标杆管理范文

标杆管理范文（精选11篇）

标杆管理 第1篇

“这是一本由道路运输一线企业管理者所撰写的书, 书中的内容都是杭州长运运输集团有限公司的干部员工在道路运输企业服务与管理领域多年来的实践经验和理论总结, 字里行间无不表达了他们对中国道路客运发展的新思考、新探索, 对新时期提高道路运输业的服务和管理水平具有积极的指导意义。”翻开《道路旅客运输服务与管理》, 中国道路运输协会会长杨利民惊讶于该书的理论功底和创新思维, 并“由衷地感到欣慰和骄傲”。

《道路旅客运输服务与管理》, 杭州长运运输集团有限公司 (以下简称“杭州长运”) 编著, 人民交通出版社出版。全书围绕“旅客—质量 (安全) —创新—发展”的主线而作, 突出“系统性与适用性相结合、实践性与理念性相结合、现实性与前瞻性相结合”的特点, 力图为道路运输特别是旅客运输从业人员提供一本实用的业务指南和培训教材。

作为全国道路运输标杆企业之一, 杭州长运在道路客运服务与管理方面具有丰富的经验和扎实的基础。杭州长运曾在同行业率先推出“车辆高档次、班次高密度、服务高质量、管理高标准”的快客发展战略, 开启了全国道路中长途客运新模式;率先提出以“延误旅客30分钟, 赔偿票价50%”为核心内容的“十大服务承诺”;率先开通集咨询、求助为一体的24小时免费服务热线;率先推出公铁、公公站际接送车;率先实行高速公路行车时速不超过100公里的大客限速规定……这些都已成为当今中国道路客运服务的新标杆。

杭州长运编撰此书, 源于公司于2005年成立的企业管理研究会, 该会主要致力于行业政策、道理运输企业经营管理等的研究与交流, 该会在研究活动中发现, 道路客运行业发展之快、旅客需求变化之大、行业政策调整之多, 而相应的适合企业员工培训、指导企业转型发展的专业书籍却显得异常匮乏。于是, 该书应运而生。

翻开此书, 章节目录林林总总, 概念理论错落有致。据编者介绍, 该书的初稿曾作为浙江省交通职业技术学院相关专业的试用教材。在编写过程中, 该书参考了大量文献资料, 吸收了众多专家学者的研究成果。

读《标杆管理》有感 第2篇

公司近期开展了：学习了《标杆管理》，让我懂得了：要想让自己服务的企业长久的立于不败之林，就要时刻把自己身边的小团队，以公司利益的高度区管理，才能和大团队整体管理模式统一，标杆就是要以小团队服务大团队，大团队服务国家政策。

比如“黄金是从冶炼厂提炼、加工而得，而不是从矿山中挖出来的”这样的说法，改进组织绩效的有效的方法恰恰来源于组织外部的许多优秀组织。为了找到这种方法，整合他人的经验与知识为己所用，从而促成组织加速前进与发展。系统地界定出优秀的经营管理机制与制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动。

今天，任何一个组织都不可能无视竞争对手的存在，不重视对竞争对手的长处与优势加以研究并吸收消化，不善于向优秀者学习而能够生存下来，也没有哪个组织在哪方面都是最好的，因此，在这个世界上，每一个组织在许许多多的方面都应向其他组织进行标杆学习。通过标杆学习，将为缺乏生机与活力的组织注入新鲜血液。实施标杆瞄准项目最大的障碍就在于说服组织的高管层与员工，让他们相信通过标杆瞄准活动可以从组织之外学习到许多有益的东西（而不是没什么新花样）。

一、制定行动计划与目标

在开展工作之前，拟定目标与制定行动计划的时候，定性的数据和资料显得尤为重要，因为它将告诉你采取什么行动可以获得预期的变化。许多组织都希望一步登天，在其绩效改进的时候将标杆瞄准过程中发现的所有有用的活动或流程变革的措施统统尝试一遍，事实上，这种想法和行为常常会带来灾难性的后果，因为，有些在其他组织看起来似乎很有效的流程变革在自己组织中可能什么作用也发挥不了，还有些活动可能既不产生什么积极的影响，也没有什么坏处，但是实施每一项活动都要花费相当的成本。

二、确定最佳的未来状态的解决方案

大多数的标杆瞄准活动都将为标杆瞄准项目小组提供多种不同的未来状态的解决方案，无论是经验丰富的标杆瞄准项目小组还是缺乏经验的项目团队，在选择方案的时候常患的一种十分雷同的错误，就是仅仅根据该方案对某一关键测量指标所产生的正面影响最大化进行判断，而忽视了该方案对其他测量指标可能产生的影响。例如，进行新产品开发流程标杆瞄准的项目小组通常只关注方案是否能够保证产品开发周期最短（实际上是第二位的测量指标），而没有考虑最关键的因素——对利润指标的影响。

三、标杆瞄准与组织经营计划的关系

标杆瞄准法就好像吃炸薯条（吃了一根以后，再也不想吃了），我猜想你进行了一次标杆瞄准之后，再也不会尝试做第二次了。一旦组织开始进行标杆瞄准，这一过程很快就会成为一个习惯养成的过程，恰似安利（Amway）公司的市场营销战略一样。如果你的组织对某一项目进行标杆瞄准，同时从10个组织获取了相应的信息，那么，当这10个公司就某一项目开展标杆瞄准的时候，出于礼尚往来的考虑，贵公司起码要与这些公司进行10次信息的互换，也就是说，在一年当中，你将忙于其他10个标杆瞄准项目的信息收集、交换工作。

这也并非全是坏事，因为标杆瞄准法是组织的战略规划以及经营计划的关键输入。

四、确认正确的纠正性行动方案

一旦建立起了一个完备的测评数据库系统，并且真正理会了自己为什么与标杆瞄准合作伙伴之间会存在差距，也就能够对若干不同的被选行动方案进行评价，从而选定最有价值的未来的解决方案。在这一活动中，我们应该挑选出在标杆瞄准流程中所界定的各种纠正性行动方案中最优的方案，因此，该项活动的重要任务是要完成成本/受益/风险分析。

大多数情况下，标杆瞄准项目小组都会准备几套行动方案，所以，必须对每一方案进行评价，方可选定最佳的方案。估算项目实施费用

五、标杆瞄准活动的益处

如果标杆瞄准活动实施得当，那么，正如我们在本书刚开始所说，标杆瞄准活动在那些被界定为“胜利者”与“生存者”的组织中将会产生非常可观的受益。具体而言，标杆瞄准活动可以为组织带来如下一些益处：

 明确界定组织绩效与其他组织（译者注：即其他标杆瞄准组织或标杆瞄准合作伙伴组织）的绩效之间的差距，营造组织变革的需求

 基于对组织外部情况的充分考虑以及已知的绩效标准确定组织的经营与发展目标

 将各种最佳的经营与管理实践有效地整合到组织当中  组织所制定的目标不但更富挑战性而且更具可信性

 组织可以更快、更好地推行新的方法，同时，还可以有效地化解风险  使组织更加关注外部顾客与消费者  组织可以从中开发出更有效的测评系统  增强个体与团队的创造力  组织绩效可能获得突破性的改进

 在组织战略规划与日常的绩效改进投入之间建立密切的联系  破除一些陈腐的观念（如“我们早就那么做了”）

 可以确认出组织可以依赖的优势所在，同时，还将警醒组织应该尽快改进与提高其缺点与不足

 标杆瞄准活动还将对员工的自豪感与士气产生积极的影响

 标杆瞄准活动对组织参与角逐马尔科姆·贝尔德里奇国家质量奖帮助甚大  标杆瞄准活动的投资回报率十分可观

 帮助组织成为行业第一、全国第一乃至全球第一  与其他各种组织建立起广泛的、有价值的、专业的联系

 在未来的解决方案付诸实施之前即为其描绘出了一幅完美的图画  制定出非常详细的、切实可行的计划

 在组织内部不同员工以及不同的职能部门之间营造出一种高度团结与精诚合作的组织氛围

绿色管理标杆企业的共性 第3篇

绿色管理机构

绿色管理领域的标杆企业，共同特征是设立了专门的绿色管理委员会，并通过认证体系使其符合公认的绿色标准，并且这些标杆企业把绿色标准贯彻于企业运营和产品等方面。

中远集团设立了横向的包括环境委员会在内的七个管理委员会，纵向的包括国际环境管理体系、职业安全卫生管理体系在内的综合管理体系来保证企业的可持续发展。中远专门设置了由38人组成的战略发展部来作为可持续发展的决策部门。另外，研究发展中心／技术中心为集团的可持续发展提供思想库的支持。

在松下集团，绿色管理机构被称为环境保护委员会，而在三星集团则称为绿色管理委员会。而这些跨国公司把在中国的绿色管理推进到分公司的层面上。

相对而言，宝钢的绿色管理机构要复杂很多，并且在执行的细节层面上，宝钢的绿色管理得到了信息化和数字化的有力支撑。信息技术与先进管理模式的结合，提升了宝钢包括“绿色竞争力”在内的综合竞争力。宝钢拥有一个由基层技术管理、中层价值管理和系统创新管理组成的3层的信息化管理系统。通过这个综合的信息管理系统，可以跟踪宝钢产、销、研的每一个细小的环节。

同时宝钢的“采购电子商务平台”连接起了客户和供应商两个重要群体。这个平台在促进采购过程的标准化和透明度，带动整个供应链实现信息化的同时，还实现了商务的无纸化，大大降低了碳足迹和管理成本。

认证体系

参与国际认证体系使企业绿色管理有了可以参照的标准，这些标杆企业也正是通过实施这些认证指标，把绿色管理理念落实到企业运营之中。

松下集团在2006年正式启动绿色工厂认证评估系统，将其旗下的工厂转型为整体环保的绿色工厂。此系统中，工厂在三个方面接受评估(阻止全球变暖及控制废物排放，减少化学物质排放，以及水资源有效利用)，认证分为两个等级，绿色工厂及优秀绿色工厂。2010年，绿色认证工厂达标率到达94％，松下启动了新—轮的评估系统。

中远是中国国内首家获得三大管理体系认证的企业，通过绿色认证正在中国企业掀起高潮。

绿色伙伴

值得关注的是，对于那些供应商众多供应链复杂的企业，实施绿色伙伴管理是落实绿色管理理念的重要部分。

为了减少产品中有害零部件及原材料的使用，帮助供应商建立起一套环保的质量控制体系，三星的绿色合作伙伴认证系统在2004年正式实施。所有三星电子的供应商，从原材料供应商到电子元件加工商，都必须达到系统规定的要求。这套认证系统由三星电子全球采购部门实施而非第三方，以确保集团能够积极主动地参与供应链中的化学品管理。

在海尔集团，为了保证供应商所提供产品的绿色标准，海尔每个月会对超过700家的供应商进行评估，每年会召集所有的供应商开大会进行嘉奖。绿色产品和服务

标杆企业们在根据各自不同的特点把绿色管理落实在企业提供的产品和服务上。

丰田通过内部和外部措施双管齐下，减少资源损失。内部措施主要是回收再利用；外部措施则是针对废料(不能内部处理)。公司采取的外部回收措施主要有二，—是回收获利，即出售废料获取利润；而是出资回收，即公司出资对废料进行回收和填埋。

海尔还采取实施了“零库存下的即需即供”模式，即根据用户动态的需求来生产产品，尽量减少原材料和成品库存空间，以此来提高效率，实现节能减排。

同时由宝钢集团内部20余位管理者、专家、教师历时一年编写开发的《循环经济与可持续发展》、《宝钢能源管理技术》、《宝钢环保管理技术》等课程对社会其他行业的绿色实践也提供了宝贵的借鉴。

全球视野

用全球视野来审视绿色管理问题，中远集团走得更远，主要原因是公司在全球各地运营。

2004年，中远正式加入联合国“全球契约”计划并积极地履行“全球契约”十项基本原则。遵循着全球契约可持续发展报告的标准，中远的可持续发展报告连续四年被评为联合国全球契约典范报告，并获得全球报告倡议组织(GRI)可持续发展搬名指南审查评级最高级别A+级。中远也成为第一家签署《关注气候变化宣言》和《国际人权宣言》的中国企业。

用标杆管理促进组织学习 第4篇

标杆管理或标杆瞄准是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的优势企业进行比较和衡量, 从而提高自身产品质量和经营管理水平, 提升企业竞争力。事实上, 标杆管理的起源就来自于企业之间的比照学习。20世纪80年代初, 在美国学习日本的运动中, 首开标杆管理先河的是施乐公司。1976年, 一直在世界复印机市场保持垄断地位的施乐公司遇到了佳能等日本竞争者的全方位挑战, 施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对威胁, 施乐公司开始了针对日本公司的对标研究, 并进行了相应的工作改进, 标杆管理的结果让施乐重新夺回了失去的市场份额。菲利普·科特勒解释说:“一个普通的公司和世界级的公司相比, 在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。而对标是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”而施乐公司则认为:“标杆管理是一个不断和竞争对手及行业中最优秀的公司比较实力、衡量差距的过程。标杆管理实质上是将我们的注意力由削减价格、控制支出的方面移向外部, 去了解和关注那些真正为消费者所注重的内容。”

实施标杆管理, 使企业具有与开放的市场相适应的、开放的视野。它时刻提醒企业要以“世界级的企业”作为追赶目标, 并脚踏实地地、持续不断地学习和改进。而且它是一种代价较低的改善方式。“标杆管理”以成功企业的实践为借鉴, 可以省去独自摸索、反复试错所必须付出的巨大代价, 直接汲取最有价值的知识。降低了学习的风险与成本。“标杆管理”的本质是学习, 它强调到外界学习新事物, 并且将新观念、新做法带进组织内来刺激组织的变革。这与“学习型组织”的观念是完全吻合的。通过不断地、动态地向优秀企业学习, 企业在潜移默化之中完成了向“学习型组织”的转变。

用标杆管理提升组织学习能力, 要注意培养变革和持续改进的学习型企业文化。标杆管理的核心是通过寻找并学习最佳管理实践获取竞争优势。它要求企业不能安于现状, 要保持强烈的进取心。标杆管理往往会涉及到业务流程再造, 需要改变一些人惯有的行为方式, 甚至涉及到个人的利益, 企业要解除职工思想上的顾虑, 培养变革和持续改进的企业文化, 使职工能够按照组织远景工作, 并自觉学习和变革, 以实现组织的目标。因此, 标杆管理的实施需要变革和持续改进的企业文化作支撑。同时, 标杆管理一旦实施, 又将为这种企业文化注入动力和养分。韦尔奇在任GE总裁时, 一直倡导“数一数二”的企业文化, 在GE开展“无边界活动”, 不分行业和地域向一切更好的方法和更好的思想学习, 使GE始终保持行业领先地位, 他说:能时时学习优秀经验的公司必然是欣欣向荣的、积极的学习型组织, 他们相信, 每个人都应该不断寻找更好的办法。这类公司充满活力、好奇心和“我能做到”的精神。

要通过标杆管理, 将外部知识转化为组织的内部知识。任何行业中都有佼佼者, 这些领先企业, 在知识创新中走在前列, 是行业内的最佳标杆。即使是领先企业自身, 在局部也不可能十全十美, 也有改进的余地。在知识管理中, 企业可以通过辨识最佳企业的绩效及其实践途径, 明确本企业所处的地位、管理弱点以及需要改进的地方, 从而制定适合本企业的有效的知识发展战略。在此期间, 一是采取以行业竞争对象为基准的标杆管理, 目标是与自己有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较, 直接面对竞争者的优势。二是采用以某些行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行标杆管理。标杆的基准是外部企业但非竞争者及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者, 因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。三是以最佳工作流程为基准进行标杆管理。任何企业或行业都有最佳的工作流程, 流程标杆管理是类似的工作流程, 而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同类型的组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。

确立了标杆企业和比较项目, 就要注意收集标杆企业在比较项目上的相关信息, 这种信息不是从报刊、杂志等资料上获取的只字片言, 而应该是来自标杆企业内部的真实的系统信息, 这项工作有一定困难, 因为取得信息的渠道、方式、内容等可能会涉及职业道德、知识产权、商业机密、法律后果等问题, 对于敏感数据如产品定价、员工薪金与奖励、核心技术、流程设计等信息, 标杆企业可能不太愿意提供, 而这些信息又是企业所希望获取的。解决这个问题较好的办法就是同标杆建立互惠互利的合作关系, 签订并遵守一些合作协议或保密条款使标杆企业既不担心企业机密外泄, 又能获得一定收益。

标杆的选择应站在全行业, 甚至更广阔的全球视野上, 打破传统的职能分工界限和企业性质与行业局限, 重视实际经验, 强调具体的环节、界面和流程。可以寻找整体最佳实践, 也可以发掘优秀企业的某些“片断”进行标杆比较。例如美孚石油公司在选择标杆对象的时候, 公司首先由不同部门人员组建了3个团队, 分别以速度 (经营) 、微笑 (客户服务) 、安抚 (顾客忠诚度) 命名, 以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆, 努力使客户体会到加油也是愉快的体验。接着选择了速度小组找到了Penske, 它在行业中以快捷方便的加油站服务而闻名。微笑小组考察了丽嘉———卡尔顿宾馆的各个服务环节, 以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。安抚小组最后到“家庭仓库”去查明该店为何有如此多的回头客。

通过内部标杆管理及与外部人员交流, 把隐性知识转变为显性知识。以企业内部操作为基准的标杆管理, 主要是通过确立内部绩效标杆的标准, 即确立内部标杆管理的主要目标, 做到企业内信息共享的。确立企业内部最佳职能和流程及其实践, 然后推广到组织的其他部门, 不失为提高企业绩效最便捷的方法之一。最重要的是, 通过这种方式, 可以把组织内的隐性知识转化为易于传播的显性知识。组织内外除存在显性知识外, 还存在大量隐性知识。显性知识是能够被组织成员以一定符码系统 (最典型的是语言, 也包括数学公式、各类图表、盲文、手势语、旗语等诸多符号形式) 加以完整表述的知识。隐性知识和显性知识相对, 是指那种我们知道但难以言述的知识。隐性知识是存在于个人头脑中的, 它的主要载体是个人, 它不能通过正规的形式进行传递, 因为隐性知识的拥有者和使用者都很难清晰表达。但是隐性知识并不是不能传递的, 只不过它的传递方式特殊一些, 例如通过“师传徒授”的方式进行。在企业内的标杆单位, 如班组、团队、部门拥有的隐性知识, 显然可以在群体中的个体间通过模仿与练习、感悟和领会进行有效传播, 进而形成各类新的知识。主要特点是它表现为群体所掌握的技艺、操作过程以及群体成员的默契、协作能力等。这里群体包括正式的团体, 如项目组、团队、部门等, 以及非正式的团体如兴趣小组、专业社团等。

最主要的是要采取变革行动。标杆管理的主要目标就是采取变革行动, 而不是做出一份精美的报告。必须提出一整套建议和具体落实一些变革行动才是标杆管理的实质所在。比如, 美孚公司提炼了各小组的研究结果, 并最终形成了一个新的加油站概念———“友好服务”。接着在弗罗里达的80个服务站开展了这一试验。美孚公司由总部人员和一线人员组成了叫做SWAT的实施团队, 花了9个月的时间来建构和测试维持友好服务的系统。在采取变革行动过程中, 有些改变或许会比较明显, 甚至在短时间内看出成效。但也有可能只是略作小改, 企业可能会为花费心血进行一个标杆管理活动却只实行了细微的变革而感到失望。但应该认识到, 企业学习与再造的过程是需要相当多的时间和资源的。

索克物业:物业管理的行业标杆 第5篇

索克物业以“服务永无止境!源于服务、超越服务!”的物管理念，率先在河南物业管理行业内推行了富有品牌特色的“经营型物业管理模式”。经过多年耕耘，索克物业已成为商务领域物业管理的行业标杆，目前，索克经营与管理着的总楼盘达到了30余座，管理面积达200万平方米。

经过15年的不懈努力，索克物业坚持高品质服务，“物业的，索克的”这一品牌理念已深植人心，品牌价值日益凸显。据统计，由索克管理的写字楼租金普遍高于周边楼盘，价格相差30％～40％，而且年代越久，索克物业对楼盘保值增值的价值也越明显。

索克物业与其他物业管理公司相比的特色就在于其市场化和专业化的运作，索克将单一的物业管理发展为多元化的物业经营与管理，经营范围涵盖楼盘前期项目策划、市场调查、营销推广、代理销售、顾问咨询、全程管理等全方位的物业管理服务。索克物业在自己的物业管理服务的过程中，不断发现客户的潜在需求，提供更多的延伸服务，做好每一个和客户相关的细节，不断丰富品牌内涵，培养客户对索克物业的依赖度，成为郑州物业管理行业的一面旗帜。

实施标杆管理促进学校发展 第6篇

笔者所在学校从2003年开始实施标杆管理, 此种管理模式的引进使学校的管理水平有了大的提高, 校风、学风、班风有了明显好转, 学生的整体素质有了显著提升。在实施标杆管理中, 学校主要进行了以下几方面的工作。

构建标杆管理模式

多年实践经验证明, 这种管理模式虽处在探索状态, 但具有科学性、操作性和实践性, 其科学性体现在“正”, 操作性体现在“准”, 实践性体现在“恒”。

“正”是立什么样的标杆。标杆管理是靠柔性管理进行的, 通过对各处室、各班级、教师以及各个常规环节的系统整合, 形成整个学校的管理模式, 然后对所属常规工作进行彻底的对标调查, 确定哪个处室、班级、教师的业务开展得最接近标准要求, 并对不足之处进行一系列改进修正, 符合标准后确立为“标杆”。这些标准主要包括以下几方面。

自己评。在老师指导下, 学生对自己的品德、学习、实践逐项进行评价, 将各类评定标准自评得分填入相应的“自评”栏内。

家长评。由家长或学生监护人按内容要求, 对孩子在家中或社区的表现客观地进行评价, 确定等级或写出操行评语, 填入相应栏内。

同学评。每学期由班主任集中组织一次“面对面评价”活动。活动形式不拘一格, 可采取“班组结合式”评价方式。主要流程为自我评价———小组互评———全班共评———班主任总结。

老师评。班主任及学科教师根据自己对学生的观察了解, 并注意听取其他老师的意见, 对学生逐人、逐项进行等级评价, 写出充满关爱、期望、激励性的操行评语, 并向学校推荐班级各类标杆学生初选名单。

学校评。校务会促成专题评议小组, 对各班级初选学生进行逐一审核评价, 确定标杆学生名单, 写出“主要事迹”、“颁奖词”, 然后由获奖者本人写出“获奖感言”。

“准”是怎样衡量标杆。标杆模型建立了, 但是没有量化就不具体, 也失去了其可操作性。因此在确立了标杆模型后, 分解它, 让它变得细化、量化、阶段化, 就有了可学习、可对比、可检查、可考核的依据, 让标杆看得到、摸得着、做得到, 才有操作意义。

“恒”是要把标杆管理当成常规方法, 长期应用。标杆管理最大的好处是在持续的检查和学习中进行实践过程的研究。它注重在持续、长期、不断的工作过程中对方法的探索、揭示、分析、采用、贯彻。根据标杆管理的这些特点, 我们每学期进行两次标兵采样, 即中期一次, 期末一次。

重视标杆群体效应

标杆群体效应的多元性。标杆要立, 但不是立一个, 而是立一群。在每个人的身上找亮点, 树立多点标杆, 并形成标杆群支撑起学校乃至班级队伍的能力平面, 即单杆上找高度, 多杆上求平面。笔者所在学校根据素质教育特点和初中学生个性, 树立了十二类标杆, 即学习、品德、读书、进步、劳动、普通话、才艺、卫生、体育、服务标杆等。

标杆群体效应的导向性。树立什么样的“标杆”, 就会自发形成什么样的导向, 素质教育要求教育对象的全员性, 素质发展的综合性, 而标杆群体效应恰好能体现出这一内涵。

标杆群体效应的楷模性。学校倡导“立标杆、找差距”。利用数据统计分析就会很快找到差距, 树起标杆。标杆管理不应仅仅作为实现目标的工具, 还应是全体师生内心深处的一座丰碑, 这才是前进的动力。有了这一动力, 广大师生才能够自觉自愿地进行学习和变革, 以实现既定的目标。

完善标杆创新途径

学校的标杆管理是一项长期而持续的工作, 往往到一定时候就会产生惰性, 失去标杆的感召效应。因此, 在实施标杆管理时要注重稳定与创新并举, 过程与结果并存, 片面强调标杆管理而惰于创新, 就与标杆管理的初衷背道而驰。稳定是取得短期效果最有效的手段, 而创新才是获得不断提高质量和效率的最根本途径。这与以往管理中惯用的“学先进、树典型”的典型引路法有相近之处。

卷烟商业企业标杆管理研究 第7篇

1 标杆管理理论

标杆管理(benchmarking)又称基准管理,其基本思想是通过规范且连续的比较分析,帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争对手[1,2]。运用标杆管理方法可以使企业迅速提高自己的管理水平和组织绩效,成为竞争中的强中之强。现今,标杆管理在西方国家企业被认为是改善企业经营业绩、提高企业竞争力的重要工具,并得到广泛应用。同时,其涵义也在不断完善,主要指通过比较,不断发现企业内外、行业内外的最佳理论或实践,将本企业的产品、服务或其他业务活动过程与最佳部门、竞争对手或者行业内外的一流企业进行对照分析的过程,是一种评价企业自身以及研究其他企业,将企业内部以及外部企业的最佳做法作为企业自身的内部发展目标,并对自身进行一系列改进措施。

在我国,标杆管理也已经被应用于学校管理[3]、发电企业节能[4]、企业人力资本投入、企业成本控制[5]、卷烟营销[6]等领域,并取得一定的成就。在卷烟营销领域的应用[6]主要是对其在卷烟营销中的应用方式进行探讨,找出二者的最佳切合点,有效发挥标杆管理对卷烟营销的促进作用,在提升卷烟营销效率的同时,保证其规范性。

2 卷烟商业企业在标杆管理中存在的问题

自2009年国家局提出全面开展对标工作以来,各地市级烟草公司积极响应,借助于标杆管理的研究与运用,我国的卷烟商业企业转变发展方式,不断提高自身的管理水平,提高效益与效率,努力实现可以与国外优秀烟草企业相抗衡[7]。然而中国标杆管理工作还存在一些问题。

2.1 片面地把对标看成是数字的攀比,不重视过程控制,只注重数字结果

标杆管理者往往对数据的来源不重视,而比较重视绩效数据,这就违背了国家局实施标杆管理的初衷。对标管理主要是为了使企业了解数据指标以及数据的来源过程,与标杆企业进行比较,分析标杆企业取得优秀的经营业绩的各方面原因以及具体做法。然而部分同志只是把目光聚焦在数字上,有些基层单位甚至搞文字游戏,在一定程度上影响了企业的长远发展,致使企业在科学发展的轨道上越走越远。

2.2 对标指标种类单一,一般只局限于国家局的对标指标

当前,大部分的地市级烟草公司在进行指标体系的设计过程中,只是沿用国家局下发的《烟草商业企业对标指标》上的指标,在指标的类别上,也只有效率指标、卷烟费用指标、烟叶成本费用指标3项,针对有些企业增加的综合管理指标也仅仅限于行政管理人员占在岗人数的比例、国有资本保值增值率等,没有人力资源效率评价指标、专卖评价指标等,指标评价体系不完善,不能全方位地反映企业各方面的情况。

2.3 指标基本都是定量指标,对实现企业发展战略意义的定性指标较少

指标基本是关于烟叶、卷烟费用以及物流费用的财务指标,而没有涉及企业发展战略的定性指标。以我国西南部某地市级烟草公司为例,该公司的对标指标有烟叶、卷烟费用指标、卷烟物流费用指标等国家局规定的指标,新增了担烟收入、烟叶县内综合集并费、县至工商交接点运费单价、行政管理人员占在岗人员数的比例几项指标,完全没有涉及企业发展战略性的定性指标,不能全面地反映企业的各方面情况。

2.4 标杆对象单一

目前,卷烟商业企业的标杆对象一般是参照国家局和全省、全市商业企业的先进指标值,确定一个努力标准作为一定时期内的改进标杆值。但是这忽略了每个公司所处的环境以及公司内部的结构差异。同时,这种标杆也只是以行业内的先进公司作为标杆,对内部标杆比较、外部竞争对手(如国外烟草企业)标杆比较、不同行业的先进公司比较以及综合标杆的比较等还没有建立起来,对他们的学习不能深入系统,从而缺乏建立一个全方位的标杆学习体系。

2.5 亦步亦趋,缺乏创新,没有很好的实现创标

在对标管理过程中,部分企业对于对标中存在的问题,直接运用标杆企业的处理方法处理模式较单一,每个企业所处的环境不同,对标杆企业的先进管理模式和方法生搬硬套,往往会产生相反的效果。对标的卷烟企业要找到正确的学习途径,不能亦步亦趋,要对标杆企业的先进管理模式和方法进行吸收、改进和创新,实现创新赶超,赋予标杆管理新的活力。

2.6 对标管理缺乏群众基础

对标是一项综合性、系统性、长期性的工作,不仅需要各个领导切实发挥牵头作用,各个部门加强协作,积极配合,更是需要全员参与,广泛调动广大员工的积极性,这样会使员工主动配合,对对标指标的提升起重要的作用。但目前卷烟商业企业的对标管理基本是由对标领导工作小组、对标工作领导小组办公室以及对标专业组组成,没有广泛地调动全体员工的积极性,仅靠部分领导、部门,不能切实有效的达到预期目的,无法取得实际的成效。

3 卷烟商业企业标杆管理实施策略

标杆管理促进了我国卷烟商业企业发展方式的转变,提高了其自身的管理水平和发展质量,使其在激烈的竞争环境中不断发展进步,但在运用这种方法的过程中还存在一些不足。我国卷烟商业企业在学习西方应用标杆治理的成功经验时,要注重以下几点。

(1)实现对标管理全程控制,即进行过程管理。在对标管理过程中,各对标单位要认真分析研究各项指标,将每项指标进行分解细化,将拟改进指标的工作任务进行层层分解,落实到人。同时,要充分运用过程方法,关注指标实现、指标改进、指标生成的全过程,在过程中寻找工作上的差距,寻找制度、流程上的缺陷,及时分析原因,提出控制和改进要求,制定过程控制措施和监督评价措施,对过程控制中采取的各项措施执行效果进行监督评价,对最初提出的问题及时反馈,形成闭环的过程控制机制,确保指标管理达到预期目标。

(2)建立全方位的标杆管理指标体系。构建一套行之有效并不断改进的全方位的指标体系是对标工作顺利进行的关键。烟草企业现时的对标指标体系指标种类单一,且都是定量的财务指标,不能全方位、多角度地反映企业与标杆企业的财务状况、经营状况、发展状况等方面的不同。因此,要在定量指标的基础上构建反映企业发展战略的定性指标,例如规模指标、客户指标、核心竞争力指标、创新指标、客户指标、管理指标等。

采用平衡积分卡的方法可以很好地克服现行烟草商业企业标杆管理指标体系的各种缺陷,分别从财务、客户、内部流程及学习与发展4个方面进行对标,对不同的指标,根据其重要程度,规定不同的权重,从而可以看出当前或今后一段时间卷烟商业企业工作努力的方向以及在该方向上改善的重要性和迫切性。

(3)逐步实现标杆企业对象多样化。目前,大部分卷烟商业企业的标杆对象只是局限于行业内的先进公司作为标杆,这种做法在某些情况下非常有效,但企业发展目标是最终可以在激烈的国际竞争中立于不败之地,所以要考虑到外部竞争对手(如国外烟草企业)为标杆对象进行比较,学其所长。同时,也可以进行不同行业先进公司的比较,因为同一个行业往往会倾向于以同样的方式来做同样的工作,尤其是烟草行业实行国家局统一领导管理,容易出现不能用多样化的方法解决问题。因此,寻找行业外的公司作为比较对象,通常可以得到更新、更实用的信息。

例如:上海烟草集团在对标管理中做的相对比较出色,其对标美国摩托罗拉和美国通用电气的“六西格玛”管理方法,创造了适用于卷烟企业的卷烟生产过程能力西格玛水平的测量评价模型与方法,解决了该企业关键质量特性选择的原则、数据整理规则、权重设定和水平合成等难点。

由上可知,对内部标杆比较、外部竞争对手(如国外烟草企业)标杆比较、不同行业的先进公司比较以及综合标杆比较的建立,对他们的方法进行深入系统的学习,建立一个多样化的标杆对象体系,对卷烟商业企业未来的发展将具有极为重大的意义。

(4)坚持持续改进,创新赶超的标杆管理策略。对标的实质是一个持续改进、不断提升企业水平的过程。卷烟商业企业要通过对标,持续改进工作中存在的缺陷和问题,持续优化工作流程,持续改进工作方法,持续实现更高的标准和目标,充分挖掘企业内部的潜力,把企业的发展建立在高质量、有效率的基础之上,努力实现发展方式的转变。在持续改进的基础上,要时刻认识到改进并不是一味地模仿标杆企业的方法,要结合企业自身的特点进行创新,实现模拟与创新并举,对标杆企业的先进管理模式和方法进行吸收、改进和创新,进而超越先进标准,实现创标,不断提高企业的竞争力。

例如:上海卷烟物流以国际先进流通企业为标杆,不断创新工作方法,形成了具有海烟特色的《卷烟物流成本控制范围及相关措施设想》等制度,成功地增强了企业的竞争力,降低了物流成本。在人才建设方面,上海烟草集团天津卷烟厂导入英美烟草公司的“胜任能力模型”,探索开发并完善了分类分层的能力模型,成为标杆创新的美谈。因此,在标杆管理过程中,应坚持持续改进,不断提高,在学习标杆企业方式方法的同时要结合自身特点创造适合于企业自己的方式,实现创新超越,不断提升企业的管理水平和经营效率,提升企业的竞争力。

(5)充分调动全体员工积极性,提高对标管理效率与质量。在企业的标杆管理中,其最终的实践者是企业的一线员工。因此,企业应当避免对标管理缺乏群众基础,应广泛发动员工参与对标管理,使对标工作受到广泛认可与自觉进行,提高对标管理工作效率与质量。首先,应当让员工了解企业目前的状况以及在外部环境中的竞争与威胁,使员工切实感受到实施标杆管理的重要性和必要性;其次,促使员工积极主动地参与,认真负责地执行;最后,使员工实现从“要我创标”到“我要创标”的转变,让对标成为一种工作习惯,从而促使员工自觉地进行,最终使标杆治理的实施在企业中取得更好的成效。

摘要：基于标杆管理理论分析了目前我国卷烟商业企业标杆管理中存在的问题,并针对这些问题,提出提升卷烟商业企业标杆管理的实施策略,以提高卷烟商业企业标杆管理的运用效果,增强竞争力。

关键词：卷烟商业企业,标杆管理,策略

参考文献

[1]H.詹姆斯.哈里顿,詹姆斯.S.哈里顿.标杆治理[M].北京:中信出版社,2003.

[2]王萍.农村供电所标杆管理操作之四双标比较[J].中国电力企业管理,2007(18):70.

[3]蒋睿,冯倩.标杆管理在学校管理工作中的应用[J].中国经贸导刊,2009(20):94.

[4]崔树银,王乐鹏.标杆管理在发电企业节能中的应用研究[J].企业经济,2008(9):24-26.

[5]朱文.标杆管理在成本控制中的应用研究[J].会计之友,2008(21):12-13.

[6]方晓东.卷烟营销过程中的对标管理[EB/OL].(2010-03-29)[2011-06-03].http://www.tobacco china com/management/watch/wu/20103/201032552038-401736.shtmL.

基于标杆管理的项目质量管理研究 第8篇

2011年, 我国汽车市场呈现平稳增长态势, 全年汽车销售超过1850万辆, 再次刷新全球历史纪录。但同时, 汽车质量也已经成为中国汽车行业不得不面对的一个坎。随着每年各大车厂源源不断的新车型上市, 各种质量问题层出不穷。从某日系汽车“××门”在全球实施的大召回, 到各大汽车论坛里车友们自嘲“小白鼠”, 中国汽车市场上出现越来越多的负面质量抱怨。质量对汽车市场的影响占据越来越重要的位置, 消费者在选择所购买的汽车品牌时, 汽车质量已经成为影响车主决策的最关键因素之一, 而且越来越依赖于成熟、独立的第三方专业汽车杂志或汽车调研结构。

2 标杆管理理论

标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创, 是现代西方发达国家企业管理活动中, 支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一, 西方管理学界将其与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性, 因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。作为一项营造企业竞争优势的管理技术, 标杆管理如今已经在库存管理、质量管理、市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、企业战略等各个方面得到广泛的应用, 并不断拓宽新的应用领域。据1999年美国麻省理工大学的一项研究表明, 1997年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理, 其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、GE等。我国企业在管理实践中也引进了标杆管理的思想, 学习先进企业的最佳实践, 提高本企业的管理水平已经蔚然成风。一些企业真正理解并实施了标杆管理, 而且产生了一批先进的管理模式, 如邯钢的模拟市场倒逼成本法、海尔的OEC等, 标杆管理逐渐成为国内外企业优化企业实践, 调整经营战略的指导管理方法。

3 标杆管理理论在汽车产品开发项目质量管理中的应用

针对国内汽车新产品开发项目质量管理如何适应客户日益提高的质量期望, 或者说如何超越竞争对手以赢得客户满意度, 现以国内某汽车制造企业新产品开发的项目质量管理为例, 通过其中一个项目质量指标“JD POWER IQS目标”的设定和实现过程, 就标杆管理理论在新产品开发项目质量管理中的研究应用予以讨论。

3.1 项目质量管理理念的转变

传统的项目质量管理理论认为, 企业质量管理就是要对生产全过程进行控制, 强调检测把关, 认为对质量的追求就是追求达标化、零缺陷。这些质量管理思想无疑是非常重要的, 但随着质量管理环境和内容的变化, 企业的核心与决定因素已是顾客。追求顾客满意和忠诚, 已成为项目质量管理新的重大课题。

追求顾客满意和忠诚, 是项目质量管理的理念创新, 这比追求产品自身质量及其标准化更科学、更重要。这一管理的内涵突出了顾客满意是企业最高目标, 项目质量管理的中心是顾客, “满足并超越客户期望”为导向, 产品开发与产品生产与服务必须围绕顾客进行, 这里“顾客”的含义不仅是产品购买者、服务者等外部顾客, 还包括内部员工即内部顾客以及企业供应商等组成的“顾客关系管理系统”。日本丰田公司对此极为重视, 在其新产品开发过程中, 项目质量管理处处以顾客为本, 从细微入手对比竞争对手实施满意工程, 赢得客户对其产品质量口碑的不断提升, 企业产品质量得到了客户的高度认可。

3.2 JD POWER IQS简介

JD POWER公司成立于1968年, 是全世界最大最具权威的第三方汽车调研机构。JD POWER每年对世界上绝大多数国家及地区市场上销售的汽车进行调研, 对所有车型根据不同类别 (如质量、客户满意度等) 在同一个国家或地区的市场上进行年度排名, 消费者据此来决定自己所要购买的车辆, 世界上各大汽车厂都将JD POWER上的排名的提高作为自己工作的改进方向。

JD POWER从2000年起在中国进行调查, 调查在全国26个主要城市进行, 调查采取路上问卷调查方式, 调查顾客新车使用2~6个月期间的感受和抱怨, 每年年底公布调查结果。JD POWER调查包括产品早期质量调查 (IQS) 、销售服务满意度 (SSI) 等, 其中IQS是反映质量水平最重要的指标之一。IQS用PPH (每百辆车问题数) 来评价, 车主根据自己的主观和客观判断来判别是否为缺陷, PPH值越低说明质量水平越高。JD POWER IQS问卷共分九大类、228个问题, 这九类为:驾驶/操控及刹车问题、配置及操控设备问题、座椅问题、制热/制冷和通风系统的问题、音响系统问题、车身外观问题、车身内装问题、驾驶操控性问题、发动机问题。通过对上述九大类问题的客户调查, 可以清楚的了解到新产品上市早期的质量表现, 是判断新产品开发项目质量管理成功与否的重要窗口。

3.3 JD POWER IQS新产品项目目标设定

以JD POWER IQS 2008年度高档中型车细分市场排名为例。可以看到日系乘用车日产、本田、丰田分别包揽前三名, 也就是说, 客户对他们的产品质量抱怨少, 获得了更高的满意度。那么我们就要从所有228个细分问题中, 来看企业同级别新产品, 和前三名车型的差距是哪些问题, 通过针对性的对比测试, 来发现我们的问题在哪里, 最后进行针对性地设计改进或工艺改进, 来弥补这个差距, 从而获得客户的更高满意度。

在新产品开发设计阶段, 我们就以标杆管理方法, 以新产品所在细分市场第一名PPH分值并结合行业年度改进因素作为新产品JD POWER质量目标设定依据, 通过对竞争对手228个IQS问题分析, 把客户需求作为新产品开发的质量输入, 来寻找与竞争对手的差距, 在项目设计开发阶段, 就通过和竞争对手的针对性对比测试分析, 通过工程设计和工艺设计要求的提高来达到或超过竞争对手, 然后在生产启动阶段, 来验证改进的设计, 是否已满足目标, 获得了和竞争对手一样的性能甚至超过竞争对手, 从而赢取新产品上市后客户的认可和好评。

3.4 JD POWER IQS新产品项目目标实现

JD POWER IQS质量目标的实现, 采取的也是基于最佳竞争对手表现为基准的标杆管理。标杆管理的目标是与在相同细分市场IQS PPH领先的竞争对手产品进行比较, 在新产品开发过程中, 将标杆管理贯彻其中, 直至达到或超过竞争车型的表现。

下面以驾驶操控中刹车噪声一项为例, 介绍JD Power质量目标通过标杆管理的实现过程。在研究刹车噪声问题时, 首先需要了解现有产品与竞争对手之间的差异, 通过IQS年度结果得知现有产品在刹车噪声方面与竞争对手的差异明显, 进而通过GMUTS评分对比, 如表1所示, 主要抱怨集中在轻制动时刹车有咕咕声或尖叫声。GMUTS是一种主观评估工具, 主要用于对比评价客观感知问题, 从1到10, 分数越高, 表示客户满意度越高。

工程中心通过实车拆解对比两辆车的刹车系统发现, 现有产品使用的刹车片是一种半金属混合型刹车片 (Semi-metallic) , 而雅阁使用的是一种无石棉有机物型刹车片 (NAO) , 半金属混合型刹车片的主要优点在于它的温控能力和防腐蚀耐高温能力, 而无石棉有机物型刹车片的主要优点则是磨损量小和噪声低, 表2所示为两种类型的刹车片的优缺点对比。

通过对比, 可以看到NAO刹车片在刹车噪声方面的优势, 但其在防腐蚀方面却有明显的缺点, 因此全新一代产品制动系统在上述研究基础上, 选取了NAO为装车刹车片, 并且针对腐蚀, 采用了表面优化处理, 既减少了刹车噪声抱怨, 又提高了耐腐蚀抗高温的能力, 为新产品JD Power IQS第一的质量目标迈进了一步。

4 结论

新产品开发的项目质量管理研究一直受到企业的关注, 它对于企业提高新产品开发质量、提高企业核心竞争力, 有着实践指导的重要意义, 特别对于像汽车这样竞争激烈而且资本密集的行业尤甚。本文通过对新项目质量JD POWER目标设定和实现过程案例介绍, 阐述了在新产品开发过程中利用标杆管理来进行项目质量管理的创新应用。如何提高新产品开发的项目质量管理, 正成为我国许多汽车企业不断研究创新的课题, 本文提出的基于标杆管理的新产品开发项目质量管理, 希望对从事相关工作的读者有借鉴作用。

参考文献

[1]罗伯特·G.库珀.新产品开发流程管理[M].北京:机械工业出版社, 2003.

[2]高婕.标杆管理理论[J].现代商业, 2007 (8) .

浅谈企业标杆管理的应用 第9篇

为深入实施创新驱动战略,积极推进科技创新工程,2013 年4 月江苏省生产力促进中心与德国弗劳恩霍夫协会合作生产设备与结构技术研究所(IPK)正式签订合作协议,建立了“江苏标杆管理中心”,旨在通过为全省科技型企业提供战略研究、产业分析、技术风险评价、技术咨询、管理咨询、人才培育等方面的标杆管理分析服务,提升企业自主创新能力和核心竞争力,加速企业转型升级和稳健成长。本文主要阐述标杆管理的发展背景、意义、存在的问题及实施的过程,以期对企业实施标杆管理有一定指导作用。

1 标杆管理发展背景

标杆管理起源于20世纪70年代末,由施乐公司首创,后经美国生产力与质量中心进行了系统化和规范化,又称标杆管理,是指企业持续不断地将自己的产品、售后服务、管理实践活动等与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的企业进行对比分析的过程[1]。标杆管理在现代西方发达国家的企业管理活动中,已成为支持企业不断改进和获得竞争优势的重要管理方式之一。标杆管理在企业库管理、质量管理、市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、企业战略等各方面已得到广泛应用[2]。

弗劳恩霍夫生产设备和结构技术研究所(IPK)在关键要素标杆管理分析方面取得了巨大的成功,已协助北京市科学技术研究院与广东省技术经济研究发展中心建立了区域标杆管理中心,来帮助中国企业贯彻世界最佳实践方案。自2010 年起,北京和广东的两个标杆管理中心在IPK的帮助下已能够帮助企业、行业和公共机构开展业务,在关键流程、规模和其他方面加以改进,提高竞争力;在关键领域与世界上的最佳实践进行比较;确定取得成功的方法,并加以实施,从而增加竞争力。

2 标杆管理的意义

2.1 标杆管理是业绩提升的有效手段

通过标杆管理认识到优秀企业的业绩标准、目标,再进一步学习、对比、分析、归纳、总结,找到企业目前存在的短板,提出相关针对性措施,来提升企业的业绩。

2.2 标杆管理是科学的管理方式

标杆管理是企业科学的经营管理方式,可以改善企业绩效、提升管理水平和工作效率。当同行企业做出了更高水平的管理业绩,企业可设立更高水平的目标,通过技术创新和投资发展等手段,进一步提升企业的绩效。目前,标杆管理在西方发达国家已成为支持企业不断改进和获得竞争优势的重要管理方式之一。

2.3 标杆管理具有实效性与适用性

标杆管理方法体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性,具有巨大的实效性和广泛的适用性。据统计,全球500 强企业中有近90%的企业应用了标杆管理,如施乐,AT&T,IBM等行业领袖企业等,通过标杆管理的企业其投资回报在5 倍以上。

3 标杆管理实施中常见的问题

标杆管理是企业寻找问题短板、借鉴先进经验、明确发展思路、提升绩效水平的管理方法。在标杆实施过程中,存在部分常见的问题,直接影响了标杆管理的发挥效果,主要表现在以下几个方面。

3.1 指标选取不够系统

指标的选取是标杆管理易产生误区的一个方面,有些企业认为标杆对象仅是行业、规模相近但竞争力稍强的企业,否则结果缺少参考价值,于是出现了重竞争者、轻其他企业的倾向。这就影响企业无法确立恰当的标杆对象,或无法获取标杆企业的相关资料导致对标实施困难。

其实标杆管理主要以行业标杆企业为对象,既可以是竞争者、领军企业,也可以是企业群体,甚至是在相关业务领域具有相关竞争关系的企业。总之,只要通过标杆,有利于促进企业在某方面查找差距、补强短板、提升绩效的企业,都可以是标杆对象。

3.2 指标的分析与利用不足

在对标分析实施过程中,少数企业仅将目光盯在指标对比上,忽略了数据差别化形成的原因,认为标杆就是数据对比,将标杆管理简化为对数据的对比,出现“重量化指标、轻定性指标”的倾向。标杆管理经多年来的探索实践,逐步形成了定性和定量指标相结合的体系,经过综合分析、比对,不仅要确定指标差距、问题短板,最重要的是分析差距、问题产生的原因,研究、探讨标杆企业好的做法和措施。若仅进行指标对比,未深入分析指标差距产生的原因,对标将会事倍功半。

3.3 缺乏专业人才与专门知识

少数企业在对标分析中,仅是对比分析和查找问题短板做纸面文章,进而导致标杆管理实施中出现头重脚轻、虎头蛇尾的问题。其实标杆管理是提升绩效的一种有效工具,需要通过专业人士在执行过程中不断回顾、分析、总结工作,不仅要通过数据分析找差距、问题短板,还需持续跟踪、改进、验证效果。

对比分析仅是标杆管理的一部分,企业要结合自身实际情况、市场环境等多方面因素,综合提出创新性、可行性的解决方案,这样才能更好地促进企业的转型升级和投资发展。

4 标杆管理实施的过程

标杆管理实施的过程基于科学设计的指标体系,采取问卷、现场调研等方式采集数据,在标杆数据库的支撑下,利用统计分析方法和计算工具,获取对于企业绩效和流程的定量化评价结果,并出具规范化的标杆管理评估报告,标杆管理实施过程如图1 所示。

4.1 制定科学合理的标杆分析指标体系

标杆分析指标体系需要全面反映企业的战略、运营及绩效状况,不仅包含财务指标,还包含非财务指标。指标体系设计应遵循明确、相关、重要和可获得性原则,尽可能地将指标定量化、标准化以便于比较。如推荐最流行的战略绩效管理工具——平衡计分卡,从财务、客户、流程、学习与成长4 个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值。

4.2 策划调研、收集数据

调研通常采取2 种方式,一是现场调研,依据严格设计的调查问卷,由标杆咨询师现场同企业人员一起,确认填写各项指标数据。二是问卷调研,依据严格设计的调查问卷,采用在线填写、电子版填写、纸质版填写3 种方式收集数据。

4.3 数据确认

调查问卷获得的原始数据有可能出现内容偏差、不符合真实情况,也可能出现技术性偏差,需要进行进一步确认,以保证进入数据库的原始数据真实、准确、可靠。依据调查问卷,由标杆咨询师首先做出专业判断,再逐项与企业人员对数据进行确认。

4.4 数据输入

经确认的调查问卷原始数据需要输入数据库,才能利用统计分析工具和计算工具进行标杆分析和比对,数据输入可以逐条录入或批量录入,并即时生成评估报告。

4.5 评估分析

依照标杆分析指标体系计算调查对象在每个指标上的实际取值,并根据数据库已经累计的样本数据统计计算调查对象在样本总体中的相对水平,以此评判调查对象的优势领域和劣势领域,为绩效改善提供依据。

标杆数据库中已经建立计算公式,可以将原始数据转换为指标的实际取值。标杆数据库再将选定的样本抽取出来进行排序,并计算调查对象的实际取值在总体中的相对位置。一般情况下,为估计方便,在样本总体的取值分布上设置5 个关键刻度,分别是前5%水平、前25%水平、50%水平、后25%水平、后5%水平。评估分析的准确性依赖于数据库中已累计的样本数据,江苏标杆数据库融合了benchmarkindex超过10 万条的样本记录,并且这些样本记录采集自全球多个国家和地区,具有显著的代表性。

4.6 出具报告

评估分析结果需要以规范化的报告形式给予用户,本步骤将出具“标杆管理评估报告”,将调查问卷的原始数据、标杆分析指标数据、以及样本比照结果汇集在一起,为调查对象的战略评价提供依据。

4.7 行动方案

行动方案的制定是标杆管理的重要环节,需要进一步采用流程建模工具和系统优化方法,结合内部分析与外部比较,提出改进建议和行动计划,并组织实施解决方案,方案主要包括:(1)确定目标。应与企业发展战略相结合,成立企业标杆管理团队,确定具体改进目标。(2)内部分析。确定改进目标以后,首先,需要展开更深入的数据收集,以便全面了解企业的战略、运营和绩效管理状况。其次,应当注重企业核心流程,便于从流程角度理解改进目标。最后,应当利用系统优化方法,依据标杆分析评估结果,找出运营流程与支持流程中的弱势方面,并分析原因,便于指导后面行动计划的制定。(3)外部比较。针对标杆分析指标数据的比较可直接对比,结合考虑组合影响,比如通过平衡计分卡溯源,找出出现差异的原因。针对业务流程的比较可通过建模的办法进行,以抽象模型和计算识别问题点系统地比较就有可能获得改进的机会。(4)解决方案。依据改进目标,给出综合分析的关键结果,指出企业存在的主要弱点,并结合愿景、目标和策略制定具体的行动方案和改进建议。(5)实施监督。根据制定的行动计划和解决方案,推进改进措施的实施,并定期评估实施结果,确保改进目标的达成。

4.8 年度复评

虽然标杆分析服务能够帮助企业改进流程、改善绩效,但并非永续,一旦市场环境或企业内部运作状态发生变化,原有的模式可能不再适用,因而,周期性地进行标杆分析评估具有必要性。

若外部环境或企业运营变化强烈,一年的周期可能太长,实施复评的频率需要加快,譬如10 个月、半年等。即使变化不快,也建议间隔一段时间重复进行标杆分析评估,以获得最新的评价结果。

5 结语

标杆管理要结合企业自身的实际情况和市场环境等因素,认真对比分析、归纳总结,全面查找当前企业管理方面存在的问题,明确企业标杆工作目标,建立良性竞争机制,才能化劣势为优势,全面提升企业基础管理水平和整体竞争实力,进而推进企业的持续稳定发展。

摘要：文章阐述了标杆管理的发展背景、意义,指出标杆管理中存在的指标选取不够系统、指标的分析与利用不足、缺乏专业人才与专门知识等问题,并详述标杆管理的具体实施过程,以期指导企业标杆管理的实施。

关键词：标杆管理,指标,问题,实施过程

参考文献

[1]张凯.浅谈企业精细化标杆管理[J].经营管理,2014(5):92.

中国制造业为何没有管理标杆企业 第10篇

我多年研究中国企业的管理，发现一个引人深思的现象，中国虽然靠制造崛起，但偏偏在制造业，可以被我们管理学者们用来当作正面典型、管理标杆的企业却特别少，这背后的逻辑是什么？

第一代成为管理标杆的企业来自高科技业，如华为、联想和阿里巴巴等；第二代成为管理标杆的企业来自服务业，如海底捞、顺丰、胖东来等。这些企业在战略上或者文化上，或者同时在两个方面非常强，成长的速度和业界的影响力均是鹤立鸡群，经济效益和社会效益都非常好。但为什么就是无法在制造业找到类似的例子？

尽管如此，课堂上总得有些制造业的案例，所以在很长一段时间中，我用的都是美国的林肯电气公司的案例。这家位于美国克里夫兰的弧焊机制造企业，以自律、勤奋的蓝领员工著称，出产物美价廉的弧焊机和焊材，价格比同行低一半以上，生产率，包括每个员工生产产品的销售价值，都是相关行业的一倍以上。蓝领员工的薪水可以与律师、会计师相媲美，这家公司最终把西屋、西门子、通用电气（GE）等统统排挤出了这个行业。讲到最后，最核心的问题出来了：他们打得过中国的“血汗工厂”吗？

对于这个问题，一般都分为针锋相对的两派。一派认为林肯电气没戏，挟人口资源竞争优势的中国制造，打遍天下无敌手，怎么可能被一个土里土气的美国“乡镇企业”打败，这家公司在中国肯定玩不转；另一派认为，管理作为一门科学，最基本的道理应该是普世的，在其他地方有效的管理理念，在中国应该同样有效。林肯电气也应该是这样。

结果是各打五十大板。林肯电气最初确实受到了日系和中国本土企业的巨大挑战。在内地的营业额长期徘徊在几千万美元的水平。但是，他们慢慢地通过占据高端市场，发挥自身在质量、研究和行业地位上优势，迅速收复失地，甚至可以在和本土企业、台资企业的竞争中抢夺低端市场，五六年时间，林肯电气在中国内地的营业额翻了六至七倍。

这里的一个关键点在于，林肯电气尚处在徘徊期，有美国总部的品牌、技术和资金可以支持，如果是一个新创的中国本土企业，没有足够的时间、资金去积累研发和品牌（包括质量和服务的口碑），他们早就被中国的血汗工厂打得满地找牙了。

为什么作为世界工厂的中国没有一个可以在管理学课堂上讲的制造业案例，原因很简单，因为我们有血汗工厂！人口资源的竞争优势人为压低各种生产要素的价格：劳动力的价格、土地的价格、工伤事故的价格、环境污染的价格……当制造业企业利用这些廉价生产要素、靠简单扩大规模就能挣到足够多的钱的事情，他们没有提高管理、增加效率、潜心创新的冲动，所以，管理学者自然就无法找到可以上课堂的好制造企业的案例了。

有意思的是，高科技行业和服务业的逻辑不同。高科技所需要的生产要素主要是人才，其他要素帮不到太多的忙；而且，即使是人才这个要素，因为很大程度上是在国际范围内加以配置，因而能够不同程度地逃脱这个人口资源竞争优势，所以，我们有了华为、联想、阿里巴巴等明星企业。

把发展得比较好的高科技业、服务业放在两边，中间是不太挣钱的制造业，正好形成大家都非常熟悉的所谓“微笑曲线”。在廉价生产要素驱动、产能普遍过剩的背景下，能够走出一条自身发展道路的制造业企业一般都是靠向左右两个方向突围，从而努力逃脱人口资源竞争优势的“诅咒”。他们或者通过在研究开发上下工夫，把自身变成“类高科技企业”，或者通过在品牌、渠道和服务上下工夫，把自身变成“类服务业”。

所以，人口资源竞争看起来是优势，但因为没有平衡好局部利益和整体利益，短期利益和长远利益，同时又是劣势。

相当一段时间以来，中国制造业企业在靠人口资源、廉价生产要素、规模等带来的竞争优势打遍天下无敌手，很多人对管理和管理学，其实抱着的是一种叶公好龙的态度。聊聊天，充当谈资可以，但没有多少人真正愿意在管理上下工夫。而认识到了管理的价值公司，以华为公司为代表，光是向咨询公司付出咨询费用，累计就已经有上百亿了。当然，他们靠这套管理系统挣到的钱，更是以千亿来计算的了。

人口结构在改变，年轻人越来越少；家庭结构在改变，越来越多的务工年轻人都是同城里人一样娇生惯养的独生子女；人们的权利意识也在提高，为一份工资低三下四的时代一去不复返了。例如，同样是外向型产业，原来是谁有订单，谁就能挣到钱；现在是，谁有工人，谁才能挣到钱。这意味着人口资源竞争优势的好日子快到头了。率先认识到管理的价值，愿意在管理系统和管理文化上下工夫的企业，势必会在新的一轮竞争中脱颖而出。高科技行业和服务业是这样，制造业也应该是同样的道理。

博主简介：管理学教授、领教工坊创始人

标杆管理 第11篇

资金管理的目标, 就是要在资金的流动性和盈利性之间做出正确的抉择以实现资金管理“双平衡”。一方面, 要实现经营现金流入和现金流出之间在时间上趋于一致, 在数量上趋于平衡;另一方面, 要实现经营活动净流入现金和投资活动净流出现金之间的平衡。要达到资金管理“双平衡”, 可借鉴标杆管理方法加以实现。

一、标杆控制的涵义

标杆控制, 即Benchmarking, 是麦肯锡等管理咨询公司最核心的“战略方法”, 作为一种操作性极强的管理工具, 在西方国家运用非常普遍。标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准, 将本企业的产品、服务管理措施或相关实践状况与基准进行评价、比较, 在此基础上制定、实施改进的策略和方法, 并不断反复进行的一种管理方法。在标杆管理的控制指标中, 不仅要求采用财务指标, 还要求采用非财务指标。而资金运行质量作为财务指标中的核心指标完全可以承担标杆控制指标。

要实现资金“双平衡”, 既要开源, 更要节流, 借鉴标杆控制能促使资金管理质量得到提升。标杆控制通过设立挑战和赶超对象, 以资金管理作为改进内容, 全面激活资金管理水平, 保证资金运营能以健康、依法和有序的态势良性发展。

二、标杆控制在资金管理中的运用

(一) 以资金管理作为标杆控制的项目

标杆控制的项目通常是对企业竞争力影响重要的因素, 同时也是企业的薄弱环节。比如甲企业资金管理水平低于竞争对手或同行, 那么其可选择资金管理作为标杆控制的项目;又如一个跨国企业在不同国家开展同样的资金流程管理, 在这个企业内部可以设立资金管理作为标杆项目, 增强标杆效法的程度。

当然, 对手业绩指标、业务流程的获取是标杆控制的关键。通常可以从行业协会或者统计部门甚至其他媒介的公开资料中获取, 如上市公司的报表披露。也可以通过委托专业的市场调查公司或组织相关专家调查获得。

(二) 确定标杆控制的对象和对比点

标杆控制的对象可选择同行业、同部门效率最高、业绩最佳的具有代表性的对象。在某些情况下, 企业可能找不到一个合适的竞争对手作为标杆对象, 则可采用以下办法:1同行业比较法。即跟一个与本企业没有竞争关系的同行业而不同区域的企业进行标杆控制研究对比, 如北京的一家餐饮连锁与上海的一家餐饮连锁在业务资金运作流程方面进行标杆研究;国内的一家汽车制造企业与美国的一家汽车制造企业就信贷资金管理方面进行标杆研究。2.不同行业比较法。即在不同行业但业务流程类似的企业之间进行标杆控制研究对比。由于标杆控制法侧重于业务流程层面, 不同行业对于资金管理水平参差不齐, 因此行业间相互进行标杆控制研究对比是非常必要的。

标杆控制的对比点可以在标杆控制的项目范围内确定, 鉴于资金“双平衡”的财务目标, 对比点可选择为资金开源和节流两个方面。资金管理首先是开源。在标杆控制过程中, 可选择经营发展状况较好, 业务收入不掺水, 成本费用不挂帐, 欠费存货不增加的企业作为标杆, 做到狠抓经营, 生财有源, 聚财有方, 实现经营实得现金和应得现金的基本平衡。

(三) 成立资金管理工作小组, 依托“标杆法”战略, 推行现金预算管理

资金管理“双平衡”执行过程中, 节流是资金流量同步的重要保证。无论是大宗件和大额度项目采购, 还是小件和微不足道 (鸡毛蒜皮) 项目的采购, 都要讲究“标杆控制”战略。资金管理要坚持先有预算 (计划和目录) , 再有“标杆法”预算目标, 然后再进行责任分解和细化, 这是保证实现资金管理“双平衡”的有效手段和工具。

现金预算是企业全面预算在现金收支上的综合反映。推行现金预算管理, 就是要将资金管理由事中、事后管理变为事前管理, 提高资金管理的灵活性、主动性和科学性。

编制现金预算应坚持总量平衡原则。通过现金预算, 在确保自由现金流量大于零的条件下, 合理安排投资, 并以自由现金流大于零为目标进行综合平衡。预计现金流量中, 经营活动现金净流入减去投资活动现金净流出后的余额必须大于零, 这是平衡现金流的基本要求。凡出现负数预算时, 在先审查经营活动现金净流入数字基本正确后, 应重点审查压缩购建固定资产和对外投资的项目安排, 根据轻重缓急, 将投资额压缩在确保自由现金流预算不出现负数的范围内。

(四) 找出标杆项目差距, 确定适当的纠偏措施

在现金预算标杆编制过程中查找、分析成本动因, 应用因素分析、实证对比和预测等方法进行编制。在分析标杆项目差距时, 可分别以五大块标杆进行纠偏优化。具体包括:外部融资管理、经营资金管理、建设资金管理、对外投资管理、业务资金管理。同时, 每一块标杆还可以进行细化, 如对管理费用相关联的资金流量标杆项目进一步细分, 按动因可分为三类, 一类与人员相关, 如低值易耗品、办公费、差旅费、通信费等, 标杆标准采用人均定额;一类与资产相关, 如车辆相关费用、取暖费等标杆标准采用实物定额;其他项目如税费、存货盘亏、聘请中介机构费用等根据有关规定、综合分析实际情况确定。当然, 实行细项标杆控制后州局财务人员是否增加, 报账往返费用是否太大, 成本是否大量增加……此一系列的实际问题在如今的网络时代下可迎刃而解。

(五) 明确改进方向, 制定标杆纠偏实施方案

通过对相关财务报表、统计年报、劳资年报数据进行分析, 在编制过程中适时进行专题调研, 参考部分省市成本费用定额及成本费用预算编制成果, 在编制过程中还可通过电话调查方式, 对省、地市各项成本费用核算方式、列支标准等做大量调查工作, 对全国统一成本费用开支标准进行测算。

此外, 在制定标杆纠偏实施方案时, 要注意消除执行单位对纠偏措施的疑虑。控制人员既要考虑到执行单位人员对于纠偏措施的不同态度, 更要注意消除标杆执行者的疑虑, 争取更多的人理解、赞同和支持纠偏措施, 以避免在纠偏实施方案执行过程中可能出现的人为障碍。

值得注意的是, 并非所有的标杆偏差都会影响企业的资金管理活动。有些偏差可能反映了资金管理上存在的问题, 而有些偏差可能是偶然的、暂时的、区域性的, 不一定会妨碍标杆控制。

(六) 沟通与修正标杆纠偏实施方案

针对标杆控制产生的偏差纠正方案在实施前要遵循双重优化原则。

第一重优化是指在纠正偏差方案的实施要优于不采取任何行动、任偏差自行发展可能给企业带来的损失。第二重优化是指在第一重优化基础上, 通过对纠偏实施方案的筛选比较, 找出投入最少, 平衡偏差效果最佳的方案来组织实施。比如, 在标杆控制过程中, 部分企业执行力度不佳, 究其原因是企业资产包袱重、资金困难大, 形成这些问题可能有一定的历史原因, 解决起来也需要一个过程。

比如, 在推行资金管理“标杆控制”的过程中, 首先要摸清各企业未偿还的银行借款以及烂尾楼、拖欠工程款和资产权属不清等情况, 提出解决问题的措施, 落实责任, 如属于用户欠费偏大等经营资金占用, 应提出清欠压库的金额和时间表, 由企业自行解决;对于工程建设造成的资金缺口, 在分析工程投资的合理性和闲置资产盘活的可能性的基础上, 提出企业自行解决的金额和时间表, 其余部分缺口资金日后逐步解决。对问题突出的单位, 要提出整改措施, 如下决心冻结投资, 加大力度盘资减债等。

(七) 再标杆循环

针对财务环境的新变化, 结合资金流动性强, 周期较短的自身循环特点, 瞄定下一次标杆的项目和对象。随着外部经营环境和内部经营规模的变化, 在各个营业周期内资金的占用额时高时低, 波动较大, 特别是在季节性经营高峰时, 资金的流量很大。针对这种情况, 特别是复杂的大项目, 在标杆循环执行时要注意运用长期标杆、中期标杆与短期标杆相互衔接;短期标杆内部各分标杆项目相互衔接, 这种化整为零又化零为整的管理方法, 促使标杆执行单位局部与整体的协调一致。如此一来, 即使环境变化出现标杆与执行不平衡时, 也能及时对标杆进行调整, 从而使各期标杆基本保持一致。

三、标杆控制在资金管理方面的不足及协调

与其他控制方法一样, 标杆控制在资金管理方面也存在着不足, 表现在:

第一, 标杆控制容易导致企业的竞争战略趋同。标杆控制鼓励企业相互学习和模仿, 因此, 奉行标杆控制的企业都试图通过采取同质化的行动来改进绩效。如在投资活动中, 仅见某种理财产品热销紧俏, 就主观臆断, 盲目跟风, 造成资金风险加大。

第二, 标杆控制容易导致企业陷入“落后———标杆———又落后———再标杆”的“标杆管理陷阱”之中。如果标杆控制难以使企业跨越与标杆企业之间的硬件鸿沟, 单纯为赶超先进而继续推行标杆控制, 反而会使企业陷入“标杆管理陷阱”之中。比如, 标杆企业具有完备科学的银行 (下转第66页) (上接第55页) 资金划拨系统, 能够实现资金的及时有效调度、有偿融通, 盘活存量资金。而标杆执行企业不具备类似系统, 则容易陷入无休止的追赶游戏之中。

为了克服标杆控制在资金管理方面的不足, 可尝试“标杆纠偏滚动实施”。“标杆纠偏滚动实施”是根据原有标杆的执行情况和环境变化情况定期修订标杆的各项额度预算, 并逐期向前推移, 使短期、中期和长期标杆有机结合。具体做法是, 使用近细远粗的办法制定标杆滚动纠偏措施。在标杆目标第一阶段执行结束时, 根据该阶段标杆控制的实际执行情况和内外部的环境因素, 对原预算进行修订。之后, 根据同样的原则逐期滚动, 每次修订都使整个标杆控制向前滚动一个阶段。

首先, 该方法虽然使得标杆控制的编制和实施的工作量加大, 但基于Internet、Web的全面应用, 实现财务集中式管理, 动态核算, 实时监控, 网上信息 (凭证) 传递等报账处理等所需条件已大体成熟, “标杆纠偏滚动实施”的优势十分明显。

其次, “标杆纠偏滚动实施”的优点是标杆制定更切合实际。由于资金管理的预防性、交易性以及投资性要求较高, 标杆制定者难以对未来的环境变化做出准确的估计与判断, 所以预算涵盖期越长, 失真性越大, 标杆控制实施难度自然也越大。标杆滚动纠偏的实施相对来讲缩短了标杆时间跨度, 可有效预测达到标杆目标的可能性, 指出了实施过程中可能发生的局部困难点以及其对整个预算的影响, 使得相关部门做好应急措施, 保证了标杆控制的准确性和可操作性。

再次, “标杆纠偏滚动实施”大大加强了预算的弹性。一方面, 通过标杆纠偏的动态滚动, 在纠偏执行过程中可调配非关键面上的财力从事关键作业, 进行综合平衡, 既节约资源又加快工程进度;另一方面, 标杆执行部门可以统筹安排, 全面考虑, 又不失重点。

参考文献

〔1〕周三多.管理学〔M〕.北京:高等教育出版社, 2004.

〔2〕王来武.走近标杆瞄准〔J〕.企业活力, 2004 (1) .

〔3〕孔杰, 程寨华.标杆管理理论述评〔J〕.东北财经大学学报, 2004.