彼得德鲁克范文

彼得德鲁克范文（精选4篇）

彼得德鲁克 第1篇

智慧之旅

德鲁克年轻时曾抨击过极权主义的行径。这在他的处女作《经济人的末日》里有相当深刻的表现。他分析了极权主义与不安全感、恐惧、萧条和失业之间的逻辑关系, 指出, 正是极权主义造成了“社会真空”现象。德鲁克后来的研究工作, 始终围绕着如何阻止极权主义的再次发生。他定居美国, 是因为美国试图在制度上提倡并保护他心目中的自由理想, 并给他提供了工作机会。

看到这里, 人们可能以为, 既然德鲁克把全部工作都放在对极权主义的斗争中, 那么, 他的《经济人的末日》与后来的管理学著作有什么内在的联系?为什么“公司”这种组织形式会令德鲁克如此着迷?

在德鲁克的《管理:任务、责任和实践》的序言里有这样的话:“令人难以置信, 短短50年里, 我们的社会已经成了一个充满各种机遇的社会。它是一个多元社会, 所有重要的社会任务都被交付给各种大型的组织, 从生产工业品到提供医疗服务, 从社会安全到教育, 从新知识的研究到自然环境的保护等等。在我们这个多元社会中, 如果各个机构不能做到对自己的行为负责, 我们就不会有一个能实现个人理想和支持他人实现理想的良好环境, 我们将没有参与式的民主, 更不要讲愉快、自由地做自己的事了。”

从1939年的处女作到2004年的收山作, 德鲁克探索的一个重要主题就是:“我们如何创造一个能运行的社会?”他的答案是:“我们必须创造有效的机构或组织。”接踵而来的问题是:如何创造有效的组织?如何培养能创造有效组织的管理者?

读德鲁克的这些书籍, 你会不断看到关于社会组织机构成长的线索。在《公司的概念》、《新社会》、《管理的实践》、《管理结果》、《有效执行》和《管理:任务、责任和实践》等书中, 他把关注的焦点放在了以生产财富为基本功能的社会组织——企业上。

公司与自控目标管理方式

20世纪70年代, 德鲁克开始把研究课题从私有企业的管理转移到社会部门的管理上, 而且多是研究非营利社会部门。他一直在关注政府机构及其管理面临的挑战。这在《断层时代》一书中特别突出。

但是, 从《工业人的未来》一书开始, 他开始提出这样的疑问:在一个依靠管理权力和公司法人治理手段维系着的工业社会, 个人的自由如何得以保护?而《管理的实践》是为了解决公司在雇用员工问题上产生的个人自由和个人权力之间的不协调, 他提出了加强自我控制的目标管理方式。在知识经济时代, 自控目标管理方式看来是我们解决组织中个人自由的难题的最佳办法。

要在公司和其他社会机构中获得个人自由, 需要承担相应的责任。自控目标管理基于一种管理哲学, 它引入了设定目标和通过每个组织单元、每个人监控业绩的方法。如果对目标管理过程实施适当的设计, 就能达到组织里个人的责任与自由之间的相互协调。目标管理的一个重要特点是向上沟通。它要求每个管理者要清楚上级的管理目标。然后, 上一级管理者要检查所有的目标, 与每个管理者商量, 整合上下两级的管理目标。这个沟通过程将鼓励下属转化这些目标为己所用。再进一步, 上级管理者要指导下属实现管理目标, 消除工作障碍, 以达到在不需要做任何干预的情况下就能采取正确的行动。到了这一步, 目标管理的自控就完成了。

但是, 目标管理不是很容易就可以实现的。对德鲁克来说, 这是一种理想的管理境界。他承认, 目标管理被更广泛地运用了, 而自控目标管理却无人问津。在企业里, 要想同时获得个人自由与责任的平衡是困难的, 但又是必须的。

个人自由与责任

在德鲁克早期的著作《工业人的自由》中有这样的观点:如果个人得到了并能保持着自由, 他一定还在承担着相应的责任。所以, 他认为自由是无趣的。自由并不能与个人的幸福、安全或和平、进步挂在一起。自由只是在做一种负责任的选择。真正的自由是在做与不做某件事、以一种方式还是另一种方式去做、坚持或反对某种信念之间做出选择。德鲁克对个人责任的定义是:责任既是外在的, 也是内在的。负责任的员工不仅对特定结果负责, 而且有权去做能产生这一结果的工作, 并以此作为个人成就。

领导力与责任

社会机能的运行需要有效的领导。德鲁克认为, 领导者要对结果负责。领导者要正直, 并在组织里成为其他人追随的榜样。领导力不等于充满魅力。德鲁克列举了许多领导者的例子, 他们有的充满魅力, 但缺乏正直, 破坏了社会良好运行的条件。

一个充满多元化组织的社会

社会的运转, 需要通过不同类型的组织加以实现。每个组织都有自己的特定任务。有三种不同类型的组织:一是公共部门, 在这类组织里, 联邦、州和地方政府的工作得以实施。二是私人部门, 以满足经济需要和市民需求。三是社会部门 (或非营利部门) , 照顾那些得不到公共部门和私人部门帮助的市民的卫生保健和福利需求。

德鲁克认为, 一个社会要良好运行, 这些组织应该是单一目的的机构。每个组织, 不论是营利性的还是非营利性的, 都应该集中于单一的任务, 或治病、或教育儿童、或满足经济需求。如果社会要想在一个高水平上运转, 这些组织就必须很好地被管理起来。但这又带来了另一方面的问题:如果每个机构仅追求自己的狭窄任务, 谁会看到“公益”呢?

德鲁克十分关注每个实现最佳配置而承担任务的机构。他认为, 政府最适合“管制”, 而不是亲力亲为。商业组织的最佳表现在于它能有效地配置资源, 从事创造财富的活动。商业组织没有能力去承担社会重大疾病的责任, 除非这些疾病能够变成商机。但是, 正如他在《公司的概念》一书中指出的, 在一个多元化组织的社会里, 对国家有利的东西, 对组织也必须有利, 而不是相反。

每个组织都是社会的器官。没有任何一个器官能够脱离身体而独立生存。因此, 当集中于做单一任务时, 每个组织都应该留心“公益”。否则, 在一个充满特殊目的的多元化社会里, 到处都是削弱社会运行条件的行为。

知识型工作、知识型员工和知识型社会

如今, 知识是组织和社会的重要资源。德鲁克认为, 管理的一个重要任务是提高知识型员工的生产力。在知识型工作中, 知识型员工要完成的任务, 使他们比管理者更清楚任务的内涵。在知识型社会里, 管理者必须整合不同的知识领域, 使之成为一个有机的整体。反过来, 这也意味着, 尽管知识型员工的任务必须由自己来明确, 但管理者必须把所有的知识型员工捏合成一个整体, 必须提高任务的清晰度。

管理自己

彼得德鲁克名言 第2篇

2、决定经济向前发展的并不是财富强，他们只决定媒体报纸电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业;真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传的，甚至文化程度教育背景都不高，在这些人中，有经理人企业家，还有创业者。

3、我们的生命是有限的，我们想要追求的目标和学习的知识是无限的，用有限的生命去追求无限的目标和知识是不可能的。所以，在生命中，我们务必要学会“定向”，选取和努力同样重要!

4、领导者的唯必须义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是，没有追随者，就不会有领导者。

5、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。

6、管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理自我认知智慧和领导力;“艺术”是因为管理是实践和应用。

7、即使是着眼于贡献的管理者也不必须会得到满意的成果。

8、管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。

9、我们务必坦然理解一个十分简单十分残酷十分严厉的法则——个人要摆脱困境，抓住机会，最重要的是把资源投注在明日的成果上，而不是昨日的记忆中。

10、决策的反面，是不做任何决策。

11、当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

12、重视贡献也就是重视成效。

13、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

14、首先要说的是，CEO要承担职责，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。

15、卓有成效是能够学会的。

16、卓有成效的管理者懂得：要使用好他的时光，他首先务必要明白自我的时光实际上是怎样花掉的。

17、没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。

18、管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。

19、这天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。

20、这个世界从来不缺乏美丽，只缺乏发现美丽的眼睛。

21、一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能到达的思维空间所限制!

22、重视贡献能使管理者的注意力从自我狭隘的部门专业及技能转移到整个机构的经营业绩上来，使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生效益的地方，管理者也许因此而不得不重新思考他的技能专业作用他的部门与整个机构及其目标之间的关系。……在经过这么一番思考之后，管理者对他自我该做什么，怎样个做法，也许会产生许多与过去不一样的想法。

23、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?

24、经营目标能够被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却能够偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时光。

25、明天总会到来，又总会与这天不一样，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。

26、组织的重点务必放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感冲动感。

27、时光是很特殊的资源，不管需要多少，时光就是不会增加。

28、没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。

29、你会很惊讶地发现：这世界上有很多事情是能够不必做的，而且也无关紧要。如果你的答案是：“不做这些事也没有什么影响。”你要毫不客气地删掉这些不必做的事情。应当学者说“不”，不管你是用很委婉的方式还是严词以对，总之要说“不”。

30、我们该明白运用自我上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。

31、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

32、在必须范围内，我们能够用一种资源替代另一种资源。但是没有任何东西能够替代已经失去的时光。

33、把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。

34、我们就应将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。

35、在人类众多的活动中，唯一一条永恒的规律就是变化。因此，只满足于这天的企业。在变幻不定的明天就会感到难以生存下去。

36、智力想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。

37、价值是我们付出，并且被他人收到的那一部分。

38、时光稍纵即逝，无法储存，时光才是最短缺的东西。

39、没有一家企业能够做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它务必分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选取总比没有选取要好。

40、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。

41、谁务必利用我的产出，以使我的产出卓有成效?

42、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”

43、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧;要的是好的决策，而不是巧的决策。

44、“认识你的时光”，只要你肯，就是一条卓有成效之路。

45、晋升就应给那些把工作做得不一样的人，给那些能够扩大业务领域的人。就应提拨那些能问自我这样问题的人：“我能做出什么贡献真正使工作具有新的冲击力?具有新的好处?具有取得新的绩效的潜力?”这些提问对于那些已经被提拔的人来说，似乎更重要。……你最好问问自我，你能做出什么贡献，去创造一些不一样。这样，你才能去掉陈规，才能有新的思路，才能超越原先的工作范畴，把晋升变成取得新的成功的机遇。

46、要有足够的勇气，要敢于根据自我的分析和认识安排工作的先后次序。只有这样，管理者才能有期望成为时光和任务的主宰，而不只是当它们的奴隶。

47、组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。

48、有效的管理者都明白一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自我的见解。

49、凡是重要的事，都得花上很多的时光，而且是完整的大块时光。不论是讨论一种新产品还是重大的人事决策，几乎所有的事情都是如此。

50、要说卓有成效的管理者与其他人有所不一样的话，其最大区别就在于，他们对自我的时光十分爱惜。

51、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。

52、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。

53、管理是一种器官，是赋予机构以生命的能动的动态的器官。没有机构(如工商企业)，就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会经济和个人带给所需的成果。但是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎样做来确定的。它们是由其贡献来确定的。

54、富人只需辛苦一阵子，穷人却需要辛苦一辈子。

55、战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。

56、管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

57、有效的管理者打算做一项新的业务，必须先删除一项原有的业务。

58、除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时光和精力开拓这天，更不用说去创造明天。

59、你能够很容易看到这些人没有贡献。他们失败的原因在于，某些管理者有个常犯的毛病，即专家式的傲慢。认为别人都就应懂得他们的术语，并按照他的方式来思维。……他们认为其余的人即使不沟通，也就应明白做什么。所以，卓有成效的管理者不禁要问：“自我就应贡献什么?”而且也要问：“在公司里谁就应明白我想要贡献什么，以及我正在做什么?我该用什么方式表达，才能让别人理解和运用，是别人也成为卓有成效的管理者?”

60、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。

61、除非有不一样的见解，否则就不可能有决策。

62、有效的管理者在用人所长的同时，务必容忍人之所短。

63、首先务必发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时光而又不产生效果的事情。为此，需要对记录上的所有活动进行仔细地审查。

64、决策需要熬受痛苦。

65、在时光之中，在社会领域里，没有人随着时光的开始而展开生命随着时光的终结而结束生命;每一个人都从前面的人理解历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给之后的人。

66、有效的管理者会顺应自我的习性，不会勉强自我

67、任何新事物都需要许多前期工作。你需要别人的理解，建立共识。

68、一个企业不是由它的名字章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。

69、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能理解的”是什么。

70、有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策?”

71、卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。

72、可能更重要的问题是：“我是否对真正重要的事情，安排了适当的时光?”

73、管理者的一项具体任务就是要把这天的资源投入到创造未来中去。

74、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。

75、创新就是创造一种资源。

76、除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有建立价值，是在摧毁价值。

彼得·德鲁克、王峰、刘作虎等 第3篇

所以，他们给人的印象是决策往往需要宽松的时间。他们认为操纵很多变数的决策技巧只是一种缺乏条理的思考方法。他们希望知道一项决策究竟涵盖什么，应符合哪种基本的现实。有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。”

——管理大师彼得·德鲁克。

“当公司开始起步并遇到一些敏感问题的时候，我们要有能力去跟政府协调，这比自己在完全不知道的情况下被处罚要好得多。今天做互联网的公司在早期可能都打过擦边球，谁敢保证说自己完全没有打擦边球呢？但问题是，如果大方向你抓得不错，只是小细节犯了错误，那政府不会把你‘打死’。如果企业在早期就被政府‘打死’，真的是一件非常意外的事情。有人说，和政府的关系要不远不近，我很喜欢这种说法。”

——蓝港互动董事长、斧子科技CEO王峰。

“O2O大家都烧钱，但烧完之后，就得看存留率了。如果存留高、频次多、客单价也不错，那么‘用户终身价值’就令人惊艳，很可能获取新客，所以再贵也不怕。反过来，存留过低，这笔账算不明白，一家企业无论估值多便宜也没人投——因为烧钱没有尽头，谁傻？去跳火坑？”

——河狸家创始人雕爷。

“我们不是最聪明的，但我们会把有限的事情努力做到最好。我们只要把产品和服务做好，就会有一席之地，最终就能赢得别人的尊重。很多品牌可以赢得市场，但未必能够赢得尊重。成为一个受尊重的国际品牌，是我们为之奋斗的目标，这点永远不变。”

——一加手机创始人刘作虎。

“谈到流量和变现，我们肯定离不开社群，社群其实赌的是未来。我经常想到三个人：雕爷、罗永浩、罗振宇，这三个人都有一个共同点，三个都是名人，都在通过社群套现。但是反过来这三个人又有不同点。名气最大的应该是罗振宇，他作为前央视主持人，一开始就有足够多的流量，看上去最成功的就是他，现在罗辑思维已经是社群的代表，但是他的潜力相对有限，因为他是‘卖人’。我们再看罗永浩，锤子手机销量现在如果从几十万变成上百万，那锤子公司可能就是上百亿估值。你未来的市场有多大，很大程度上取决于你是通过个人的影响去套现，还是想通过商品套现，对比个人影响力，商品有很强议价能力。我给大家一个建议，获取流量后，应该将流量通过商品变现，而不是再获取更多的流量，最后实现商业模式。”

——青葱新媒体CEO桑兮兮。

“未来人类的基本需求满足后，人类会把金钱主要用于精神上的消费。精神上的消费无非是读书，看电影，玩游戏等信息消费，还有就是旅游。虽然人们对于读万卷书，玩万种游戏的需求会越来越多，但是对于企业来讲，每本书和每种游戏会变得很便宜，竞争也异常激烈，只能赚些小钱。相比之下，行万里路，尤其是旅游平台的价值会越来越大。因为人类如果仅仅满足于在家里自娱自乐，沉迷于虚拟的精神世界，而不出去探索外部的客观世界，那么人类文明的发展就停滞了。”

——携程联合创始人、董事局主席兼CEO梁建章。

“互联网在对各个行业施加影响的同时，同样影响着的是人接收信息的方式、频度和规模。‘谁能喊得越大声，谁就越正确’。这句曾经只是适用于会议吵架的话，被广播电视放大后，又在互联网和社交网络发达的今天被进一步升华了。这也许是社会进步的一种表现，但也意味着独立思考之精神也越来越重要了。”

——微车CEO，七麦科技董事长徐磊。

“绝大多数创业者在招人上花的时间不够。在你弄清楚了你的愿景之后，应该把三分之一到一半的时间用在招聘员工上面。这听起来疯了，尤其是你肯定还有一大堆其它事情的前提下。但这是你所能做的事情中最有放大效应的，并且伟大的公司永远是由牛人组成的。

你不能外包这件事——你应该花时间评估每个候选者，让他们想要来你的公司工作，并且亲自面见。当一个公司还没有到500人规模时，创始人应该参与每一个应聘者的面试。”

——硅谷公认最牛孵化器Y Combinator的CEO Sam Altman。

“在团队的股权问题上，尽量要有分享的意识。但是股份给初始团队太多也不行，太少也不行。所以你觉得是真正的合伙人的人，可以考虑给他一部分股份，但是还要明白创业中谁有真正的主导权，谁是灵魂。一个团队一定要有灵魂，因为我们经常见到有些团队发展到后期的时候，创始人在日常的管理中是凌驾于整个管理层的，这点我是绝对反对的。

无论是不是创始人，在日常管理上都要跟股东结构分开。在股东大会或者在董事会上可以自由发言，但是到了日常的管理，应该就只有CEO和管理团队。公司的最高管理层CEO是可以在一些关键时候采用集中制来决策大方向的。但是不能让你的员工感觉创始人是高于其他同级别管理层的，这会导致你前期的创始人影响到公司的治理结构。”

——58到家CEO陈小华。

“全世界风投烧钱给中国大城市用户改善生活，同时，一些有头脑的O2O企业如滴滴与快的、 58同城与赶集、大众点评与美团等等，在寒冬到来前都由打得头破血流的竞争对手迅速牵手成一家人，以减少或结束无效竞争来谋求未来的出路。这些巨头们一合并，也就意味着这些行业的小兵小将们走到了尽头。”

——奇虎360公司董事长周鸿祎。

“中国互联网在过去的15年都比较依赖于模式的创新，技术创新比较少。在中国看项目，100个项目里90个模式都是商业创新，剩下的10个中虽然都说自己是技术创新，但实际上只有1个是符合技术创新的。但是在美国，2、3个项目里就有一个会有比较强的技术门槛，区别还是很大。所以，长期来讲，技术创新的比例会大幅增加，中国肯定是技术创新和模式创新并举。所以从投资趋势来讲，未来需要更多能看懂技术创新的投资人。”

——原迅雷联合创始人程浩。

“选接班人的实质是选一个接班的班子，如果说这个人已经被确定为CEO的时候，我会给他一个很重要的考核指标，除了战略执行以外，就是三个月，最迟是一年以后必须要告诉我，如果他今天出任何事情谁可以取代他，有三个人的名字，这三个人会由董事会跟他一起去共同培养、去发掘。”

——阿里巴巴集团董事局主席马云。

彼得·德鲁克成功名言 第4篇

2. 一个人越好，他犯的错误就越多。因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。

3. 决定优先要点的原则：重将来而不重过去，重机会而不只看到困难。选择自己的方向，而不跟随别人目标。要高，要有新意，不能只求安全和方便。

4. 时间是最稀有的资源，丝毫没有弹性，无法调节、无法贮存、无法替代，永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间，因此一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。

5. 沟通的关键是听到没有说的内容。

6. 企业家为什么一定要学习商业模式? 当今企业之间的竞争，不是产品和服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争!

7. 每三年或四年，我就会选择另外的主题。这些主题非常丰富，包括统计学、中世纪历史、日本美术、经济学等。只学三年，虽然不能彻底掌握这个领域，但是足以了解这个领域究竟是什么。六十多年间，我就这样每隔三年或四年改变主题，坚持学习。

8. 管理上司和同事，上司并非组织图上的一个职称，也不是一种“功能”，他们是人，也要用自己最擅长的方式来做事，和他们共事的部属应观察他们，了解他们如何工作，并调整自己来配合上司，让上司展现最佳成效，其实这就是“管理”上司的秘诀。同样的做法，也适用于同事。

9. 目前快速成长的公司，就是未来问题成堆的公司，很少例外。合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积目标。

10. 卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。

11. 管理者五忌：(1)、缺乏正直的品质;(2)、只注意别人的弱点而不是长处的人，这是狭隘的表现;(3)、将才智看得比品德更重要的人，这是不成熟的表现;(4)、害怕手下强过自己的人，这是软弱的表现;(5)、管理者对自己的工作没有高标准，使员工轻视管理者的能力，从而进一步轻视工作。

12. 无人能够左右变化，唯有走在变化之前。在动荡不定的时期，变化就是准则。但是，只有将领导变革视为己任的组织，才能生存下来。

13. 没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。

14. 在组织所有可运用的资源中，只有人是可以成长和发展的。

15. 常识往往是不可靠的，理所当然的想法往往是错误的。

16. 如何发现自己的长处?要发现自己的长处，唯一途径就是回馈分析法(feedback analysis)。每当做出重要决定或采取重要行动时，你都事先记录下自己对结果的预期。9到12个月后，再将实际结果与自己的预期比较。我本人采用这种方法已有15到了，每次使用都有意外收获。

17. 管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。 管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。