内部市场化管理

内部市场化管理（精选12篇）

内部市场化管理 第1篇

一、推行市场化管理的企业背景

在长期的计划经济下, 受管理体制的影响和煤炭企业生产组织的复杂性、井下地质条件及外部市场的不确定性, 国有煤炭企业长期以来形成了重计划轻经营、重生产轻效益的粗放式管理模式, 在这种管理模式下二级单位的成本和利润都是内部考核数据, 既不是资金中心, 也不是完整的成本中心, 更谈不上利润中心。矿下属区队只是生产车间, 只能被动地接受生产任务, 只管出煤掘巷, 做好安全生产, 成本控制主要是在矿上甚至是集团公司, 各矿多数用行政手段管理经营, 成本压力主要在矿上, 生产与经营工作脱节。矿对区队虽然也进行成本考核, 但靠行政的手段管理, 区队的自主核算意识不强, 单位、员工自觉抓经营积极性不高, 管理松散、漏洞较多, 生产过程中的浪费和不必要的消耗比比皆是, 成本多年来居高不下, 企业效益差, 竞争力不强, 发展缺乏后劲, 难以适应日益加剧的行业竞争。

市场经济的大环境要求企业内部必须创建一种新的经营运作机制, 企业以经济效益为核心的本质, 要求企业必须把管理重心下移, 管理权限下放, 激活每个岗位、每个员工的自主经营、自主管理积极性。矿党政超前思考, 清醒地认识到要使企业在激烈的竞争中立于不败之地, 健康持续发展, 必须改革现有粗放管理模式, 强化经营管理。以市场功能代替行政命令, 以市场交易代替了权力分配, 以经济结算代替了分工协作体。通过产品收购、服务取酬的方式使企业内部形成若干个相对独立的市场运行主体, 各市场主体之间按市场的原则运行, 依据统一的内部价格进行经济往来, 通过市场规律调节各生产要素的合理分配。将外部市场的竞争机制、价格激励机制引入企业内部, 构建企业内部市场化运行体系。通过内部市场机制, 形成规范的有偿往来利益制约的关系, 以市场模式统一矿井管理行为, 调控矿井管理节奏。

二、推行市场化运作的意义和作用

一是树立了全新的市场管理理念。由于长期的计划经济体制影响, 矿各级领导和广大员工管理思想还停留在传统的计划经济管理理念, 单位重生产轻经营, 管理粗放, 市场观念成本意识淡薄, 与企业以效益为中心的本质相背离。通过试行市场化运作, 开阔了管理思路, 逐步树立了全新的市场管理理念, 以市场为导向, 以效益为中心, 以市场机制为手段抓管理的意识逐渐增强。

二是区队的成本意识进一步增强。由于实行了市场化运作, 区队的工资不但与生产任务挂钩, 还与成本直接挂钩, 成本完不成直接影响工资收入, 迫使区队不但要抓好生产组织, 还要主动算账, 控制成本支出, 区队的成本意识不断增强, 浪费现象和不必要的消耗明显减少, 提高了企业效益。

三是提高了企业的管理水平。市场经济是算账经济, 它要求各个方面的管理精细化、程序化, 通过开展市场化运作, 促使全矿的各项管理由粗放式向精细化管理转变, 细化管理环节, 形成管理闭合, 减少管理漏洞, 提高了管理水平。

四是企业管理逐步实现信息化。计算机运用到市场化管理上, 可以减轻大量的手工核算的工作量, 缩短了工作周期, 提高了工作效率, 方便了区队管理;同时, 计算机公开、程序化的特点, 保证了管理的公平、公正、无争议化, 实现了信息资源共享, 使管理逐步向信息化迈进。

三、推行内部市场化管理存在的问题

但我们应清醒地看到我们的工作与市场化要求还有很大差距, 还存在着许多问题:

1. 缺乏成熟的理论支持和具体可行的运行办法。

如何在我们这样的大型老国有企业煤矿, 在现有的体制下推行市场化管理, 仍然缺乏成熟的理论支持, 特别是具体的操作性强的方法, 我们只能是摸着石头过河, 边走边研究边试验, 这给市场化工作的深化带来了一定的困难。

2. 市场化要求受现行管理体制制约。

在现行体制下, 各矿只是生产车间, 实行统一下计划, 产品统购统销, 矿不具备市场主体的条件, 没有经营自主权, 制约着矿实行市场化的要求。

3. 区队的经营管理意识不强, 员工的认识不足。

由于历史的原因和矿目前的生产经营现状, 区队仍然是以完成生产任务为主要工作, 重生产轻效益, 缺乏经营管理意识和成本观念, 区队长主要精力用在安全生产上, 很少算成本帐也不会算帐。绝大多数员工认识仍然停留在计划经济时代, 认为只要多出煤就能挣钱, 不考虑投入产出比, 认为煤矿家大业大, 浪费点没啥, 减少浪费, 降低成本是队里和矿上的事, 与自身的切身利益关系不大, 而市场化需要人人精打细算, 调动每一位员工的积极性, 如果职工积极性调动不起来, 市场化管理就无法落到实处。

4. 一些领导认识不统一, 积极性不高, 工作形不成合力。

5. 基础工作不够扎实, 软硬件建设不到位, 市场化工作得不到有力的载体支持。

目前制度建设还不完善, 部门职责划分不清, 管理没有实现精细化, 软件硬件建设不到位, 这些因素影响了市场化的进程, 市场化工作得不到有力的载体支持 (没有构建起完善的市场化单价制定、修订、仲裁、考核体系;区队没有建立起有效的验收制度, 没有配备专职验收员;没有开发出完整的市场化支持软件;没有形成流畅的物流供应系统;综采队产量计量不准确等) 。

6. 人力资源配置不合理, 效率低下成本高。

由于没有完善高效的物流供给系统, 为了保证生产, 每个区队都配有库工、领料工、配件工, 使区队的人员超编, 效率低下, 影响了职工生产积极性。

四、推行内部市场化的方法步骤

要想在激烈的市场竞争中立于不败之地, 使企业能够得到健康持续发展, 必须加强企业改革创新能力和现代化建设, 积极推行法人治理结构和内部市场化运作, 为了进一步深化市场化工作, 笔者认为应从以下方面作起:

开展内部市场化运作是一个庞大、系统的工程, 它涉及到企业的人员管理、生产组织、工资、材料、财务、后勤服务等方方面面的改革。

摘要:社会管理是一门科学, 是推动人类社会全面、协调、可持续发展的重要标志。文章探讨了加强和创新社会管理的重大现实意义、工作重点和组织保障的问题。

关键词:社会管理重要意义工作重点工作路径

中图分类号:C916文献标识码:A

文章编号:1004-4914 (2012) 01-265-01

一、加强社会管理的重大现实意义

社会管理是一门科学, 是推动人类社会全面、协调、可持续发展的重要标志。当前, 我国

面临的国际国内环境错综复杂, 在前进的道路上充满风险和挑战, 尤其是进入经济转型期和社会矛盾的凸显期, 各类社会问题叠加出现。过去我们认为只要经济搞上去了, 其他一切都好办, 因而造成经济发展与社会发展比例失调, 出现了今天比较突出的社会管理问题, 发展不平衡、不协调、不可持续问题比较突出, 社会教育、社会就业、收入分配、贫富差距、医疗、住房、社保等民生问题反应强烈, 反映政府和国民关系的社会管理指数低, 国民税负压力较大, 公共退休金占GDP比重较低, 社会保障体系不健全, 公民权利保障不完善, 公共途径获取信息十分有限。

随着改革发展步伐的加快, 人民在其中受益匪浅, 人在全面发展, 人们的思想也在发生着根本性的变化, 对需求要求越来越高, 不仅满足于物质的需求, 而更多的是追求安全感, 安居乐业、归属感、自尊感、幸福感、自我价值实现等。因此, 针对这一时期出现的阶段性特征, 加强社会管理成为当务之急。最近, 胡锦涛同志在省部级主要领导干部社会管理及其创新专题研讨班指出:“我们加强和创新社会管理, 根本目的是维护社会秩序、促进社会和谐、保障人民安居乐业, 为党和国家事业发展营造良好社会环境。”这一科学论断, 具有很强的思想性、针对性、指导性, 是我们党和国家当前和今后一个时期加强和创新社会管理的根本指导方针。

二、加强社会管理的工作重点

加强社会管理, 是构建和谐社会的重大决策, 对于巩固党的执政地位、实现国家长治久安、确保人民群众安居乐业具有十分重要的战略意义。胡锦涛同志指出:“社会管理, 说到底是对人的管理和服务, 要坚持思想上尊重群众、感情上贴近群众、工作上依靠群众, 把群众满意不满意作为加强和创新社会管理的出发点和落脚点。”因此, 加强社会管理的工作重点是实施民生工程, 保护人民大众的现实利益和根本利益。

民生工程就是政府为民办实事、办好事的“民心工程”和“德政工程”。实施民生工程, 是指政府坚持以人为本理念, 为切实保障公民基本权利、提高群众生活质量而采取的一系列建设性举措。

实施民生工程的基本要求是:切实保障和改善民生, 为群众提供更多的公共产品和公共服务, 让经济社会发展成果广泛惠及人民群众。其根本目的就是要实现好、维护好、发展好广大人民群众的根本利益, 切实达到“学有所教、劳有所得、病有所医、老有所养、住有所居”的民生生活目标, 着力解决好人民群众最关心、最直接、最现实的利益问题, 促进经济社会全面、协调、可持续发展。

加强社会管理的重点是“坚持民生优先, 完善就业、收入分配、社会保障、医疗卫生、住房等基本保障和改善民生的制度安排, 推进基本公共服务均等化, 努力使发展成果惠及全体人民。”要实现社会公正, 必须实现基本公共服务均等化;要实现基本公共服务均等化, 必须通过人民群众共享改革发展成果, 而大力实施民生工程则是保证基本公共服务均等化、实现社会公正的有效手段。通过实施民生工程, 切实解决好人民群众最为实际的利益问题, 真实体现“发展为了人民, 发展依靠人民, 发展成如何在我们这样的大型老国有企业煤矿推行

管理带来巨大困难, 决定了推行市场化管理只能循序渐进, 分步实施, 边实践, 边改进。

市场化管理, 无论从思想认识上、体制机制上还是日常管理运行方式上有很大差别。煤矿企业推行市场化管理, 缺乏成熟的理论支持和操作性强的办法, 没有现成的经验可以照搬。同时, 煤炭企业生产组织的复杂性、井下地质条件及外部市场的不确定性, 也给推行市场化

社会管理问题初探

●王瑞祥

果由人民共享”。只有这样, 才能从根本上化解社会矛盾, 解决社会问题, 保持社会稳定。

三、建立社会管理组织保障的体制机制

社会管理创新是我们党面临的一项新课题。一个国家、地区社会管理工作的好与坏, 主要取决于各级党委、政府主导作用和职能的发挥。创新社会管理, 既是时代的要求, 也是人民的期盼。

要切实加强对创新社会管理工作的领导。认真研究和解决本地区、本部门在社会管理中存在的突出问题。一方面, 要加快政府职能的转变, 由管理型向服务型转变;从传统的“政治命令”转到“寓管理于服务之中”;从政府“包打天下”转变为注重运用社会力量, 形成社会合力;从习惯突击“灭火”到突出源头治理;从青睐行政手段, 到重视运用经济、行政、道德、科技等手段的综合治理, 层层实行分解, 落实责任, 真正做到同人民大众同呼吸共命运, 这是创新社会管理的根本所在。管理无小事, 细节定成败, 一旦某个环节失误, 就会严重影响社会大局稳定。这些年来, 先后发生在我们身边的奶粉 (三聚氰胺) 、面粉 (增白剂) 、双汇 (瘦肉精) 等丑恶事件, 就是惨痛的教训。

创新社会管理, 是维护最广大人民根本利益的需要。创新社会管理, 说到底是对人的管理和服务, 服务是核心, 人民利益是根本。创新社会管理首先是创新管理理念。温家宝同志指出:“管理就是服务, 我们要把政府办成一个服务型的政府, 为市场主体服务, 为社会服务, 最终是为人民服务。”

健全社会组织, 增强服务社会能力。社会组织以其非营利性、民间性、公益性、自愿性与组织性为特征, 在社会管理和服务方面与政府相比有其独特优势。社会组织主要职能是为社会提供服务, 满足社会成员的多种需要, 让社会成员各得其所, 各得所需。积极培育和发挥社会组织具有重要意义, 西方国家在这方面的发展有很多成功的经验可以借鉴。在国际, 截至2010年底, 每万人拥有社会组织的数量法国有110个, 日本有97个, 美国有52个, 而我国只有3.37个。显然, 我国社会组织难以满足社会发展的需要。政府应该适应形势的发展, 加快整合社会管理资源, 提高社会自治水平。因此, 要大力培育发展各类社会组织, 包括行业组织、社会中介组织、志愿团和社团等, 把不该由政府办的事情放手交给行业协会、社会组织、中介机构去办, 充分发挥他们提供服务、反映诉求、规范行为的作用。地方政府应大力推进乡镇政法综治工作中心和村居综治办公室、调解室建设, 完善保安、巡防、监控、调解、流动人口管理专业队伍。建立计划生育服务中心、民政服务中心、经济工作服务中心, 在村级设立服务代理室, 除边远山区外, 实现半小时服务圈, 把过去农村办事“人难找、门难进、脸难看、事难办”的局面转为“人好找、门好进、事好办”的局面。

(作者单位:龙港镇人民政府浙江苍南325800)

(责编:李雪)

核算”为手段, 把岗位作为一个核算实体, 对岗位下达单价指标, 核算成本和损益, 日清日结。

第一步是在全矿一线回采、掘进推行市场化运作, 就是矿做为市场主体, 把一线单位当作二级市场, 各单位向矿提供事前约定的产品、劳务和工程, 矿按照既定的单价进行收购。各二级市场主体单位以“岗位不完全完全成本

第二步是在“岗位不完全完全成本核算”的基础上, 逐步将电费、水费、设备租赁费、大型材料折旧费、支护费等费用全部列入核算范围, 实现完全成本核算。

第三步是将市场化运作逐步扩展到二线生产辅助和地面单位, 矿做为市场主体, 在全矿范围内实现“单一市场运作”。各二级市场主体单位以“岗位完全成本核算”为手段, 把岗位作为一个核算实体, 对岗位下达单价指标, 核算成本和损益, 日清日结。

第四步是实现“复合市场运作”。就是把每个二级单位都变为独立的市场实体, 各主体之间按价格进行结算, 形成一个完整、闭合的内部市场链。也就是形成以运销为龙头 (收购采煤队原煤) , 采煤 (收购掘进巷道) , 掘进为市场主导, 机电、运输、通风、材料、后勤提供服务的市场格局, 按完全市场化进行买卖结算。

总之, 法人治理结构, 市场化运作是企业发展方向靠市场化无形的手来管理经济, 是科学而有效的手段, 我们必须统一认识, 齐抓共管形成合力, 才能推动市场化工作的深化, 提高效益, 增强效益, 增强企业竞争力, 使企业永远立于不败之地, 达到做强企业, 造福员工的目标。

但在推进市场化工作进程中要消除两种观念和做法:

一是克服畏难思想和消极对待的做法。在我们这样的老企业推行市场化管理, 存在着巨大的困难, 涉及到全矿方方面面的改革和基础管理工作的精细化建设, 但我们要以发展的眼光和攻坚克难的作风认识市场化工作的意义、发展方向, 努力推进市场化运作。

二是力戒盲目乐观和背离科学规律的冒进。任何事物和工作都有自身的发展规律, 我们推行市场化运作既要创新思想和工作方法, 又要遵循事物的发展规律, 分阶段分步骤逐步深化市场化运行工作。

摘要：文章分析研究推行市场化运作的意义和作用, 指出推行内部市场化管理存在的问题, 就推行内部市场化的方法步骤展开深入研究。

学习内部市场化管理体会 第2篇

通过学习集团公司董事长关于全面推行企业内部市场化管理的讲话精神，7家兄弟单位经验介绍，使我深深体会到我们企业当前面临的迫切改革需要。内部市场化是指企业根据市场经济管理规律，模拟市场交易方式来组织企业内部生产经营活动，充分挖掘企业潜力，增强企业活力，在提高企业市场运作效率的同时提高企业的整体经济效益。根据集团公司进一步推行内部市场化运作、实现企业更快更好发展的战略构想，我们坚持从实现企业发展着手，把内部市场化运作基本要求与实际结合起来，逐步形成适应本企业发展的管理模式。

领导重视是推行市场化管理的关键，市场化管理是单位“一把手”工程，提升市场化管理，离不开各级领导的重视和支持，推进“四项重点”工作也需要各方面完善协调机制。

一、解放思想是推行市场化管理的先导，我们虽然对市场化有过可借鉴的经验，但当前企业内部存在的思想固化是推行市场化的最大阻碍，推行市场化管理，就必须解放思想，破除“不愿干、不想干”的惰性思想。二、健全基础管理是推行内部市场化管理的前提: 内部市场化管理将各个市场主体之间的经济往来用价格结算连接起来，通过价格结算决定收入高低，新的利益分配机制能进一步调动广大职工的劳动积极性，从而提高劳动生产率。

三、实行内部市场化管理，企业内部的各种资源都可以通过价格引导而合理流动，按需要和利润最大化原则优化劳动组织，劳动力得以自然流动。

四、还可以加快科技成果的转化，实行内部市场化管理，企业将科技项目分解到主管部门及技术人员头上，把科技部门、技术人员的科研成果统一评估，按其创造的经济效益提取奖励，完不成项目的按合同规定进行扣罚，能有效调动科技人员的工作积极性。

内部市场化的实质是企业业务流程的再造。业务流程再造是对煤矿的作业流程、组织结构、文化、战略、增值营运流程以及支撑它们的系统、政策、组织、结构进行重塑，以达到工作流程和生产率的最优化，即实现绩效的飞跃。通过对矿原有的业务流程的重塑，使矿不仅在盈利水平、生产效率以及顾客满意度等关键指标上有一个大的进步，更重要的是将煤矿以职能为中心的传统形式转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现煤矿经营方式和企业管理方式的根本变革，最终提高煤矿的整体竞争力，推行内部市场化管理与矿改革改制相结合，把市场体制引入矿内部,必须同其他改革相配套,实现矿井生存能力不断提高，在做实“五个保障”的前提下，重塑企业竞争活力。

内部市场化管理 第3篇

关键词：市场化;管理;煤炭企业

1 简述内部市场化管理发展历程

煤炭企业作为内部市场化管理的先驱者，经过二十多年的摸索、实践和发展，积累了大量的先进管理经验，并取得实效。上世纪90年代，擅长管理创新的煤炭企业就提出“实行内部价格结算，加强内部经营管理”新思路，内部市场化管理工作正式起步。经过几年的探索实践，山东的一些衰老矿井便凿开一条脱贫解困、突破发展之路，在行业形势极为严峻的1998年到2000年，仍实现连续盈利，在行业内异军突起。随后，省内各煤矿单位主动学习取经，结合实际打造出各具特色的内部市场管理模式，形成百花齐放之势。有以“五全”为基础的内部市场化管理、全面预算内部市场化管理、工序链式内部市场化管理等模式。经过几十年的实践和积淀，内部市场化管理已经成为煤炭企业的管理特色，在各大型矿井几乎全面普及，成为日常经营管理中不可或缺的主要内容。

2 深化推行内部市场化管理的主要目的

2.1 内部市场化管理能够提升企业管理水平、增强核心竞争力。面对严峻煤炭经济形势，过去那种主要依靠模式扩张的发展模式已不能满足企业发展需要，必须着力于内涵挖潜和自我提升，强化向管理要效益的经营理念，不断提升综合管理能力，提高运营质量，增强核心竞争力，促进企业可持续发展。内部市场化管理作为先进的现代化管理模式，将企业内部各单元、各环节之间的业务往来关系转化为市场交易关系，借助市场调节机制，运用价值规律和经济杠杆，合理配置企业内部资源，以市场交易关系链接内部生产经营活动，打造精细化管理新机制，可达到提升企业管理水平、提高盈利能力的目的。

2.2 内部市场化管理能体现价值创造、实现效益最大化。企业内部推行市场化管理，以价值链理论为基础，以价值创造为源头，积极探索各类价值驱动因素，打造以市场价值为核心，突出员工收入与企业效益、岗位职责、劳动成果的挂钩关联，把生产、服务等单位转化为经营实体，充分激发每个岗位、每名员工的价值创造活力，形成全员共同的价值创造属性、共同的价值观念和一致的价值趋向，让每名员工和企业的价值同时得以体现，最终实现企业效益最大化。

3 内部市场化体系的构建和运作

3.1 明确市场结算主体，划清市场结算层级。

按照企业组织架构划分层级市场，建立相互联接、相互依存的市场供求关系。根据实际，构建矿业集团、矿（厂）、区队（车间）、班组和岗位等多层级市场体系，可根据自身实际构建与经营管理相适应的市场主体。各级市场要明确主体职责、，规范市场运作流程，理顺市场与市场间、主体与主体间的结算关系，营造“为谁提供产品、服务，向谁要钱”的经营氛围，确保市场化运作顺畅、有序。

3.2 完善基础工作，健全市场化运行支撑体系。

①建立组织体系。规范机构设置，明确层级职责。各级应成立全面市场化管理领导小组、内部价格管理委员会、考核结算及仲裁督查委员会等相应组织机构，同时，应健全价格、计量、结算、仲裁等相关管理制度，维护全面市场化管理的严肃性和公正性，保障市场化管理工作有序开展。②建立价格体系。结算价格是内部市场化正常运行的关键。内部市场价格的种类按照结算主体和结算业务主要包括产品、材料、人工、水、电等实物（单项）价格以及工程、维修、后勤等服务（综合）价格。各单位要结合实际情况认真测算内部市场价格，形成内部结算价格体系，并建立价格修正机制和议价系统，确保结算价格科学、合理、全面、准确。③建立计量体系。在原有计量体系的基础上，规范计量的流转程序，完善关键环节，保证计量工作无遗漏、无盲点、高标准。形成科学、合理、有效的计量体系，确保为生产经营及内部市场结算提供合法有效的计量数据。④建立结算体系。内部结算是市场化管理的重要环节，是实现企业各主体之间以价格计量的产品或服务进行交易的手段，关系着全面市场化能否正常运行及运行的效率、效果问题。各单位要结合自身特点，制定科学的结算办法、清晰的结算流程和严肃的结算纪律，确保全面市场化运行顺畅。⑤建立信息化体系。建立并完善全面市场化管理信息化体系，是提高运行效率、降低管理成本、实现市场化结算与考核公平、公正、公开的重要保证。通过信息化管理平台，实现各级市场数据的综合查询、统计分析和结算，保证市场化管理工作高效运行。

3.3 充分发挥全面市场化总载体的作用，推进与“五全”管理体系的融合

煤炭企业内部市场化管理研究 第4篇

煤炭企业内部市场化管理, 就是按照市场经济原则, 充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用, 使员工个人与基层单位、基层单位与企业之间变单纯的行政隶属关系为行政隶属和经济关系有机结合的管理机制, 使单位之间及单位与企业之间的协作关系和管理关系转变为等价交换的经济往来关系。煤炭内部市场化管理模式, 是煤炭企业不断深化改革、转换机制、激发活力的产物。这一模式综合运用了现代管理的理论、方法和手段, 解决了计划经济体制下企业生产成本高、员工缺乏积极性的问题, 是国有煤炭企业改革的新探索。

1 煤炭企业内部市场化管理

1.1 煤炭企业内部市场化的主要作用

1.1.1 就业观念发生新的转变职工改变“一岗定终身”的观念。

认识到上班不是来领钱, 而是来挣钱, 实现由“花别人的钱, 干别人的事”向“花自己的钱, 干自己的事”的转变。

1.1.2 节约挖潜意识明显增强采煤、掘进、辅助等生产单位严

把材料配件的领用关、回收关和修复关, 掘进工艺的优化促使岩巷光爆成型质量不断提高, 喷浆材料同比下降, 大幅度降低支护成本, 消除隐蔽工程, 确保矿井安全生产。

1.1.3 效益、效率大幅度提高一切以是否创造价值为标准, 区

队、班组、岗位甚至个人都成了市场主体, 实现了分配机制创新, 多劳多得, 不劳不得, 减少内耗, 大大提高工作效率, 减少活劳动力消耗。促使后勤服务单位从“有活没人干”到“有活争着干”, 服务质量明显提高, 服务范围不断拓展。推行市场化管理之后, 分配权下放到区队、班组, 一切按劳计酬, 每一项工作都有价格, 出现了“找米下锅”和“零距离”服务的崭新局面。

1.2 煤炭内部市场化管理的目的通过市场的利益机制、竞争机

制、风险机制, 调动各单位及职工的积极性和创造性, 最大限度地激活各生产要素;通过价格和需求关系的变化, 正确引导物资、资金、技术、人力等诸要素的合理流动, 使有限的资源得到合理配置, 从而降低企业的经营成本, 提高生产经营效率;通过市场化运作, 理顺管理职能, 再造业务流程, 整合劳动组织, 将传统的行政管理模式改变为市场链管理模式, 依靠机制作用, 使企业内部各级经营管理者、操作者的责权利实现相对统一;通过市场机制, 使企业适应外部市场的变化, 降低企业经营的风险, 提高企业的经济效益。同时, 推进企业内部的管理与技术创新, 推进企业的改革和发展。

1.3 煤炭内部市场化管理的原则

第一, 市场化运作的原则。运用市场机制, 调控交易双方的经济往来关系, 由买方与卖方, 提供服务方与接受服务方, 下道工序与上道工序相互考核结算, 将各交易方视为内部经营实体, 充分调动其主观能动性, 实现“四自”经营。第二, 利益对称的原则。体现的是交易双方的责任、权力和利益的相对统一, 按照内部市场管理的运行规则规范运作, 交易双方实现公平、公正交易。第三, 核算主体下移的原则。按照分级核算、划小核算单位的方法, 矿负责各单位、市场部、机关部室的代理核算, 各单位代理核算内部各班组及员工的经营成果, 员工的收入由各班组依据工作量和内部价格进行“日清、日结、日公开”。第四, 精细化管理的原则。从单位到班组, 从工序到个人, 均实行量化指标核算。单位对班组以项目负责制为主要模式, 班组对个人以标准工序为基本模式, 将市场化管理机制延伸到班组, 细化到工序, 落实到个人。

1.4 煤炭内部市场化管理的基本特点

第一, 管理理念科学化。实现由“人治”管理向机制管理的转变, 由粗放管理向精细管理的转变, 由经验管理向科学管理、规范管理的转变。第二, 经营意识自主化。内部市场管理的核心是经营管理权的逐级下放, 充分发挥各级管理者、操作者在经营管理中的积极性、主动性。第三, 经营关系市场化。内部市场管理的途径是工序间的链式管理。通过工序链、服务链将企业内部各单位之间的相互关系进行市场链接。各单位生产产品、提供服务都要与收购产品、接受服务的对象结算收入, 实现内部市场的有偿经济往来。第四, 现场管理精细化。内部市场管理的具体表现是现场管理更加精细。各生产单位、服务单位不仅要生产合格的产品, 提供优质的服务, 而且要提高生产效率、服务效率和经济效益, 将工作量、安全质量、工作效率、成本效益等指标全部量化, 实现生产过程中经营管理的精细化。

2 推行企业内部市场化存在的问题及对策

2.1 存在的主要问题首先, 基层领导的思想还与市场化的管理

理念有一定差距。将市场化管理引入企业内部, 领导可能表面上应付上级的检查多, 实际上干的少, 认为煤炭企业多年都是这样管理的, 市场化管理牵涉面广量大, 有要想干好很难的畏惧心理。个别人会存在观望的心理, 有“看看别的单位怎么干咱就怎么干, 咱也别出风头”的想法。其次, 机关部室中层干部不情愿改。机关部室管理层是企业的决策层、执行层, 手中掌握着全矿的一定权力, 不愿放权。一旦实行市场化, 行政职能将逐渐弱化, 市场机制的调节作用将大大增强。即使领导干部压着干, 嘴上不说, 心里也不乐意, 在市场化推进工作中起到严重的阻碍作用。最后, 业务操作人员对信息系统操作不适应。从事煤矿管理业务操作的人员许多都沿用了多年管理、手工操作方法, 特别是年龄偏大的人员, 对新事物的认识、接受比较慢。因此, 市场化信息系统的启用有可能使从事了多年业务岗位的人员下岗。这部分人有一定的工作经验。一些年轻人虽然熟悉计算机业务, 但对具体的业务流程不熟悉。这样对市场化管理的推行从人员的角度存在着断层的现象。

2.2 解决措施首先, 领导干部带头学习市场化理论体系, 要把

市场化管理的推进工作作为一把手工程来抓, 领导干部的高度重视是做好此项工作的基本保证。领导干部对市场化基本理念要深入学习, 使每个干部都成为内部市场化运作的主体, 从思想上变“上级领导要我干、不干不行”为“我要干、非干不可”, 不断增强每一位领导干部对市场化运作的主动性、自觉性和创造性, 在各自管理的范围内成为市场化运作的带头人其次, 要加强制度建设。建立健全内部市场机制及各项规章制度, 配齐政策制定层、执行层专职人员, 建立岗位责任制, 明确职责范围, 严格按市场规律强化市场化工作推进度。最后, 建立高素质的市场化管理队伍。对不能适应市场化管理工作要求的人员, 本着“能者上、庸者让”的原则重新配置, 建立一支高素质的市场化管理队伍。注重创新, 激发内生动力, 推动企业管理上水平。市场化初期, 工作面广量大, 要采取以点带面、分步实施的措施, 逐步把市场化机制引入企业内部。除加强对市场化的认识外, 还要从业务上进行培训。利用网络系统, 大大提高工作效率, 减少活劳动力消耗。促使服务单位由原来的“有活没人干”转变到“有活争着干”, 服务质量明显提高, 服务范围不断拓展。

3 结束语

煤炭企业实施煤炭内部市场化管理, 有利于克服单纯行政手段管理经济的弊端;有利于把市场的功能引入企业管理, 促进企业经营机制的转变和经济增长方式的转变;有利于规范企业行为, 包括规范领导行为、规范员工行为和协调各个环节的关系;有利于分散内部风险;有利于开拓市场, 调动销售人员的积极性, 加快应收款回收;有利于细化成本管理, 人人关心节支降耗, 主动堵塞浪费漏洞。因此, 煤炭企业实施煤炭内部市场化管理对提升企业管理水平、增加企业经济效益具有积极的作用, 从而使企业管理不断得到优化能量, 实现了企业经营的最佳效能。

摘要：在我国煤炭供过于求市场疲软的不利环境下, 在煤炭企业内部推行市场化管理, 是当前煤矿谋生存求发展的重要途径, 从而使煤炭企业尽快摆脱困境, 提高自身参与市场竞争实力。本文对煤炭内部市场化管理进行分析研究, 并分析了其存在的问题及采取的措施。

企业内部市场化管理的体系构建 第5篇

2012年08月27日 14:18 来源：《企业改革与管理》2012年第1期 作者：刘伟 字号

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内部市场化管理作为一种新兴的经济与管理现象有其特定的层次与含义，科学构建内部市场体系是企业实施内部市场化管理的切入点。本文从内部市场交易的主体与客体、交易的价格机制与协调机制入手探讨了企业内部市场体系的建立问题，以期为企业实施内部市场化管理提供可资借鉴的方法与依据。

一、企业内部市场化管理有关概念界定

企业内部市场化管理作为一种新兴的经济与管理现象，涉及到内部市场化、内部市场以及内部市场化管理等概念，这几个概念既各有特定含义，又存在内在联系。因此，在对内部市场体系构建进行讨论之前，本文首先对这几个概念进行界定。

企业内部市场化是指市场的价格机制与企业内部的权威机制相融合的过程或趋势。这种融合表现为：企业内部科层组织逐渐弱化、分权化程度提高：内部的命令式管理逐渐被协商、沟通或讨价还价的方式取代，信息的传递更具有双向性；内部各单位或经营主体自主性和平等性增强，独立承担一定的风险并拥有自身的利益；逐步建立不同层次的内部市场，形成内部价格，部分取代了企业中的权威协调：企业对市场变化的反应更加迅速敏捷，市场竞争的压力能够以某种形式传递到企业内部各单位，甚至个人。因此，企业内部市场化是一个市场化程度逐渐加深的过程，由初级的仅具有市场某些简单特征的企业组织形式到具有完全市场性质的企业组织形式，都可以称为内部市场化。内部市场化也是企业组织结构演进的一种趋势，这种趋势正随着现代企业组织结构的演进而不断加强。

企业内部市场是企业与市场结合的一种形式，一般在现代多单位企业(即M型结构)采用，通过在各个事业部之间建立内部价格机制形成内部市场，用中间产品的转移价格来进行核算和协调跨事业部生产活动。在这里，内部价格机制在一定程度上能够对资源进行协调，但并不一定作为一种主要的组织管理模式被采用，因此市场化程度相对较低。

企业内部市场化管理则是一种管理方式和运行机制，是将市场的资源配置功能和激励机制运用到企业内部，以企业内部各部门乃至个人作为企业内部市场的经营主体，在企业内部建立内部市场，使市场的价格机制与企业的权威机制在企业组织中相互融合，建立起一种统一性和灵活性有效融合的企业管理模式。显然，内部市场化管理是建立了内部市场的企业，通过内部市场将权威机制与价格机制相结合，实现对企业的双重治理的管理方式和运行模式。是内部市场程度较高的阶段。

本文在此要探讨的是实施内部市场化管理的企业，如何通过构建内部市场体系，来实现企业机制与市场机制的有机结合的问题。

二、实行内部市场化管理的依据及切入点

企业内部市场化管理是将市场的资源配置功能和激励机制运用到企业内部，以企业内部各部门乃至个人作为企业内部市场的经营主体，在企业内部建立内部市场，内部主体间以经济关系构建业务关系。使市场的价格机制与企业的权威机制在企业组织中相互融合，建立起一种统一性和灵活性有效融合的企业管理模式。实施市场化管理就是要实现企业由集中管制的管理模式向自由放权制衡的管理模式的转换，其作用就是充分发挥市场配置资源的优势，将企业经营过程中的不确定性分摊给各经济主体，实现经营风险分摊。内部市场化管理的组织管理原因是市场化组织的内部结构优势和激励优势——由于将市场机制引入企业内部而使企业组织呈现扁平化、分权化等特点，进而对企业内部主体产生所谓的“高能激励”；其经济学原因在于现代企业理论对企业与市场关系的探讨，认为企业与市场之间存在多重关系，彼此不能完全替代，这些关系伴随着社会分工水平的发展而呈动态变化过程，当企业与市场某种程度结合的内部市场化组织表现为更高的相对效率时。这种形态就会出现或被采用。

内部市场化管理的核心问题是怎样使市场的协调机制——价格机制与企业的权威机制的结合，这种结合是通过内部市场实现的，因此，科学的构建内部市场体系是市场化管理的切人点。构建内部市场体系就是在企业内部各交易主体之间建立生产要素及产品交易的规则体系，它涉及到局部产权的界定、人力资源的调配、生产成本的测算以及市场仲裁机构等一系列复杂机制的建立。一般说来，内部市场体系包括内部市场交易主体、交易客体、价格机制以及协调机制。

三、企业内部市场交易主体的构建

内部市场交易主体的构建是内部市场化实施的重要一环。从模块角度看，内部市场体系是由模块间的界面联系方式所构成，这些模块就是内部市场的交易主体。交易主体的划分原则是各部门与单位绩效的可核算性与可衡量性，即每个交易主体要能够确定其工作的成本与收入。在具体确定内部公司(企业)时可以按照原来企业的“工作流程”或“工作任务”予以确定，并要充分考虑企业的生产经营特点以及各部门的经营现状，进行正确划分。

理论上。企业内部市场的交易主体应该是一个具有“自组织”特性的独立经营单位或决策模块。“自组织”是与“他组织”相对立的。在企业组织中，可以采用两种不同的方式把内部的各个生产经营单位组织起来：科层制权威命令方式和内部市场方式。采用科层制权威命令方式强调和突出以某些权力或权威配置资源，其组织内部的各个生产经营单位就是“被组织”；而“自组织”是指事物通过自行演化从无序到有序的一个过程。引申到内部市场中，就是内部市场交易主体在内部交易中逐渐找到自身位置，形成自身特有的利益，建立起与其他主体较为固定的联系方式和反应模式，即成为相对独立的决策单元或模块。这样，原来内部由上下级权威关系形成的命令链就变为内部决策单元或模块之间“协商”、“讨价还价”或“服务与被服务”关系的“市场链”。

当然，由于生产过程的连续性、人力资本的特殊性和交易成本的存在，使得所有内部市场交易主体或模块能够而且有必要保持在一个企业组织内，构成相互联系和作用的有机整体。这样，企业内的每一模块单位都被看作是小型的、分立的公司，自主管理自己的事务，形成一个个“利润中心”，有着自己的绩效核算体系；同时，它们在总部统一规则下，拥有从事企业内部交易或企业外部交易的自由，这一点是内部市场与传统组织形式的最大区别所在。

四、内部市场交易客体与价格机制的构建

内部市场的交易客体是交易主体之间相互交易的对象。交易客体作为交易对象必须具备如下几个特点：一是易于计量。作为交易对象，无论是公司事业部或子公司之间的成品、中间产品。还是生产工序或流程之间的原材料和中间产品，或是职能部门之间的劳务或服务，都要具备能够准确计量的特点，这是对各内部市场模块进行绩效考核的基础。二是交易对象内在品质要稳定，便于观测和检验。在交易中，如果交易对象内在品质不稳定，就会增加交易的不确定性。减少交易的可能和增加交易的协调难度，使交易费用上升。

在采取内部市场化运作模式时，内部交易机制的构建是整个工作的核心环节。为防止部门利益损害整体利益和各内部企业为争夺企业资源，必须明确内部市场的交易规则，如是否允许内部公司(企业)直接面向外部市场，是否允许内部企业间的兼并和破产以及内部企业的经营范围、经营方式，内部价格计算方法、结算方法、报酬计算方法等一系列内容。制定这些内部市场规则的原则要按照企业整体战略要求，以企业整体利益最大化为标准。由于每个企业的生产经营特点、组织机构设置、管理基础情况等的不同，内部市场规则的制定就要根据企业的具体情况进行具体分析，综合考虑各内部公司(企业)的特点后对原企业各部门或单位进行利益再分配。在内部市场规则建成并运行后，执行与检查仍旧是一项重要任务。企业最高层要通过对这些规则执行情况效果的检查与调整来调控各内部公司(企业)，按企业整体经营战略进行经营。

内部价格是实现内部交易的基本工具和结算的尺度。正确、科学的制定内部价格对内部交易的供需双方而言至关重要。对于供方而言，内部价格代表提供单位产品或劳务带来的收入，从而决定了供方所能获得内部利润的幅度，供方要想获得更多的内部利润，就必须不断改善经营管理，从各方面降低产品或劳务成本。对于需方而言，内部价格代表获得单位产品或劳务必须支付的价格，构成需方经营成本的一部分，需方要想获得更多的内部利润，也就必须改善经营管理，降低购入产品的消耗、人工消耗等。如何制定内部价格，从财务管理的角度，有以下两个原则：一是以成本作为制定内部价格的基础。这里的成本是指产品的标准成本，而不是实际成本。以实际成本作为内部价格，会把产品供方的全部功过转嫁到需方，从而使供需双方责任划分不明确，削弱了供需双方控制成本、降低成本的积极性与责任感；其次，各生产周期的实际情况会不断变化，各期的实际成本或多或少有差异，若以实际成本为内部价格，则各期的内部价格变化不定。二是以市场价格作为基础，市场价格比较客观，对买卖双方都没有偏袒，需方可以把从外部市场购人的产品价格与内部价格比较，从低采购，这样使供方面临着竞争，促使其改善经营管理，降低成本。

就目前国内内部市场化管理的实践看，买卖双方交易产品或劳务的内部价格形式不外乎两种：一是由企业高层决策者依据定价原则并结合本公司实际情况，给企业内部所有进行交易的产品或劳务统一定价，买卖双方交易产品或劳务的价格全部用企业的统一价格：二是由企业高层决策者依据定价原则并结合本公司实际情况，给企业内部所有进行交易的产品或劳务统一定价，这种价格仅仅作为买卖双方谈判交易产品或劳务价格的参照价格，最终买卖双方交易产品或劳务的价格采用的是双方谈判认定的价格，可称之为“协商价格”。下面我们分析一下这两种定价方法的优缺点。

1．协商价格。企业采用协商价格必须具备两个条件：第一，买卖双方交易的产品或劳务有某种形式的外部市场，买卖双方有可能对外销售或从外部采购产品，从而可以接受或拒绝某一价格；否则，会使买方或卖方处于垄断地位，这样协商的结果必定对一方不利。第二，企业最高管理层设置仲裁机构。当买卖双方交易产品或劳务的价格协商不下、各抒己见、相持不下时，仲裁机构就得从全局出发，结合买卖双方的实际情况进行仲裁，判定一个买卖双方都能按受的价格；当买卖双方的协商价格导致企业整体利益非最优时，仲裁机构就应进行干预。这种协商价格的优点在于买卖双方有充分的自主权，对双方都有激励作用：缺点在于协商价格的高低与谈判技巧紧密相关，甚至在协商过程中引发矛盾。

2．统一价格。企业采用统一价格有两个优点：第一，统一价格可以防止随外购材料或中间自制半成品的转移，带来利润中心的责任转嫁。比如某产品需两道工序加工。才能成为产成品对外销售，第二个工序从第一个工序接受半成品，假设每一个工序都是一个利润中心，对第一个工序的利润中心而言，若半成品实际生产成本低于统一价格，则第一个工序的利润中心利润提高，反之利润则降低。半成品的实际生产成本对第二个工序的利润中心的利润高低没有影响。第二，可以使各利润中心的经营业绩进行纵向比较。一般统一价格在两年或更长的时间内才进行调整，这样就使同一利润中心在不同时期内的经营业绩具有可比性。

五、内部市场交易协调机制的建立

内部市场的买卖关系如同外部市场的买卖关系一样，是自觉自愿的，但也需要共同的指导原则。由于这种自觉性且允许各单位与外部市场交易，单位的内部与外部勾结，有可能产生“败德”行为，损害公司整体或其他内部单位的利益。如同在外部市场上一样，内部单位也往往注重自身的利益，表现出“短期行为”。各单位为了争夺资源和利益的分配，也会产生大量的冲突，这就要求企业管理者制定出激励回报计划，交易程序、方法、计价，内外部交易限制与保护等政策。因此，在内部市场中必须建立完善的协调机制，包括：

1．发挥权威机制的作用。在内部市场化中，由于作为利润中心的各交易主体都拥有各自的利益，在内部讨价的交易过程中有可能损害企业的整体利益，不利于企业战略目标的实现；同时。资源的分配往往成为各交易主体争夺的焦点，这就需要企业从战略角度出发，协调各经济单位的相互关系。在这种协调过程中，企业的权威机制必须发挥作用，其作用体现在：一是在重要资源配置方面要起主导作用；三是监督企业战略的执行情况；三是对内部各市场化单位进行绩效考评；四是协调和处理因内部契约不完备所引发的重要问题；五是通过影响企业文化来实现企业的价值观念。

2．管理信息系统的建立。利润中心绩效的核算与控制，需要借助于现代信息与通讯技术，建立起适用于内部市场的管理信息系统。一个完整的管理信息系统应该包括通讯支持系统；协调支持技术系统，用于协调组织资源、设施和目的或任务等；过滤支持技术系统，用于筛选和汇总基层传递上来的信息；决策支持系统，用于改善组织及其成员决策制定过程的效率和效果；监控支持技术系统，基于计算机系统，用于监控组织运行状况的信息系统环境等。

3．契约管理部门或核算中心的建立。利润中心创立的基本条件应该是其绩效的可核算性，按照“工作流程”或“任务”划分的利润中心。具有强烈的自治性，企业主管不再干预它们内部的经营活动，重点在于对其绩效的核算与控制，协调它们之间以及它们与外部市场之间的关系，这种协调的目的在于，保证企业整体发展的优化，因而需要制定考核评价的指标、标准、方法和手段，正确确定各自治单位的权利和义务。可以在企业内部建立专门的契约管理部门或核算中心，负责内部核算，并制定标准的内部合同与外部合同。统一管理内部契约，对发生的各种交易进行结算。

4．仲裁机构的建立。仲裁机构是保证内部市场正常运转的争端处理机构。在交易中，摩擦的问题是难以避免的，如果因为某些原因导致交易契约不能得以正常履行，必然会损害一方利益，影响其积极性，甚至影响到企业的正常运转，种种情况尤其会出现在内部契约不完全的时候，或在当时双方在“讨价还价”中一方拥有较多私人信息时。仲裁机构依据企业的有关规章以及内部交易规则，对发生争议的交易双方明确各自的权利和责任，处理争议。

浅析企业内部市场化管理模式的构建 第6篇

关键词：企业内部 市场化 管理模式

前言

企业无论对于我国的经济还是核心竞争力的发展都是非常重要的，伴随着国家生产力的不断提高，企业也意味着将要面临着更加复杂的经营环境。如今，我国的经济体制已经基本进化为市场经济，所以各大、中、小型企业的管理和经营模式也需要随之发生变化，从而才能够更好的同当前的经济体制相符合。为此，在今后的时间里，企业需要摒弃传统的行政管理方针，尽可能的在扩大经营规模的同时将内部的管理效率提高上来。

1、当前煤炭企业内部市场化管理现状

如今，我国工业产品的销售市场现状不容乐观，煤炭的销售价格也并没有处于一个理想的水平当中，这样煤炭企业的经营环境变得更加的复杂。其中，相关成本费用的不断加大、工业市场的不确定性以及企业竞争的日趋激烈等因素都让煤炭企业面临着非常巨大的压力。为此，煤矿企业针对传统管理模式的改革已经迫在眉睫。

近十年以来，我国很多煤炭企业已经加入到内部市场化管理的行列当中，将这种管理方法当成为企业节约成本的有效手段。经调查显示，很多煤炭企业已经取得了阶段性的成功，通过企业内部市场化的管理方式来将生产成本降低的同时增强了企业的核心竞争力。但由于每个企业实际情况的差异性，以至于让其所得的效果也都各不相同。

2、煤炭企业推行市场化管理模式的必要性

内部市场化能够将煤炭企业传统的管理机制进行改革，从而将整个企业的活力进一步的激发出来。这种管理模式不仅结合了现代新式的管理理论，同时还拥有着传统管理模式中的优秀经验，让内部员工的积极性被调动起来的同时有效的对生产成本进行控制。市场化管理模式的出现针对煤炭企业来说是一次在根本上发生的变革，它能够让企业内部各个阶层的员工实现共同创新和收益，从而快速达到提升企业综合竞争实力的最终目的。

3、煤矿企业推行内部市场化管理所存在的问题及解决方法

尽管企业内部市场化的实施是如今经济发展大形势下的必然形式，并且这种管理模式为我国的煤炭企业也带来了很大一部分的经济收益，但是从根本上来看，煤矿企业推行内部市场化管理还是存在一定的问题，具体如下：

3.1、思想认识不到位

如今，我国很多煤炭企业的内部员工仍然将计划生产的传统思想放在第一位，这严重的制约了其内部市场化工作的有效开展。如果想要将此问题有效的解决，企业的管理者需要强化领导团队，通过榜样的力量来对市场化工作进一步的强化。与此同时，针对员工的思想培训工作也需要加大力度，让每一位员工都能够了解市场化的精髓所在，从而让他们的主人翁意识培养出来。

3.2、管理力量薄弱

内部市场化工作的开展需要建立在以人为本的基础之上，但是目前大部分企业并没有充分的意识到这个问题，通常仅仅是委派几名市场化核算员在基层员工中开展几次培训工作。而这些管理力量实际上是远远不够的，根本不能够达到精细化管理的最终目标。为此，煤炭企业管理者需要在管理团队中增加一些骨干力量，并且及时的将成本管理的相关知识传达给基层员工，让他们能够了解成本的概念和实施低成本战略的意义。除此之外，管理者还需要及时的为基层员工解决实际问题，让他们能够充分的感受到市场化管理所带来的经济收益。

3.3、缺乏有效的奖罚机制

由于很多煤炭企业的考核方案并没有根据实际的经营状况来制定，从而导致员工的很多工作没有得到应有的肯定。为此，企业管理者需要将科学有效的奖罚机制建立起来，并同时将各个不同阶层中部门的责任进行合理的划分。与此同时，管理者还需要定期的在企业内部各个部门中开展一些评比活动，针对一些先进个人需要派发一些奖励，其中奖励的方式有如下几种：公开表扬、物质奖励以及职位提升等，这样不仅能够充分的将员工的参与积极性调动起来，同时还可以让内部市场化的管理工作更为顺利的开展。

4、煤炭企业做好内部市场化工作的相关建议

综上所述，煤炭企业为了能够更好的推行内部的市场化管理工作，需要从根本上转变观念，并同时结合新型的管理办法来讲相关的奖惩制度进行严格执行，为此，笔者在下文提出了三点可行性较高的建议。

4.1、将管理观念进行转变

在管理工作的开展初期，位处于基层的员工普遍会认为他们只需要将自己的本职工作做好，至于其他的成本控制问题则与其无关。基于此种情况，管理部门需要在员工中定期的开展一些培训工作，让他们能够了解生产所需原材料的价格变化、销售价格变化以及客户对企业产品的满意程度都将与他们的实际收入所得有着密切的关联，从而在根本上将他们的竞争意识培养出来。

4.2、将工资合理进行分配

工资是企业员工作为关心的一个问题，如果想要将生产力和市场运作效率同时提高上来，最为有效的一个方式就是对企业内部的劳动、人事以及工资这三个基本制度进行改革，从而让员工工资的分配能够处于一个科学且合理的状态当中。并同时让每一位员工都能了解，他的工资水平是能够同企业的利益进行挂钩的，以至于在无形当中增加了工资分配制度的激励作用。

4.3、对原有管理模式的冲击

内部市场化管理模式一旦建立起来将意味着企业会进入到一个全新的绩效评价系统中，它不仅代表着企业绩效会形成一体化，同时还预示着企业各个部门的职责将变得更为清晰且明了。但由于企业以往的管理模式已经根深蒂固，以至于想要将其打破的话是非常困难的，为此，企业内部的管理部门不仅需要有坚定的信念和超强的执行力，同时还需要有一个科学且可行性高的工作计划。

5、结语

综上所述，内部市场化管理不仅需要针对管理模式去创新，同时还需要将传统的管理制度进行有效的改革，煤炭企业需要在这个大方针的领导之下将统一管理的理念继续秉承下去。其中，针对员工的思想建设工作也不容小觑，它不仅能够激发他们的市场意识的工作积极性，同时还可以提高企业的核心竞争能力，从而让煤炭企业能够更加健康且蓬勃的发展下去。

参考文献：

[1]刘静.内部市场化下企业内部控制制度建设探讨[J].时代金融（下旬），2012年5期.

[2]张林林.企业内部市场化管理变革探讨[J].中州煤炭，2010年9期.

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浅析煤炭企业内部市场化管理 第7篇

伴随着技术的快速发展, 全球范围内的经济竞争变得越来越激烈。怎样保持竞争优势现在已经成为了每个企业生存和发展的首要问题, 而对于工矿企业来说, 企业的现场管理就变得越来越重要。根据全矿内部市场化改革的总体部属, 深入贯彻“螺丝就是工资, 工资就是螺丝”的理念, 把市场机制引入我单位内部管理, 对原有的管理模式、绩效工资分配、工作流程等进行再造, 建立崭新的内部市场化运行机制。

第一, 内部市场化管理的内涵

公司内部对市场的管理, 根据外面市场经济的基础, 而且使用经济杠杆价, 竞争机制和价值规律的作用, 让工作人员和基层, 基层和企业之间成为简单的行政隶属关系的和经济关系有机结合的管理机制, 制作单位与单位之间和企业之间的协作和管理关系的等价交换的经济关系。

第二、确定市场内部因素

首先我们需要建立市场主体, 实现市场管理。建立四个级别对应的市场体系, 等。

其次, 建立相应的价格体系, 市场价格要用全部的成本, 根据内部和外部变化适当调整, 实现与市场内部和外部融合。

再次, 完善相应的测量方法, 测量是实施市场管理是重要的因素, 而没有准确的度量方法, 管理的内部市场是一个空的词, 没有意义。

最后, 建立一个结算中心, 每个市场主体之间的结算和考核需要有相应的部门协调、总结和执行。煤矿可以建立内部结算中心, 负责企业会计管理。

第三, 市场化内部的特征

实行企业内部市场化的管理, 必须充分了解内部市场化的特点和其规律, 做到有的放矢, 只有这样子, 才能达到内部市场化预期的目标和效果。企业员工必须做到每个生产者都是经营者, 每一种生产要素都有其价格, 每一天都要知道经营的效果, 每一个市场行为都能有效控制, 每一项工作都讲求投入产出, 这样市场内部才能更加完善, 企业效益才能搞上去。

第四、潞安实施“6S”将有力促进内部市场化管理

推行“6S”管理对内部市场化来讲是企业管理方法和管理理念的一场变革。“6S”管理的基本内容是从“准时、清洁、标准、整理、安全、素养”六个方面涵盖了员工在生产经营活动中的活动行为。本质要求是逐步形成人企融合、规范高效的企业管理运行机制, 实现“人本管理”的思想理念, 达到提升员工的综合素质和企业综合管理水平的目的。“6S”管理作为一种文化管理形式, 从“植入”到“扎根”要经历企业员工的共同认识、认同知道升华过程。

经营管理的最大目标, 是提高营业额, 多创利润, 使得企业能够永续经营。

从企业的管理层次来看, “6S”活动是企业的基础管理, “6S”活动的实施有利于改善企业的经营管理, 从这一点上来说, 二者又是措施与目的的关系;从企业最终目的来看, “6S”活动与企业的经营管理是殊途同归的关系。都是实现企业终极目标的手段。它和一切改革运动一样具有共同的特点。但是单独要判断将“6S”做到怎样的程度才能提高营业额并创造利润, 却是十分困难且苦恼的。因此我们并不是由“6S”观看事物, 而是由营业额及其利润等来看“6S”进展的情形, 也就是说我们应该彻底进行现场活性化及其组织系统化直到有好的成绩。换而言之, 如果我们不单从厂矿美化的观点, 而是从业绩及其利润有良性循环的观点来进行“6S”的话, 我们自己也就可以判断“6S”进行的程度是否良好了。

潞安在实施“6S”的过程中, 已经取得了阶段性的成果, 给潞安带来了一股清新的文化气息, 只有主观的以矿为家, 有一个良好的团队协作、敬业进取精神, 才可以将“6S”的精髓的以领会并发扬光大。通过一段时间的试行, 可以看出此次“6S”活动的效果十分明显, 它不仅创造了一个清洁、舒适、安全的工作环境, 消除了工作场所中存在的各种浪费, 而且大大减少了机械故障、延误生产的问题。因此“6S”活动是企业现场提高工作效率, 降低作业成本, 保证安全和质量的重要手段, 促进了企业的内部市场化管理, 是企业适应市场竞争的必不可少的工具。

第五、内部市场化管理将更加有效推动“6S”管理

内部市场化改革主要是管理机制的一种变革。是一种新的管理理念。潞安集团常村煤矿以内部市场化考核为抓手, 进一步加强生产支护材料的管理力度, 提高各单位的内部市场化管理意识, 在源头上杜绝浪费行为, 促进企业节支降耗。将内部市场化与生产支护材料管理有机结合, 建立健全用料单位内部支护材料管理制度, 用综合延米单价考核制度对各单位实行市场化考核管理, 促使各单位从被动管理化为主动管理。严格材料审批领料流程, 用料单位须相关科室经过审批、复审通过后方可领料;严格用料单位内部支护材料管理制度, 建立《生产支护材料使用管理台账, 详细记录工作面各种规格的生产支护材料的库存量及当日进料、出料情况;严格所领材料的跟踪落实, 做到料单和实物相符;严格生产支护材料的运输交接管理, 按照运输科的有关规定严格执行;严格供应材料质量, 材料供应部门必须按照领料单的具体要求, 及时保质保量供应各种支护材料。

同时, 我队现在推行内部市场化改革, 怎样让员工做大?作为澡塘队这个单位来说, 对员工工作进行收购, 先建立工作收购标准, 然后根据每个月工作量 (按月收购) 进行收购, 收购时单位对组长、组长对员工工作进行收购, 作为管理者只是对其工作质量、时间进行监督、考核, 也就是说队里只考核结果, 过程是由组长把握, 组长可以根据每个组员的工作量大小、重要程度、工作表现来收购其工作量, 这样从组长到员工都要对其工作过程中的工艺、材料消耗进行核算, 这实际上也就是每个员工都成为一个经营者, 也就是“让领导做小, 让员工做大”。我队这样做使员工在工作中不再是一个被动者, 而是主动者。作为组长来说, 既然收购组员工作, 组员不按要求做, 就可以不支付他工资, 甚至对工作表现不好的可以不用他。

这一方案对接的流程是把内部市场化管理纳入到6S管理标准项中, 通过统一的表、卡进行运作。即基层单位统一填写内部市场工作数量收购表、验收员巡查考核表;班组长、跟班队干、队组党政正职巡查后, 分别填写一、二、三级巡查考核表;生产等有关业务科室填写工作验收表;在此基础上, 由试点单位指定专人对员工、班组当班、当月和季度工作情况进行汇准, 填写A、B、C三卡, 并进行排名。这一方案明显提高员工工作的动力。

结语

潞安的“6S”管理体系是在借鉴外面先进经验的基础上, 结合潞安自身实际创立的, 是一项全新的, 开创性的工作。推行“6S”管理是企业管理方法和管理理念的一场变革。在潞安集团大力发展之际, 发挥“6S”管理与企业内部市场化相互促进的作用, 将企业内部市场化管理中应用6S管理是必要的, 也是可行的。

摘要：本文结合煤矿企业的实际情况, 简要介绍了内部市场化管理的内涵、包含市场要素、市场化的特点以及需要做的基础工作进行了深入浅出的论述。并对潞安6S管理模式与内部市场化的关系对接和进行了详细的阐述。是针对内部市场化运作、推广、理论与实践的总结, 是源于常村矿实践, 不求理论的高深与全面, 但求内部市场化的操作和实效。破解国有企业改革的难题, 真正是企业经济最大化。

关键词：企业管理,内部市场化,6S管理

参考文献

[1]佟军、安涤:推行“5S”管理模式[J], 企业管理, 2001

[2]王士斌:一切都处在管理中——肖志军谈5S管理[J], 企业管理, 2002

煤炭企业推行内部市场化管理研究 第8篇

关键词：煤炭企业,内部市场,体制创新,经济体制

随着我国改革开放的进行, 煤炭行业受到市场经济的冲击, 生存压力越来越大, 为了保证煤矿企业的竞争力, 必须进行改革。利用新的理念、先进的技术对煤矿企业进行产业结构调整, 实现由粗放式发展模式向集约型发展模式转变, 降低企业经济成本, 节约能源消耗, 为煤炭企业健康长远发展具有重要意义。

一、煤炭企业内部市场化的理论基础

煤炭企业内部市场化的概念是由广义的市场概念演化而来的, 一般来说, 市场就等于供求关系之和。但在我国现阶段经济体制下, 煤矿行业中单独的企业都可以视为一个经济体, 但并不像是所说的具有独立运营资格的企业, 但可以作为一个“模拟法人”来实现各个煤矿企业之间的供求关系, 形成了独立于社会市场经济的内部市场。根据现阶段煤炭内部市场发展情况及特点, 可以将煤炭内部市场关系分为五种:煤炭生产市场、煤炭供应市场、煤炭出售市场、内部资金市场、后勤服务市场、技术开发市场、人力资源管理市场几大块。煤炭内部市场在内部市场价格规律下进行交易, 决定市场内部价格的是煤炭生产市场, 根据自身企业的开采成本及合理的利润形成单位产品价格。内部市场的煤炭企业根据市场价格使资源流通成为可能, 并且煤炭资源在流通的过程中各个市场都会收获到一定的利润, 同时由于各个企业的加入, 也对煤炭资源流通的成本有了相应的控制力度, 使得价格受多方面因素的影响。煤炭企业内部市场化管理其实是在自身内部自发形成的一种无形的交易方式, 每个参与者都通过一个中介物质进行有目的的交换, 中介就是价值, 目的就是获得利润。这种交换形式不同于社会经济的形式, 在企业内部推行的价值交换是具有一定混乱性的。因此在进行煤炭企业内部市场化推进的过程中应对其实施有效的激励和指导。

二、煤炭企业内部市场的建设

建设煤炭企业内部市场化需要做好前期基础工作, 只有将前期基础工作准备妥善, 才将内部市场顺利进行提供有效的支持, 使得市场内部的资源流通、价值交换变得有章可依。为达到建设内部市场化的基础工作, 可以从下面几点入手:第一, 制定相应的标准。标准是一切活动进行的指南, 是保证价值正常交换的根本前提。一个健康的标准可以有效控制资源成本, 使资源在流通的过程中让每一个参与者都能获得最大的利润。在建立标准时应全面考虑, 包括具体人员的安排、管辖范围、规章制度、实施方式等。第二, 做好资源记录工作。在内部市场进行资源流通时, 资源数量是时刻变化的, 并且资源的数量、质量是内部市场交易的根本, 要对内部市场中的资源进行统一记录, 市场汇总, 分析资源数量的变化, 用于指导资源流通。第三, 工作定量。制定一定的定量工作可以提高市场交易人员的积极性, 但定量工作要符合现实情况, 应保证起到大多数人能完成、少数人员能超过、极少数人员不达标的效果, 充分调动参与人员的赶、帮、超的积极性。第四, 建立数据信息反馈。资源在市场流通过程中, 价格浮动、资源数量变化、人员工资涨降等信息都会影响内部市场的运行, 应建立数据信息采集系统, 统计各个环节中可以采集的数据, 汇总至网络, 实现数据共享, 可以有效指导内部市场的健康运行, 避免失误决策。第四, 建立管理制度。一个市场能够健康运行肯定离不开规章制度, 各个企业应通过会议共同协商规章制度的制定, 不仅符合当前形势下市场运行的特点, 还应符合长远时期内市场运行的特点。规章制度主要包括基本制度、运行制度和后期管理制度、在制定制度的时候, 应职责明确、责任到位、到人。

对于煤炭企业内部市场健康运行的另一个重要的工作就是准备工作。准备工作应从以下几点进进行。第一, 体制创新。为推行内部市场经济, 保证不受外界经济的影响, 必须打破常规经济运行体制, 提出适用于自身内部市场经济运行的体制。第二, 做出具体方案。在推广内部市场经济时, 必须依靠具体可行的经济方案, 并配以相应的标准进行实施。应根据内部市场的特点, 建立领导机构和运行方案。在制定方案标准时, 应成立具体任务小组, 全面负责方案制定。在制定方案时, 应考虑到资源占用的材料、运行时需要投入的资金、机械设备的损耗、场地租用的价格等等。并且要建立正确的利润目的, 在保证内部市场总体上收益的情况下, 使绝大多数煤矿企业都能的到收益, 并且尽量达到公平的标准。并在运行的后期, 制定合理的评价方案, 评估各个企业的收益是否在可控范围之内, 是否达到或者超出平均收益。并根据各个企业的具体收益反馈实施方案制定小组, 进行相应的调整。在具体评估中, 如果人员工资没有经验借鉴, 可以参考行业内职工平均工资或收益;在资金投入方面如果没有借鉴的情况时, 可以参考往年平均资金投入值;在评估机械设备和维护费用时, 只需要评估机械材料的投入费用、时间费用和场地租赁费用等;在其他费用估计时, 如果没有现成的标准参考, 可根据经验进行评估。

为了顺利构建企业内部市场, 应将企业内部经营活动进行细分, 达到内部企业不同部分或者环节能够单独的、顺利的完成自身在内部市场中的职责。如果经营活动职责不明确, 容易在企业运行中出现扯皮的现象。因此应将各企业的经营活动尽量细化, 在细化的时候应遵循几个原则。一是不能随意改变煤炭生产的工艺流程。煤炭生产的工艺流程进过几年的发展已经很成熟, 不能因为出现新的经济环境而随意改变煤炭生产的流程。二是让活动的价值优势发挥出来。并且具体的环节应具体对待, 将能决定内部市场经济优势的环节重点对待。三是配合市场管理。内部市场关系到全国煤炭企业的经济和利润, 企业数量繁多, 所以在管理过程中应综合考虑每个企业的自身情况, 因地制宜对企业提处相应的管理方法, 因此, 在细分企业经营活动时, 应充分考虑到方便市场管理。四是以人为本的原则不能变。内部市场经济形成的根本目的就是为了满足人民日益增长的需求, 所以在组织生产时, 应确保人的安全放在第一位, 然后能够将人的各自优势充分发挥出来, 为工作人员提供一个自由、健康的人文氛围。

三、推行煤炭企业内部市场

在推行煤炭企业内部市场运行时, 应从以下几个方面着手。第一, 重点将市场机制引入到企业内部管理中。市场规律就是在遵循价格规律的前提下, 自动调节市场经济对物品的供求关系, 将价格规律、运行规律、竞争规律柔和在一个经济运行体制下, 充分调整企业之间的利润竞争。因此, 在煤炭企业内部推行内部市场, 应将市场机制引入到内部市场中, 利用市场机制的优势指导、调节内部企业的竞争, 做到合理、公平的竞争。第二, 在内部市场中建立内部价格体系。市场经济无论是内部的还是外部的, 价格体系是经济的灵魂, 应根据煤炭行业内部的运行规律, 提出符合自身特点的价格体系。第三, 将价值链理论引入到煤炭行业管理上。因为价值链是关系到各个企业之间公平竞争的直接因素, 并且也是通过价值链可以将各个企业联系起来, 为市场共同创造财富。第四, 利用激励手段, 加大力度推行煤炭企业内部市场。在利用激励手段的同时应配合控制手段, 以明确的目标对市场推广的程度做出估算, 并配合激励的手段鼓励人们投入到市场推行中去。

四、结语

文章通过分析煤炭企业内部市场化的理论基础, 研究确定了建设煤炭企业内部市场的措施和建议, 并从具体方法上给出了几个推行煤炭企业内部市场的手段, 为煤炭企业建立、推行内部市场化具有重要指导意义。

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内部市场化管理在望云煤矿的实践 第9篇

确立推进思路，加强组织领导，保障内部市场化改革全面推进

内部市场化管理是一种全新的管理模式，它必须通过管理机制的创新、组织架构的变更和业务流程的再造，逐步将市场机制导入企业内部。推进之初，望云煤矿首先确立工作思路，成立了以矿长为组长、各分管矿长任副组长、各科室负责人为成员的内部市场化管理委员会，负责各职能机构设置、职能转换、解决协调推进过程出现的问题;成立了以经营矿长为组长、各经营科室负责人为成员的内部市场化价格管理委员会，负责内部市场化价格测算、修订工作;成立了以党委书记为组长、纪检书记为副组长、各后勤部门负责人为成员的内部市场化仲裁委员会;成立了专职内部市场化管理办公室，具体负责内部市场化运作，为内部市场化推行提供组织保证。同时，规定各单位正职作为本单位内部市场化工作第一责任人，全面负责内部市场化工作，领导与协调，形成上下联动，齐抓共管的工作局面。

在组织机构不断健全的同时，开展声势浩大的宣传学习和培训工作，利用会议、系统培训、简报、广播、显示屏、内部局域网等形式，加强对干部与职工推行内部市场化基本理念的导入，使广大干部职工对市场化运作加深了解，提高认识，努力营造浓厚的舆论氛围，为深入持久开展工作奠定基础。

完善体系架构，严密操作流程，强化内部市场化运作基础

内部市场化管理模式是把企业内部各基层单位作为市场主体和经营实体推向市场，使企业与各基层单位之间、基层单位与基层单位之间形成相互供求、交换的关系，在市场机制的作用下，让各基层单位达到独立经营、自负盈亏、自我约束和自我管理，使整个企业在内部市场的自动调控下，构建起全新的运行体制与机制。

为全面推进内部市场化管理，促进内部市场化管理健康稳定运行，煤矿建立了组织体系、交易体系、价格体系、计量体系和考评体系5大架构。5大架构相互关联，又相互制约，其中组织体系是保证，价格和计量体系是基础，交易体系是纽带，考评体系是关键。

1. 健全内部市场化组织架构

望云煤矿根据多年的生产经营经验，确定了具有本矿特色的“两上两下”和“矿、口、队、班组、个人”4级核算内部市场化管理体系，以及“煤炭生产、加工、营销、经营和后勤服务”5大市场、“企业行政、党群和文教卫生”3大系统的内部市场组织架构。

2. 完备内部市场价格体系

编制印发《望云煤矿内部市场价格体系》，根据近3年运行数据，分口分类进行统计核算，制定了材料计划价格、采煤进尺单价、各辅助单位服务价格、运费单价、三级市场班组(个人)劳务结算价格、零星工程结算价格、电力结算价格、机电设备维修及配件加工单价、各类设备、支护用品租赁等单价，搭起了完整的价格体系。

3. 建立结算交易管理模式

经过不断总结完善，煤矿形成了一套较为独特又简约操作的结算交易管理模式。在材料费用交易结算上，采取“纵向结算、双轨运行”结算，即采用运、选、洗等市场主体提供产品(原煤、炭块、洗精煤)，调运、后勤等其他部门提供服务(工作职责)，以年初确定的材料费用结算价格对应进行结算，其中材料在结算中心通过内部制单和系统“双刷卡”的方式进行结算，费用在企业科和结算中心通过内部转账的方式进行结算。但是，不管是材料还是费用，不管是“下控”还是“非下控”，也不管执行的是弹性预算还是固定预算，都全部纳入到全面预算管理的严格管控之下，超预算就要进入追补程序，否则系统将“拒绝执行”。为保证三级市场材料分解到人，调动广大职工增收节支的积极性，按材料、费用的用途再进行细分，然后分别与相对应的劳务名称挂钩，确定一定的考核比例系数，按日进行结算和考核，有奖有罚，有效消除了“节支大家分、超支大家摊”的平均主义思想。

4. 搭建完整的信息管理系统平台

望云煤矿从推行内部市场化管理开始，就同步建设信息化平台，自主研发和编制了物流信息软件，对用料预算与材料申购、出库入库与预算控制、核算统计与数据分析实现了全方位、全过程监控。后来又编写了20个内部市场化管理软件，并与先前的物流软件有效整合，完善了预算追补、调整、预警等功能，形成涉及人力资源、生产调度、机电设备、煤炭加工与销售、考核奖惩与交易结算、采购供应和仓储管理等13个功能模块，所有内部交易结算实现动态化管理，每日汇总结算，实现了网络化动态结算。在此基础上又在员工就餐、考勤、LED信息显示屏等方面完善信息和网络化管理，开发了企业OA办公系统、职工工资查询系统等。

5. 强化绩效考核，确保制度、措施落实

以年度目标责任书和岗位说明书为依据，制定了一套比较完善的《绩效考核方案》，将纵向指标、横向指标和例外指标整合为一个考核体系，采用正负激励相结合的考核办法，使考核更全面、更有效、更有侧重地衡量员工绩效，真正调动和激发了员工参与企业管理的积极性。

规范操作，夯实基础，确保内部市场化取得实效

为保证内部市场的正常运行，必须规范内部市场各项操作程序。该矿建立了结算交易程序、班(日)清班(日)结程序和纠纷仲裁程序，并对其进行了细化和责任化，制定了《望云煤矿内部核算办法》、《日清日结管理办法》和结算交易流程，同时各二、三级市场主体也根据本单位内部市场化运行的实际情况制定了相应的管理办法、交易结算流程，有力地促进了企业内部市场化管理的建设步伐。为提高基层核算员的素质，煤矿一是引入了“赛马”机制，核算员实行竞争上岗;二是定期培训和考核，帮助核算员提高业务水平;三是加强监督，全面推行队组3级公开，使队组核算公平、公正、公开，保证了市场化工作的平稳开展。

资金内部市场化管理模式的应用 第10篇

一、精益管理的内涵

精益管理是现代企业管理创新的重要手段, 其本质上是一种新型的企业生产方式, 目的是为了构建节约型企业。精益管理就是企业要以越来越少的资源投入, 以越来越高的工作质量, 用越来越短的时间, 获得越来越多的经济效益和社会效益。

精益战略思想是一种逆向思维, 它认为只要杜绝了企业战略中的无价值活动, 企业就能实现其价值的最大化。其中, 无价值活动是指耗用了资源但没有产生价值的活动。无价值活动创造的价值为零, 但耗费了一定的资源, 其实就是创造了负价值。杜绝无价值活动, 就是追求负价值的最小化, 结果就是镜像的实现了企业价值最大化, 如图1所示。

当前, 在公司的生产经营过程中存在着各种形式的浪费, 如生产技术、各项工程、人力资源、物资消耗、投资等等, 从而导致安全生产要数配置不合理, 资金沉淀不必要的环节, 进而导致资金链可能断裂。

二、构建资金内部市场化管理模式

1.指导思想

(1) 明确资金内部市场化的宗旨

在公司内部模拟市场化运作, 有偿使用资金, 以资金流驱动业务, 利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用, 保证公司资金供应和需求的基本平衡, 确保安全生产经营活动要素配置合理, 减少不必要的资金沉淀, 减少公司经营风险, 降低财务费用, 促进公司持续、健康有序发展。

(2) 搭建资金内部市场化框架

公司成立资金管理审查委员, 负责公司资金内部市场化运作的整体平衡, 对公司的资金进行统一调度, 负责对外融资、对内审批公司内部信贷计划, 协调资金内部市场化中的相关事项。各独立核算二级单位均模拟为独立市场单元进行运行, 实行自收自支, 服务有偿结算、资金有偿使用的内部市场化机制。

(3) 资金内部市场化要启到压力传递的作用

公司实行内部市场化运作前, 各单位独立使用资金账户, 资金相对分散, 特别是内部单位经营效益差别较大时, 极易出现部分效益好的单位资金富余, 账面有大量资金余额, 而经营效益较差的单位, 资金短缺, 多处融资的情况, 增加单位的整体融资额, 增加资金成本。国投新集在前期采取了资金集中管理, 以实现内部资金调剂, 但又容易出现效益差的单位占用效益好的单位资金, 效益差的单位却缺失压力和动力去挖潜内部效益, 实行公司内部资金市场化运作后, 不同的单位主体之间即能实现资金的相互平衡使用, 减少单位的外部融资的整体体量、降低资金成本, 同时由于模拟市场化运作, 有偿使用资金, 使占用资金的单位增加财务费用支出, 减少效益, 资金短缺的情况暴露出来, 通过以收定支、资金考核等方式, 向二级单位传递压力, 提高各层管理人员以及全体员工深挖潜力的动力。

(4) 细化资金控制三阶段

事前控制、事中控制和事后控制是资金控制的三个阶段, 这三阶段控制的规范化要求从时间和空间上对矿井发生的各种资金流进行事前、事中、事后的监督、调控, 发现问题及时提示, 并采用有效措施进行纠正。根据公司的资金流入, 在支付完到期贷款、社保、税费等必要支出后, 再根据公司剩余的资金情况安排其他的支出项目, 事后及时进行分析。

2.资金内部市场化管理模式的运作原则

内部市场化, 顾名思义不可能完全等同于市场, 在遵循市场化规则的同时, 各内部单位的利益必须要服从单位整体利益。国投新集通过对周边同行业企业进行调研、首先根据年度预算把资金支出分为固定支出、半固定支出和非固定支出。必保刚性的固定支出, 以保障公司正常的生产、经营运行;对半固定支出和非固定支出, 由二级单位根据自身资金进行压缩, 直接与工资收入挂钩, 达到市场压力传递的作用, 杜绝各二单位等、靠、要的思想, 充分调动管理者的积极性, 奖罚到位。为推行资金内部市场化运作, 制定以下原则:

(1) 公司成立资金管理审查委员会, 对公司的资金进行统一调度, 负责对外融资和审批公司内部信贷计划。

(2) 年初各独立核算单位根据年度经营预算和基建投资预算编制本单位的年度资金计划, 报公司资金管理审查委员会办公室审核、汇总, 作为年度资金管理的基础。

(3) 以“量入为出”的原则对公司的支出计划实行总额控制, 当月计划支出控制总额以年度资金预算为基础, 用年度预算月度平均支出金额乘以上月实际煤款回收金额占年度预算月度平均煤款回收金额的比重。

(4) 各独立核算单位的当月支出总额, 等于各独立核算单位的当月结算收入加公司内部贷款资金流入, 以前月度结余资金可累计使用。

(5) 各独立核算单位产生的内部结算, 需以内部资金的形式在当月进行结算, 不得跨月结算, 避免各独立核算单位使用资金优先支付其他项目。

3.资金内部市场化管理模式的运作

资金内部市场化管理模式的运作是为各单位深挖潜力创效益、实现整体效益最大化, 为统一调度、平衡资金的使用, 压缩整体资金需求, 降低财务费用。

(1) 完善预算控制

预算是重要的资金管控手段之一, 因此企业集团在管理过程中必须完善预算控制, 注意提升预算与运营实际的贴合程度, 借此提升资金的使用效率, 国投新集实行资金内部市场化管理中, 更加注重预算管理的重要性。首先各独立核算单位因根据全面预算编制年度资金预算, 对各单位的年度资金控制则以预算为基础;其次, 各独立核算单位每月初需编制月度资金计划, 资金计划的支出金额应以年度资金预算为基础, 根据“以收定支”的原则, 合理安排本单位的资金支出。

(2) 建立内部信贷制度

各独立核算单位当月资金短缺时, 需在当月资金计划中向公司申请的内部贷款。公司资金管理审查委员会办公室依据资金预算与内部信贷管理制度严格控制各单位的内部信贷金额, 借此控制各独立核算单位的资金支出。

(3) 设立资金结算中心

资金结算中心设在公司财务部, 公司与各独立核算单位是借贷关系, 是将模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中, 资金结算中心主要办理各二级单位的往来核算, 同时, 根据各单位的资金情况, 给各单位发放内部贷款并收取相应的利息, 而各二级单位将因从公司取得内部借款付出相应的成本。

(4) 建立资金与内部信贷考核制度

为实现预算目标、确保资金收支平衡, 国投新集公司通过考核各独立核算单位的应付账款 (材料款、设备款、工程款、修理费、劳务费) 的动态平衡来达到控制各独立核算年度支付材料、设备、工程、修理、劳务等应付款项的资金支出, 要求各单位应付账款期末余额应不小于期初余额, 对于超出的部分与考核工资相关联, 使各独立核算单位积极、主动节约资金支出。

资金管理委员会应对各独立核算单位的内部信贷申请进行严格审核, 结合资金内部市场化管理模式的指导思想以及年度资金预算, 对各单位超出预算的内部信贷, 从贷款利率和考核工资两个方面进行考核, 让内部信贷与企业的经营效益与员工的利率相关联, 从而充分发挥各二级单位管理人员与全体员工积极节约资金、深挖内部潜力的主观能动性, 同时为了保障公司资金使用, 提高各独立核算单位的自主经营意识、传递市场压力。各独立核算单位可根据本单位实际情况自主联系外部贷款, 从外部取得贷款的条件与公司必须保持一致, 利率不得高于公司从外部取得贷款的利率, 这样在内部资金市场化的同时, 对融资也实现了市场化, 二级单位的融资渠道并不局限于内部渠道。

三、结论

公司在2015年度通过资金内部市场化管理模式, 首先使各二级单位充分认识公司目前面临的资金压力, 培养了各二级单位主动节约资金的意识, 其次, 合理安排了国投新集公司整体的资金支出, 把资金用在了真正需要的地方, 最后, 少融入贷款12.34亿元, 节约了利息支出2828万元。

通过推进精益管理, 实行资金内部市场化管理, 有地保障了公司资金安全, 节约了成本费用, 提高了基层单位管理人员的意识。

摘要：资金是公司经营活动的血液, 在当前低迷的煤炭市场中, 保证公司的资金安全成为公司继续生存下去的必要条件, 要想公司安全的度过这煤炭的寒冬时期, 则必须要想法设法保障公司的资金链安全, 基于此, 财务部以成立资金结算中心的形式, 实行资金内部市场的创新管理模式。

关键词：精益管理,资金,资金结算中心,资金内部市场化

参考文献

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内部市场化管理 第11篇

关键词：企业集团 内部资本市场 盈余管理行为 方式

企业集团的内部资本市场是指企业内部的各部门为了获取资金而展开竞争，类似于外部市场的竞争机制，内部资本市场的形成可以帮助企业集团将多渠道的资金集中起来，投向企业集团中的高收益领域，帮助企业获取更高的经济效益。盈余管理是指企业管理层在遵循会计准则的基础上，将对外报告中的收益进行调整和控制，以帮助管理当局获得更高的利益。所谓的内部资本市场的盈余管理行为则是指企业集团中各个控股股东以及管理者为了实现自己或是企业的利益，在内部资本市场的交易中利用会计准则等技术规范，误导财务信息使用者决策的机会主义行为。

1 企业集团内部资本市场中的盈余管理行为产生的动机

企业集团内部资本市场中的盈余管理行为产生的动机可从两方面进行分析，其一是内部动机，其二是外部条件。

1.1 企业集团内部资本市场中盈余管理行为产生的内部动机

1.1.1 动机之一：缓解外部市场的融资约束

在企业集团的内部资本市场中，管理当局通过内部各部分对资金需求的时间差调整资源，但往往企业集团的资金都处于供不应求状态，尤其是在企业管理当局以及外部投资者对企业集团的现有资金价值与预期收益信息不对称时，部分净现值为正的投资可能会被放弃，故而需要从外部资金市场筹资。而在外部市场筹资所采用的方法主要是债务融资和股权融资，不论是何种筹资方式都需要借助会计数据，因此管理当局会加强对盈余的管理，以帮助企业筹集更多资金。

1.1.2 动机之二：合理避税

在我国的税收领域，国家有很多税收优惠政策，企业集团要想获得更高的经济效益就必须要采用合理科学的会计政策进行避税。而通过对内部资本市场的盈余管理正是企业集团的避税行为之一。

1.1.3 动机之三：管理当局谋取私利

在我国企业集团中，管理层各个人员的报酬、前途等都与企业集团的经营业绩密切相关，而企业的经营业绩往往与净资产收益、利润等财务指标挂钩。此时，企业管理者为了提升升职几率亦或是获得更多的奖励，故而对财务报告中的利润数据等进行粉饰，以此改善其业绩考核。

1.2 企业集团内部资本市场中盈余管理行为产生的外部条件

1.2.1 外部条件之一：内部资本市场的运作存在缺陷

内部资本市场运作方面存在的缺陷主要有两点：一是上市分部对外筹资的独立性不强，依然对企业集团存在着极强的依赖性，导致盈余管理行为的出现；二是因为委托、合作投资等经营模式存在着极大的风险，常常导致报酬与风险不相等，很多分部选择将投资风险转嫁给总部，以帮助自己获得更大的投资效益。

1.2.2 外部条件之二：会计制度还存在着很多缺陷

若将会计准则放在契约经济学中进行分析，便可以将其实质理解为一种“契约关系”。它是通过设置各种行为规则来约束会计主体的各种行为，进而提高会计信息的质量。但是会计准则会受到外部复杂经济环境的影响以及企业集团成本效益原则的约束，故而会计准则的制定者赋予了企业一定程度的自由空间，以此提高会计准则的适用性，但这也给企业管理者提供了进行盈余管理行为的机会。虽然新会计准则的实施在一定程度上缩小了企业集团利用会计政策选择进行盈余管理的空间。但是，依然无法完全抑制企业集团内部资本市场的盈余管理行为。

2 如何规范企业集团内部资本市场中的盈余管理行为

2.1 优化对企业管理者的激励机制

通过上文分析可知，企业集团的管理者是内部资本市场盈余管理行为的主导者。企业管理者在内部资本市场中只拥有剩余控制权，却并无剩余索取权，这就促使其利用控制地位对盈余进行管理，以扩大自己的利益。对于这种情况，企业集团可以通过股票期权的方式让企业管理者在享有剩余索取权同时，还能够通过公司价值的提升来提高自己的报酬，这就可以将企业管理者的利益与企业集团的效益挂钩，促使其放弃盈余管理行为，转而专攻企业效益提升的方向。除此之外，企业集团还必须要完善对企业管理者的绩效考评制度，考核指标不仅要覆盖财务性指标，同时也要涉及到多方面的非财务性指标，通过健全的激励机制来转变企业管理者的思想，防止其出现以“获取私利”为目标的短期行为或是过度的盈余管理。

2.2 逐步完善会计准则体系

归根到底，企业集团内部资本市场盈余管理行为的出现还是与其相关的会计准则体系不健全有着极大关系。因此，必须要对其进行完善。

2.2.1 在财务报表中增设全面收益表

在新会计准则中明确要求企业集团必须要对经营的利得损失、公允价值进行披露，但是在该准则中仅仅只将“资产减值损失”和“公允价值变动净收益”这两项内容纳入了相关的利润表，并未涉及到全面收益的其他相关内容。因此，如果要求企业集团单独将全面收益表编制出来，可以方便投资者对企业集团的全面收益、期末净收益等有更深刻的了解，从而判断自身的投资是否获得同等的回报。

2.2.2 关联交易的披露要求必须要进一步提高

在新会计准则中，要求关联交易方必须要对交易金额进行披露。对于某些重大的交易项目，在披露交易金额的同时，还要披露交易额占该类交易的比重。但就现今企业集团对关联交易的披露现状而言，仅仅只披露这两方面的内容还是远远不足，还需要进一步提升披露要求，将交易账款的结算方式以及账款支付时间等也同时披露出来，通过这种方式来识别是否存在利用非货币性交易调节盈余的行为。

2.2.3 会计政策与估计的运用条件还需强化

虽然新会计准则中要求企业集团在对无形资产摊销的过程中，所采用的方法无需再局限于直线法，摊销的年限也不再限制。这些内容虽然对优化配比原则起到了一定的积极作用，但却让企业管理者有机会利用资产租赁方式对盈余进行管理。针对这种情况，除了要进一步规范摊销方法以及运用条件以外，还要对摊销年限有所限制，应该设置上下限进行约束。

3 结束语

总而言之，在现今社会主义市场经济竞争日趋激烈的今天，企业集团要不断提升自身的竞争实力，就必须要对内部资本市场的盈余管理行为进行限制，本文已经对这类行为产生的动机以及规范对策做了简要的分析，期望能够帮助读者应用到工作实际中。

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168，185.

浅析煤矿企业内部市场化管理模式 第12篇

随着全球经济危机影响的日益深入, 工业产品需求疲软, 煤炭价格持续下跌, 国内煤炭企业面临着更加复杂的经营环境:安全费用不断增加、市场信息瞬息万变、竞争日趋激烈等, 这都给煤炭企业的经营管理提出了新的要求, 而煤炭企业传统的管理方式则显得难以适应, 煤炭企业改革迫在眉睫。近年来, 煤炭企业纷纷推行内部市场化结算管理方法, 把内部市场化作为节支降耗的重要突破口, 把内部市场化作为降低企业生产成本、增强企业竞争力的重要法宝, 促进企业持续快速健康发展, 很多企业获得了成功。但是在实际运行中, 煤炭企业自身的情况的不同, 企业实施内部市场管理的方法和方式各异造成实施效果也不尽相同。

二、煤矿企业推行内部市场化存在的问题

(一) 思想认识不到位。

许多煤矿企业干部职工的思想还停留在计划生产的传统思维模式上, 内部市场化工作推进慢, 覆盖面低。要加强内部市场化组织领导, 坚持“一把手”工程, 强力推进内部市场化工作。同时加大日常培训学习, 让职工深切感受到市场化与切身利益的关联, 让每一个职工都成为企业的“生产者”和“经营者”。

(二) 管理力量薄弱。

搞好内部市场化工作, 重点在基层区队, 而基层区队仅靠几名市场化核算员是远远不够的, 力量过于薄弱, 又缺乏系统培训, 难以达到精细化管理的目的。财务人员须做好成本管理方面的宣传, 使职工了解成本, 明确班组成本核算在企业实施低成本战略中的作用。管理科室人员要经常深入区队, 开展内部市场化培训, 帮助解决实际问题, 切实把成本核算建立在广泛的群众基础之上。

(三) 运作过程不规范。

在推行内部市场化过程中, 部分单位运作不规范, 管理模式没有结合自身实际, 生搬硬套, 有的还存在“两张皮”的情况。要建立健全专业化市场, 实现全面普及。着力进行煤炭安全市场、内部资金市场、物资供应市场、人力资源市场、科技市场等体系构建, 让内部市场化触角延伸到全矿所有单位、岗位的方方面面。

(四) 缺乏有效的激励和约束机制。

许多煤矿企业考核方案的制定没有结合单位实际, 导致许多工作没有落到实处, 达不到应有的效果。要建立科学有效的约束机制, 充分考虑各层面的职责权限。同时按期对各部门工作开展情况进行评比奖励, 激发各单位创先争优的积极性, 促进工作顺利开展。

(五) 管理技术手段落后。

市场化管理应用软件没有实现全方位覆盖, 部门单位还主要靠人工结算, 过程不透明, 缺乏有效监管。需加大投入, 健全信息网络信息平台, 实现信息共享。

(六) 日常行政干预较多。

各内部市场主体在完成分解的指标时, 又不能完全按照市场规律办事, 特别是单位主要领导为了稳定职工队伍, 不惜执行“大锅饭”模式, 无论区队干多干少, 收入都基本一样, 打击了广大职工的工作积极性, 最终导致内部市场化结算结果与实际差距较大, 完全流于形式。

三、煤矿企业做好内部市场化工作的建议

(一) 加强组织领导。

为了保证内部市场化管理规范有序地运行, 煤矿企业可成立内部市场化管理领导小组, 矿长任组长, 经营副矿长任副组长, 下设办公室, 办公室可设在企管科 (市场办) , 负责内部市场化运作具体工作。规定各单位正职作为内部市场化工作的第一责任人, 负责内部市场化工作的领导与协调, 重要工作和关键工作要亲自抓。

(二) 开展宣传培训。

加强宣传工作, 努力营造浓厚的舆论氛围, 让职工切实了解内部市场化的内涵。利用会议、培训班、简报、网络等形式, 加强对干部与职工推行内部市场化基本理念的导入, 使广大干部职工对市场化运作加深了解, 提高认识, 熟悉内容, 充分认识到开展内部市场化工作的重要性、必要性, 增强紧迫性和自觉性, 为深入持久地开展好内部市场化的各项工作奠定基础。

(三) 优化组织结构和业务流程。

建立以内部市场化办公室为中心、涵盖各区队、专业、系统的内部市场化运行体系, 形成了考评、结算、价格管理和仲裁中心, 完成了对后勤、生产、辅助各系统职能优化和归口管理的确认。同时进一步整合了台帐、结算单、生产经营计划、考核报表。从人员上、工作上、计划上、报表上有机地统一起来。开展工作更加协调, 各个环节衔接严密完整, 不搞“两张皮”。

(四) 建立信息管理系统。

建立覆盖全矿的内部市场化计算机网络信息管理系统, 实现网络实时结算及查询。生产、辅助单位职工每天的计件工资以分值的形式实现日清日结, 职工可以实时查询个人收入信息, 实现了收支分配的“公开、公正、透明”;所有设备的管理和设备租赁费用及材料费用管理也实现可视化动态管理, 每日汇总结算, 实现了网络化动态结算。

(五) 加强基层核算员管理。

由工资部门对基层单位核算员实行统一管理、统一调配、统一待遇以及定期开会、定期考核、定期轮岗, 通过集中学习、集中培训, 不断提高基层核算员业务水平, 使其在市场化运作中发挥了应有的作用, 杜绝了结算过程中各种不规范行为的发生, 保证了市场化工作的平稳开展。

(六) 市场优先, 规范管理。

要坚持市场优先的原则, 重视内部市场化运行效果, 规范日常管理, 减少行政干预, 坚决杜绝“一把抓”、“大锅饭”的粗放管理模式。只有把市场化运行效果与基层单位收入挂钩, 才能调动广大职工节支降耗的积极性, 不断增强基层单位成本管理意识, 促进企业又好又快发展。

参考文献

[1]王富明.煤炭企业内部市场化运作的有益尝试[J].煤炭经济研究, 2003 (9) .[1]王富明.煤炭企业内部市场化运作的有益尝试[J].煤炭经济研究, 2003 (9) .