加强集团企业资金管控

加强集团企业资金管控（精选9篇）

加强集团企业资金管控 第1篇

一、集团企业资金管控的工作的重要性

(一) 有效的保证集团企业资金的合理高效应用

集团企业资金运营涉及到企业供、产、销等业务全过程, 涉及筹资、投资、资金运营业务活动环节等, 企业必须对全部资金和处于各周转环节的流动资金进行经常性分析, 及时掌握资金的使用情况, 保证拥有资金具备通畅流动性和在经营管理活动中能进行良性的循环, 最大限度避免因资金管理不足而对企业产生的消极不利影响。同时, 加强对企业资金的管控, 能严格规范企业资金的使用, 并在企业资金使用前做好严密的预算与计划, 从实际出发, 进行预算编制并制定切实可行的计划, 确定企业资金安排相关比例和相应份额, 做好收支预算执行分析监控、监督管理, 高效使用企业资金。通过加强资金管控, 企业集团总公司可以进一步强化对下属单位资金的监控, 有效控制下属单位资金权限过大、资金随意坐支、随意挪用资金现象的发生。尤其是当企业集团资金管控体系与内控体系相结合时, 能够更好的实现企业集团内部控制工作。

(二) 有利于企业集团预算管理目标的实现。

企业集团要实现制定的整体战略目标, 就必须严格按照总预算来发展和运行, 同时总预算的正常运行也需要相关制度体系来保证。加强企业集团资金管控, 有利于企业集团更加准确的掌握集团资金状况, 并可根据总预算对资金需要, 进行合理安排, 确保企业集团预算目标的实现。资金管控对确保企业资金安全、企业健康和持续生存发展有着至关重要的作用, 通过适当的科学管控措施增强资金管理的科学性, 进而提高资金使用效率和实际运行效果, 企业资金活动的触角贯穿整个生产经营的始末, 其运营状况良好与否是决定企业目标成败的关键。

二、集团资金管控措施及意见

(一) 建立符合集团资金集中管控的机制

集团要对资金形成集中管控, 就要建立一个有效的集中管控模式, 集团开设统一银行账户, 实现资金收支两条线, 及时将子公司闲置资金划入集团基本户, 统一资金调度。集团应该按照子公司规模、业务量、资金需求量等, 对子公司日常经营所需资金进行统一调配, 重大的资金使用, 要经过集团相关部门的决策与审核, 强化集团对资金的管控。

(二) 建立集团资金预算机制, 加强集团监控力度

为使集团能够及时高效的协调资金在各个子公司间流动, 集团应该对各子公司提前做出的资金使用预算进行整合, 结合对年度内资金的平均使用量、资金使用高峰、低峰进行整体规划, 防止出现资金闲置或是资金紧缺情况的出现。投资活动下的资金预算管理, 企业应根据投资项目的收益率、回收期等因素, 结合项目可行性投放资金。资金投放必须以获得收益为前提。监督体系是保证资金有效运行的有力保障, 集团按照公司治理结构形成董事会、监事会、经营管理层形成相互监督和相互制约的关系, 做到执行、监督相分离, 建立完善的评价系统对董事会、监事会、经理层建立不同的评价标准, 用以激励部门工作的积极性, 聘请外部审计机构, 定期对集团进行审计, 增强内部监督机构的责任感, 强化内部监督的有效执行。集团应该根据自身管理特点构建与之相适应的信息化平台, 资金信息通过会计和信息系统共同反映。资金管理不善将导致资金信息失真, 影响企业决策者的决策。只要子公司资金流动, 就要录入信息平台, 这样集团就能够及时掌握子公司的资金存量、资金使用效率等情况, 避免子公司为一己私利瞒报资金信息情况的发生。

(三) 密切关注经济形势变化与分析, 加强资金流入流出与财务杠杆管理

企业要密切关注形势变化, 根据市场走势和金融环境、行业经济形势变化, 加强现金流入流出管理, 确保资金供求动态平衡, 有效防范资金风险。优化负债结构, 合理搭配长短期负债比例, 既要关注融资, 又要规避短期偿付风险和集中到期风险。企业要根据资产、产品投入产出周期, 统筹考虑筹资方式、筹资规模、筹资成本、还款期限, 合理规划负债结构, 并重视偿债能力分析, 将偿债能力指标与现金流量情况相结合, 全面客观评价企业偿债水平, 防范债务危机, 根据自身特点, 合理运用财务杠杆。在编制财务预算时, 要根据筹资计划合理确定投资规模, 审慎安排投资支出;保障续建项目, 要根据资金情况分清轻重缓急, 控制投资节奏;对债务风险高、资金紧张的企业, 要严格控制新增投资和非主业投资, 大幅压缩可控费用, 在此基础上合理规划筹资规模, 保证资金链安全。要处理好既有负债与新增负债, 借入资金与自有资金, 负债与资产、净资产的关系, 负债规模要与自身财务能力相匹配, 防止企业过度负债。资金筹集的目的在于维持企业正常经营和进行必要的项目投资以扩充企业的产能, 如果筹资规模过大, 使得大量的闲置资金没有发挥价值, 那么会导致企业效率低下。

(四) 加强往来资金管理, 降低资金占用

企业要从提高资产运营效率、降低坏账风险两方面, 加强应收账款及其他应收款管理, 及时进行往来资金清欠。制定合理的赊销政策时, 综合评估赊销风险, 防止企业片面追求收入规模, 放宽赊销标准, 在销售时应做好对方企业信用评价, 制定合适的信用销售政策, 并且加强在应收账款期间内对债务方的财务状况的了解, 适时催收, 确保资金回笼的及时性。企业要根据市场供求关系及行业特点, 严格控制预付账款支付条件, 合理降低支付比例, 适度控制支出规模, 降低预付账款资金占用。

(五) 提高存货管理水平, 控制存货资金占用

企业应根据自身生产经营特点及实际情况, 在保障生产经营的前提下, 确定经济合理的原材料库存。提高市场研判能力, 做好市场销售预测, 坚持以销定产, 减少库存积压, 加快存货周转, 降低存货资金占用。

三、结束语

资金作为企业的纽带, 良好的管理犹如给企业注入了润滑剂, 使得企业经营发展健康快速。集团资金的掌控在集团企业的发展中具有重要的作用, 只有稳定可靠的资金来源, 才能保证集团企业的不断发展壮大, 当前, 国际经济形势复杂, 企业经营风险和财务风险较大, 而资金具有很强的流动性, 因此如何做好集团资金的掌控及运行对集团来说意义重大。

参考文献

[1]张龙辉.企业集团公司财务控制的问题与对策思考[J].现代商业, 2006, (14) .

[2]彭正辉.企业集团财务控制模式的选择[J].广西社会科学, 2006, (01) .

集团管控之多层次的资金管控 第2篇

集团资金管控的五大原则

有效的资金管控应该遵循以下原则：

一、集中性原则

集中性体现了集权管理思想，是要保证集团在全范围内，迅速而有效地管控集团全部的资金，并使这些资金的保存与运用达到最优化状态。

二、时机性原则

集团战略管理的最重要因素之一是时间的安排，而时间的安排又主要取决于机会的捕捉和创造。时机性原则对企业的资金投放有两方面要求:一是投放要准时，二是投放要及时。

三、协同性原则

协同性原则有几方面的含义:一是对不同职能之间的资金投入要有合理的比例关系，二是对不同产品的资金投放要保持合理的比例关系，三是战术资金与战略资本之间要有合理的比例关系，四是集团内部各部门之间的相互调剂相互融通资金的关系，五是与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金，达到成果共享、利益均沾的效应。

四、权变性原则

权变性原则要求企业集团的资金投放与管理不能一成不变，而必须及时根据企业外部环境和竞争对手的变化等作出相应调整。

五、求利性原则

求利性原则是指集团应尽可能将资金投放到提高企业盈利能力的项目上去，使更多的资金参与周转。

现代母子公司资金管控模式——集中式资金管理

在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有以下几种：内部银行模式、报账中心模式、结算中心模式、财务公司模式和“现金池”模式。

一、内部银行模式

企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业(基础)管理”、“金融信贷(银行机制)”、“财务管理(会计核算)”三者融为一体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理办法，

内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为企业和下属单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的信息反馈中心。

企业内部银行主要适用于具有较多责任中心的企事业单位，如：

1、企业集团。包括覆盖整个集团全资企业，控股、参股乃至关联企业。这是企业集团时下不能建立集团财务公司，而加强财务管理、塑造内部融资机制的最佳方法。

2、大中型实体性企业。包括大型联合企业(钢铁厂、化工厂、化肥厂、石化厂、机械总厂)、矿务局、港务局等企业，覆盖其下属各个生产分厂、车间、三产企业、合资企业乃至职能部、室。

3、控股性总公司。对下属控股、参股形成的企业群体建立内部银行，作为管理控制的一种手段，如农工商总公司、投资管理公司、行业控股公司。

4、大型事业单位。如高等院校、设计院、科学院、研究所，主要对下属各部门、机构和科研开发公司的事业经费、科研经费和企业资金的统盘管理。

二、报帐中心模式

在这种模式下，资金管理高度集中，一切现金收付活动都集中在母公司的财务部。集团母公司通过报帐中心，解决统一报账、统一收支的问题。报账中心模式又分为统收统支和拨付备用金两种形式。

在统收统支的情况下，集团成员企业(分支机构)不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。

拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构(成员企业)仍不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。

统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。

三、结算中心模式

浅议如何加强企业集团财务管控 第3篇

【关键词】集团财务管控；问题分析；措施

企业集团由母公司和众多的子公司共同组成，母公司通过股权持有控制各子公司，使其具体的经营管理符合整个企业集团发展的战略目标，最终促进企业集团经济效益的增长。集团公司对子公司资产、资金、预算等各方面进行财务监督管理，同时创建效果显著的财务管理控制体系，来实施集团财务管控。

一、集团财务管控不到位，易出现问题分析

1.集团财务核算体系不统一，财务数据分析缺乏可比性，不能有效防范财务和内控风险。

集团财务核算方式不统一，会计政策不统一，再加上各地财务人员素质良萎不齐，凭各自的认识进行帐务处理。导致集团财务分析可能不准确，而且数据分析也缺乏横向可比性。这样就难以给经营管理提供有效的财务支持。

因核算体系不统一，帐务设置混乱，可能掩盖各分子公司营私舞弊导致会计信息的错误，导致财务和内控风险的产生。

2.集团财务管理权力过度分散，加大资金管理难度，造成浪费。

集团财务管理权力过度分散，导致企业集团资金未能集中管理，集团资金未能统一调配使用，未能将企业集团的资金发挥最大效用。

各子公司账上闲置少量资金，无法发挥效用，但如果资金集中后，金额可能较大，则集团公司就可以统一安排投资活动，为企业创造效益；集团资金集中后，整个集团的资金规模加大，那么在整个筹资活动中具有更大的优势，从而降低生产经营的融资成本。

3.集团财务监管不到位，过多强调事后审核控制，缺乏事前、事中控制。

集团财务监督不到位，目前很多企业非常重视费用报销环节的财务审核以及事后的财务分析，忽略了事前、事中控制；事实上，经济业务发生后，财务监督分析发现问题是有限的，而且有些问题发现后，因经济损失已经造成，只能是在以后进行改进。所以我们应加强事前、事中控制。首先应加强对分公司财务人员的监管力度，如果子公司财务人员非集团公司财务直接管理，财务人员的薪酬及绩效考核均由各子公司进行，这样子公司财务人员在财务审核过程中监督力度将受到很大的局限；我们还应施行一系列的财务监管的措施，加强财务在事前、事中的监督管理职能。

二、集团财务管控的主要措施

毫无疑问，集团化财务管控能提升整个集团企业财务管理的水平。首先，财务核算的统一，减少了集团内部信息不对称的程度，为财务分析决策提供了依据。其次，财务资金的集中化管理，可以降低企业的经营成本与资金风险。具体可从以下几个方面采取措施：

1.集团内部全面进行信息化建设，为现代财务管理的实施搭建可行的平台。

（1）必备信息系统部份：在集团共享平台上搭建ERP系统、财务软件除常规配置总帐、供应链、应收应付、固定资产、生产成本等常规模块，需购置预算、费用报销模块；如有网销业务应购置相关软件，可自动下载订单和推送销售数据至财务软件系统处理。

（2）整个集团的财务核算均在同一个信息共享平台上进行处理，通过信息平台，集团财务信息可实现数据共享。

2.企业集团财务管控的核心需抓住资金流，防范资金风险；通过资金的集中管理，合理配置资源，加速集团内部资金周转，提高资金利用率。

（1）各分子公司资金管理实行“收支两条线”原则，各分公司的帐户开设及使用进行统一管理，货款收取帐户与费用支出帐户严格分开。

（2）企业集团可通过设置财务公司或开设集团帐户对各分子公司货款资金进行统一管理，分子对货款资金帐户没有支付权限，集团公司每日在工作结束前的某个时点，将所有分子公司货款帐户上资金划入集团公司帐户，资金集中管理以便在集团公司内部使用效率、效益最大化。

（3）集团公司内部设置资金共享结算中心，负责整个集团公司资金筹措及集团内部资金往来的拨付。集团公司筹资时，应充分考虑各个子公司之间的资金余缺，充分利用集团内的闲置资金；另外应充分考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排长短期借款的结构，最大限度减少资金占用和资金成本；结算中心同时应严密监控各子公司资金流入及流出情况，了解成员企业资金存量及流量，随时掌握其生产经营情况，防范经营风险，同时可对支付行为进行有效监督，保证资金使用的安全性、规范性、有效性。

3.统一集团内部的财务核算方式，保持口径一致，保证财务指标分析数据的准确性，为生产经营提供更准确的财务支持。

集团内应制定统一的科学的财务管理制度，例如首先财务核算会计科目应统一、其次会计政策应统一，分析报表格式应统一，这样可以保证集团内数据统计的准确性、分析的可比性。在这样的基础上进行相关财务指标的分析才可能为生产经营的改善形成助力。

4.实施全面的预算管理，加强对分子公司成本费用支出过程（事中）控制，保证集团企业生产经营有序进行，实现利润最大化。

（1）首先根据集团公司测算目标利润科学地编制全面预算，如销售、采购、费用、成本、现金收支、利润等预算，使企业生产经营能在预算目标的引导下科学进行；各子公司根据集团公司的预算目标分解进行预算编制，预算数据经财务、业务部门共同认可后，方可执行；整个企业集团形成完整的预算体系。

（2）预算编制通过预算模块完成，同时启用费用报销模块，超过预算费用，将无法进行资金支付，同时也无法在网上实施费用报销。这样各分子公司资金拨付、费用支付就可以由系统控制严格按预算进度执行，避免人为因素使预算偏差过大。

（3）预算如果有变动，可在系统内发起变更，但必需通过设定的审批流程批准后方可变更执行，这样也利于我们预算的执行。让财务管理从单纯的强调事后控制变成事前、事中控制。

（4）同时我们可以即时对预算执行差异进行分析，找到原因，更有利于加强生产经营管理，降低成本费用，实现利润最大化。

5.设计合理的财务报告制度和绩效指标考核体系

（1）在集团总部设置报表共享中心，该中心负责利用信息系统在月末统一对集团内部各帐套出具报表，保证报表数据的准确性、及时性。

（2）根据对各分子公司的管理需求，设计一套完成报告体系，要求 各成员子公司都要按月向集团财务总部报送资产清查的相关报告。同时在各子公司实物仓库安装监控系统，集团公司可远程监控实物资产的情况。

（3）设置一系列的风险预警指标，主要防范税务及内控风险；比如各子公司每月、季、年毛利率、费用率、利润率变动并同时与以前年度相关指标进行差异分析；或者对各分子公司的应收帐款进行帐龄和同期对比分析，分析欠款是否存在异常，从而判断各分子公司生产经营是否出现异常，对于异常情况及时采取措施进行处理，保证生产经营的正常开展；又比如我们可以对增值税实际税赋进行测算，随时掌握增值税实际缴纳差异，我们可以将各年度的各项税赋指标列示对比， 分析税赋差异原因，做到心中有数，各分子公司将税赋指标控制在正常范围内，避免异常变动，引起不必要的税务风险。

（4）集团公司应建立与实际情况相匹配的绩效指标考核体系，评价子公司经营者的业绩及绩效考核，促进经营者的管理主动性、积极性，使企业利润最大化。

6.分公司财务人员的管理及任命应由集团公司统一管理。

分公司财务人员应采取集团公司直接委派制，并且应定期在不同子公司间进行轮岗；以保证财务人员工作的独立性，更有效保证财务信息的真实性。

同时，我们应在集团内部开展财务人员的统一培训，采取长期与短期相结合、定期与不定期相结合等方式，为公司造就一支专业理论知识扎实，实践经验丰富的财务管理队伍，为提高集团公司资金整体使用效率、降低资金使用成本提供坚实的人才支撑。更有效地保证财务数据的准确性。

7.充分发挥内部审计部门的职能，加强集团财务管控。

集团财务管控的的一个重要措施就是设立独立的内审部门，对各分子公司定期或不定期地进行内部审计。内部审计人员应对各子公司的内控风险进行揭示，对集团公司内控有效性进行正确评价。

总之，集团财务管控在企业经营管理中起着非常重要的作用。它可以促进集团企业管理有序开展，管理效率提高，降低企业经营成本、加大企业利润，有力促进集团企业的良性发展，使企业集团能够健康、持续地成长。

参考文献：

[1] 李敏. 以财务信息化管理技术为基础提高企业财务管理能力[J]. 中国外资. 2013（13） .

关于加强企业集团资金管控的思考 第4篇

资金被认为是企业“流动的血液”, 是企业生存发展的“命脉”, 资金存量充足、结构合理、运用顺畅是企业集团成长壮大和实现战略目标的重要保障。所谓企业集团资金管控是指企业集团通过各种财务手段对集团资金进行管理和控制, 确保资金正常周转和合理利用, 减少不必要的损失和浪费, 有效提高资金使用效率, 降低财务成本和资金风险, 达到集团范围内资金资源的最优化配置。近年来, 企业因资金管理不善可以导致企业资金链断裂, 进而使一个发展良好的企业出现支付危机甚至破产。进入2010年以来, 我国采用了稳健的货币政策, 多次上调了银行存款准备金率, 企业集团流动资金吃紧, 加强集团企业资金管控就成为当前大部分企业集团亟待解决主要问题之一。

一、加强企业集团资金管控重要作用

(一) 有利于企业集团预算管理目标的实现

企业集团要实现制定的整体战略目标, 就必须严格按照总预算来发展和运行, 同时总预算的正常运行也需要相关制度体系来保证。加强企业集团资金管控, 有利于企业集团更加准确的掌握集团资金状况, 并可根据总预算对资金需要, 对资金进行合理安排, 确保企业集团预算目标的实现。

(二) 有利于加强企业集团内部控制职能

加强企业集团资金管控同样是企业集团内部控制工作中的重要一环, 主要体现在通过加强资金管控, 企业集团总公司可以进一步强化对下属单位资金的监控, 有效控制下属单位资金权限过大、资金随意坐支、随意挪用资金现象的发生。尤其是当企业集团资金管控体系与内控体系相结合时, 能够更好的实现企业集团内部控制工作。

(三) 有利于提高集团资金效率和收益

通过加强企业集团资金管控, 可以减少了资金沉淀, 提高了集团资金使用效率, 实现了集团资金效益最大化。例如通过内部贷款、票据贴现, 减少了集团的外部融资利息支出;通过内部单位减少外部银行转帐, 节省了银行手续费。

二、我国企业集团资金管控的两大模式

如何有效监控成员企业的经营活动和资金运作, 是我国企业集团一直以来在寻求解决的问题。不同的企业集团的规模、涉及的行业和地区差异等因素均会导致集团企业资金管理模式上的不同, 但总的来说主要有两种:资金结算中心模式与财务公司模式。

(一) 资金结算中心模式

资金结算中心的基本模式是集团总部设立专门的资金结算中心来统一管理整个集团企业的资金, 办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它的主要功能有:集中管理各成员公司的资金收入;统一拨付各成员公司因业务需要而必备的货币资金, 监控货币资金的使用;统一对外筹措资金, 确保整个集团的资金需要;办理各成员公司之间的往来结算, 计算各成员公司在结算中心的现金流入净额及相关的利息成本或利息收入;集中管理各成员公司的资金收入, 当各成员企业有货币资金收入时, 都必须转账存入结算中心在银行开立的账户。

资金结算中心模式有利于资金的统筹安排, 合理调配;有利于集团企业集中财力, 减少企业的资金沉淀, 减少银行贷款和贷款利息;有利于减少资金的体外循环, 加快资金的周转。但由于资金结算中心只是集团企业的内部管理机构, 只能在加强内部监督、信息反馈、资金统借统还等方面发挥作用, 缺乏像财务公司那样的对外融资、中介、投资等功能, 难以充分发挥资源的潜在能力。如果集团企业根据需要成立内部结算中心, 仍然应该严格按照金融企业的行业要求进行管理并建立严格的内部管理和控制制度。

(二) 财务公司模式

财务公司是一种经营部分商业银行业务的非银行金融机构, 其经营范围除抵押放款外, 还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团企业发展到一定水平后, 经人民银行批准, 作为集团公司的子公司而设立的。因此, 财务公司除承担部分银行职能外, 还担负着为集团企业理财的功能任务。财务公司的主要功能有, 通过为集团企业内部成员单位提供转账结算等业务加速资金周转, 运用同业拆借、发行债券及新股, 从事外汇及有价证券买卖等业务, 为集团开辟广泛的融资渠道, 成为集团的融资中心, 将集团暂时闲置的资金投向高效的产业和行业, 或者用于集团的项目, 使资金运用的效率最大化。

组建财务公司能够促进集团公司资金的集约化管理, 为集团聚集资金、调节余缺、提高资金效益服务, 有利于优化产业结构, 开拓市场。但成立财务公司也存在不利的方面:一是增加税负, 尤其对合并纳税的集团企业或享受优惠税率的集团企业而言。二是财务公司必须接受人民银行和银监会的严格监管, 在法人治理、内部控制、业务操作、风险管理及资金集约管理等方面都有严格的规定。三是尽管银监会重新修订并颁布了《集团企业财务公司管理办法》, 降低了集团企业组建财务公司对母公司净资产、营业收入、利润等硬指标的要求, 明确允许财务公司设立分支机构, 但对设立分公司与代表处要求的条件和程序都做了原则性规定。

三、加强企业集团资金管控具体建议

(一) 采用与企业集团相适应的资金管理组织结构

1、组织结构分类。企业集团进行资金管理采取的组织方式主要有两类, 第一类是以结算中心为代表的集团内部部门方

式;第二类是以财务公司为代表的非银行金融机构方式。2、结算中心适合绝大部分企业集团采用。集团结算中心是集团资金管理的平台, 即资金管理和业务处理的平台, 结算中心是母公司设立的内部部门, 其设立需要遵照企业集团内部的职能部门管理规定进行设立, 设立简单迅速。结算中心由于其适应性和灵活性, 适合绝大部分企业集团采用。3、有条件采用财务公司方式。财务公司是本集团提供金融服务的非银行金融机构, 主要经营融资、投资和中介这三大块业务。财务公司是非银行金融机构, 在集团金融方面可以发挥很大的作用, 但是成立财务公司的要求高, 审批难度大, 因此适合有条件的企业集团采用财务公司方式。

(二) 抓好企业集团资金管理的关键控制点

1、账户管理。

对集团内母子公司的所有银行账户及内部账户进行统一管理, 包括账户的开户、变更、销户等。母子公司以及子公司间发生业务往来时的内部资金划转业务由母公司财务统一进行管理。2、内部资金调剂。指由母公司统一对各子公司的资金账户进行管理后, 将各账户多余资金进行集中管理, 同时调剂给存在资金缺口的子公司, 以减少整个集团对外融资的规模, 降低财务费用。3、外部融资。企业集团要统一办理银行授信, 并对集团的外部融资业务统一控制, 争取更大的授信额度、更优惠的利率和服务

(三) 规范企业集团资金流程管理

1、集中结算模式下集团资金流程管理。

企业集团总部切断了子公司与银行的业务管理, 子公司办理所有业务均通过母公司结算中心办理, 而涉及外部银行的业务都由结算中心办理, 或者根据授权代为办理。2、收支两条线模式下集团资金流程管理。外部银行账户, 由结算中心设立总账户 (一级账户) , 成员单位 (子公司) 设立二级账户。二级账户根据管理要求, 分别设立收入专户和支出专户, 收入账户只收不支, 支出账户只支不收。3、资金监控模式下集团资金流程管理。企业集团通过借助查询银行账户实现对子公司资金的统计、监控、查询和分析。资金监控模式的核心是利用银企直联平台, 对集团母子公司所有账户的收支及管理情况进行监控分析, 为企业决策提供信息集成和支持。

四、结语

总之, 无论何种资金管理模式都必须服从和服务于企业集团, 因此有必要采用与企业集团相适应的资金管理组织结构, 抓好企业集团资金管理的关键控制点, 并规范企业集团资金流程管理, 这对企业集团加强资金管控、提升管理水平、统筹资金运作、拓宽融资渠道、扩大产业领域、促进产融结合、提高整体效益等诸多方面发挥积极的作用。

参考文献

[1]陈新中.浅谈企业集团财务控制的完善[J].财务与会计, 2004, (04)

[2]张龙辉.企业集团公司财务控制的问题与对策思考[J].现代商业, 2006, (14)

[3]彭正辉.企业集团财务控制模式的选择[J].广西社会科学, 2006, (01)

集团企业资金集中管控平台构建探讨 第5篇

我国集团企业是在经济全球化过程中, 伴随着国家“大公司、大集团”战略的实施而迅速发展起来的, 并朝着资产规模更大、组成成员更多、地域分布更为广泛、组织结构更为复杂等几个方向发展。这种多元化、跨地区的发展使资金的分布和活动状态趋于分散与复杂, 往往导致集团总部家底不清楚, 集团无法进行资金的事前预算, 资金的短缺常常突然出现, 集团总部常常无限制为下属单位的筹资提供担保, 却无法监控各下属单位的投资风险。如何防范和规避资金运营风险, 有效降低集团整体投资、融资成本, 进行集团全面的资金的事前计划、事中控制和事后分析, 已经成为集团总部财务管理部门, 特别是资金管理部门工作重心。

信息技术的快速发展为企业集团资金管理问题的解决提供了支持, 国外许多著名的跨国企业集团都依托信息网络技术, 建立了有效的资金集中管理系统, 并取得了较好的效果。在我国, 虽然大部分企业集团都在借鉴国外先进经验的基础上, 采取了资金集中管理的模式, 但是效果并不理想, 原因就是没有建立起相应的资金集中管控的有效平台本文在对集团企业经常采用的资金集中管理模式比较分析的基础上, 提出了资金集中管控平台的构建目标, 设计了全新的集团企业综合资金集中管控平台架构模型, 为我国集团企业实施资金集中管控提供一些借鉴。

二、集团企业资金集中管理模式比较分析

集团企业资金集中管理模式的选择是由其行业特点和企业集团资金运行规律决定的。在长期的实践探索中, 我国集团企业经常采用的资金集中管理模式有:统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司、现金池等六种。每种资金管理模式各有利弊。

统收统支模式, 指集团企业的一切现金收入、支付活动都集中在集团的财务部门, 各分支机构或子公司不单独设立账号;拨付备用金模式是指集团定期给所属分支机构和子公司一定数额的现金备其使用, 各分支机构或子公司支出现金后, 持有关凭证到集团财务部报销以补足备用金。这两种模式都是集团集权制模式, 优点是运行效率高, 能保证集团财务目标的一致性, 有利于实现集团利益的最大化;缺点是无法有效调动各成员单位的积极性, 不利于各成员单位之间的协调和配合, 决策效率较低等。

资金结算中心模式, 是指在集团总部设立的, 办理集团内部各成员单位现金收付和往来结算业务的专门机构, 作为集团的一个独立职能机构, 结算中心代表集团筹措、协调、规划和调控整个集团的资金流, 为集团提供日常结算, 为成员单位提供资金融通服务;内部银行模式是将商业银行的基本职能与管理方式引入集团内部而建立起来的一种内部资金管理机构, 主要职责是进行集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹等。这两种模式都是集团集权与分权相结合的模式, 优点是能提高资金利用效率, 通过资源整合, 有效减低资金成本;缺点是阻碍集团各成员单位与外部资金市场的联系, 由于缺乏法律约束, 集团内部有偿借贷方式容易形成呆账、坏账, 资金风险较大。

财务公司是隶属于集团的非银行金融机构, 是作为集团的子公司而设立的, 主要职能是为集团技术改造、新产品开发及产品销售提供理财和金融服务。在财务公司模式下, 集团各子公司具有独立的财权, 对现金的使用具有决策权, 是典型的分权制模式。该模式的优点在于能充分调动子公司的积极性, 增强企业内外部融资功能, 资金利用效率最大, 财务决策效率也很高;缺点是子公司之间的独立性较高, 易造成母子公司利益取向不一致, 同时财务公司完全市场化的操作, 独自面对市场的风险较大等。

现金池模式以集团资金集中管理为主线, 借助商业银行的管理服务和网络通讯技术, 对集团企业各成员单位的资金进行实时监控、统一调度和集中运作, 现金池模式是目前世界上最先进、最有效率、技术水平最高的一种资金管理方式, 是一种典型集权制模式。该模式的优点是有利于提高整个集团现金透明度, 便于监管, 能充分享受商业银行提供的资金结算、电子银行、报告等专业化服务, 减低资金成本, 提高效益;缺点是目前推广受到国内金融政策、外汇管制等方面的限制, 合作商业银行掌握集团资金信息, 引入外部管理者对集团构成潜在风险等。

三、集团企业资金集中管控平台的构建目标

根据上述对国内现行的几种资金集中管理模式的比较与分析, 我们看到, 几种资金集中管理模式各有利弊, 对集团企业来讲, 需要在各模式的弊与利之间进行权衡, 避弊趋利, 最终确定采用哪一种资金集中管理模式。但笔者认为, 随着管理理念的更新, 信息技术、通讯技术的发展, 集团企业资金集中管理模式的选择不能仅仅局限于某一种模式, 而应根据各种模式的优点, 结合不同集团企业的特点, 构建一种综合资金集中管控平台, 为集团企业资金高效管理运作提供支撑。

全新的资金集中管控平台, 要满足集团企业对多种资金管理模式的需要, 采取统借统还、综合授信、收支两条线、资金调度、账户集中管理等资金管理方法, 对集团资金进行统一规划、全面监控, 充分发挥集团企业资金整体运作的优势, 提高资金运用效率, 降低资金成本, 控制资金使用风险。因此, 集团资金集中管控平台需要具有两个职能:集中财务管理和财务决策支持。其构建目标主要包括:

(一) 建立资金结算平台。

在集团内部建立相对独立的资金结算平台, 通过网络与集团各子公司、银行、供应商、客户等建立连接, 一方面在集团内部实现各子公司与母公司之间的资金实时结算和在线监控;另一方面通过购销业务的电子化, 规范结算流程, 实现集团企业与供应商、客户等外部结算的电子化, 同时满足集团资金集中管理的需求。

(二) 建立有效的决策支持平台。

通过采用适当的资金管理模式, 如财务公司模式和现金池模式相结合, 充分利用财务公司、现金池的金融职能, 为集团资金的管理和使用提供决策支持, 以合理进行融资和投资, 达到优化集团内部资金配置, 最大限度的实现资金增值, 强化集团资金营运能力的目的。

(三) 建立网络监管体系, 防范资金风险。

有效的资金集中管控模式需要集团企业建立一个覆盖集团所有成员单位的网络监管体系, 以对整个集团企业的资金运作能进行实时动态监控, 强化集团企业资金结算和管理, 控制账户的设立, 加强账户管理, 规避经营和资金风险。

四、集团企业资金集中管控平台的架构模型

为实现集团企业构建全新的资金集中管控平台的目标, 笔者设计了如图1所示的集团企业综合资金集中管控平台架构模型。

该模型的创新在于将传统的结算中心模式、财务公司模式、现金池模式有机融合在一起, 充分利用各自的优势建立的综合资金集中管控平台。

在该模型中, 财务公司作为独立的子公司单独设立, 是联系集团总部与外部金融市场的纽带, 也是整个架构模型的核心, 结算中心建立在财务公司内部, 是集团内部资金结算平台, 而现金池是财务公司代表母公司对外运作的重要平台。

在资金账户设置上, 集团企业应设置内部账户和外部账户两套账户体系。内部账户设在结算中心, 主要用于母子公司之间的资金结算、资金调度和资金监控;外部账户是集团企业充分利用现代计算机和网络技术, 在商业银行建立的母、子公司之间具有上下级联动关系的银行账户, 主要用于外部结算, 具体操作上, 财务公司代表母公司在商业银行开立总账户作为现金池的主账户, 各子公司在商业银行的当地机构开立子账户, 一般分币种设立, 人民币账户仅需开设一般结算账户, 而外币账户则需为每个经常账户和资本账户设立对应的委托贷款专户。同时内部账户和外部账户能自动实现联动, 当现金池子账户收入款项时, 资金自动转入现金池总账户, 同时该子公司内部账户上自动增加相应的金额。当现金池子账户需支付款项时, 资金从现金池总账户自动划入现金池子账户, 同时该子公司内部账户上自动减少对应的金额。

该模型是一种适当分权的集权制模式, 集团各成员子公司都有自己内部账户和外部账户, 有资金的所有权和支配权。财务公司按照利益原则调剂内部资金往来, 按照规定统一设置账户, 实现现金池内资金的集中, 每日在固定时间, 各子账户的资金自动划转到母公司现金池主账户, 这样集团总部将得到一个资金总头寸。若总头寸为正, 表明资金富余, 财务公司可代表母公司在金融市场上进行投资、理财, 若总头寸为负, 表明资金存在缺口, 财务公司可代表母公司在金融市场上进行融资或以其他方式进行资金调度以弥补缺口。

五、结束语

在世界经济日益全球化、一体化发展的背景下, 作为国民经济重要支柱的集团企业, 面临如何有效管理集团资金提高集团资金使用效率, 提高财务管理中的资金安全等问题, 而实行集团资金集中管控成为解决这些问题的有效途径。本文设计的集团企业综合资金集中管控平台架构模型充分发挥结算中心模式、财务公司模式、现金池模式的优点, 能够满足我国集团企业多种资金管理模式应用, 适应各种集团企业对资金集中管理需求, 有效提高集团资金管控效率。

摘要：集团企业采用资金集中管理模式已成为一种共识, 它的建立和运作, 为集团企业实现资金管理的规范、有序和高效提供了有效手段。在长期的实践探索中, 我国集团企业先后采用了统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司、现金池等资金集中管理模式, 本文在对这些模式比较分析的基础上, 避弊趋利, 设计了全新的综合资金集中管控平台构架模型, 满足集团企业对资金集中管理的需求, 有效提高集团资金管控效率。

关键词：集团企业,资金集中管控,构建

参考文献

[1].王浩明, 张翼.集团企业资金管理[M].北京:清华大学出版社, 2006.

[2].胡圣沂.论企业集团资金管理模式[J].贵州工业大学学报 (社会科学版) , 2006, (8) :59-62.

[3].吴瑜.企业集团资金管理模式相关问题研究[D].天津:天津大学, 2008.

企业集团资金集中管控实践探索 第6篇

一、集团企业实行资金集中管控过程中存在的问题

(一) 资金余缺不均, 分散占用

上文中也曾提到, 目前企业资金集中管理无法快速收到成效的原因就是集团企业没有对各子企业实行统一的管理, 子企业都各自为政, 互不干涉也互不帮助, 和集团企业没有太多的资金往来, 有的企业资金剩余, 也是将多余的资金存入银行之中, 收取低额利息;而如果资金缺失, 则会采取贷款的方式或者对外实行融资以确保资金周转顺畅。因此这就造成子企业的资金分布在时间和空间上是不均衡的, 盈余和亏损的子企业相互影响, 最终造成集团企业贷款和存款实现双高, 给企业增加了更重的利息负担。同时由于子企业的各自为政, 虽然集团企业不断加强资金集中管控的力度, 但是在集团企业对外进行谈判的过程中并没有太多的资本和实力, 尤其是与银行的谈判过程中, 会因为整体实力的低下最终失去银行资金的援助, 从而降低了市场竞争力。

(二) 集团内部资金监控体系不完善

目前在集团企业实行资金集中管控的过程中还存在另一个十分关键的问题, 就是集团企业内部缺失有效的资金监控体系, 导致资金统一收缴之后并没能对其进行有序管理, 易造成子企业随意使用的现象频繁。集团企业的资金管理体制不完善, 就会造成资金失去控制, 再加上对资金的使用缺乏有效的监督, 特别是所有者缺位现象的存在, 让集团企业对子企业失去了应有的管理控制, 很多时候子企业将资金拿走后, 对资金的使用没有做好预算, 资金使用的过程中不规范, 甚至有的直接违反企业的规定对资金随意使用, 严重阻碍着整个集团的发展。

(三) 资金管理手段和方法落后, 没有形成有效的资金管理模式

我国很多企业尤其是大型企业, 在和子企业的配合过程中存在较长的资金链, 同时两公司之间的管理层次太多, 在对资金进行集中管控中需要太多的手续和环节, 大大降低了企业工作人员的工作效率, 尤其现在是信息化时代, 企业在进行资金管理的过程中没有积极运用计算机技术, 导致数据形成和集成速度较慢, 促使资金流脱节。企业缺失切实有效的资金管理平台是十分致命的, 各种财务数据和融资、投资情况无法在短时间内集中, 从而企业的管理者也不清楚目前企业资金究竟处在哪种情况, 一旦遇到重大项目需要进行决策的时候, 管理人员由于对财务信息的了解不够往往容易造成错误的决策, 给企业造成更大的经济损失, 同时也激化了集团企业和子企业之间的矛盾, 不利于整个集团发展。

二、企业集团如何实现资金集中管控

通过上文对目前集团企业实行资金集中管控的问题进行探讨我们可以发现, 造成集团企业资金集中管理无法快速实现主要包含两方面的因素:首先是各个子企业之间存在很多的经济利益, 每个企业为了自身考虑都不愿意拿出更多的资金给母公司, 导致母公司缺失资金无法施行集中管理;第二, 母企业在对资金集中管控方面没有太多成功地经验进行借鉴, 有时候资金收上来了却没有完善的资金管理体系对资金进行管理监督, 很容易导致资金的流失。这两方面共同作用导致了目前许多集团企业很难进行资金集中管控。为了解决这一问题, 笔者提出以下措施进行完善:

(一) 重视资金管理, 完善法人治理结构, 准确定位管理部门职能

企业管理人员要充分意识到资金集中管理的重要性, 为了在对外谈判的过程中不输给其他企业, 集团企业内部要形成强大的资金合力, 不断完善管理体系, 提升资金的利用率。在建立企业内部资金管理体系的过程中要加大企业的内部控制力度, 尤其是对子企业的控制力度。准确定位资金管理中心的职能, 让各个子企业都意识到资金集中管控对提升企业总体实力的重要作用, 从而自觉拿出多余资金加入到企业的资金池中, 加大企业的谈判资本, 从而获得银行的贷款资助, 不断提升综合实力。同时还要加强企业的文化建设, 提升每位工作人员的道德素养和工作能力, 给企业全力打造资金集中管控提供人力保障。

(二) 建立资金池, 全面实现资金集中管控

集团企业通过建立资金池, 能够充分吸纳各个子企业存在的盈余资金, 这样在一些大型项目决策的过程中, 企业管理人员就会随时了解本企业的实际资金情况, 从而根据实情做出正确的选择。在资金池存在的情况下, 集团公司能够有效的安排使用资金, 根据实际情况进行各类投资, 保障资金的利用率达到最高, 从而促使集团企业带动手下子企业实现快速发展。并且建立资金池, 一旦某个子企业运作过程中出现了资金短缺的情况, 集团企业可以迅速下拨部分资金给该子企业以促进其走出困境, 这样各个企业之间的利益都会相对减少, 实现共同发展。

(三) 使用ERP资金管理模块, 加强银行和企业之间的联动

上文在资金集中管理中存在问题模块我们也曾探讨过, 很多子企业对资金集中管控存在偏见, 不愿意拿出多余的资金加入到集团企业的资金池中, 相反愿意存到银行收取低额利息。这样另立户头的现象集团企业无法实现有效控制, 从而在子企业计划过程中加大资金投入无从干预。为了解决这一问题, 本企业使用了ERP资金管理模块, 加强了集团企业和银行之间的联动。这样通过银行, 集团企业就可以随时了解子企业是否在银行另开账户进行存款, 从而起到对子企业监控的作用, 保障了子企业能够及时的将资金交给集团企业, 加强企业综合能力。

(四) 资金管理纳入各公司的绩效考核

为了提升子企业参与资金集中管控的积极性, 几天企业应将资金管理纳入了各个公司的绩效考核当中。这样有了ERP管理模式和绩效考核的限制, 子企业只有将多余资金放在集团企业当中才会得到更多集团企业的帮助, 在企业遇到危机的时候集团企业才会下拨资金进行援助, 帮其度过危机, 大大提升了子企业参与资金集中管控的积极性, 也增强了整个集团的合力。

参考文献

[1]郑乐津.法人管项目下的财务集中管控[J].施工企业管理, 2013 (08) .

[2]崔建明.企业集团财务管理职能的有效实施——财务集中管控[J].现代经济信息, 2010 (11) .

[3]许瑾光.集团企业的资金集中管控[J].铁路采购与物流, 2011 (01) .

加强集团企业资金管控 第7篇

1 集团企业资金集中管理存在的问题

在集团企业的大背景下进行企业融资可以提高集团企业的整体形象,对集团企业的融资能力也是一种拓展,但是一旦集团企业的下属子公司出现一些资金上的问题就会导致集团企业也会相应的受到损失,这就是连带作用带来的后果,而集团企业在下属公司面临资金方面问题的时候需要对下属公司进行补偿,所以集团企业会面临不必要的资金麻烦,只要集团企业在资金管理控制上发生变动必然会导致集团企业内部的资金随之变化,甚至面临财务危机,集团公司由于其自身的优势会是大部分的银行以及企业家的重点对象,在资金问题方面集团企业面临的资金贷款等问题也是多余普通的企业,所以集团企业会在无形中承担过多的融资数量,这也是造成集团企业资金负债的很大一部分原因,而这个原因可以简单地称之为过度的投资。在集团企业内部大范围的融资筹资问题上集团企业也同时面临着大量的资金审批的问题以及许多必须经过的环节,这让集团企业的下属子公司对资金的融资上产生许多不必要的麻烦,甚至许多下属子公司在需要紧急资金融资的过程中由于烦琐的审批程序而耽误其正常发展。

集团企业统一的资金来源主要是从财务管理中衍生而来的,集团企业的财务资金是采取全方位的统一政策,所以集中性体现得非常明显,并且某种程度上来说带有一定的专职色彩,大多数集团企业在进行资金的投入或者流出问题上最主要的方法就是由集团企业总部负责管理,所以对于企业来说不论是处于一种盈利的状态还是亏损的状态都应当有总部直接负责并由它直接管理,但是这种方式的单一性要求集团企业在资金集中管理上需要进行适当的改革,最主要的就是改变这种总部最直接操控的方式。

集团企业在进行资金集中管理控制时由于技术水平的限制导致资金的集中管理受限,集团企业中的财务信息几乎都是通过信息技术来实行管理监控的,所以计算机在集团企业资金集中管理控制中起着很大的决定性作用,对集团企业内的资金管理控制除了管理的信息软件外管理模式也是重要的环节,可以很好的实行监督控制,前提条件就是先进的网络技术条件,网络条件是管理模式可以正常开展的有力保障。有些集团企业由于对法律知识的不全面认知导致在资金集中管理中出现许多的问题,并且作为集团企业应当遵守上市公司应当的行为准则要求,集团企业内的大部分资金控股应当得到合理的分配才能保证在运转中可以正常的筹资。

2 构建资金集中管控的平台

在经济飞速发展的全球化趋势下集团企业也面临着新的挑战,集团企业内的资金越来越复杂,企业内的组织结构也呈现多元化发展,而集团企业在多元化发展的同时也由于分布的不均匀逐渐形成分散发展,从而导致集团企业内的资金管理遇到瓶颈,包括资金的超支预算以及资金的短缺状况,集团企业经常会面临被迫为分支单位负责筹资的问题,但是集团企业并不能准确并及时地对分支单位进行投资风险的评估与实时管理,对下属单位的资金运营情况也无法顺利掌控规避风险,所以集团企业的财务部门应当对企业资金进行全面的分析计划等措施,目前许多集团企业都开始采用信息技术为企业资金管理做解决的依据,让集团企业的资金管理可以实现集中化的管理,但是这种借鉴外国的资金集中管理模式目前仍然存在很大的缺陷,存在这一问题的根本原因就是我国对集团企业的资金集中管理平台建设上有所不足,所以集团企业应当在建立资金集中管理平台的基础上才能实现企业更好的管理。

集团企业最大的特征就是它需要对下属公司进行管理,对于资金方面的涉及也很多,例如子公司的资金投入上以及公司内部的资金结算上等,只有准确地掌握了企业内的资金运转模式才能更好地将集体企业内部的资金分配实现合理化。集团企业的结算平台、决策平台和监管平台都是集团企业需要特别注重的,对于集团企业来说结算平台是主要的资金集中管控的板块,是让集团企业与各个下属子公司资金进行联系的重要链接,大部分的集团企业供应商都可以通过结算平台实现企业内部业务的往来,这样对于企业进行的每一项资金的开销都可以更加的准确透明。

决策平台是集团企业中另一个重要的组成部分,通过决策平台可以让集团企业内的资金运转情况进行一个实时的展示,让集团企业对于企业的内部发展可以有个更准确的依据,增强集团企业内的决策方面的专业性,甚至集团企业内的其他部门也可以通过此实现本部门的管理控制,让企业内的资源实现合理化分配,也让集团企业的资金组成结构更加具有稳定性。对于集团企业来说构建监管平台也是一个重要的任务,但是监管平台需要网络作为辅助性工具,让集团企业内的资金风险降到最低,而监管平台对于集团企业内的资金管理控制不仅仅体现在资金数量上,还包括资金投入的项目上以及资金运转流通的方向上。

3 集团企业资金集中管控平台的构建目标

3. 1 完善管理机制,实现资金运行的良性循环

科学的激励与约束体制能够有效地提升资金运行的效率,合理有效的资金管理体系能够有效地杜绝游离于资金管理体制之外的资金,集团各下属单位的所有资金必须要保证在管理体系范围之内流动,做到每笔资金的流向都清楚明晰,集团各等级财务必须要大力配合,明确自身责任,保证每一级的财务管理都在集团资金管控平台体系之内流动。细化来看,要做到上述要求,必须要从以下四个方面加强集团的财务管理。首先是银行账户必须管理到位,所有的银行账户的开户和使用必须由集团统一控制,下属公司不得私立账户; 对于网上银行而言,除在内部资金中心开户以外的所有银行账户,都应当纳入网银管理系统; 集团每个下属的分公司都要使用统一的财务管理软件,并且对上报的财务信息的真实性负责; 最后要保证监控到位,保证真实、动态的反映集团所有业务部门的资金使用情况。

3. 2 建立网络监管体系,防范资金风险

集团企业内有效的资金集中管理控制模式需要企业建立一个完善的企业网络监控管理系统,在依附计算机的基础上才能顺利地开展实施,网络监控管理系统的存在可以帮助集团企业对内部的资金运作更好的掌握了解甚至是监控,让企业内的资金管理可以得到加强巩固,对于集团企业内的资金管理控制应当在社会以及经济发展的大形势下展开,让集团企业不仅保证内部的协调发展,还能在适应外部条件环境下顺利地进行,集团企业的资金在社会出现金融危机时会出现一定融资困难资金管理受限的情况,这些都会影响到集团企业的资金的效益成果,所以集团企业资金在集中管理控制的基础上需要明确管理的模式和平台的运作才能保证企业的经济资金在一个稳定的发展范围内,集团企业需要想出合理的方法来稳定企业的资金问题,包括资金的项目数量等问题,实现风险最低化。

3. 3 建立资金结算的有效平台

集团企业通过结算平台可以实现资金的集中管理控制,实现互联网与企业或者银行等相互之间的衔接,让集团企业与下属公司的联系更加密切,也能帮助集团企业对下属企业的资金的控制与监管,让集团企业与其他客户之间的业务方面的资金结算更加的透明规范,在集团企业内部可以将资金进行集中的管理控制,集团企业需要完善资金管理方式以及后期的运作流程措施,企业内部的资金需要不断地进行控制与规范才可以实现集中管理,集团企业在进行内部资金的集中管理控制时需要根据企业的具体发展情况来制定,包括集团企业内资金正常的运转的特点和流动的大致方向等来确定企业内资金账户的管理,以此来确定集团企业内的资金在收入和支出方面的具体的操作规则和制度建立。集团企业可以规定统一的收支平台,让集团企业总部负责资金的统一管理控制,这样可以避免集团企业内的其他部门对资金的干预,让集团企业资金管理控制可以得到集中。

4 结论

如今经济发展水平日益发达,集团企业在经济发展中的作用也日益增强,逐渐发展成为我国国民经济的重心,而提高集团企业内的资金管理与集中控制就成为集团企业需要注重的重点问题,文章针对集团企业做出的资金集中管理控制平台就是实现企业内资金集中管控的重要方法,将集团企业的资金的结算方式进行完善,包括企业内部的财务部门的管理模式的改革等,这些都是将我国集团企业资金集中管理的多种模式,能够满足集团企业内资金的各方面各层次的需求。目前的集团企业资金的集中管理控制还处在一个发展中的状态,所以集团企业也应当根据市场需求以及社会发展的方向去进行相应的改变。

摘要：集团企业对企业资金采取集中管理的方式已经成为普遍共识,而集团企业内的资金集中管控平台的成立和正常的运转也是集团企业需要考虑的重点之一,对集团企业内部的资金需要做到规范化管理,所以需要集团企业采取一定的措施来保证正常实施,而针对目前多样化的集团企业资金集中管理方式,需要对企业内部的资金集中管控平台做相应的设立与调整改革,希望可以构建出更加利于集团企业资金集中管控的平台。

关键词：集团企业,资金集中管控平台,平台构建

参考文献

[1]汪诗怀.集团企业资金集中管控平台构建探讨[J].商业会计,2012(7).

[2]艾文洁.集团资金管控模式的改进研究——以GX集团为例[J].国际商务财会,2014(7).

[3]刘玉倩.集团企业资金的集中管控方式探讨[J].经营管理者,2014(15).

[4]董小玲.构建财务管控平台强化财务基础管理的思路[J].经营管理者,2014(2).

[5]刘小龙.企业集团实施资金集中管理的探讨[J].新会计,2013(7).

加强集团企业资金管控 第8篇

关键词：资金,企业集团,经济效益,风险

引言

企业在经营的过程中以盈利为主要目的, 主要追求的是经济效益最大化, 但是在扩大企业规模的同时, 常常忽略可能存在的风险。因此, 几乎每年都有不少企业由于资金链断裂等问题导致破产。在“走出去战略”的影响下, 我国的大部分企业集团正在积极地朝着跨行业、跨区域、跨国等方向发展。面对复杂多变的世界经济环境, 企业集团在以实现经济效益最大化作为首要目标的同时, 还应当兼顾对资金的风险管控, 保证企业自身的稳定性, 实现企业的正常运转。与此同时, 还应当结合自身的条件, 建设科学合理的资金管理及控制模式, 以适应企业集团发展的现实需要。

1 资金风险管控的重要性

首先, 在企业集团生产经营的过程中, 企业的资金流贯穿于产品的生产与销售全过程, 加强对资金的风险管控是保证企业能够生存与发展的重要前提条件。如果企业不注重对资金流的管理, 对于资金的收支状况、内部资金调配等信息缺乏全面的掌控, 企业内部的资金就得不到合理的配置, 无法实现动态平衡。因此, 企业集团应提高对资金的风险管控能力, 通过系统化管理, 能够有效提高企业内部资金的利用率、加快周转速度。另外, 还能够有效避免企业出现财务问题, 并提高对外投资的能力。其次, 企业集团提高对资金的风险管控能力, 也是整合内部资源的必然要求。企业集团发展到一定规模时, 因规模增大会获取更多的经济效益。然而, 企业集团规模过大时, 很容易产生信息的传递速度慢、有误差等弊端, 反而降低企业的经济效益。面对这些问题, 企业集团应当充分发挥各种资源的协同效应, 通过对资源的有效整合, 将内部有限的资金配置到合理的位置, 能够发挥整体的资源优势。

2 企业集团资金风险的主要表现形式

2.1 对外投资产生的资金风险

随着经济全球化的到来, 我国大部分企业集团在不断的对外投资, 实施“走出去战略”。这些对外投资所涉及的资金需求量比较大, 因此, 企业集团在对外投资之前需要充分的调查与论证。但是在实际的对外投资中, 仍然存在部分企业集团对法律、政策等外部环境因素缺乏深入的分析, 导致对外投资战略失败, 损失大量的资金。

2.2 经营过程中存在的资金风险

在企业集团的日常经营过程中, 特别是资金回笼方面, 也会存在资金风险。举例来讲, 在发出货物以后, 如果因为货物的品种、质量、数量等问题导致双方存在分歧, 就会存在故意拖欠货款现象, 进而影响企业集团的资金周转速度, 增加了的资金风险。

3 资金管控过程中存在的主要问题

(1) 在统收统支型资金管控模式中, 集团财务部门通常具备很大的财务支配权。集团内部以及各下属子公司的任何开支, 都需要集团财务部门统一支付。并且下属子公司的所有生产经营收入, 同样需要企业集团统一进行管理。这种模式体现了资金管理的安全与统一调配等优势。但仍然存在某些弊端, 未能有效降低企业集团的资金风险。具体弊端主要表现为以下几点。其一, 统收统支的集中管控模式, 会大量增加集团财务部门的工作任务。这样容易让集团财务部门的相关工作人员在实际工作中出现错误, 影响资金管理的工作效率, 另外, 还可能增加“权利寻租”现象产生的可能性。其二, 在企业集团中, 每个下属子公司的经营情况是不完全一致的, 部分子公司经营状况良好, 资金回笼速度较快;另一部分子公司的经营状况可能存在问题。当企业集团在进行资金分配时, 可能会将资金优先拨付给经营状况不好的下属子公司。如果企业集团没有进项良好的沟通与协调, 就会在一定程度上降低经营状况优良的子公司继续发展的积极性, 进而影响企业集团的整体经济效益。其三, 在企业集团中, 拥有资金支付审批权的相关人员, 受信息不对称等方面因素的影响, 没有全面掌握各下属子公司的生产经营状况, 对其付款申请处理可能存在延迟现象, 严重时可能阻碍下属企业的正常运转。 (2) 在分散型资金管控模式中, 只有在涉及到重大的付款审批, 或是对外投资项目时, 才需要集团公司进行授权。相对来说, 下属子公司在日常的资金支付、费用支出等方面, 具有较大的财务支配权, 最大限度的调动了积极性。同样的, 分散型资金管控模式也存在某些弊端, 增加了企业资金的风险。一方面, 下属子公司拥有较大的资金支配权时, 会在企业集团中出现各自为政的现象, 阻碍了企业集团对内部资金的合理调配工作, 往往让某些下属子公司由于资金短缺现象, 错过了最佳发展时机。另一方面, 某些下属子公司由于经营状况良好, 占有大量的资金。但是在投资的过程中缺乏全面、深入地分析, 容易出现盲目投资、乱担保、乱借贷等现象, 最终增加企业集团的资金风险。

4 完善企业集团资金管控模式的主要方式

4.1 加强同银行的合作

要想有效降低企业集团的资金风险, 完善资金管控模式, 首先应当加强与银行的合作。充分利用银行的信息平台, 将资金风险降至最低, 减少企业集团的经济损失, 具体包括以下几个方面。其一, 及时与银行对账, 并编制银行存款余额调节表。其二, 利用银行的大额支付系统, 实时跟踪企业集团的资金流向, 并通过及时的信息反馈, 有效防范资金诈骗、挪用等行为。其三, 统一办理银行授信业务, 有效降低企业集团的资金成本。其四, 开通在安全保障下的银行重要客户服务系统, 对下属子公司的银行账户进行统一管理。

4.2 加强企业集团的内部控制建设

企业集团的资产规模通常比较大, 所经营的业务具有多样性、人员结构复杂等特点, 在对资金进行管理的过程中容易出现问题, 扩大资金风险。因此, 集团公司应加强内部控制建设, 严格掌控资金支付流程, 控制资金风险。通过设立强有力的企业集团内部控制部门, 对整个资金运转流程进行监督与控制, 把资金管控风险消灭在萌芽中。

4.3 结合实际选择合理的资金管控模式

(1) 财务公司资金管控模式。财务公司是经人民银行批准设立的, 为企业集团提供金融服务的非银行金融机构。财务公司在金融业务方面的专业性比较强, 能够为企业集团在融资、投资等过程中发挥重要作用。然而, 财务公司成立的要求很高, 只有符合审批条件的企业集团才能使用。 (2) 结算中心资金管控模式。结算中心属于集团公司总部设立的内部机构。通过设立财务结算中心, 有助于实现企业集团内部资金的集中管理, 严格控制多头开户和资金的帐外循环。结算中心在设立的过程中, 要遵循企业集团内部各职能部门的具体规定。

5 结束语

企业集团在追求经济效益的同时, 也会面临很大的风险。因此, 企业集团要降低资金风险, 提高自身的资金管理能力。文章通过分析当前企业集团进行资金管控的重要性, 阐述了在资金管控过程中存在的主要问题。从加强同银行的合作、加强企业集团的内部控制建设、结合实际选择合理的资金管控模式三个角度, 提出完善企业集团资金管控模式的主要措施。

参考文献

[1]吴燕.试论企业集团资金管理及资金风险防范[J].企业研究, 2012.

[2]朱荣合.企业集团资金管理完善措施研究[J].现代商贸工业, 2013.

关于加强企业集团财务管控的思考 第9篇

在众多的企业集团中,有的昙花一现,有的成为百年老店;有的发展迅速,有的举步维艰。造成企业集团不同发展状况的,除市场因素外,财务管控水平的高低是不可忽视的重要衡量指标,越来越多的企业家和专家意识到集团财务管控的重要性和必要性。

1.企业集团财务管控相比单一企业财务管理的复杂性

一是财务主体多元化。集团内各子公司作为企业法人,具有独立的经营管理机构和财务、法律边界,财务管控目的和内容难以有效统一。二是财务决策多层级化。母公司与各子公司处于不同的管理层级,财务决策需逐级执行与反馈,导致财务管控效率相对较低。三是经营业务多元化。企业集团普遍采用多元化经营,对财务管理方式提出不同的要求,增加了财务管控的难度。

2.所有者财务与经营者财务管理目标的差异

现代企业制度两权分离必然导致所有者财务与经营者财务管理目标的不完全一致。所有者财务与经营者财务之间的矛盾主要体现在企业长期利益和短期利益上:所有者财务更关心公司的长期发展,经营者财务更关心任期内企业的效益以及这种效益转化为个人利益的可能,必然导致二者之间的矛盾。

3.财务资源的相对稀缺性

在企业集团中,资金等各种财务资源分散在各子公司中,难以有效发挥协同效益,比如不同子公司之间“存贷双高”等就反映了集团整体资源的闲置浪费。集中财务资源,提高其整体收益,是企业集团加强财务管控的重要目的。

4.信息数据传导的弱化

真实有效的信息数据是管理者进行各项经营决策的重要依据。在企业集团中,因法人主体数量多、管理层级多、业务多元化和企业规模大等因素,信息数据从基层单位传递到集团母公司,存在逐级弱化的情况,甚至出现信息失真和信息孤岛,严重影响经营决策的信息数据基础。

二、企业集团财务管控模式的选择

(一)财务管控模式

1. 集权型财务管控

集权型财务控制模式是将所有战略决策和经营控制权都集中在母公司,子公司没有财务决策权,只是负责具体执行母公司的财务管理要求。集权型管理又称作“垂直型”财务管理。集权型财务管控的主要优点有:能控制子公司的财务行为,能实现集团财务战略的统一,母公司对子公司的协调能力较强;主要缺点有:对母公司财务管理者专业能力等要求较高,权力过于集中易挫伤成员企业经营者的积极性和创造力。

2. 分权型财务管控

分权型财务管控模式是母公司不干预子公司的生产经营和财务活动,子公司在财权设置、财务战略、资金管理等方面均有充分的决策权。分权型模式主要优点有:有利于调动各成员单位的积极性和创造性,财务决策周期短、针对性强;主要缺点有:企业集团内部财务目标的不协调,统筹使用集团资源受到一定限制,影响规模经济效益的发挥,整体财务风险防范能力较弱。

3. 平衡型财务管控

平衡型财务管控是指在企业集团内同时实行集权与分权制度。母公司制定统一的财务管理制度,明确财务权限等,同时对部分财务权限实行集中管理,部分财务决策由子公司自主进行。平衡型财务管控的主要优点是在发挥母公司统一协调的总体功能基础上,调动子公司的积极性和创造性;但其不足之处是难以有效把握集权与分权的“尺度”。

(二)影响财务管控模式的相关因素

1. 集团财务管控要与公司发展战略相适应

(1)资本管理型。是指母公司对下属子公司的管理控制主要通过资本手段来实现,对子公司具体经营基本不加干涉,主要关注财务目标的实现。

(2)战略管理型。是指母公司的核心功能为战略规划,其与子公司的关系主要通过战略规划和协调而建立,很少干预子公司的具体日常经营活动。

(3)运营管理型。母公司通过业务管理部门对子公司的日常经营运作进行直接管理,强调集团经营行为的统一。

财务管控模式的选择,首先取决于公司的发展战略。资本管理型公司,宜采取分权型财务管控模式;战略管理型公司,宜采用平衡型财务管控模式,即对投资权决策等重大财务事项集中控制,对其他财务事项由子公司自主进行;运营控制型公司,则适宜采用集权型财务管控模式。

2. 集团财务管控要与公司产业发展相适应

企业集团根据其产品和业务来划分,可以分为产品型企业、横向型企业、纵向型企业和资本型企业。产品型企业是指集团经营相同或相似的产品;横向型企业是指企业经营多样产品,但总体集中在一个大行业内;纵向型企业是指其产品处于一个行业产业链的不同阶段;资本型企业则属于投资多元化,没有行业领域限制。

在产品型公司中,集团内各单位在业务上有较大联系,财务管控集权化程度要求高;对横向型和纵向型集团,可以采用集权为主、分权为辅的财务管控模式;对资本型企业,财务管控则应以分权为主。

3. 财务管控要区分不同子公司与母公司的关联度

在一个既定的企业集团中,根据“战略关联度”和“股权集中度”两个关键考量因素的组合,可以形成四个象限(详见象限图)。

第Ⅰ象限的子公司属于集团战略主业,且处于控股状态,是集团财务资源配置的重点,宜采用集权型财务管控;第Ⅳ象限的子公司属于集团战略主业,是集团未来发展的重点,但母公司持股比例较低,难以做到集权管控,可以采取平衡型管控模式;第Ⅱ象限的子公司不属集团战略主业,但集团持股比例较高,处于控股状态。这类子企业不是集团未来发展的重点,一般出现在集团战略转型过程中,对此集团没有必要浪费管理资源采用集权型管理,可以采用平衡型管控模式;第Ⅲ象限的子公司不属于集团战略发展主业,持股比例也不高,是集团未来退出的项目,宜采取分权型财务管控模式。

当然,财务管控模式还受企业文化、管理者素质等其他因素的影响。财务管控模式并无绝对的好坏之分,能够适合实际管理需求,促进集团发展的就是好的。集权和分权是相对的,没有绝对的集权,也没有绝对的分权。“集中而不集权,分权而不分散”的财务管控也是一种比较适宜的模式。

三、加强企业集团财务管控的建议

集团公司财务应以管理会计为主,重点放在财务的战略管控上;二级子公司则以管理会计和核算会计并重;实际经营和业务单位则应以核算会计为主。对于完全集权和完全分权型的财务管控,其特点相对明显,在此不再阐述。对很多企业集团,适合采用平衡型财务管控模式。下面以平衡型财务管控为对象提出有关建议。

(一)平衡型集团财务管控的总体思路

“分层管理、统分结合”分别从横向和纵向层面对集团整体财务进行管理,是较为适合平衡型财务管控模式的一种思路。纵向管理是“集团财务—产业公司财务—产品公司财务”三级财务管理模式,统一建立会计核算、资金管理、预算管理、财务信息管理体系等,强调体系化;横向管理则要求各级财务职责定位清晰,要对所在子公司提供支持服务和管理监督。

(二)平衡型财务管控模式下母公司的职能定位

对平衡型财务管控,母公司要做到集权有道、放权有序,要明确哪些要管、哪些可以不管;要有所为、有所不为。因此,母公司的职能定位就显得非常重要。总体而言,母公司要具有“四个中心”的职能。

(1)经营管理信息汇集中心。信息是决策的基础,是母公司实施财务管控的前提。在企业集团经营管理多元化和复杂化的情况下,母公司要加强信息化建设,通过现代化和互联网手段,对经营管理信息及时汇集并分类整理。

(2)财务资源集中运营中心。财务资源是集团财务管控的重中之重。通常意义上讲,财务资源主要是资金。“以资金为纽带、以信息为中心”是财务管控的重要原则。资源集中管控的中心是资金集中管控,集团母公司应尽可能对资金进行集中管理,一方面提高集团资金效率,一方面防范资金运营风险。

(3)重大财务事项决策中心。对于投资、担保等重大财务事项,由于其对企业经营影响程度较大,一般应由母公司统一决策,进行事前管理。同时,还要加强对重大财务事项的检查和监督。

(4)高级财务人员管理中心。财务管控取得实效的重要因素就是拥有一支高素质且执行力强的财务队伍。财务人员特别是高级财务人员的归属及考核等,直接关系到集团财务管控的落地及实施效果。母公司可通过高级财务人员集中委派、集中考核、集中培养等,打造财务管控所需的财务队伍。

(三)集团财务管控要权责利明晰

权责利明晰且对等是集团财务管控的重要要求。权责利不明晰,就会导致管理流程的混乱、管理效率低;权责利不对等,就会挫伤财务人员的积极性。对于平衡型财务管控,可以对主要财务管理内容进行规范和标准化,以明晰权责利(详见右表)。

(四)集团财务管控要遵循成本效益原则

财务管控实施的最终目的是为了提高企业集团的效益。在选择集团财务管控模式时,应当考虑财务管控的成本以及由此带来的效益,只有带来的效益超过集团财务管控的成本时,集团财务管控实施才有意义。管理的本质是促进企业发展,提高企业经济效益,不要为了管理而管理。

(五)集团财务管控要因地制宜、循序渐进

不同企业集团具有不同的发展历史和企业文化,对财务管控有不同的要求和接受程度。集团财务管控要本着实事求是的原则,与集团具体情况相结合。同时,可按照先易后难、先全资后控股等原则,逐步推进财务管控。

摘要：目前,企业集团财务管控面临两大难题,一是经营多元化造成财务管理难以标准化;二是企业层级过多,导致执行力逐级弱化。随着现代企业集团经营范围不断扩大、经营规模持续上升和企业层级逐年增加,上述问题越发明显。如何在企业集团中建立一套行之有效的财务管控体系以提高整体财务资源效率、降低经营管理成本、防范财务风险是集团财务管理者面临的重大课题。

关键词：企业集团,财务管控

参考文献

[1]白万纲.集团财务管控实操全解[M].北京:中国经济出版社,2014.

[2]王华.中国集团公司资金管理:理论、实践与案例[M].北京:中国经济出版社,2011.

[3]陈洪娜.关于加强企业集团财务管控体系建设的思考探究[J].中国管理信息化,2015(9).

[4]朱华建,张盛勇,高宏伟.国有企业集团财务管控核心内容浅析[J].财务与会计,2014(5).

[5]杨景春.基于全面预算管理的集团财务管控体系构建与实践[J].企业导报,2015(1).

[6]蒋尧明,刘剑民.母子公司财务控制模式的内在机制[J].经济管理,2010(6).