集团企业财务管控

2024-06-27

集团企业财务管控(精选12篇)

集团企业财务管控 第1篇

一、推行财务直管, 管好财务人员

财务直管又叫财务人员委派制 (有的企业只委派财务负责人) , 是指集团公司直接管理分、子公司的财务机构及财务人员。分、子公司的财务机构作为集团公司的派出机构、财务人员作为集团公司的派出人员, 在人事上、业务上接受集团公司的直接领导。分、子公司财务人员的招聘、调动任免、升职晋级、奖惩等均由集团财务部会同相关部门确定;分、子公司财务人员工作业绩由集团财务部组织相关部门进行考评。

(一) 推行财务直管的意义

(1) 强化了集团的财务监督作用, 财务人员可以更好地履责。推行财务直管, 解决了集团公司财务管控最核心的人的问题。财务人员主要工作职责之一就是监督职责, 防止徇私舞弊, 维护企业的资产安全。没实行财务直管的集团企业, 财务人员属分、子公司人员编制, 接受公司总经理的领导, 往往会因为这样那样的利害关系, 怕得罪人、怕影响自已的利益, 不能很好的坚持原则, 维护企业的利益。推行财务直管, 分、子公司财务人员属集团公司派出人员, 在身份上相对独立, 在利益关系上相对超脱。财务人员可以大胆地进行管理, 履行好监督职责, 维护集团的利益。

(2) 财务制度得到落实, “政令”得以畅通。集团企业分、子公司较多, 集团的制度文件如果得不到贯彻落实, 将影响集团的权威性, 削弱对分、子公司的控制力, 最终导致战略失败。推行财务直管, 财务人员作为集团的派出人员, 有义务、有职责维护集团总部的权威, 认真执行集团的各项规章制度。

(3) 财务基础工作得到加强, 财务工作质量得到提高。集团企业发挥管理优势, 在会计核算、税务管理、资金管理等方面实行专业化管理, 制定统一、标准的核算体系、财务管理体系, 实行先进的信息化系统, 再通过财务直管的落实, 使财务工作质量上台阶。

(4) 财务人员轮岗交流更容易, 财务人员素质不断提高。财务人员轮岗交流制一是可避免财务人员在一个地方待得过久, 滋生腐败, 二是通过交流可以让财务人员接触更多的公司和业务, 能力容易得到提高。推行财务直管, 集团公司可根据需要随时调配财务人员, 成立新公司时, 集团公司也可随即从老公司中抽调财务人员, 及时组建新公司的财务团队, 开展工作。

(二) 实施财务直管的策略

(1) 推行财务直管, 需处理好“双重身份”。推行财务直管, 财务人员虽然属集团公司派出人员, 相当于“钦差”, 但财务人员履职地在分、子公司, 发挥才能在分、子公司, 财务人员的工作不能脱离于分、子公司的经营。财务人员因此具有了“双重身份”, 一方面在遵守财经纪律、遵守集团制度、维护集团利益、履行监督职责方面为集团公司站好岗;另一方面为所在公司的经营管理服好务。财务人员应积极参与分、子公司的经营管理, 参与制定经营方针, 开展成本控制, 进行经营分析等, 促进分、子公司经营发展。

(2) 建立健全财务直管制度, 从制度上保证财务直管的推行。首先, 从制度上明确推行财务直管, 减少财务工作的阻力。分、子公司管理层往往为自已的小团体利益着想, 认为集团公司派出的财务人员是来监督公司的, 因此产生一种不信任

(3) 完善财务人员的考评机制。推行财务直管, 财务人员具有双重身份, 对财务人员的考评必须科学合理。既要督促财务人员维护集团利益, 履行好监督职责, 又要鼓励财务人员在岗位上发挥聪明才干, 为分、子公司创造效益。在考评机制上集团公司要听取所在公司领导层和相关部门人员的意见, 考核财务人员的工作能力及工作态度, 并将考核情况和意见记入财务人员的个人档案, 作为提拔、续任、免职、奖励的依据。

(4) 加快集团财务管理标准化建设, 促进财务直管更好的推行。集团公司制定统一的财务管理制度, 制定统一的工作流程、运用相同的信息手段, 使分、子公司财务工作基本上相同, 财务人员调配到新公司都能及时熟悉情况, 开展工作, 便于财务直管的推行。

二、推行资金集中管理, 管好资金

资金集中管理是指整个集团的资金集中到集团总部, 由总部统一调度、管理和运用, 统一对外融资和担保。通过资金的集中管理, 集团企业可以实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配, 提高资金使用效率, 降低金融风险。

(一) 推行资金集中管理的优势

(1) 收紧财权, 对分、子公司形成有效制约。大多数集团公司实行分权管理, 日常经营权下放分、子公司, 集团公司只管战略和投资, 但集团公司规模大, 分、子公司权限过大就难以形成制约, 久而久之难免产生“诸侯”, 损害集团公司的整体利益。推行资金集中管理, 集团公司牢牢抓住财权, 就抓住了分、子公司的命脉。

(2) 科学调配资源, 把资金用在刀刃上。资金是企业的血液, 而资金又是一种稀缺资源, 把资金用在最该用的地方, 才能发挥最好的效益。集团企业面临的发展机遇较多, 推行资金集中管理, 利用有限的资源, 发展优势产业, 才能不断推进集团的发展。

(3) 发挥集团“资金池”聚合效应, 大幅度降低集团整体财务成本。企业一般都保持到有一定的资金余额, 用于日常经营周转, 通常这部份资金为存量资金。集团企业拥有几十家、上百家分、子公司, 将这些存量资金集中起来将是一笔不小的金额, 大的集团公司存量资金多达数亿元。通过资金集中管理, 可用活这部份资金, 在分、子公司之间进行资金调剂, 减少外部融资金额, 降低财务费用, 提高集团企业的资金使用效率。

对存量资金进行科学理财, 也可增加资金效益。通过与银行签订协定存款、通知存款、定期存款及其他人民币理财, 可获得稳健的理财收益。同时投资于短期债券等金融产品, 也可获得较好的资金回报。

(4) 增加对外融资能力, 降低融资成本。通过银行融资是大多数企业的必然选择, 集团企业的融资能力往往强于单个企业。推行资金集中管理, 集团公司统一对外融资, 与银行洽谈整体授信, 往往能增强谈判筹码, 获得较好的信贷条件, 降低融资成本。集团公司再通过统借统贷, 将贷款资金调拨给分、子公司使用, 满足分、子公司的资金需求, 支持企业的发展。

(二) 资金集中管理的模式

(1) 设立企业集团财务公司。设立企业集团财务公司是实现资金集中管理的最佳模式, 企业集团财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的, 为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。其业务范围包括了吸收成员单位的存款、对成员单位办理贷款及融资租赁、协助成员单位实现交易款项的收付、对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务等。财务公司的这些功能, 满足了集团公司资金集中管理的要求, 也方便了分、子公司的日常资金支付。

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审计信息资源共享, 提高资源利用水平, 同时加强与财政、税务、工商等有关部门的积极合作, 沟通信息, 优化配置审计资源。

针对和谐审计模式的构建提出以下思路:

和谐审计模式不是系统内单个要素的随机组合, 而是经过整合的、由各个相互依赖的审计资源以及变化的审计目标、审计环境构成的动态系统, 是在某一特定时空内有限合理的重组与整合。它是一个动态调整的过程, 也是一个不断完善的连续统一体。和谐审计模式应该是为了使利益相关者团体满意, 使其利益最大化, 而不断开展的持续的利益协调和审计的过程。在这个过程中, 审计委员会负责协调利益冲突以及监督指导审计过程, 如在审计中发现有利益协调的问题, 目标决策委员会就需要与利益协调委员会进行沟通, 随时关注利益相关者面临的重大利益冲突;审计对象在日常工作中应对其运营事项负

成立财务公司, 分、子公司的账户开在财务公司, 日常收支不受任何影响, 但存量资金留在了财务公司, 财务公司可以合理运用这部份资金, 向成员企业发放贷款, 进行金融投资, 获得投资回报。财务公司还是专业的信贷管理公司, 管理集团贷款及债券, 增强集团的融资功能, 降低信贷风险。当然, 设立财务公司必须具备许多条件, 必须接受银监会的监管和考评, 一般性企业集团是不具备条件的。

(2) 运用资金管理系统, 实现资金自动及时归集。运用资金管理系统, 实现资金网上监控。网上资金管理系统通过企业资金信息平台与多家银行的网银系统直接对接, 实现了有效的资金集中功能。该系统可以实现每日在规定的时间, 自动将散布在全国各地的资金按要求上收到指定的银行账户, 并同步等额地计入原存款企业的内部结算账户, 大大提高了资金集中速度。此外, 该系统还提供了统一的资金结算平台, 分、子公司可根据本企业需要实时使用结算, 满足了各种资金结算的需要;分、子公司能够依靠电子指令按用户设置的业务规则自动进行相关账务处理, 不同层级的企业也能够查询其资金结算信息, 满足了各级企业资金结算管理的需要。

(3) 较松散的资金集中管理方式。有的企业集团因各种原因做不到资金的高度集中, 分、子公司在资金的管理和使用上要求拥有较大的自主权。此时可以采用预

责, 确保利益协调有效地执行;利益协调部门负责实施具体的利益冲突协调;而审计部门主要针对审计违规事项给出咨询意见;其他职能部门则配合利益协调部门开展工作;整个审计过程中, 各职能部门拥有着相同的价值观理念, 并在这一价值观的指导下进行操作。和谐审计模式执行的结果是审计利益链上权力、资源得到优化配置, 达到充分有效的利用效率, 审计的质量和效率得到提升。

四、结论

审计作为一项社会经济活动, 审计资源的合理配置以及和谐审计模式的选择是提高审计质量和审计效率的关键。通过对审计资源配置及审计模式现状的分析, 提出优化配置审计资源的建议以及构建和谐审计模式的基本思路, 以期为审计工作质量和效率的提高提供参考。值得一提的是, 审计模式根据审计主体的不同分为国家审计、内部审计和社会审计, 不同形式算管理、余额控制等方式对资金进行控制。分、子公司编制资金预算, 资金支付按计划实施;允许保持一定的资金余额, 但超过限额需划转到集团公司;设置存贷比率、负债比率、资金周转率等指标, 对分、子公司贷款规模、资金使用效率等进行考核。运用这些方法也可起到较好的效果。

集团企业根据自身情况, 选择最合适的资金集中管理方式, 做到聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。

(三) 推行资金集中管理的策略

(1) 坚定不移的推行资金集中管理。资金集中管理是现代集团企业资金管理的必然选择, 企业一旦确定实施, 就应坚定不移的推行。集团公司加强领导、制定相关制度, 对分、子公司进行考核, 开展检查落实和评比工作。同时, 加大宣传力度, 协助各公司积极与小股东方和当地银行进行沟通, 争取理解和支持。

(2) 加大投入, 提高信息化水平, 保证信息安全。资金集中管理往往需要先进的信息技术作为支撑, 加强信息技术硬件投入, 确保数据库安全及系统运行稳定。同时, 加强财务人员培训工作, 熟练掌握网银操作, 保证电子钥匙安全, 提高计算机保密水平。

的审计, 其和谐审计模式也应有所差异。本文所提到的和谐审计模式只是一种理念, 是各种审计资源得到最优的配置整合, 充分发挥使用效率, 各利益相关者的利益实现最大化, 而且审计工作的质量和效率得到全面的提升。因此, 各审计主体应根据不同的审计对象选择最佳的审计模式, 实现和谐审计的目的。

【参考文献】

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上海商业, 2009 (7) , 53~54.

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中国商界, 2010 (6) , 117~118.

4、刘宇宁.审计模式的比较与选择[J].

集团财务管控能力 第2篇

财务管控结构决定财务管控能力,在母子公司财务管控中,其管控结构由管控主体、管控目标、管控客体、管控方式和管控环境组成。

财务管控主体

对于财务管控主体的理解必须从财务二重性的权力角度出发,即要紧紧把握住财权这个核心。其一,财务管控主体是指谁参与财务管控,而要参与财务管控,就必须拥有一定的财权(表现为财务治理权)。因此,财务管控主体可简单定义为:拥有相应财权并参与财务管控的自然人与法人。其二,财务管控主要是对权力的处理,其核心是配置财权,这样,财务管控主体就可定义为:拥有财权并参与配置财权的自然人与法人。

企业集团财务管控主体的显著特征是一员中心下的多层级复合结构。

财务控目标

财务管控的目标不是单一的,特别是企业集团,我们可构建如下的财务管理目标体系:

第一层次目标,即企业价值最大化与所有者财富最大化

第二层次目标,提高公司的偿债能力、盈利能力、营运能力,并以相应的财务比率作为衡量的标准。

这既能对经理层的经营行为做出约束,又便于财务管理目标在实践中具有现实的可操作性。

集团财务管控目标的显著特征是成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上具有统合性。

财务管控客体

对于财务管控客体,我们首先必须避免将财务管控客体与财务管控主体控制对象或权力分配对象混为一谈。财务管控客体应该是整个企业财务管控要处理的核心要素,只有这样,我们才能通过对财务管控客体的研究来明确实践中的工作重点。

基于此,我们认为财务管控的客体是资金或价值范畴。集团财务管控客体的特点是资金运动涉及到多个理财主体及不同层面和广泛的财务活动领域。

财务管控方式

企业集团实施财务控制的主要方式有:

健全财务制度

全面预算

对现金进行有效的控制

对企业的资产和负债的控制

财务风险的控制

强化内部审计监督制度

其中,最常用也是最重要的财务管控方式是全面预算,集团的全面预算与单一法人制企业无本质区别,只是在预算结构及运作的复杂程度上大得多,

五、财务管控环境

集团的财务管控环境主要是为集团市场的进入投资的组合、转移与退出创造好的金融环境提供财务资源支持,和单一法人相比,企业集团实力雄厚,信用度较好,拥有比较广泛而畅通的融投资通道,可以利用的融投资手段多种多样,并且可以高效利用。

八大功能支撑财务管控能力

集团公司总部对下属企业单位的财务管控功能有八种:规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控、收益管控。下面将用图文结合的方式对这八种管控功能配置的内容详细介绍。

一、规范管控

二、融资管控

三、投资管控

四、资产管控

资产管控的原则是下属企业拥有资产的日常管理权,而集团公司对重要资产的处置拥有监控权。

五、资本运营管控

集团总部行使集团资本变动及资本经营活动的全权。

六、资金管控

集团公司总部实行集团内部资金集中统一管理,把分散的资金集中起来,降低资金持有水平,从而保证集团重点项目的资金需要。

七、费用管控

集团公司的费用管控主要有两块:一是通过预算考核对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理;二是统一对外缴纳和管理下属单位所计提的各项税金。

八、收益管控

收益管控的基本原则是下属公司的可分配利润除了一定比例的利润留成之外应该由集团公司统一支配调度。

对于全资和非全资的下属公司,其收益管控有所不同:

财务管控能力的基本构成要素

集团企业的财务管控有效性 第3篇

【关键词】 集团企业 财务管控 有效性 建议

集团企业的财务管控在企业发展过程中占有重要地位,是企业管理的核心内容。加强集团企业的财务管控工作,保证企业财务管控的有效性,是提高集团企业经济效益和实现企业健康发展的基础。集团企业经营范围广泛、经营地域辽阔、经营活动复杂,提高财务管控的有效性对集团企业有着举足轻重的作用。

一、保证集团企业财务管控有效性的重要意义

保证集团企业财务管控的有效性具有重要意义,主要表现在以下几个方面。

1、可以确保企业财务管理居于企业管理的核心地位。财务管控不同于其他方面的专项管理,是一项综合性的管理活动,从企业资金的角度参与到企业的管理中,企业的每项管理活动都会涉及到财务管控。如果不能保证企业财务管控的有效性,就会直接影响到企业在其他方面的有效管理,进而影响企业正常的经营管理工作。

2、有利于资金的有效运用。保证企业财务管控的有效性,有助于保证企业资金筹集、使用、分配以及监督的有效运行,有助于企业实现资金效益的最大化,切实提高企业的经济效益,实现集团企业效益最大化的目标。

3、有利于对企业整个经营流程的控制。提高企业财务管控的有效性,可以对企业的财务活动进行有效控制,加强企业财务管控的基础工作,有助于企业财务计划的组织、执行和落实,平衡企业的财务收支,对企业资金的合理组织利用实施积极调度,促进企业获得最佳的经济效益。另外,企业财务管控有效性的提高,还能够提高财务管理工作对企业生产、经营以及管理活动的有效监督,对企业资金的筹集、组织和分配等进行利润分析,能够真实地反映企业财务的管控成果,改善企业的经营管理方式,提高企业的发展空间,最大程度地提高企业的经济效益。

4、保证企业财务管控的有效性,有助于企业的资本运营顺利进行。资本运营是现代企业财务管理工作的重要组成部分,与传统企业财务管理中的会计记账、算账和报账不同,资本运营采用现代企业财务管理中的投资组合原理、投资决策理论方法以及资本结构理论等,重点关注企业的投资、融资等经济活动。

二、影响集团企业财务管控有效性的原因

当前,我国集团企业的财务管控还存在一些问题,影响财务管控有效性的原因是多方面的,具体来说,主要体现在以下几个方面。

1、集团企业财务管控观念陈旧。一方面,我国有些企业的财务管理人员管理理念陈旧,对现代财务管理的理解存在偏差,认为企业财务管控的好坏与自己无关,只是将企业的财务管理工作当成一份会计核算工作被动的完成,没有从企业发展的大局出发,也没有充分发挥企业财会人员应有的职能,没有对企业的生产经营和管理活动实施有效的监督。另一方面,集团企业的管理层财务管理意识淡薄,往往都有重业务、轻财务的思想,认为企业的经济效益是单纯依靠业务做出来的,并不能通过财务管理来实现,在进行企业决策和工作重点安排时,也会下意识的将中心放在开展业务上,阻碍了财务管理核心作用的发挥。

2、集团企业的财务机构和财务人员设置不够合理。一方面,企业的发展离不开合理科学的设置财务管理机构,但是我国不少企业虽然设置了财务机构,但是没有设置财务管理机构,有些集团企业的分支机构甚至没有设置财务机构,只是将财务管理工作委托给一些会计师事务所来管理,忽视了财务管理工作在企业经营活动中的重要作用。另一方面,我国集团企业的管理机构中,很多都是倒金字塔形状,而合理科学的企业财务管理应该是管理层和中间财务人员少,这样才能帮助企业用最快的速度对市场经济形势做出判断分析,提升企业财务管理的工作效率,使企业的财务管理机构更加具有准确性和灵活性。

3、集团企业的财务管理制度不够健全。当前,我国集团企业的财务管理制度和监督制度还不健全,企业的财务管理制度中存在着人员安排不合理等现象。中间财务人员过多,岗位分工不够明确,造成企业的财务机构和财务管理机构没有发挥其在企业管理中应有的作用,这样不仅浪费了宝贵的时间,也阻碍了企业财务管理工作的健康有序进行。

4、集团企业对资金的管控力度不够。当前,我国集团企业财务管理工作中对资金监管还存在着两个方面的问题:一是对资金的管理不善,二是对资金的控制力不足。有些集团企业忽视了财务管理工作中对资金的有效监督和管理,资金得不到合理的配置,使得资金的有效利用率不高,造成资金的浪费、闲置和流失。

5、企业财务人员的职能发挥受阻。当前有些集团企业的财务相关制度还不够健全,由于财务管理服务于决策机构,企业的管理层因为缺乏对财务管控工作的了解和认识,经常插手企业财务管理人员的相关工作,使得企业的财务管理工作失去了其本身的权威性和独立性,财务管理人员无法自主的开展工作,企业的财务管理工作无法发挥其应有的职能,给企业财务管控工作带来很大的不便。

三、提高集团企业财务管控有效性的对策建议

针对集团企业在财务管控有效性方面存在的不足之处,建议从以下几个方面加以改进。

1、完善集团企业的财务管理体制。当前,体制问题是根本问题,是制约企业财务管理实现现代化的关键环节。首先,为了完善集团企业的财务管理体制,集团企业应该积极主动的建立健全合理完善的财务管理制度,使企业的财务管理人员在工作过程中能够严格按照工作章程,防止财务管理工作中的不合理性和随意性。其次,要严格实行企业的财务责任制度,对于那些因为疏忽大意和玩忽职守造成的财务损失,企业应该切实追究相关人员的责任,以此加强其对企业的忠诚度和在工作中的责任感。再次,企业还应该提高财务管控工作在整个企业管理系统中的地位,将财务管理纳入集团企业的战略管理体系中,赋予财务部门更多的自主权和管理权,为财务管控有效性的提高创造便利条件。另外,集团企业规模大型化的发展要求管理组织需要根据实际决定集权与分权。集团企业内部管理权限的划分,最主要的问题是找到适合本企业实际情况的集分权适度点。随着市场经济条件下行业竞争的日益激烈,企业走集团化道路是大势所趋,面对多元化和规模化经营,如果单纯采用集权制,一旦决策失误就会给整个企业造成较大损失,也会贻误经营机遇,建立集权与分权相结合的内部财务管理体制就是较为理想的选择。

2、建立健全集团企业的内部控制制度,对企业资金实施更加有效的管理。一方面,集团企业要完善内部控制制度,保证企业资产的安全完整,实现内部控制在集团企业内部的有效运行,保证企业财会人员提供会计信息的质量,充分发挥企业财务管理的监督控制职能。另一方面,集团企业要以资金管理为核心,对企业资金进行优化配置,对企业的投资融资项目进行严格核查,提高企业资金的利用效率,加快企业资金的流转速度,提高企业的经济效益。

3、加强对重大合同的事前审核、信用管理等风险控制。首先,集团企业在合同签订环节应该严格控制产品的材料价格,严格执行内部审计相关规定,对管理执行过程进行规范,对实际工作过程中出现的问题,实行及时的事中控制。其次,集团企业还应该制定相应的信息政策,来指导协调各个分支机构的业务活动,从对客户资信程度的调查、付款方式的选择、信用额度的确定以及款项回收等环节对信用管理风险进行全面的监督控制,保障应收款项的及时安全收回。

4、加强对预算管理有效性的监控和考核。预算管理是企业对未来经营规划的整体安排,是一项重要的管理工具,能够帮助管理者实施计划、协调、控制以及业绩评价等活动。编制预算宜采用自下而上、自上而下、上下结合的方法,预算内容要以收入、成本费用和现金流量为重点,并建立单位主要负责人责任制。要保证预算的权威性,预算一经制定,就要严格执行。同时还要加强对预算管理的考核,对各个部门的预算完成情况进行考核,及时发现并解决预算执行过程中遇到的问题,保证预算的完成。

5、建立健全有效的管理信息系统控制。有效的管理信息系统(会计核算平台与管理信息收集平台)能够帮助集团企业提高内部控制和财务管控的有效性,具体来说,完善的管理信息系统应该有助于企业控制标准的建立与修正,有助于企业控制活动成效的评价,有助于控制报告的制定以及修改建议的及时传递。企业应该按照控制系统的需要来识别使用者的信息需要,并在此基础上对信息进行收集、加工和处理,将这些信息准确、及时、经济地传递到企业内部的相关人员,使其能够顺利的履行职责。

6、积极引进专业的财务管理人员。企业财务管理工作中,人力资源优势已经逐渐成为核心竞争力的重要组成部分。提高财务管控有效性应该将引进高水平的财务管理专业人员作为前提,高水平的财务管理团队才能保证企业资产的健康运转,才能保证企业持续、稳定发展。另一方面,为了适应集团企业财务集中统一管理的要求,还应该制定委派财务人员的管理办法,委派的财务人员应该贯彻执行财务会计的相关法律法规和单位的内部规章制度,对分支机构的经营业绩等进行监督管理。

总之,集团企业财务管控的有效性对其发展至关重要,集团企业应该适应我国市场经济快速发展的大环境,适时适当地调整企业财务管理工作的模式,进一步探索适合自身的财务管理工作新方法,努力提高企业的经营管理水平,推动企业更好更快发展。

【参考文献】

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[4] 齐琳:企业财务风险产生及防范措施探讨[J].科技广场,2009(6).

集团企业财务管控 第4篇

一、提升集团管控能力是企业发展迫切需要解决的问题

集团管控是采用能促使集团内部相互协同、产生协同效应并且可以达到有效的管控和规范的管理。其存在和成败的重点在于能否促进集团公司内部资源的整合和协同效应的发挥, 这是每个企业逐步发展并扩大的过程中总部为实现集团的战略目标而采取的必然措施。通过采用经营风险控制、各种资源的合理协调配置、对权属企业使用层级管理控制等方式, 最终使业务流程和组织架构达到最佳运作效率的管理体系, 这也是集团管控的最终目标。集团管控是使集团效益最大化, 从而实现集团战略的必然选择。为实现母子公司目标一致、协调发展的局面, 集团企业必须在实际工作和运行中注重提高执行力和管控内部资源的能力、注重集团内部的组织形式与发展战略能相适应, 注重在企业体制、企业机制和企业管理方面形成优势。但随着企业发展也不可避免地会出现一些问题, 其基本表现情况为:

1.跨产业集团:指标化、模型化的管理模式替代经验型的管理模式。在原先的企业中, 原有的管理模式和能力主要是不断累计经验所得。比如人力资源管理人员, 在面对公司引进各种人才且集团公司经营范围跨越多项产业后, 原先那些基于经验而形成的人员选录、人员考评、人员激励等经验型管理模式必将不能充分适应。对于不同的行业和产业, 不能采取原企业单一的模式去进行考核, 必然需要按照适合于不同行业和产业的各种指标或测评模型来进行识别和考核。且任何一个子公司内部的人力资源也必定不是单一的, 而是多种人力资源间充分有效的组合, 这些组合不仅仅包括对组合内部业绩和能力的组合调整, 甚至包括脾气性格的组合调整;面对没有充分熟悉的子公司人力资源组合, 甚至复杂到需要通过涉及知识、能力等多方面的因素来进行调整和管理。

2.跨地域集团:遥控化的管理模式替代实时监控式的管理模式。原先企业及企业内子公司地域位置相对较近, 地域文化和风俗习惯也比较接近。在原先企业中, 可以通过集团内部较低成本的不断沟通、人员动态的调整而达到相互间的慢慢适应并相互磨合。当跨地域的集团公司形成后, 这些低成本的优势不再存在, 取而代之的必将是对人员的比较健全且准确的定位, 集团公司内部约束力和激励机制的周到健全, 对集团公司的管控能力提出了更高的要求。如果集团公司总部和子公司之间的责权体系界定不清楚, 建立起的考核、激励和约束机制不周到、不健全, 总部将难以对分公司或子公司的运营 (经营计划、高级人事和资金管理等) 有效控制, 这将使集团管控的部分或全部目标难以实现, 从而出现跨地域无力管控, 子公司先斩后奏或一味被动听命延误时机的现象。

3.集团高速发展:整体规划模式替代逐步规划模式。企业高速扩张和发展, 必将打破原企业按部就班地进行规划, 分批分期地建立相关体制的模式。集团公司高速发展以后对公司内部的冲击是可以想象出来的, 比如原先人才的获得、人才的准备、人才的培养、人才的考核和人才的任命等将以集团公司的发展速度作为标准, 必须与集团战略规划同步进行甚至超前准备。在集团战略并购之前就要对并购对象的人才分布进行考核, 对需要补充的人才进行招聘并尽快使之成为真正的企业所需的人才。集团企业发展战略的确定并进入高速发展, 使集团内部的工作流程必须做出大幅度的变革, 对规划制定的前瞻性、全面性和弹性可调性提出了更高的要求。集团管控能力的高低正是体现在面对风险和变化时的调整能力和适应能力上。

4.集团内部交易:复杂化内部交易模式替代简单化内部交易模式。随着集团公司规模的扩张和子公司的增加, 集团公司内部各子公司和分公司之间的内部交易会越发地频繁和复杂。在集团公司内部为了税务统筹和企业的整体利益, 交叉补贴的现象愈演愈烈, 而对于分公司和子公司的绩效评价也越发复杂, 对于集团企业总部需要进一步规范且发展核算和内部市场化运作。

5.集团产业组合:复杂公平协调替代简单公平协调。集团公司内分属于不同产业的各子公司在集团公司内部的重要性和贡献率与其外在的表现往往不能一致, 这就要求集团公司不能仅仅根据每个子公司社会竞争力的大小或利润的高低来进行简单的考核、评价。这必然造成考核指标的复杂化和多维化, 以多种考核指标甚至不同的考核方法对各子公司进行考核, 必然在集团内部以复杂的公平替代简单公平。如果处理不好就会出现二级单位经营者积极性不高;二级公司市场意识差、市场反应慢;员工吃企业大锅饭, 企业吃集团大锅饭的现象。集团管控的目的, 是建立集团公司内部减少重复、降低内耗、避免低效和杜绝浪费的统筹协同机制。这要求集团管控必须明确了解和掌握集团内部的各项资源并能对其进行优化配置, 从而使各项资源能最大限度地得到共享并得以应用。经济、高效、有利是实现集团管控的原则。

6.集团母子冲突:全面协调模式替代单一协调模式。集团公司内部母公司与子公司因信息、站位、角度或决策者偏好的不同, 对公司决策必然产生影响, 甚至产生局部利益和整体利益的分化、局部利益与局部利益的对抗竞争。母公司与子公司之间、子公司与子公司之间的利益博弈是必然存在的, 如果冲突严重将会造成战略协同的失效、集团公司竞争碎片化和集团群体优势的丧失。集团管控就是要实现母公司对下面各个所属企业和业务板块既能充分控制又能各有活力, 形成战略协同, 这是摆在集团公司面前的迫切需要解决的一个难题。比如集团企业文化建设方面:母公司与子公司的企业文化体系不会完全相同, 母公司的企业文化体系与子公司亚文化之间是相通相融又各具特色的关系。这就存在一个在子公司亚文化与集团文化冲突时, 子公司文化与集团文化如何对接的问题。

企业在发展壮大的过程中, 最终必然表现为集团公司的形式, 当集团公司形成后, 集团的管控也是在企业发展过程中对集团公司的管理提出的新要求。要求集团企业建立集团管控的组织结构和管控模式, 在企业内部实现集团核心竞争力的强化和扩张, 对外实现母子公司之间、各个所属企业之间和业务板块之间的战略协同, 从而最终实现集团公司内部核心竞争力的最大提升和集团公司外部效益的最大化。

二、以财务管控为核心坚持集中管控, 提升集团企业管控效果

财务管控实现与否是集团公司的集团管控成功与否的一个重要标志, 集团公司的集团管控的失控必将最终体现并造成财务管控的失控。相对单体企业而言, 集团企业财务特征繁复的多, 这种形势要求总部就必须完善财务监督的职能, 以加强对下属公司的控制。

财务管控是集团管控的重要组成部分, 也处于集团公司加强集团管控的核心地位, 是集团公司采用财务的手段和方法对集团公司总部及下面各个所属的企业进行财务管理和控制。财务管控的不力或失控, 将影响到集团公司的管控效果。在集团企业运营过程中, 任何内在或外在的风险都会影响集团公司的运行, 并最终表现在财务管理的风险上, 财务管理的带病运行对集团公司将产生致命的影响。因此集团财务管控是集团管控的先导且必须予以加强, 通过提高集团公司对下属的权属企业的财务管控能力, 从而提高集团公司的核心竞争力和投资效益, 实现集团公司与下属权属企业的财务协同效应, 有效地降低财务成本。

第一, 集团企业在财务管控方面采取有力措施, 可以对下属权属企业的财务状况和财务行为进行时实有效的监控, 在保障集团公司总体战略目标顺利实现的前提下, 依据下属权属企业发展的实际情况和要求对集团公司的财务战略有针对性地进行调整, 对下属权属企业予以支持或控制;第二, 集团公司在财务管控方面采取有力措施, 对下属权属企业的财务信息予以集中汇报、整理、分析, 监督统一财务制度的执行情况、掌握下属权属企业的财务状况、了解下属权属企业的经营成果, 从而使集团公司与下属权属企业之间的财务信息流动顺畅, 避免财务信息的不对称。第三, 集团企业在财务管控方面采取有力措施, 应从总体上完善母子 (分) 公司的财务管理体制、全面统一财务管理制度, 以充分合理配置企业资源为前提、以实现企业规模和效益同步增长为目的, 实行财务总监委派控制、财务战略规划控制、内部审计控制、资金集中管理控制、财务预算管理控制等制度, 以期最大化发挥集团公司的规模优势。第四, 集团企业在财务管控方面采取有力措施, 应该依据下属权属企业的性质予以区别对待。对控股子公司、参股公司和对全资子公司、分公司分别采用间接管控和直接管控的形式, 通过对下属权属企业的有效控制, 实现企业价值的最大化。

三、以财务管控为核心, 提升集团企业管控效果的措施

以财务管控为核心, 再开展全面风险管理、规范内部市场化运作、配套产业链整合、渗透先进管理理念、确立企业文化引导, 集团企业管控的效果才会得以充分体现。

1.第一, 以财务管控为核心坚持发展战略统管、投融资统管、资本运作统管、销售业务统管以及采购业务统管五项统管。 (1) 发展战略统管是指集团公司明确发展方向和中长期目标, 制定并协调统一集团公司和下属权属企业发展规划和发展战略。 (2) 投融资管理统管即集团公司需要负责编制投融资计划, 严格投融资计划管理, 完善投融资决策管理流程, 集中管理大额投融资, 在对外投融资活动 (包括股票、债券、基金等) 、重大资金调动、对外担保、重大产权变动和资产重组等重大财务事项等方面拥有决策权。 (3) 资本运作统管的目的是建立科学高效、覆盖全面的现代集团企业资金管理体系, 按照有关的法律法规健全各项财务管理制度。做到资金的集中使用:统收统支、内部拆解、统一结算等。 (4) 销售业务统管就是建立负责销售的部门, 对主业中有共性的业务, 根据区域或业务版块实行统一的内部收购和对外销售。 (5) 采购业务统管就是对集团公司生产和建设所需的大宗商品、救灾物资和低值损耗品分别由成立的物资供应总公司或由下属权属企业自行采购及超市化供应。第二, 以财务管控为核心坚持人才梯队的集中建设、技术研发的集中共享和风险危机的集中防范三项集中。 (1) 人才梯队的集中建设:规模吸引力, 多途径晋升通道, 接班人计划, 多元化激励机制, 对一些职能专才做到集中共享:比如在资本运作、法律顾问、税务筹划、技术以及管理等方面的专有人才要集中共享, 充分发挥人才的效能。 (2) 技术研发的集中共享:专利广泛运用、平台化、模块化, 临时矩阵团队, 并行项目管理等。做到研发共享, 成果共享。对有共性的技术难关, 就可以组织专门临时的团队进行攻关, 这样就可以集中物力、财力、人力高效率地完成, 比单打独斗节约资源。 (3) 风险危机的集中防范:集团公司内母公司负责统领风险管理体系的建设, 统筹风险管理措施。通过风险战略、风险组织、内部控制、风险理财、风险信息系统构成风险管理系统。各子 (分) 公司建设自己的风险管理体系接受母公司的督促和管理, 通过各个子 (分) 公司风险管理能力来促进集团整体风险可控。

2.以管理信息系统为平台, 进一步提高管控效率:信息系统是集团管控进行真正有效运作的硬件基础, 是集团管控内各种管控模式能得到实施的支持体系, 是实现集团管控战略目标的有力支持。现在集团的信息化建设决定了集团企业的工作效率。集团企业规模扩大的过程中, 按照传统的管理模式很容易形成多层次的管理结构, 多层次的管理结构造成信息在不断受到干扰的过程中低效率地传递, 甚至使决策者获得失真的信息。传统集团企业经常采用减少管理层次或下放决策权的管理方法。减少管理层次会使大量未经筛选和评估的信息集中于决策层, 造成管理幅度过宽而导致对市场反应速度变慢的结果。下放决策权会使权力下放过大从而导致子公司各自为战, 丧失集团企业的规模优势甚至管理失控等。企业经常处于权力“放、收两难”的境地。因此, 企业管理信息系统是为提高决策的科学性、经营风险的防控和进一步提高工作效率服务的, 是通过对整个集团管控体系分工明晰、管控合理的基础上构建起来的。这对企业跨地区管理显得尤为重要。

建立管理报告体系:按照统一的时间节点和统一的格式把业务拔高, 对财务信息、经济分析及其例外事项等多方面需要上报的信息进行规范, 在集团公司内部依靠管理报告信息的分享或部分分享建立母公司与子公司间正常的信息流, 部分消除彼此掌握信息的不对称, 并对管理者决策提供准确的正、负双方面的咨询反馈。信息系统的建设要求加强对集团公司内部各子公司和集团公司相关经营单位的信息进行有效的收集、分析、整理、研究, 从而提供准确有效的决策服务;对涉及核心管理方面的流程问题, 比如:涉及集团公司战略、财务资金管理、人力资源管理、采购和销售等关键环节, 一定要进行梳理和优化, 形成相关的管理流程和程序, 实现资源共享, 信息传递无障碍。

总之, 企业间的竞争、特别是集团企业间的竞争最终必然表现在对集团的管理和控制能力上, 也就是说最终必然是集团管控能力的竞争, 是集团和集团之间采用综合管控的方式和方法, 在集团内部各种资源协同效应层面的相互竞争、在集团内产业组合合理性方面的竞争、在集团的组织层智商和知识充分利用层面的竞争、在资产配置组合上的竞争。集团企业在今后的发展中必须以财务管控为核心, 让财务管控成为企业管控能力形成的有力牵动引擎, 让财务管控成为企业管控能力形成的发力点和着力点, 通过对资源的整合优化, 从而能最大限度地发挥相互协同作用, 为集团企业规模扩张和效益稳步增长保驾护航, 并且带动并提升整体管理水平, 增强集团企业的可持续发展能力和综合竞争力。

参考文献

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[9]李雅楠.对集团财务集中管理的研究[J].会计之友, 2009 (5) (下) :30

集团管控之多层次的财务管控体系 第5篇

构建财务管控体系,首先要构建财务管控系统,包括财务人员管控系统、财务制度管控系统、财务目标管控系统和财务信息管控系统等方面;其次要保证管控系统能良好地运行,在实践中,应为系统运行提供良好的人文环境和机制环境。以人为本,把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来,处理好监督、经营、决策三者之间的关系;同时,借鉴国外成功的激励机制,比如股票期权制与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来,形成合理的、能促进企业集团永续发展的激励机制。

一、多层次财务管控体系构建的原则

1、成本效益原则

管控的目的是为了提高效益,如果实施管控所花费的成本高于所产生的效益,该项管控就没有实施的必要。集团财务管控应在把握合法性、重要性原则的同时,要考虑成本效益原则。企业集团是一个统一的经济整体,各层级公司的财务系统只是集团总系统的子系统或部分,因而,连贯一致的集团总体财务管控系统要求各层级财务系统运行必须顺畅,结构必须严密和科学,从而实现集团财务管控体系联动放大效应性。

所谓“联动放大效应性”是指,在集团内母公司居于核心地位,通过自身的财务管控而调节和管控子公司的财务经济活动和生产经营活动,而子公司同样通过自己的财务管控达到对其子公司的管控,从而间接地实现了母公司对孙公司的管控?…,最终,使母公司的调控作用在各层级都有效,并传递到最下层公司。这种财务管控系统延续传递作用效应的过程实质上己产生了放大效应的作用,即母公司管控了比自己资本大几倍、几十倍或更高的其它资本,起到了资金杠杆作用。

2、分级管控原则

集团的多层次组织结构特征决定了,在集权与分权相互揉和的财务管理体制下,企业集团财务管理过程通常涉及到四个不同层面上财务主体或财务管理机构:母公司董事会——集团财务总部——内部结算中心或财务公司——子公司财务部。在设有中间层的事业部组织结构体制的企业集团里,集团财务总部往往还设有财务派出机构-一事业部财务部。因而,集团的财务管控系统也应相应地体现出分级管控的特点:一是由决策单元组成的管控体系是梯阶结构的,它除最高一层外,每一层上均有若干单元平行地运行;二是各级管控均有相应的各级目标,它们组成了一个目标体系;三是信息处理具有自上而下的优先顺序,上一级管控的信息是下一级的指令,分级管控的每一级都要吸收一定量信息,各级管控在功能上越独立,吸收信息就越多,管控的效率也就越高。

二、如何构建理想的财务管控体系

实现有效的财务管控的关键是建立一整套的财务管理体系,那么,最为理想的母子公司财务管控体系式什么样的呢?

简而言之,最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死,又不能放的太开,行之有效的管控体系。

华彩的研究发现,伴随着组织结构集权化和经营专业化的趋势,财务管控出现了相应的集中,从而可以最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息)。

在多级公司架构下,应通过流程改进和IT手段,实现财务管控集中化。

集团化财务管控的关键部分就是将战略规划、业务计划和预算管理结合起来,这也是战略执行和贯彻的最主要手段。

在集团性企业管控中,完善的财务分析和报告体系是实施管控的有效手段,而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据。

(案例)华润集团的财务管控体系探索

作为一家资产规模近千亿的大企业,华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团,我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持,实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。

立足多元化的现实,华润的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略,将众多子公司按行业进行资产重组,并划分为不同的利润中心,利润中心属下再设立利润点,同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略,以此确保多元化控股下的专业化经营,

在此基础上,我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市,目前已在香港上市6家,占集团绝大部分资产,其他资产也正在整合上市过程之中。

随着利润中心股权多元化乃至公众化,受制于市场管控的约束。控股企业的组织管控正受到内外多方面的冲击,从而集团总部的传统管理方式面临挑战,或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。

为了实现资本收益或股东财富的最大化,控股母公司作为出资人必须对投出资本进行管理。但这种管理既不能干预所出资子公司的经营权。管理权,又必须充分行使控股权、监督权,维护出资人的资本权益。因而,凡是子公司有可能损害或减少资本权益的行为,都应得到必要的约束,凡是子公司有可能维护或增加资本权益的行为,都应得到必要的激励。按照这样的治理原则,结合华洞集团作为多元化控股企业的实际情况,单就财务管理事项,撇开“管人”不说。同时也跳出经营者财务或财务经理财务的思维定式,从出资人财务的角度来看,以下10方面的组合管理可以算是对控股企业财务管理模式的一种探索。鉴于很多利润中心本身也是拥有多个利润点的出资人,有关出资人财务的思路对这些子公司同样具有适用性。

1、管组织体制一一财务组织管理制度。

控股企业财务首先涉及到财务组织问题,需要明确集团财务管理体制以及分权与集权的导向,包括母公司财务部门与子公司财务部门的关系,相互之间的业务协作与运行机制,以及子公司财务负责人的考核要求及任免程序等有关事项。我们在财务体制上设立三级财务部门,实行分权与集权相结合的财务管理模式,明确不同层次财务部门的相互配合方式,并规定集团财务部门对利润中心财务负责人的任免具有审批和否决权。

2、管日常监督一一财务管理分析制度。

控股企业管理不仅需要管控结果,也需要适当管控过程,而日常监督机制就是一种信息反馈和预警纠错机制。除了内部审计的定期审计监督外。控股母公司财务部门的日常信息收集和定期管理分析必不可少。我们要求各层次财务部门每月都必须编制管理报告,并进行集团汇总分析,其中包括所有利润中心和集团境内外整体的业务与财务分析评价,是控股企业决策的重要依据。

3、管责任目标一一全面预算管理制度。

预算是战略落实的工具,为控股企业的管理管控提供基本依据,如果过程管控好了,结果通常是可以预期的。通过明确子公司乃至集团整体的责任目标。以全面预算管理实现以结果为导向的过程管控,从而促进责任目标的完成。我们经过多年的实践,一套涵盖营业预算。资本支出预算和财务预算在内的全面预算管理体系已深入集团的每一个层次,并成为主要的业务分析手段和管理管控方法。

4、管业绩评价一一业绩评价制度。

业绩评价及与其相连的奖励体系是激励机制的核心,控股企业必须强调业绩评价及有关的经理人考核,并将其作为奖惩的基础,而且还要与经理人薪酬体系挂钩。我们通过不断的总结,建立了以平衡计分卡为总体框架、以财务与非财务的关键绩效指标为构成要素、以经济增加值为核心理念,以业绩合同为表现形式的综合评价体系,以评价及奖惩促进战略的执行。

5、管重大资产使用一一资产管理制度。

资产管理主要是对重大资产使用的约束,包括长期投资和大型固定资产购建,而不是管理一般资产,因为这些资本性支出有长期影响,涉及到控股企业的经营战略和风险偏好,其重要性不言而喻。另外重大的资产减值或核销及其专项管理也需要做出规范,因为这些特殊资产安排直接影响到控股母公司权益。我们将集团总部作为唯一的投资决策中心,决定投资方向和规模,利润中心只有投资建议权而没有投资决策权。在集团层面还设立特殊资产管理部门,专责低效或不良资产的处理,以提高整体资产管理效率,同时也对利润中心资产形成接管压力。

6、管重大资金筹措一一资金管理制度。

资金管理包括存量和增量两方面,存量的统一调配可以降低资金成本及管控低效使用,增量筹资改变资本结构,相应增加了控股母公司的投资风险,因而需要进行统一协调和筹资约束。我们将集团总部和上市公司分别作为资金中心,对属下子公司进行现金约束和集中使用,并核定日常现金余额,集团总部还通过派息安排管控上市公司的现金存量。同时集团财务部门统一协调银行关系,降低集团整体资金成本和管控财务风险。

7、管资本事项一一资本管理制度。

集团企业财务管控 第6篇

【关键词】施工企业财务集中管控体系建设

一、加强施工企业集团财务集中管控体系建设的意义

1.施工企业集团资源可以有效的利用

通过建设财务集中管控体系,施工企业集团可以更好的把握各个单位成员的财务状况,集团的总部可以随时的对各个单位的运营情况进行及时的了解,各个单位的现金流量可以得到有效的控制管理。施工企业集团可以将闲散的资金集中起来,使得资金的流向得到更好的控制,使施工企业集团的财力得到更好的集中,提高了资金的周转速度,可以有效的利用好施工企业集团的资源。

2.可以更好的实现施工企业集团的战略目标

现代施工企业集团的正常运作要依赖于财务集中管控的建立,可以发挥出企业财务管理的指导作用,在财务集中管控的财务机制下可以更好的维护好集团公司、债权人、股东的合法权益,更好的落实施工企业的财务政策,促进企业集团战略目标的实现。

二、施工企业集团财务集中管控体系存在的问题

1.缺乏健全的财务集中管控体系制度

为了保证施工企业集团的顺利经营,一套健全的财务集中管控体系制度是必不可少的,但是从实际情况来看随着施工企业集团经营规模的不断扩大,下设的分公司也越来越多,所涉及到的业务也逐渐趋于复杂化,财务资金也逐渐趋于分散。一些施工企业集团不能够对大量的下设分公司进行很好的控制,导致了多头开户现象的发生,同时由于缺乏先进的财务管理方式,降低了资金的使用效率,直接导致了施工企业集团资金周转困难的问题发生。同时一些施工企业集团不能够及时的处理相关的资金业务往来,甚至出现一些子公司没有经过总公司批准就直接使用集团资金,直接影响到了总公司与子公司之间的应收、应付账款数据的准确性,会给施工企业集团带来很大的经济损失。同时分公司的项目点多面广,项目资金沉淀量就比较多,没有把资金集中起来,制约了集团公司的重大投资、大型设备的采购、重大项目的运作等问题。

2.领导层对财务集中管控体系建设不重视

大多数的建筑施工企业的领导层没有意识到财务集中体系建设的重要性,在日常的经营活动中侧重的是盈利的多少,忽视了对财务集中管控体系的建设。许多建筑施工单位的管理者单存的认为财务集中管控体系的建设是财务部门的事情,导致了施工企业财务集中管控体系建设的执行力度不够,建设工作也得不到落实。

3.财务集中管控组织结构不合理

施工企业内部财务管理部门的核心是资金结算中心,从实际情况来看大多数的施工企业集团的资金结算中心和财务处由同一部门或者同一批人员负责,这直接影响到了企业集团财务集中管控工作的独立性,不能够很好的发挥出财务集中管控的作用。虽然有的施工企业集团设立了单独的资金结算中心,但是由于企业管理层不够重视、管理经验缺乏等原因,降低了资金结算中心的作用,相关的财务数据信息不能够及时的进行反馈,不能很好的发挥出资金结算中心对外投资和融资的功能。

三、提高施工企业集团财务集中管控体系建设的对策

1.建立健全财务集中管控体系制度

健全的財务集中管控体系制度是提高施工企业集团财务集中管控体系的重要保障,因此施工企业集团要从自身的经营情况出发,制定出一套完善的集中管控体系制度,为了消除一些人为因素对制度的影响,施工企业可以通过一些信息化手段,例如将施工企业集团财务管控制度输入到计算机程序当中,进一步规范企业集团内部员工的行为。同时,施工企业集团还可以建立资金池,这样更有利与总公司与分公司之间的资金调拨,实现集团资金的共享,提高施工企业集团资金的使用效率。

2.企业管理层要提高重视

施工企业集团财务集中管控体系建设是一项系统复杂的工程,主要涉及到了企业内部的很多方面,因此就需要企业内部的财力、物力、人力的大力支持,是需要施工企业的总经理主抓财务集中管控体系建设工作,这样才能够协调好企业内部各个部门的关系,客服财务集中管控体系建设中的一些困难,提高施工企业管理层财务集中管控体系建设的重视程度,将其理念渗透到领导班子当中,为建设财务集中管控体系营造良好的环境。

3.建立合理的财务集中管控组织结构

合理的财务集中管控组织结构是提高施工企业财务管控水平的重要前提,施工企业可以设置扁平化的财务机构,也就是直接对工程项目进行管理,不再在项目经理部设立单独的财务机构,对日常的会计资料的收集、整理,以及报送项目部的单据仅仅配备一名报账人员来负责,并不负责资金支付和报销工作。同时施工企业集团还可以在施工项目比较集中的地方设立区域财务中心,由集团公司统一安排财务中心的人员配置,并且要严格按照集团公司的规定负责该区域的财务工作,提高施工企业集团财务集中管控的水平。

四、总结

综上所述,财务集中管控体系的建立对施工企业来说可以起到十分重要的作用,因此在市场竞争日益激烈的环境下,施工企业集团必须建立一套适合自身发展的财务集中管控体系,并要适应时代发展的需要不断更新财务管理模式,扬长避短,将财务集中管控的作用发挥到最大化,不断提升施工企业集团核心竞争力。

参考文献:

[1]王淑云.试论施工企业财务集中核算的利与弊以及解决措施[J].中国乡镇企业会计,2013(01).

企业集团财务管控问题研究 第7篇

一、引言

近年来, 随着市场经济下企业间竞争的加剧, 企业的规模不断扩大, 企业集团成为市场经济下的重要经济主体, 对我国国民经济和社会的进步发展发挥着越来越重要的作用。企业集团一般规模较大, 实力雄厚, 具有较强的科技创新能力和强大的竞争优势, 推动我国企业向国际化方向发展, 也增强了我国企业的国际竞争力。

然而, 随着企业集团规模的不断扩大, 企业的管理经营能力却没有得到及时的提高, 尤其是企业集团的财务管控能力存在诸多问题, 财务体制不合理, 资金管理分散无序, 财务信息失真等问题屡见不鲜, 这一切严重制约着企业集团的正常发展。尤其在一些国有企业集团, 由于其形成过程带有一定的行政干预色彩, 财务管控问题更为突出。因此, 加强对企业集团财务管控的研究迫在眉睫, 势在必行。

二、企业集团财务管控的主要模式

企业集团财务管控是指根据企业集团内部治理结构的要求和自身特点, 结合经济活动的特征, 在企业集团各种利益相关主体间对财务决策权、执行权和监督权进行科学、均衡的配置, 从而实现财务治理相关主体在财权与责任上的界定以及相互约束、相互制衡关系, 有效配置资源, 达到企业的总体财务战略目标。我国企业集团财务管控模式可分为三种, 即集权型, 分权型, 混合型。

(一) 集权型财务管控模式

集权型财务管控模式是指集团总部拥有对下属单位全部的经营决策权、财务决策权, 下属企业只需按照总部的安排进行生产经营、投融资、资产配置等活动, 总部对各个企业的活动进行严格控制。这种模式的优点是总部对资金、资产集中管理, 可以提高资本的使用效率, 优化资源合理配置;避免分子公司决策的失误, 降低财务风险。而缺点是分公司和子公司缺乏独立的财务管理权和经营权, 其财务活动必须要通过集团总部的审核批准, 不利于调动子公司的积极性与主动性;也抑制了子公司的灵活性与创造性, 导致经营机制呆板, 员工缺乏责任感, 有时会贻误经营机遇, 为公司带来损失 (陈瑾, 2012) 。

(二) 分权型财务管控模式

分权型财务管控模式是指分子公司拥有充分的财务决策和生产经营权, 集团总部仅通过分子公司提供的财务报表对其进行考核评价, 分子公司拥有充分的自主经营权。分权型财务管控模式可以充分调动子公司的积极性和创造性, 决策快捷, 易于捕捉商业机会, 增加创利机会 (邹纯格, 2012) ;有利于减轻母公司的决策压力, 减少母公司直接干预的负面效应。但是, 由此也容易导致资金、资产过度分散, 难以形成规模效应, 从而降低了资源的使用效率, 导致资源的过度浪费;各下属单位可能只考虑自身利益而忽视集团整体利益, 使集团整体利益难以保障, 影响战略目标的实现。

(三) 混合型财务管控模式

混合型财务管控模式介于集权型与分权型两种模式之间, 即总部保留对重大事项的决策权, 而分子公司有权结合自身实际的生产经营状况调整策略, 这是一种比较理想的管控模式。但要注意的是, 企业集团把握好一个“度”, 避免做到过度集权或者过度分权。混合型财务管控模式既可以发挥母公司的财务监控作用, 避免不必要的财务风险的发生, 又可以充分调动下属企业的积极性和创造性, 实现整体目标。

三、企业集团财务管控存在的问题

企业集团财务管控方面的问题可能因其自身条件的不同存在差异, 但从总体来看, 主要集中在以下四个方面:

(一) 财务治理结构不合理

许多企业集团没有形成完整的财务管控模式, 也没有较为合理的财务治理结构, 这样一来, 集团公司的子公司分公司各自为政, 追求局部利益“最大化” (韩俊娜, 2013) , 严重损害了公司的整体利益, 难以达到企业的整体利益最大化, 使得企业集团“集而不团”。相反, 另一部分企业集团则为了防止下属单位决策失误产生财务风险, 对分子公司实行严格控制, 在对分子公司情况了解不清的情况下妄下结论, 也容易导致其利益受损。

(二) 财务信息不准确

企业集团对其分子公司的考核大多仅限于从财务报告以及财务指标方面来展开的, 分、子公司的财务负责人和管理层, 从自身利益最大化的角度进行考虑, 往往为了粉饰财务报告, 对一些会计项目数据进行更改, 造成财务信息失真, 最终导致企业集团管理层错误决策;另一方面, 各分子公司相互独立, 不能够进行统一的会计核算, 加之没有较为全面的会计信息系统的支持, 也造成了其会计信息不能够进行对比分析, 集团总部不能对其进行实时监控, 会计信息难以实现共享等问题。

(三) 财务管理意识淡薄

一些财务管理人员不能及时将时间价值观念、风险管控观念、边际成本效应应用、机会成本分析等科学的财务管理观念应用到工作中, 影响了财务管理目标的实现。从资金管理的角度来看, 企业集团对资金的管理松散无序, 从而造成了资金难以在各个企业之间合理配置, 不能及时的调整余缺, 影响了资金的使用效率。分子公司的盲目投资, 也使得企业集团面临着一定的财务风险。各个分子公司独自进行对外筹资, 不仅面临着筹资渠道单一的问题, 也造成了筹资成本偏高, 资源浪费严重。

(四) 财务监控不力

由于企业集团母公司与子公司之间缺乏规范、有效的财务决策机构与监督机构, 造成企业集团财务控制制度不健全 (朱胜娇, 2014) , 财务决策得不到有效的执行, 财务监督管理方法落后, 财务监督人员素质不高等现象。与此同时, 更为突出的问题是企业集团总部制定的财务预算在执行的过程中缺乏相应的监督控制, 导致预算的偏差到不到有效的纠正, 问题层出不穷。虽然总部对母子公司的经营情况通过其报表进行考核, 但是不能做到对其过程的有效监控, 使得下属企业有很大的舞弊空间。

四、优化企业集团财务管控的建议

企业集团规模庞大, 组织结构相对比较复杂, 因此, 完善企业集团的财务管控是一项长期而艰巨的任务, 需要集团总部的重视, 也需要下属企业的积极配合。

(一) 选择适当的财务管控模式

对于财务管控模式的选择, 既要尊重有控制的分权这一原则, 也要结合企业战略定位的需要及自身的实际状况和发展阶段权衡利弊, 充分考虑企业内外部环境因素, 包括股权集中度、集团规模及母公司经营者风格等, 根据企业集团的发展战略及总公司与子公司之间的疏密程度进行动态调整, 从而有针对性进行财务控制。廖兴黎 (2013) 认为比较理想的管控模式是把握集权, 适度分权。另外, 还要做到会计核算与财务管理的分离, 会计核算负责日常财务活动的确认, 计量, 核算与报表生成, 而财务管理工作负责资金的收支、筹资与投资、资本运作等活动, 做到两条线并行。

(二) 加强全面预算的管理

实行集团全面预算管理, 由集团制定预算项目和预算编制流程, 下属企业统一执行。由集团编制总预算, 然后分解下达至下属各成员公司, 下属各成员公司依照集团预算, 再进一步细分。集团总部应在董事会下设立预算管理委员会, 负责预算的编制、执行、监督、考核等工作。预算编制过程要做到“上-下-上”的模式, 即总部首先根据往年的情况和今年的总体情况编制预算的大体框架, 然后下达各个分子公司进行讨论, 各下属单位结合自身实际进行反馈到总部, 总部调整后形成最终方案。预算执行过程要加强监督控制, 对不当的地方及时调整处理, 期末重视对预算执行情况的考核。

(三) 强化资金集中管理

王文娟 (2010) 提出在集团总部设立资金结算中心, 对下属单位的资金进行统一结算, 统一调配, 统筹安排。这样一来, 可以把部分子公司的闲置资金安排到资金紧张的子公司, 从而有效提高了资金的使用效率, 优化了资源的合理配置。从融资的角度来看, 各分子公司上报自己的资金需求到结算中心, 由结算中心统一进行融资活动, 可以增强与银行的谈判的筹码, 提高自身信誉额度, 在获得更多资金的同时, 也减少了筹资的成本, 节约了企业资源。另外, 企业财务人员要不断提升自身技能, 更新财务管理观念, 不断学习, 创新财务管理模式。

(四) 加快财务信息系统建设

加快信息化建设, 建立统一财务管理体系, 打造财务信息资源共享平台。财务信息系统的构建, 对整个企业集团的财务管理起着至关重要的作用。要充分利用现代计算机网络和财务软件, 实现集团总部与各个分子公司的对接, 从而实现财务管理信息的一体化, 总部随时的了解下属单位的经营情况和资金运行情况, 实现对下属单位的有效监督, 及时发现其存在的问题予以纠正, 防止下属单位舞弊, 也可以对下属单位的请求进行及时的处理。各个分子公司则可以通过财务信息平台了解其他单位的情况, 实现财务信息的共享, 相互借鉴, 优化自身的管理方式。

(五) 完善内部控制体系和考核激励机制

企业集团必须建立一个健全、完善的内部审计制度, 形成一个自上而下的监督制约机制, 以保证财务控制体系的完整。完善内部控制, 就要努力做好宣传工作, 提高各个单位参与的积极性, 做到全员参与;同时还要制定完善相应的规章制度, 细化内部控制细则, 做好通报工作, 对违反规章的行为责任人及时追究责任, 防止一人独揽大权、挪用公款、财务信息失真等不良行为的发生, 杜绝下属单位的违章现象。完善激励考核机制, 集团总部制定对下属单位的考核指标后, 各下属单位要对指标进一步细化, 落实到各部门, 各个内部人员, 对于达到年度考核目标的人员采取积极的奖励措施, 可以是物质方面也可以是职务晋升方面;对于不能完成考核目标的人应及时要求其进行反思, 查找原因。

五、结束语

集团企业财务管控体系建设探讨 第8篇

一、集团企业财务管控体系建设的基础条件

(一) 良好的治理结构和明确的职责分工是财务管控体系顺利实施的前提条件

企业治理结构不明晰导致财务工作者经常面临着职业保障和工作原则的两难选择, 坚持原则会丢掉工作, 保住工作就会失去原则, 这些不良治理结构表现在:董事会和经理层职责权限不明确;企业负责人以行政命令代替集体决策, 过多干预企业的财务活动;内部审计机构或监事会成为摆设;集团董事长兼任下属企业负责人造成下属公司自主权削弱或重复决策等等。

一般来说, 股东会是公司的最高权力机构, 它要控制审批好一些财务战略层面的文件, 确定公司发展战略目标, 决定公司的经营方针和投资计划, 审批公司年度财务预决算方案、融资方案和利润分配及弥补亏损方案等重大财务事项。董事会对股东会负责, 决定公司的经营计划、投资方案;制订公司年度财务预决算方案、融资方案和公司利润分配及弥补亏损方案;行使股东会赋予的财务事项决策权等等。公司经理层对董事会负责, 执行董事会批复的经营计划和预算方案等, 组织实施预算期内的经营活动、投资活动、财务计划等。监事会是公司监督检查机构, 对股东会负责, 主要对公司的财务活动及董事、企业高级管理人员的经营管理行为进行监督, 但不得干预企业正常决策和经营管理活动。值得一提的是, 完善法人治理结构, 各治理层都必须明确议事规则和决策程序, 避免“越权审批、暗箱操作、一言堂和一股独大”的现象, 做出损害公司或小股东利益的事情, 同时, 企业的组织架构设置中既要避免职能交叉, 也要避免责任盲区, 关键岗位实行回避制度。

相对一般公司而言, 集团企业具有组织架构复杂、管理层级较多、成员企业性质多样、经营主体多元化的特点, 如何协调分配好各成员企业治理层的职责权限, 如何兼顾各成员企业股东的不同需求, 如何定位各组织单元在财务管控体系中承担的职责和发挥的作用, 显得尤为重要。集团企业的董事会一般会呈现出金字塔式的等级, 母公司的董事会要能够做好集团发展战略的制定, 成员企业的董事会则是要执行好集团的战略方针, 防止各自为战破坏整个集团企业的战略部署。财务战略作为集团企业战略的重要组成部分, 以服务企业发展战略为前提, 而各成员企业的财务战略和财务管理活动应当遵循母公司的财务战略和财务计划。各级监事会需要承担起监督企业的生产经营活动是否符合整个集团企业的战略部署和会计政策的责任。各级经理层属于企业的执行层, 负责组织实施董事会的决议方案和战略意图, 完成集团总部下达的经营任务和预算目标, 贯彻执行集团企业的经营方针和政策, 督促企业员工遵守国家的会计法规和财政纪律, 因此财务管控体系的建设需要各个组织部门的支持和配合。

(二) 完善的内部控制制度是财务管控体系建设的重要保障

内部控制制度是企业的家法, 财务管控本身也是内部控制的一个重要内容, 内部控制也包含了内部会计控制和财务制度建设等。企业内部控制是财务管理工作顺利进行的保障, 内部控制可以促使企业依法经营, 有利于保护企业的资产安全, 有效防范和规避财务和经营的风险, 提高财务信息质量。首先, 健全的内部控制体系覆盖了企业所有的业务领域, 对企业生产经营的各个业务流程进行全面系统的设计和规划, 内部控制对企业各组织单元做出明确的权限指引, 并指导员工对各个业务流程的关键节点进行控制;其次, 会计核算一般采用历史成本法记账, 往往是企业各项经济活动的最后结束, 单纯的内部会计控制制度无法对经济活动的全过程进行约束或监督, 而健全的内部控制可以有效防范其他领域的舞弊行为, 从源头防止财务信息失真;再次, 财务报告是反映企业财务状况和经营成果的书面文件, 用数据来衡量企业经营年度内各项工作的好坏, 越来越多的企业高管从单纯关注财务报表转移到管理创效上来;最后, 良好的内部控制可以为企业推行财务管理制度营造一个健康向上的环境, 增强企业的自我约束能力, 从而提升集团企业各组织单元对财务管理工作的认同度和支持度。

二、集团企业财务管控体系建设的重要内容

(一) 统一会计政策和基本财务制度, 搭建母子公司统一的会计制度体系

母公司应当根据国家的会计法规和会计制度, 结合集团公司行业会计的特点, 做好集团企业统一会计制度的设计并分步实施, 各分子公司必须遵守母公司制订的会计政策和财务制度, 且必须纳入母公司合并报表范围。尽管子公司享有一定的法人自治权利, 但在财务制度和会计核算上必须遵循母公司相关会计政策和财务制度的规定。随着国家会计法规的变化或者集团产业链的不断延伸, 母公司必须适时研究和修订集团公司会计制度。

(二) 做好资金调控, 掌握资金链条的关键节点, 把好企业经济脉搏

企业的财务活动都是以资金为起点和终点, 任何经济活动都需要资金的支持, 资金是企业的经济命脉。集团总部必须做好对资金链条上关键节点的监控, 合理调配资金, 监控资金流向, 充分发挥集团资金的规模效应和协同效应。

1. 做好资金收支计划。

各成员企业必须定期向集团总部提交资金计划, 并在执行期结束后向总部反馈资金计划完成情况, 总部应当采取必要的考核措施。集团总部需要时刻关注各成员企业的现金流量, 在充分发挥成员企业自主使用资金的基础上, 加强监控和引导, 预防成员企业资金使用违背集团总部的财务战略和预算安排。

2. 合理调配资金, 减少资金成本。

集团企业在筹资上要充分发挥好协同效应, 注意内部资金的合理调配, 充分利用闲置资金, 减少资金沉淀, 谨慎外部融资。集团总部必须关注资本结构的合理性, 考虑外部筹资的必要性、可行性等等, 对融资方案必须进行充分论证, 成员企业重大的融资方案需报集团总部审批或备案。

3. 科学选择资金集中管理模式。

由于各成员企业所处的地域文化、政策法规、财务风险、产业结构不同, 集团企业在不同的发展阶段可以结合企业的发展战略, 采取不同的资金管理模式, 譬如:备用金报账模式、收支两条线管理、内部银行模式、结算中心模式、虚拟现金池、财务公司模式等, 利用金融手段做好资金的集中管理, 降低使用成本, 增强资金的使用效率。

4. 做好资本运营的管理。

资本运营是市场经济条件下社会配置资源的一种重要方式, 集团公司对所拥有的一切有形与无形的存量资产, 通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营, 以最大限度的实现增值。集团公司需要储备通晓财务、金融、法律、银行等渊博知识的人才或委托专业机构进行运作, 注意规避和防范资本运营的风险。资本运营必须在集团总部层面统一进行集中管理和协调运作, 各成员企业重大的资本运营必须符合集团的发展战略和产业政策, 以发挥集团的规模效应和协同效应。集团企业做好资本运营的最终目的是为了实现企业集团的经营战略目标, 不能够放弃商品经营而仅仅做资本运营。

5. 正确把握投资方向。

母公司是投资决策的最终主体, 搞好集团的投资管理要做好生产性投资和战略性投资两个方面, 企业在生产性投资上要选择扩大现有的生产能力或者开拓新领域, 增加有效生产单元的资金投入, 减少无效或低效生产单元的资金投入;在战略性投资上要做到对内部关键企业加大投资, 对外部一些合适主体进行兼并收购, 以稳固市场地位和扩大集团规模。

6. 做好利润分配的管理。

母公司要统一制定和控制集团的利润分配政策, 确保利润分配是建立在集团整体利益最大化的基础上, 采取适合的利润分配方式以保证储备一定的发展基金。

(三) 推行全面预算管理, 用预算指标来宏观调控并优化企业资源配置

集团总部根据企业的发展战略和经营方针, 研究当前经营形势, 确定预算年度内集团要完成的目标, 然后向各分子公司传达, 各分子公司要站在大局的角度上, 保证集团总体目标的实现。

1.建立健全预算组织机构, 并明确职责以保障其有效的开展工作。各级企业应当成立预算管理委员会、预算执行和控制部门、各责任中心等专门的预算管理机构, 明确各组织机构的职责权限、议事规则和决策程序。集团总部的预算委员会应当承担起整个集团预算管理的组织、协调、指导、监督的责任。

2.集团总部必须设计好科学的预算指标体系。集团公司必须根据各成员企业的业务性质进行归类, 分别设置以利润目标、成本目标或经营目标为主的预算指标体系, 提高预算指标的可比性和可操作性, 并设置好统一的预算报表, 保证各指标口径一致。

3.预算编制是一个互相协调并调剂的过程。集团总部要协调好各子公司的利益, 保证集团上下目标一致, 减少集团内企业的矛盾。预算指标应当按照分级管理的原则层层分解到各责任主体, 使各成员企业享有一定资源调配的空间, 同时承担对下属企业监管的责任。

4.提倡全员参与预算管理。凡是与企业有经济关系并导致企业资源流出或流入的所有职员必须参与预算管理活动, 各职能部门要分工协作, 各级财务部门要做好协调和沟通工作, 在整个预算管理中要发挥引导和协调的枢纽作用。

5.预算执行结果必须纳入绩效考核体系。集团企业无论采取何种绩效考核方式, 譬如综合绩效考评法、平衡计分卡或者EVA考核, 预算指标尤其是财务指标的完成必须占有重量分值。

(四) 完善内部审计和绩效考核机制, 检验财务管控体系的有效性

集团企业内部审计制度是财务管控体系中重要的监督环节。集团企业要建立起强有力的内部审计制度, 有计划地开展对成员企业的常规审计和专项审计活动, 并有针对性地开展重要投资项目的全过程跟踪审计。内部审计不仅仅是对企业财务信息和经营成果的真实性、合法性进行审计, 还需要对企业内控制度设计、规章制度的执行和决策程序等进行审计, 监督检查各成员企业的生产经营活动是否符合集团企业的发展战略和经营策略, 是否贯彻执行集团总部的财务制度、会计政策, 是否如实完成集团总部下达的预算目标, 财务管控措施是否对提高财务信息质量发挥有效作用等。审计委员会和内部审计工作的实施应当保证其具有相对的独立性, 审计报告应当客观公正的评价被审计单位的经营业绩, 为绩效考核提供参考依据, 对完善财务管控体系提出建议。

集团企业激励约束机制是财务管控体系中重要的配套措施。集团在进行绩效考核时必须打破平均主义、本位主义思想, 尽量做到考核公平、公开和公正, 这样才能够激励员工工作的积极性。对成员企业高管的业绩考评不仅要关注其任期内短期经营业绩 (含财务、非财务业绩) , 而且要关注对企业长远发展目标所做出的贡献。集团总部要能够让绩效考核成为一种问题反馈的机制, 督促各成员企业提高自我纠错能力, 而不能使绩效考核成为一种形式, 用平均主义掩盖矛盾。集团企业通过绩效考核督促各企业去发现并解决工作中存在的问题和差异, 譬如企业实际完成值与目标值的差异原因在哪里, 财务管控措施等管理制度是否切合实际, 业绩评价指标设计是否合理, 下达的预算目标是否符合企业的实际情况等等, 从而优化整合企业内部资源, 完善财务管控体系建设。

集团企业架构下财务管控风险研究 第9篇

一、集团企业财务管理风险概念

集团企业从严格意义上来说并不是一个密不透风的独立企业, 集团企业包括了子公司、母公司以及众多的分支机构, 集团企业主要是依靠资金链进行维持, 其内部治理结构也不仅仅是只有一个独立法人或者单一管理层次。可以说集团企业是一个企业与企业的联合, 是一个具有一定开放性的企业集群, 而在这种情况下的财务管理工作也就具有其独有的特色与难点。任何生产经营活动与资金运作都会伴随与之相应的风险, 集团企业由于其经济业务、经营事项具有多元化、多样性及复杂性的特点, 尤其是在新经济新环境下, 日趋激烈的市场竞争及诸多不确定性因素, 使得集团财务管控所面临的风险不断加剧, 这些风险主要包括了企业融资风险、企业投资风险、企业资本运作风险以及企业收益分配风险等, 尤其是财务风险, 将直接影响企业集团的生存和发展。而对于集团企业来说, 其财务风险所具有的特点主要有以下几个方面, 首先是客观存在性, 风险的产生都伴随着相应的经济运作, 风险的大小及存在的客观性不以人的意识为转移, 因此不能够否认风险的存在同时也不能够认为只要做好足够的防范就可以保证风险不存在以及不会引发真正的经济危机。其次, 风险具有不确定性, 这里的不确定性不仅包括了风险发生的确切时间具有不确定性同时风险导致的后果也存在不确定性, 什么时候会发生风险或者经过防范、不经过防范, 风险会带来什么样的结果都是不确定的。再次, 风险具有可控制性, 风险虽然客观存在且具有不确定性, 但是导致风险的原因是可以被查明的, 因此具体风险也是可以被控制的, 这里就给了发挥管理主观能动性的机会, 只要通过有效的措施加以控制, 就能够在一定范围内或者在一定时间内降低或规避风险。最后, 风险具有连锁性, 风险不是独立存在的, 如果管理不善, 一个风险的发生可能因为其相互影响的作用关系而连带出其他相关的风险, 产生可怕的蝴蝶效应, 从而带来不仅影响局部地区的经济风险, 甚至会波及更大范围内的经济运作。

二、集团企业财务管控风险频发的原因

集团企业虽然具有强大的生命力与市场竞争力, 但是就目前情况而言, 我国的集团企业在财务管控风险的防控方面仍然问题多多, 造成风险频发的原因主要有以下几个方面。

(一) 管理意识淡薄

任何管理工作想要切实推进并取得预想中的效果都必须具有科学的管理意识, 而财务管控风险的频发主要也是因为管理者甚至企业决策者与经营者并没有树立科学的管理意识。许多集团企业的管理人员虽然管理着庞大的企业体系, 但是在管理思维方面仍然相对传统与陈旧, 他们往往更喜欢将工作精力投入到能够为集团带来直接受益的生产、销售、服务等窗口部门及子公司与分公司, 对于包括财务管理在内的内部管理工作不甚关心甚至不以为然。这种偏差意识不仅直接影响财务管理及风险管控工作推进, 对于整个集团企业来说也是非常危险的。

(二) 专业化管理人才缺乏

财务管理人才是近年来逐渐热门的人才类别, 但是集团企业所提出的财务管理要求却又不是一般水平管理人员所能适任的。而在集团企业财务管理人才方面目前仍然缺口明显, 许多集团企业的财务管理人员虽然达到国家基本要求却不具备更为专业的集团企业财务管理知识, 未建立或健全集团财务管理人员的内部及外部科学合理的培训机制, 从而导致集团企业财务管控工作质量不高, 对新事物、复杂业务的财务风险敏感度及应对能力不强, 甚至因为个人素质较低而给企业的全面运作带来更多更大的危机。

(三) 缺乏有效的风险管控机制

风险管理必须进行相应的风险管控机制建设, 但是由于缺乏基本的风险管理意识、人员队伍素质又相对较低, 因而在具体的风险管控体系建设方面也存在着许多问题, 缺乏基本的制度建设。许多集团企业虽然麾下企业众多、经营涉猎广泛, 但是却没有一个专门的风险管控机构, 管理工作也是由普通的财务管理部门兼任, 这种不专业、不科学、不合理的机构设置直接影响到财务风险管控的实际效果和质量。

(四) 缺乏有效的内外监控机制

加强风险管控不仅需要具体的管控机制, 同时也需要行之有效的辅助监督机制, 如内部审计机制与外部监督机制。然而对于许多不够重视财务管理工作的集团企业来说, 这两方面的工作也都不够令人满意, 甚至某些企业根本没有属于自己的专门审计机构及内外监督渠道, 从而让风险管控长期处于自顾自的状态, 这种没有监督约束的环境无法帮助企业更好地提升管理质量, 无法真正实现自我约束。

三、加强集团企业财务管控风险防范的措施研究

(一) 树立科学管理意识

科学管理意识树立不仅需要在管理队伍及管理部门当中推行, 对于集团企业的最高管理层及决策层来说, 加强具体管理知识的学习与实践经验积累也是非常重要的, 因为最高管理人员只有掌握了真正科学有效的管理知识、具备了明确的管理认识才能够站在全局的高度运筹帷幄, 实现财务管理风险防控的有效推进, 才能够有效协调部门间、下属企业间的互动关系, 从而确保财务风险管理工作的有序开展。

(二) 加强人才队伍建设

集团企业所需要的人才必须更加专业, 人才培养也需要更为精准。首先, 可以加强与高校的合作与联系, 推行订单式人才培养模式, 建立一条人才培养定向输送通路, 确保企业能够获得更为专业的高素质管理人才, 这样不仅能够确保集团企业所使用的人才符合企业管理工作要求, 同时也能够为我国高校人才培养提供更多技术知识与信息支持, 提升我国高校人才培养具体质量, 可谓一举两得。其次, 财务风险管控中集团往往会根据需要寻求外部专业团队的支持, 如与税务、法律、财务顾问等专业机构建立常年咨询服务关系, 可要求其定期提供的相关专业培训, 合作中也可要求其委派专人专职驻公司现场服务, 在增强风险防控的同时, 由外及内, 促进人才队伍建设, 也可谓一举两得。

(三) 加强风险防控机制建设

风险防控是财务风险管控工作的核心内容, 风险防控机制应该具备三个方面的内容。首先是风险防控数据库, 数据库里应该包括近年来集团企业各类财务风险的信息数据以及应对措施, 这样一旦发生常规性风险预警便可以通过智能化机制启动防控措施, 避免风险扩大。其次需要进行数据安全等级分类, 不同等级的风险对应不同等级的应对措施, 避免浪费不必要的管理成本及人力物力。再次要加强安全会议的制度化, 定期召开风险防控研讨会议, 研究当前风险防控的成绩与问题, 确定下一阶段的风险防控目标及防控应急方案, 最大限度将风险圈定在可控范围之内, 避免风险演变为实际经济损失。

(四) 加强内外监控机制建设

内部审计机构的设置是必不可少的, 在人员任用方面也应该兼顾内外, 由内部财务管理人员及熟悉集团企业财务风险管控的专门人员与社会专门审计专家联合参与审计工作, 这样不仅能够确保审计队伍对企业的忠诚度、审计工作与集团企业实际需要的契合度, 同时也能够确保审计工作的独立性、自主性, 避免内部利益团体的思想侵蚀。在外部监督体系建设方面, 要加强与社会媒体的合作, 提高公众履行监督管理权利的意识, 为自己的管理工作寻找更多监督的声音, 督促企业大力加强管理工作与自我约束。

摘要:近年来我国经济建设步伐加快, 国内企业的规模及数量都在呈逐年上升趋势, 集团企业的数量及质量也非昔日所能相比。集团企业虽然能够在市场份额及经济增长方面远超其他一般规模企业, 但在财务管理尤其是风险管控方面也存在着更为多变及复杂的工作内容。本文重点谈谈我国集团企业的财务风险管控问题, 并提出若干提升财务管控风险的措施, 以供参考。

关键词:集团企业,财务管控,风险

参考文献

[1]张学武.集团企业财务管理特点分析[J].企业管理, 2014 (3) .

加强企业集团财务管控的研究 第10篇

1 企业集团财务管控的特征

(1)企业集团财务管控以资本为纽带。在企业集团组织形式中,资本是维系集团母公司与子公司之间关系的纽带,母公司以资本的形式投资于集团其他成员单位,成为子公司的股东。相对于集团公司,每一个成员单位都有一定的独立性。

(2)企业集团财务管控以实现集团价值的最大化为目标。企业集团财务管控要从集团企业的整体高度和全局出发,对财务进行总体的控制,要有助于整个集团企业集体利益和价值的实现,使企业集团获得巨大利益。在集团企业确定的财务目标下,母公司要求下属公司遵循共同的财务目标,积极开展经营活动。

(3)企业集团财务管控具有较大的复杂性。在企业集团财务管控体系中,集团母公司作为财务控制主体力量,发挥着重要作用,而其他子公司均为财务控制客体,二者较为复杂。因企业集团具有跨行业、跨地域和多元化经营的特点,随着企业集团规模的扩大,子公司数量的增加,各子公司在经营范围上具有多元化的特征,增加了企业集团财务管控的复杂性。

2 集团企业财务管控的主要模式

(1)运营控制模式。运营控制模式特点是高度的集权性,要求子公司对总部决策做到强有力的执行。集团总部对子公司的管理决策深入到日常经营的各个方面,子公司只负责相关业务的活动执行。集团总部对子公司各项经营活动具有管理权,包括资本管理、技术管理及战略控制等,进而实现集团战略统一与共同发展。

(2)财务控制模式。财务控制模式特点是高度的分权性,给予下属子公司以很大的财务管理自由。总部与子公司之间的控制关系主要以资金与金融方式达成,集团总部只涉及母子公司的财务控制和整体资本运营,对子公司的具体活动与经营计划,并不干涉太多。子公司作为相对独立的企业,独立经营自己的企业活动与业务范围,具有高度自主权,是一种分散型决策和管理的模式。

(3)战略控制模式。此类控制模式是介于以上两种控制模式之间的一类模式。通常情况下,集团总部对具体业务活动并不负责,只是负责总体资本管控,通过资源优化与人事管理等途径,对子公司进行有效管控。这一控制模式具有一定的特殊性,即将企业决策与执行分开进行,总部对整体规划具有管理权,而子公司则负责对公司业务的开展与执行。

3 企业集团财务管控存在的问题

(1)内部治理结构欠规范。当前阶段,许多企业集团在治理结构上不够完善,导致集团内部的财务控制体系存在漏洞,对于集团公司和下属子公司的财务需求不能完全满足,并且存在很严重的滞后性。由于集团公司的治理结构有待完善,所以无法对集团的财务控制进行有效的监督与控制。

(2)企业集团财务核算体系不统一。集团财务核算方式、会计政策不统一,导致各公司财务人员凭个人主观意识处理账务,集团财务分析存在一定误差,在数据分析上未进行横向对比,无法对经营管理进行充分支持。另外,因核算体系未统一,各公司在财务设置上存在混乱现象,进一步增加了分公司错误账目的出现,进而提高了会计信息的错误率,增加了企业财务风险,导致内控混乱现象的出现。

(3)企业集团内部审计缺乏有效性。现阶段由于部分企业集团的内部审计部门并未独立于企业集团的其他企业、管理层而存在,导致内部审计缺乏有效性,审计难以真实有效反映企业集团的经营、财务状况。同时部分企业集团内部审计的监督效应不足,内审部门即使发现了企业集团存在的财务、内控等方面的问题,由于只能对现有问题进行发现,并不能强制要求改进,存在监督效力不足问题。

(4)企业集团的预算管理能力有待提高。当前部分企业集团的预算管理能力不高,在预算管理事前规划阶段细致程度较低,难以对众多预算项目进行全面判断,一般只进行合理性审核,无法做到精细化管理。缺乏科学的预算编制,考虑问题不周全,没有配套的绩效考核,人事调动频繁。部分企业集团的预算管理制度在预算的监督、评估方面不完善,对于预算管理,缺乏科学、合理的监督机制,无法形成有效的管理控制体系。

4 加强企业集团财务管控的措施

(1)加强制度建设,提高制度效率。建立健全母子公司内部财务管控,对财务组织结构进行优化,对企业集团财务制度权力进行适当划分,在对相关权力进行划分时,应对权力下放时的财务数据进行时刻关注,同时还要保证财务制度的有效执行,进而促进框架结构的有效调整。

(2)强化预算控制,提高财务控制的科学性。随着企业集团业务和规模的不断扩大,企业集团应根据自身的经营特点,选择合适的预算编制方法,提高预算编制水平,防止或消除预算编制中可能出现的问题。在组织分工与协调方面,成立专门部门,建立以战略规划和战略发展为起点的全面预算管理体系,以各部门的具体业务需要为依据,对工作计划进行全面制定与协调,保证预算编制工作的有效执行。同时,在方法的编制方面,应针对具体情况选择合适的预算方法,避免预算编制工作流于形式或以主观想象为根据任意削减或增加预算。在预算执行上,对全面预算的执行一定要到位,不能随意更改。还必须加强对全面预算执行情况的监督,及时发现问题并采取措施加以解决,切实提高全面预算管理的控制力和约束力。

(3)实现财务制度与会计核算体系的有效统一。在对财务管理制度进行制定时,应坚持统一原则,体现其科学性,合理制定财务措施,并保证企业集团所有公司的执行,杜绝违背财务制度进行私自作业的现象。在规章制度统一的情况下,保证企业内各项工作的有序进行,保证财务制度完整准确地执行,提高整个财务信息的质量,促进企业的各项措施有效地施行。统一会计核算政策和分析报表格式,保证集团内数据统计的准确性、分析的可比性。

(4)建立健全内部审计制度。企业集团应在以上措施的基础上,进一步完善企业内部审计制度,强化内部审计机构的审计责任,并增强其独立性,提升财务效力。同时,应将内部审计机构作为企业集团的重要下属机构,以此确保审计机构在工作中的独立性。审计监督关口前移,将更多的精力放到管理审计中去,强化事前预防和事中控制,保证集团成员公司各项经营活动在严格的程序下执行。加强企业集团内部审计机构与外部审计的结合,利用专业的审计手段和方法监督和检查集团内部财务控制制度的落实情况,及时发现并解决集团公司在财务控制执行过程中的潜在问题。

5 结语

随着我国市场经济体系的不断完善,企业集团要想实现健康、稳定、持续发展,就必须加强对企业集团财务管控的认识。科学选择“集权、放权”,充分调动子公司的积极性,强化母公司对子公司财务的监督与管理。在不断实践与发展中建立完善的财务管控体系,科学建设集团内部治理结构,严格实行授权审批制度,并利用现代化手段,把内部控制渗透在主要业务流程中,将企业的内部控制与风险管理融为一体,为集团整体战略及发展规划的实现提供强有力的保障。

摘要:建立和完善企业集团财务管控制度对整个企业集团的管理、运营、发展起着至关重要的作用,是企业集团健康有序发展的基础。本文阐述了企业集团财务管理的基本模式,对现阶段我国企业集团财务管控中存在的问题进行了深入剖析,并针对存在的问题,提出了规范企业集团财务管控的对策。

关键词:企业集团,财务管控

参考文献

[1]张淑媛.加强企业集团财务管理的思考[J].新经济,2016(1).

[2]宫玉义,徐若倩.建造合同核算存在的问题及相应的对策[J].新经济,2016(7).

集团企业财务管控 第11篇

关键词:企业集团;集团管控;财务管控;战略管控型

企业集团是指企业为了适应市场经营环境的变化,根据企业发展战略布署,组建的以母子公司为主体,以资产、产品、技术等为纽带,通过投资及经营协作等多种方式,由众多具有相对独立性的企业法人共同组成的经济联合体。

随着企业集团的形成和发展,如何建立科学、合理、可行的集团管控运行框架,已成为各大企业集团迫切需要解决的问题。发挥集团总部的职能,对下属企业进行有效管理,协调、高效运营内外部资源,从而实现企业集团的战略规划,是集团管控建设的核心目标。

虽然对集团管控的模式存在多种不同观点,但“集团管控三分法”仍然具有非常重要的实战价值。集团管控三分法按集团总部的集、分权程度不同,将集团管控模式分为 “运营管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种。

而在上述三种管控模式中,“战略管控型”是统分结合型的集团管控模式,一方面,它要求下属企业遵从集团的整体发展战略,并从人力资源、财务管理、资金资产等方面进行控制;另一方面,对于符合集团发展战略的具体运营不作过多控制。“战略管控型”在集团管控模式中具备代表性意义。

一、集团财务管控的内容与重大意义

在“战略管控型”集团管控模式下,财务管控是实现集团管控最主要的手段,涵盖了丰富的内容,主要包括:财务制度与流程建设、预算管理、资金管理、资产管理、投融资管理、财务风险管理等内容。

建立高效的集团财务管控体系,对企业集团的发展具有重要的意义。尤其在“战略管控型”集团管控模式下,由于采用该管控模式的企业集团,一般在业务的多元化和经营管理的专业化方面程度较高,集团总部较难对下属企业的经营管理活动进行全方位的监督管理,而主要通过战略、人力资源、财务等职能部门的管理,来支撑集团总部对下属企业的管控,此时,集团财务管控更加意义重大。主要表现在以下几个方面:

1.通过财务管控,建立对下属企业经营管理活动的动态的监督管理体系,确保集团总部对下属企业的经营管理活动的信息、成果以及风险的掌握,避免下属企业成为集团中经营管理的盲区,打破集团内部可能存在的“暗箱”操作,为集团统一管理提供了基础,有利于集团的规范经营。

2.可以深入了解下属企业的经营管理活动,为集团总部掌握下属企业的业务发展方向和发展战略提供了基础,确保下属企业的发展战略符合集团总体的发展战略,避免下属企业的发展战略失控。

3.动态掌握下属企业的资源配置和利用程度,可以灵活调剂集团内部的各种资源,发挥企业集团的规模效应和协同效应,降低经营成本,提高了内部资源的利用率。

4.可以进一步掌握下属企业可能存在的经营风险因素,有利于集团整体的风险管理,提高集团应对风险的反应速度,控制经营风险,提升集团整体的抗风险能力。

5.可以建立起下属企业的各类经营信息的数据库,为集团内部的绩效考核、薪酬管理、岗位责任评价等等提供了基础。

总之,建立集团财务管控体系,有利于强化集团的竞争能力,有利于集团在快速变化的市场环境下采取更加灵活、高效的应对措施,从而在激烈的市场竞争中获取竞争优势。

二、集团财务管控体系的建立

如何建立起符合自身经营管理需要的财务管控体系,是一项具有挑战性的工作。本文认为,在“战略管控型”管控模式下,集团财务管控体系应该围绕财务管控的具体内容来建设,如此,既能够保证整体管控框架明确、条理清晰,也可以避免陷入到集团财务管理纷繁复杂的具体工作中去,同时也便于理解和掌握,有利于财务管控体系在管理实践中的推行、实施。因此,我们将从六个方面阐述如何构建集团的财务管控体系。

1.财务制度与流程建设

集团财务制度与流程建设的核心,就是建立统一的会计核算制度、会计操作制度、财务管理制度以及会计信息报告制度,梳理财务管理的操作流程、审批流程。

通过建立统一的会计核算制度,使会计核算工作业务内容完整、科目使用规范、核算口径一致,为管理层提供真实、准确、及时、完整的会计信息,提高了会计核算的质量与效率;会计操作制度的建立,有利于各类会计活动的操作规范化,有利于防错查弊、规范管理;财务管理制度的建立,给下属企业的财务管理活动提供了制度依据,有利于做好各项财务管理工作;而财务管理流程的建立和优化,一方面有利于提高工作效率,厘清岗位职责,提升风险控制能力,另一方面,通过严密的流程设置,进一步确保会计信息的真实、准确、完整。

2.预算管理

预算管理是加强集团财务管控的重要手段之一。预算管理的关键是将企业战略、预算管理与年度经营计划结合起来。

实行预算管理,不仅可以提高集团经营管理活动的计划性,提升工作效率,优化资源配置,而且有利于明确集团总部与下属企业各自的责权利,有利于企业集团战略目标的实现。

3.资金管理

企业集团资金管理的重点,在于实行集团内部资金的集中统一管理。企业集团对资金进行集中统一管理的模式,运用较多的有“统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司”等几种。

在“战略管控型”集团管控模式下,“内部银行”的资金管理模式具有较广泛的适用性。具体来说,就是将集团内部的资金结算、下属企业超过限额的资金支付、下属企业的银行开户、下属企业的资金收入以及下属企业间的资金调剂等事项由集团总部统一办理和审批。

下属企业主要负责资金日常管理、制定资金内部管理制度、制订资金收支计划、组织资金收支平衡、开展资金收支业务的核算工作等;同时,为保证下属企业经营的灵活性和零星开支的需要,集团总部应该给予下属企业一定限额以内的资金支付权。

4.资产管理

企业集团资产管理的核心工作,主要有以下几方面:

(1)应制订重大资产的购置、处置管理制度和审批流程,明确集团总部和下属企业重大资产的购置、处置的审批权限。

(2)应统一制订明确的资产管理制度,建立资产管理原则,健全资产管理责任制,规范资产管理的要求,明确资产的购置、保管、使用、处置等环节的管理职责,建立资产出入库、盘点、授权审批、账龄分析等内控制度,加强资产的保管和维护,实现资产运行的安全、高效。

(3)落实资产定期盘点制度,对盘点中出现的差异应进行调查,对盘亏资产应分析原因、查明责任、完善相关制度。

(4)应强化财产保险意识,落实相关资产的投保工作。

5.投融资管理

企业集团的投融资管理分为投资管理和融资管理,而融资管理又可分为日常经营融资管理和项目融资管理。

在“战略管控型”集团管控模式下,集团总部在投资管理与项目融资管理方面,应采取集权模式,即投资决策权、项目融资决策权由集团总部拥有,下属企业在上述两方面不拥有决策权力。而集团财务部门在上述两方面工作中,应主要承担财务专业方面的管控职责,协助集团总部的投资管理部门落实相关工作。

而日常经营融资方面,应由集团总部制订统一的管理制度和审批流程,由下属企业财务部门根据相关制度和流程,经集团总部审批后,具体负责本企业的日常融资工作。

6.财务风险管理

企业集团由于经营规模、业务的复杂性均超出一般的单体企业,财务风险管理是集团财务管控的重要内容之一。

集团财务风险管理的重点,在于集团上下均树立风险意识,进行深入的风险点分析,针对风险控制点,建立有效的风险管理系统,通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施,对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。

企业集团需要重点关注的财务风险包括:筹资风险、投资风险、信用风险、合同风险、汇率风险等。

三、集团财务管控实施的环境因素

在企业集团内部建立集团财务管控体系,是一项系统工程,对企业的影响巨大,如果企业集团不具备一定的实施环境,很难成功建立起集团化的财务管控体系。管控体系的实施,应具备以下几方面的条件:

1.财务部门有一批具备较高专业能力的财务人员,同时要加强财务人员的专业培训,让集团财务管控的理念深入人心,从而贯彻到日常的财务管理工作中去。

2.企业集团要拥有较完善的财务信息系统。通过财务信息系统,在集团总部与下属企业之间实现信息共享,集团总部可以有效实现对下属企业的信息控制,利用信息化手段实行财务的集中管理,从而为集团财务管控的实施奠定了必要的基础。

3.企业集团财务部门应建立有科学、合理、高效的绩效考核与激励机制,充分调动财务人员的工作积极性,从人力资源管理上为集团财务管控的实施提供保障。

随着经济全球化的深入演进,市场竞争越发激烈。企业集团作为全球化经济环境下的市场竞争主体,在现代经济中的重要地位不言而喻。从企业集团的管理实践来看,我国企业集团的集团化管理水平相对较低,加强集团化建设任重而道远。

参考资料:

[1]史习民:《全面预算管理》,立信会计出版社 ,2004年1月.

[2]王晓东:《略论企业内控制度设计原则、理念与思路》[J].中国管论文联盟WWW.LWLM.COM整理理信息化(综合版),2005(11).

[3]白万纲:《集团管控之财务管控》,中国发展出版社,2008.

企业集团财务管控体制研究探讨 第12篇

关键词:企业集团,财务管控,资金集中管理

由于企业集团往往涉及行业、产业众多, 子公司、分公司众多财务政策执行及应用水平参差不齐且企业集团内部职能部门和部分人员由于政策执行不到位等原因, 可能造成企业集团财务管控弱化的现象发生。如何强化企业集团财务管控, 确保资产保值增值, 不断提升企业集团的经济效益和经济运行质量, 防范和化解财务风险, 是当今企业集团生存和发展的重点之一。

一、企业集团构建财务管控体制的必要性

竞争的日益加剧迫使企业采取各种手段快速提升其核心竞争力。财务系统作为企业系统的一个重要组成部分, 在其中发挥着特殊而重要的作用。企业集团采用企业管理系统工程的方法构建财务管控系统, 其意义在于使企业集团的资金得以有条不紊的运作和应用, 使企业集团可以更快、更好、更稳定地向着经营目标前进和发展。企业集团构建财务管控体制的必要性体现在以下几个方面。

(一) 资金集中管理, 提高企业资金使用效益

通过对整个企业集团的资金进行统一调配和管理、相互调剂余缺, 可以发挥企业资金的最大效能, 强化集团资本经营, 强化企业对投资的管理。通过对整个集团资金实行管控, 可以提高资金的利用效率, 避免投资分散及重复建设, 集中资金对重点项目进行投资, 确保资金合理、有效的调配和使用。

(二) 财务集中管控, 降低企业经营风险

企业集团财务集中管控强化了财务的监督管理职能, 使集团公司对各子公司的考核、分析更加方便直观, 确保其经营行为规范、安全和高效;能从总体上计划企业集团的成本费用开支, 控制企业投资和负债的规模, 通过制定财务预算和财务监控来降低财务风险;通过实时监督资金流向, 可对每一笔经济业务的合法性和合理性做出判断, 及时发现并制止非法和不合理的行为, 防止舞弊行为的发生, 确保集团资金安全, 降低集团经营风险。

(三) 集团规模效益, 提高公司信贷的信用等级

在实行财务集中管理后, 各子公司不再单独与银行发生信贷关系, 而是以企业集团的名义进行信贷活动。通过资金的集中管理, 发挥资金规模优势, 提高了与银行谈判的筹码, 可以降低资金结算费率和借款利率, 减少了外部贷款需求和相应的利息支出。另一方面, 银行也可不必担心子公司的偿还能力, 从而提高了企业集团的信用等级, 降低集团的信贷风险和从银行获得融资的难度, 为公司的发展和提高竞争力提供充足资本。

(四) 增强集团与各子企业之间的信息透明度, 提高决策的正确性

实施财务集中管理能使集团总部及时了解子公司的经营决策及生产经营情况, 并能及时传达集团公司的政策。财务信息的真实、准确和及时为企业集团发展目标的制定和经营方向的调整提供了信息保障, 并促进了财务工作的全面提高。

二、当前我国企业集团财务管控体制存在的问题

(一) 财务管控过度分权, 企业集团整体发展战略执行不力

这种现状很容易造成集团整体投资规模失控, 投资结构不合理, 加大集团经营风险, 使投资效益下降;也容易引起集团资金筹措渠道单一, 集团融资均依赖银行借款、信托等间接融资, 尚未形成多样性的融资渠道和方式。同时公司层级众多, 资金滞留下属子公司, 无法集中管理, 不能形成规模。此外, 还有资金投向不合理, 集团总部与成员企业的投资责任分工不明确, 存在“短贷长投”等现象, 协同效应低, 无法实现规模效益。由于缺乏一体化管理, 无法实现合理配置资源以及优化要素组合, 从而容易导致集团凝聚力的缺失和整体优势以及综合能力无法正常发挥。

(二) 企业集团尚未完全接受新的财务管理理念

一些财务管理人员不能及时将时间价值观念、风险管控观念、边际成本效应应用、机会成本分析等科学的财务管理观念应用到工作中, 影响了财务管理目标的实现。

(三) 企业集团财务管理不全面, 职能部门缺乏良好的协调配合

一些企业集团的领导和员工不重视财务管理工作, 财务管理人员在企业集团内的地位不高, 不能及时与其他职能部门人员进行良好的配合, 也很难及时地将财务管理意见反映给上级, 使集团财务全面预算管理的推行受到阻碍, 导致财务管理工作缺乏合理预算和有效控制, 进而造成集团财务战略的执行不力, 以至损害企业集团的整体利益。

(四) 集团企业内部信息流通不畅

集团企业内部信息流通不畅使信息的及时性和准确性难以得到保证, 管理层不能在第一时间内获得有效的信息, 从而影响集团对下属企业的全面了解及有效控制, 也影响整个集团的经营决策及制定正确的发展战略。此外, 集团中存在着一些对会计报表的非法操作处理, 造成财务信息的失真, 增大了集团企业的经营风险。

三、企业集团财务管控的主要模式

(一) 集中型财务管控模式

该模式下企业集团总部对下属分公司和子公司实施集权式管理, 集团总部的财务管理部门对下属分公司和子公司的全部经营管理决策实现了集中与统一的管理以及集团财务的统一核算、报告与管理。其优点在于企业集团的内部决策都由集团总部制定, 集团内部能够充分展现规模和效益, 并在最大限度上降低资金成本与风险损失。同时, 又能充分利用企业总部的人力、智力与信息等资源, 实现机构健全和内部控制完善, 使决策统一化、制度化得到切实保障。其缺点在于分公司和子公司缺乏独立的财务管理权和经营权, 其财务活动必须要通过集团总部的审核批准, 不利于调动子公司的积极性与主动性, 也抑制了子公司的灵活性与创造性, 导致经营机制呆板, 员工缺乏责任感, 有时会贻误经营机遇, 为公司带来损失。

(二) 分散型财务管控模式

该模式下集团总部对下属子公司实施分权式管理, 集团公司以间接管理为主, 子公司拥有充分的财务管理决策权、经营自主权、决策权及人事任免权, 企业集团总部的财务管理部门只保留对下属子公司重大财务决策事任项的审批权, 日常的财务决策权完全由下属子公司负责, 下属公司只需将决策结果报集团总部备案即可。其优点在于充分发挥分公司、子公司的积极性, 使其能针对实际问题开展有效决策, 分散经营风险。其缺点在于总部难以统一指挥与协调, 难以及时、准确、全面地掌握下属各子公司真实的经营情况及相关财务信息, 无法有效约束各下属子公司经营者;资金分散在一定程度上提高了企业集团的资金利用成本, 降低了资金的利用效率。还可能存在子公司因追求自身利益而损害公司总体利益的情况, 不利于企业集团的整体业务拓展。

(三) 相融型财务管控模式

该模式是集中型和分散型相互结合的一种财务管控模式, 即强调在分权基础上的集权, 也注重统一集权下的分权。由总部统一制定内部管理制度, 由各下属公司遵照执行, 但又可结合自身特点进行补充, 充分发挥其自身生产经营的积极性。这种模式在理论上既能发挥集团总部的财务调控功能, 激发子公司的积极性和创造性, 又能有效地控制子公司及下属经营者避免子公司陷入经营风险。但集中与分散的程度需要谨慎掌握, 避免分权过度或集权过度的发生。

四、对完善企业集团财务管控的建议

(一) 实行财务会计分管体制, 完善财务管理结构建设

1. 实行财务管理与会计核算分管体制。

将集团的财务管理与会计核算实行两条线管理, 职责分离, 会计核算线路负责会计计量和会计确认等工作, 财务管理线路负责资金管理等工作, 从而有效提高集团财务组织的效率。财务管理中的记账工作、账目核对、经济活动的监督工作和经济活动的考核工作等主要由会计核算部门进行;而筹融资金、财务分析、计划工作资金风险管控、资金营运管理、集团盈余分配管理等工作则主要由财务管理部门来执行。

2. 执行集团财务集权管理。

应完善集权为主, 有效分权控制的财务管理模式。集团总部设置董事会, 董事会下分设财务管理公司。集团公司副总经理或财务总监担任财务管理公司的主要负责人, 子公司负责人或其授权代表担任财务公司委员。集团财务管理组织机构的完善, 可以实现集团总部对下属子公司有效的财务控制管理及沟通, 及时分享财务信息, 提高集团总部决策的执行力度。

(二) 深化全面预算管理工作, 创新财务管控手段

实行集团全面预算管理, 由集团制定预算项目和预算编制流程。下属企业统一执行, 由集团编制总预算, 然后分解下达至下属各成员公司进一步细致划分。要准确把握全面预算管理的工作重点, 细化预算工作措施, 考虑行业产业技术标准, 进一步完善预算定额, 对于需进行预算控制的环节和流程均建立相应的预算定额标准。严格预算执行控制及调整工作, 构建深化全面预算管理工作保障机制。积极发挥综合平衡作用, 查补预算编制过程中的薄弱环节。强化预算管理各职能部门对预算编制的审核监督。健全预算管理软件系统功能, 确保与财务核算软件及资金集中结算系统的全过程对接, 实现全部预算控制点的实时控制。

(三) 加强资金集中管理, 确保生产经营与项目建设资金需求

以资金收支预算为中心, 严格资金集中统一管理, 严禁多头开设账户设立小金库。严格执行资金集中管理办法, 逐级强化资金管理职责权限, 加强资金收支管理, 完善资金运营监督管理及预警机制。不得擅自在外部银行开立账户, 应认真编制资金收支预算并严格按照规定上报审批。严格执行资金支付审批制度, 对于不合规定的款项坚决不予支付。严格执行资金清缴各项规定, 对于以银行承兑汇票上缴集团公司资金的, 按照同期银行票据贴现利率收取贴现利息。

(四) 建立内部审计制度, 加强监督制约机制

企业集团必须建立一个健全、完善的内部审计制度, 形成一个自上而下的监督制约机制, 以保证财务控制体系的完整。内部审计监督不仅是对财务会计信息和经营业绩的真实性与合法性进行审计与监督, 更重要的是对集团规章制度和重大经营决策的贯彻执行情况进行审计和监督。在监督过程中应将监督关口前移, 将更多的精力投入到管理审计中去, 强化事前预防和事中控制, 保证集团成员公司各项经营活动在严格的程序下进行, 将经营活动中的各项风险都降到最低。

(五) 推行项目管理, 准确核算项目损益

企业集团应推行专项项目管理模式, 强化项目负责人项目负责制, 准确核算项目损益。采取有效措施把好资金支付关口, 杜绝项目概算外支出的发生。及时准确支付进度款, 严格年度、月度工程划线管理, 严禁虚报、瞒报、漏报工程进度, 加大项目竣工决算工作力度, 将项目结算损益、竣工决算时间和质量纳入项目负责人考核指标。规范项目结算的财务管理与会计核算工作。从资金管理、成本管理、供应管理、营销管理等方面入手, 构建生产经营管理体系, 建立经营管理长效机制。

(六) 以价值实现为财务管理主线, 多边共同参与财务管理

要在整体上综合考虑股东价值、员工价值、顾客价值的定位, 只有这些主体价值的提高, 才能促进企业价值的增长。集团的融资结构和盈余分配政策, 要兼顾股东和债权人的利益;在制定客户信用政策时, 要力求合理设置, 从而有效提高顾客的满意度。

五、总结

构建与企业集团组织架构相协调的财务管控模式, 必须从企业集团的内部体制着手, 从成员结构和发展阶段性出发, 实现财务决策权在整个集团的动态优化配置。用动态的眼光去看问题, 只要符合集团总体战略、有助于企业集团发展和管理的需要, 就是合适的财务管控模式。建立一套科学的、系统的管理体制, 构建良好的财务控制体系, 能够确保企业集团在激烈的市场竞争中立于不败之地。X

参考文献

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