)的实证研究证实了工作知识、经验与任务绩效的相关性要高于与人际促进、工作奉献的相关。Kaasa(2009)验证了创新行动的一个重要或直接来源是人力资本,即个体的知识、技能和能力。Andrews&Smith(1996)发现拥有更多市场环境知识的产品经理能提出更多创造性的营销计划。Janssen&Nico&Van Yperen (2004)[4]强调了知识对员工任务绩效的作用。知识决定绩效的观点也得到了学术界的一致认可。

图 1 个人的知识能力与绩效的关系(Blumberg&Pringle,1982)

知识包括显性知识和隐性知识,其中隐性知识因为其不易被模仿,成为了个体竞争力的主要来源,隐性知识的获取增加了知识存量,对工作绩效起着重要的作用。

Sternberg和Wagner(1985)对管理人员隐性知识的调查发现,隐性知识与工作成就之间的相关性较高,隐性知识对工作成就具有较好的预测作用。Hedlund(1998)对157名军官进行隐性知识和语言能力的测验,发现隐性知识得分与工作成就之间存在正相关关系。蔡海珍(2011)[5]研究了隐性知识对人力资源经理的绩效影响,认为隐性知识包括元认知、价值观、情感、人际四个维度,并验证了这四个维度与人力资源经理的绩效呈现正相关,对绩效的结果具有一定的预测能力,并验证了胜任特征在其中的中介作用。

Wagner&Rashotte(1992)[6]在对大学生进行销售方面的隐性知识的培训中发现,接受培训的群体比没有接受相关培训的群体的隐性知识存在较大的差异,并导致了工作绩效的差异。Elenal&Grigorenk(2006)等对美国和以色列的小学教师的隐性知识进行了测量,发现他们的隐性知识得分与校长对他们工作绩效的评价正相关。

华婷(2010)[7]研究了饭店一线员工情感型隐性知识对于工作绩效的影响,通过实证分析,发现情感型隐性知识对于工作绩效有积极的促进作用,且不同的情感型隐性知识对于工作绩效不同维度的影响效果是不同的。