人员培训医院管理（精选12篇）
人员培训医院管理 第1篇
关键词：管理人员,培训管理,类型,对策
企业培训根据培训对象不同可划分为生产人员培训和管理人员培训。管理的专业性范围广,因而管理人员培训的实施难度大,遇到的问题也多,如何做好管理人员培训是教育培训工作者值得深思的问题。
1 管理人员的类型和培训对策
企业管理人员可分为4类:第一类是老黄牛型的管理人员,他们工作兢兢业业,但是胸无大志。大多数(75%)管理人员都属于这一类。第二类是明星型管理者人员,他们工作成就显著,具有巨大的发展潜力。第三类是问题型管理人员,他们虽然暂时工作成绩不佳,但有很大发展潜力。第四类是老化型管理人员,他们目前的工作成绩不佳,而且没有发展潜力。
我们可根据每类管理人员的特点制订具体的培训对策。对于老黄牛型的管理人员,应引导他们改善目前绩效,特别是对此类群体中的后来居上者,应考虑这他们的升迁愿望,制订相应和有效的培训和发展计划。对明星型管理人员,应给他们时间,以积累经验,开发他们的潜能。对于问题型管理人员,培训应集中在纠正其行为。老化型管理人员业绩不佳又无潜力可挖,因此无需在他们身上浪费过多的时间和金钱。
2 管理人员培训的重点内容
2.1 基层管理人员的培训重点
基层管理人员主要在第一线从事具体的管理工作,执行中、高层管理人员的指示和决策。因此,为他们设计培训的内容应着重于管理工作的技能、技巧(如,怎样组织他人工作,如何为班组成员创造一个良好的工作环境等)。因为,“授人以鱼不如授人以渔”,“鱼”好比是企业的管理职位,而“渔”则是管理人员的组织能力。首先,应该改变他们的工作思维方法,让他们由被管理者转变为管理者,即由被动地执行具体指示的角色转为主动地发布指示的角色。其次,要培训他们掌握组织他人工作的技巧。基层管理人员必须尽力使班组内成员之间的相互关系融洽,创造一个良好的工作环境,使每一个被管理者都能心情舒畅地工作。
2.2 中、高层管理人员的培训重点
中、高层管理人员的培训应注重于培训管理人员发现问题、分析问题和解决问题的能力;培训其用人能力、控制和协调能力、经营决策能力,以及组织设计技巧。
中层管理人员对于本部门的经营管理必须十分精通,除了熟悉本部门工作的每个环节和具体工作安排以外,还必须了解与本部门业务有关的其他部门的工作情况。
高层管理者的工作重点在于决策。因此,他们所要掌握的知识更趋向于观念技能。例如,经营预测、经营决策、管理会计、市场营销和公共关系等技能。
3 管理人员培训的方式
针对管理人员的管理培训分为3个阶段。第一阶段是全面培训阶段,受训者通过接受企业各主要营业部门和其他部门的运转培训,对企业整体的经营、运转情况及其内在联系有一个较完整和明确的概念。第二阶段是定向培训阶段,根据管理人员今后的具体职务方向进行定向培训,针对他们所任职务加强专业培训。第三阶段是实习培训阶段,主要是让受训者跟随现任管理人员一边观察、学习,一边参加实际管理工作。在这3个阶段中,可以采取的培训方式主要有以下几种。
3.1 课堂式
(1)讲授法。主要是聘请一些专业人员给学员讲课,着重讲解有关管理的概念、原则、方法和原理及其在企业管理过程中的应用,并通过书面答卷或口头答辩的形式来检测受训者的学习成绩。
(2)讨论法。或称为研讨法,适用于对企业中、高层管理人员的培训。由培训者提出一些问题(企业经营管理过程中的实际问题或相关企业曾经发生过的事件),并组织受训者运用概念、原则和原理分析这些案例,并鼓励每个受训者积极投入讨论。讨论的指导者在主持讨论活动时应注意:清楚地指出问题的核心;让每位受训者参与讨论;对细小问题不要过于纠缠;阻止个别人夸夸其谈,独占讨论;对讲座的问题应该提供清晰而明确的结论。此外,还应摸索、收集一些解决问题的途径或思维,供大家讨论。
3.2 模拟式
(1)案例分析法。首先由指导者提出案例或实例,由受训者对案例进行分析和讨论,并提出个人的见解和解决问题的方法。
(2)经营管理“游戏”法。这种培训方法的具体做法是将受训者分成若干个组,每个组代表一个“企业”。指导者给每个“企业”一定的人力、财力、物力和信息等资源,并提出经营管理上的问题,要求各“企业”去完成经营目标,解决管理上存在的问题。例如,指导者提出的企业经营目标为“增加利润”若干万元,要求各“企业”提出达标的方案,其内容应包括:促销的预算、策略和手段(广告、派推销人员……),开发新产品的可行性,降低成本、费用的具体措施等。然后,由各“企业”把自己的方案及决策过程讲述一遍,进行交流,促进思考和分析,以提高今后在实际经营中的决策能力和综合分析问题的能力。
4 管理人员培训应注意的问题
4.1 合理选定受训对象
正确选择受训者首先要考虑受训者是否存在学习的动机。其次,要考虑受训者能否接受培训的课程内容(即,考虑受训者的水平与培训目标和培训课程内容的差距)。再次,要考虑受训者的健康状况、身体特征、工作态度、岗位技能、兴趣爱好等。
此外,企业的培训内容必须按照职工所担任职务的层次来确定,培训过程要循序渐进,不可跳跃。因为,过于超前的培训(低层次职工接受高层次的培训)容易助长一部分职工产生自满情绪而不安心本职工作。
4.2 采用合适的培训方式
企业培训的对象是成年人,培训方式必须与成年人的学习规律相适应。成年人的特点是记忆力相对较差,但理解能力强,并具有一定的工作和社会经验。因此,采用参与式的培训方式是比较合适的,即在培训过程中,培训者应多用实例并创造更多的机会使受训者将自己所了解和掌握的知识、技能表现出来,以供其他受训者参考。适当采用“吊胃口”的方式和其他技巧可提高受训者的学习兴趣,多表扬、少批评能增强学员的学习信心。重视受训者提出的意见和问题,集思广益,有利于增强培训效果。
此外,在培训材料的编排上,尽可能考虑到趣味性,深入浅出,易记易懂。充分利用现代化的培训工具,采用视听材料,以增加感性认识。书面材料力求表达形式多样化,多用图表说明,简明扼要。
4.3 建立培训评价机制
为确保培训的质量和效果,须通过培训的评价机制对培训效果进行评价。
(1)监督指导。培训组织者对培训的组织实施应进行监督与指导,重点做好课程内容先后次序的安排与协调。
(2)分析和修正评价标准。根据信息反馈,对原定评价标准进行分析和修正,以便客观、公正地评价培训效果。
(3)评价培训效果。培训效果的评价包括两层内容,即培训工作本身的评价和受训者通过培训后所表现的行为。整个培训效果评价可分为3个阶段:第一阶段,侧重于对培训课程内容是否合适进行评定,通过组织受训者讨论,了解他们对课程的反映。第二阶段,通过各种考核方式和手段,评价受训者的学习效果和学习成绩。第三阶段,在培训结束后,通过考核受训者的工作表现来评价培训的效果。如,可对受训者前后的工作态度、熟练程度、工作成果等进行比较来加以评价。
参考文献
[1]李浩．企业培训与企业创新[J]．成人教育，2001(10)．
[2]陈力．知识经济挑战现代培训[J]．中国人才，1999(11)．
[3]王俊．知识经济时代的企业培训[J]．教育与职业，2001(5)．
[4]孟嗣宗，吴持平．企业教育培训面向新世纪的思考[J]．中国培训，2000(7)．
人员培训医院管理 第2篇
河南省卫生厅关于举办全省民营医院
管理人员培训班的通知
各省辖市卫生局：
为进一步加强民营医院行风建设，规范民营医院执业行为，强化法制意识，提高管理水平，促进民营医院依法执业和健康发展，切实解决医疗服务中存在的突出问题，保障人民群众的医疗健康安全。经研究决定，由卫生厅纠风办、卫生监督局联合举办全省民营医院管理人员培训班，现将有关事项通知如下：
一、培训内容
（一）行风建设。主要包括医德医风建设，合理检查、合理用药、合理治疗、合理收费以及医疗纠纷处理等。
（二）依法执业。主要包括医疗机构监督管理、医务人员监督管理、医疗广告管理、处方管理、院内感染管理、传染病监督管理、医疗废物处置、放射卫生监督管理等。
二、培训对象
全省民营医院管理人员（包括医院法定代表人、院长，医务科、感染办负责人等），其中二级以上（含二级）民营医院参加3～4人，一级民营医院参加2～3人。
三、培训时间、地点
企业管理人员培训工作分析 第3篇
【关键词】企业管理人员培训；培训目标；培训方法；评价机制
现代社会经济的高速发展离不开企业的良好运作，而企业的良好运作极大程度上与企业的管理层及领导人密切相关。可以说，企业领导人是企业成功与否的决定性因素。随着企业不断提升其现代化管理水平和不断引进国内外的先进生产技术，企业的客观发展情况相比于科技不发达时期达到了空前的提升。那么，企业要想增强其“软”实力，一支德才兼备的管理人员队伍的建设就成为了企业发展的关键所在。作为培养优秀管理人才的有效手段，管理人員培训的意义显得尤为重要。企业应该把管理人员培训的工作落实好，从而取得显著的成效。
一、开展企业管理人员培训工作的重要性
开展企业管理人员培训工作对企业来说是十分重要和必要的。大量实践证明，拥有一批高素质的管理人才，是企业取得成功的强有力的后盾。这些优秀管理人才所具有的长远的发展眼光和卓越的管理才能，能够帮助企业在激烈的市场竞争中游刃有余，从而把企业的业务由小做大，企业也由弱变强。一些见识广博、规模较大、技术较先进的企业，一路在市场经济的浪潮中拼搏前进，遭遇过众多挫折与坎坷，它们在一次次的反思过后就会认识到，必须要把管理人员的培训作为提升企业质量的重要环节来抓。这些企业不仅仅把管理人员培训作为提升管理人员自身素养的手段，也把这些培训作为提升企业效益，提高企业竞争力的目标之一。
事实上，在经济科技快速发展的21世纪，企业已经进入了知识经济时代，也只有那些具有长远发展战略眼光的企业家，把对管理人员的培训摆在高度重视的地位，从而使得企业发展所需要的管理人才形成源源不断之势，才能保持企业发展持久的活力和不竭的动力。必须认识到，所有的企业都是以盈利为目的的，因此每一名管理人员都必须有为企业创造价值的本领，这需要必备理论知识以及与实践经验相结合两方面的综合能力。可以说，企业管理人员是理论与实践的结合体，是懂得企业的全才。通过培训来更新企业管理人员的知识体系，增长其管理本领，是最基本的道理，是每一个想要寻求蒸蒸日上的业绩以及长久发展的企业都应该认识到和全力着手去做的。
二、开展企业管理人员培训工作遇到的问题
作为一个提升企业管理人员综合素养的重要手段，管理人员培训的意义是尤为显著的。但是，尽管许多企业都不断认识到管理人员培训的重要性，也相应做出了一些行动，然而真正实际的为培训作长期规划、进行长期投资的却相对较少。尤其是一些规模相对较小的企业，在对管理人员培训的理解上不仅没有一定的高度，而且有的还认为可有可无，甚至认为，管理人员培训是人力、财力、物力的浪费，对这项工作不积极、不作为。由于这些企业对知识经济时代的企业发展没有充分客观的认识，因此对管理人员素质的提升方面工作报以消极态度。
同时，在现阶段的各类企业管理人员培训中，出现了一些干扰因素，影响了企业管理人员培训的质量。（1）培训的决策目的性不明确。一些企业往往能够认识到对管理人员培训的重要性，但是在培训之前，对培训需求不进行充分到位的分析，导致了培训工作的针对性不强。这种培训的结果，常常使培训内容与企业实际需要相脱节，达不到既定效果，对参加培训的员工和企业两方面来说都是一种时间的浪费和经济的损失。此外，培训目标不明确导致了在培训中无法找到一个量化的、可供严格筛选和评估的尺度。现代企业从事的是充满创造性和挑战的工作，需要选定的培训对象能够具有管理者的能力和承受压力的能力，还应该具有灵活多变的解决问题的创造性。（2）培训方式和内容与受训员工职位的不相匹配。因此，制订合理的培训方案，使得培训内容具有鲜明的针对性和对个人能力的有计划培养的特点。（3）企业的管理人员对培训工作响应不积极。对此要破除一是学历“高”不需要培训的观念，二是领导“忙”没时间培训的观念。学历高是普遍现象，但学历高不等于管理能力强，更不等于掌握了企业知识的全部和对企业的各项工作都得心应手；领导者的“忙”是客观存在的。忙，是企业有效益的体现。但“忙”不等于挤不出“充电”的时间，而定期的“充电”对企业领导人知识和管理体系的更新、其对企业动态和全局的掌控都是至关重要的。（4）对培训工作的成果的评价没有协商一致的标准。当前现状是企业花费了大量的人力、物力和财力进行培训工作。但是由于对培训成果的评估没有精准的标准，结果往往是企业培训结束后，培训人员只掌握了一些理论知识，并没有进行实践，便被派到了新的岗位，对新的工作无法胜任。
三、企业管理人员培训工作的未来发展趋势
可以预见，经济科技的高速发展必将引起企业的大变革。在这一剧烈变化和激烈竞争的时代，一流企业管理人员培训的趋势也将相应的发生变化。
首先，企业管理人的培训工作一定要面向世界，用全球视角来把握和开展这项工作。一个能够适应全球性竞争的世界级管理人员应该具有极高的综合素质。在任何地方，他都像在自己家乡一样，能适应别人的文化传统；在考虑项目问题时候既要拥有全球化思维，而实际行动又能符合当地情况，业务的开展本地化、特色化。
其次，企业管理人员的培训工作一定要全面发展。作为企业高层管理人员，不仅要对自身管理能力做不断的提升，同时也要掌握与本职工作相关的各种技能。跟业务相关的，不管是制造和生产、研究和技术、销售和市场，还是财务、人力资源、信息系统等，都要有充分的了解和掌控。这样，通过与其他管理人员和相应部门职工之间的合作，学会管理和领导人、部门和项目。
最后，企业管理人员的培训工作一定要重视创新。创新是企业继往开来、与时俱进的利器。企业的创新能力大小关乎其能否在未来的竞争中抢占核心地位。而企业的创新能力充分体现在其管理人员的创新能力上。对有较强的进取心、创造力的管理人员进行创新性培训，培养其思维和行动的创新性，对企业的发展来说是至关重要的。
四、企业管理人员培训工作的方法
企业管理人员培训工作的关键在于有一套合理、高效的方法。建议如下：
（一）分层培训
企业管理人员职位有高有低，对企业管理人员进行培训首先要做好分层工作。对基层管理人员而言，他们主要从事一线具体的管理工作，并执行中、高层管理人员的指示和决策。因此对基层管理人员的培训重点应该放在提高其管理工作的技能、技巧上，帮助他们掌握如何合理组织职工工作，如何营造良好的工作氛围等。此外，应该培养他们改变思维方法，由被管理者转变为管理者，即由被动地执行具体指示转为主动地发布指示。对中、高层管理人员而言，中层管理人员必须十分精通本部门的经营管理工作，并且，除了熟悉本部门工作的每个环节和相应的具体工作安排以外，还必须对与本部门业务有关的其他部门的工作情况有一定的了解。而高层管理者的工作重点着眼于企业的发展动向的决策，是企业的掌舵人。因此，面向他们的管理培训就更趋向于培养观念上的技能，包括经营预测、经营决策、市场营销和公共关系等方面。重点培养中、高层管理人员的发现问题、分析问题和解决问题的能力、用人能力、控制和协调能力、经营决策能力，以及组织设计技能。
（二）培训方式
企业开展培训要有灵活的方式方法。针对不同对象、不同专题和不同问题，采取灵活有效的培训方式，因人施教，从而增强培训的互动性和实效性。主要方式概括如下：
1.培训班讲授讨论法。通过聘请一些专业知名人士给企业管理人员讲课，对有关管理的概念、原则、方法和原理及其在企业管理过程中的应用进行系统的阐述，并进行一系列的讨论和交流，达到融会贯通的目的。这一方式适合基层管理人员。
2.案例模拟分析法。对企业中、高层管理人员的培训来说，可以采用研讨班案例模拟分析的形式。通过提出和分析企业经营管理过程中的实际问题或相关企业曾经发生过的类似事件等现象，组织受训者运用概念、原则和原理进行案例讨论。在这一过程中，要注意鼓励每个受训者积极投入讨论，抓住问题的核心所在，不过分纠结细节问题，并在最后给出解决问题的清晰而明确的结论和方法。
（三）评价机制
对培训效果的评价是十分有意义的，它既包括对培訓工作本身的评价，也包括对受训者通过培训后所表现的行为和收获的评价。为了保证培训的质量和效果，企业必须通过设置合理的评价机制对培训效果进行评价。在培训过程中做好实时记录和监督工作。一方面可以进行及时反馈，另外也便于培训后进行原定评价标准的分析和修正，以便根据实际情况客观公正地评价培训效果。
培训效果评价可分为以下三个阶段：第一阶段，要对培训内容是否合适、易于推广进行评定。可以通过组织受训者进行讨论，从而了解他们对培训内容的感受。第二阶段，通过各种考核方式和手段，如传统考试、演讲汇报等评价受训者的培训学习效果。第三阶段，在培训结束后，通过考核受训者的工作表现，如对受训者参与培训前后的工作态度、熟练程度、工作成果等来评价培训的效果。
五、结语
总之，企业管理人员培训工作是一项综合性极强的工作，对企业的发展和壮大也是十分必要的。做好企业管理人员培训工作，是时代的要求，也是企业自身的迫切需要。
参考文献
[1]浦康劲.如何做好企业中层管理人员的培训工作[J].现代企业，2012，（10）：14-15.
[2]周爽，张松.关于企业创新式培训的研究[J].活力，2013，（14）：128.
人员培训医院管理 第4篇
关键词：中层管理人员,医院执行力,培训
医院的管理水平对人员素质以及能力的提升有着重要作用, 这也考验了医院中层管理人员的水平与能力。提升医院的执行力可以使医院的各项决策更好的落实, 而且还能更好的对医院的基层工作进行监督, 可以掌握基层员工思想以及专业技能, 了解各个部门的工作情况, 对其弱项进行加强, 从而提升基层员工的各项技能。中层管理人员可以有效的调节不同部门之间的关系, 促进部门之间的合作以及人员协作能力, 对医院的发展以及水平提升有着重要的推动作用, 为了提高其执行能力, 必须对其进行有效的培训, 这样才能提高其管理的能力, 从而提高整个医院的执行力。
1 影响医院中层管理人员执行力提升的因素
1.1 个人素质。
首先, 医院中层管理者专业素质的差异影响其执行力的效果。目前医院中层管理者多来源于两个方面:一是各专业科室的医学技术人员;二是非医学专业的医院管理者。前者具有较为丰富的临床实践经验和技能, 但管理经验和能力存在局限;后者具有较强的医院管理理论水平, 但医疗知识的不足制约了其管理工作的开展。
1.2 职业规划。
鉴于医院中层管理者来源的不同分类, 其职业规划呈现不同的特点。对于专业从事行政管理的中层管理者而言, 其工作倾向于单调重复的职业特点, 容易导致其职业发展目标模糊、职业倦怠等不良现象, 进而影响其执行力的提升。
1.3 管理制度。
管理制度对医院中层管理者执行力的影响主要体现在制度执行力上, 具体而言包括三个方面:岗位设置制度、绩效考核制度和分配激励制度。医院对中层管理者的岗位设置应强调能力与经验并重, 科学合理的中层岗位设置是激发中层管理者工作激情、提升工作执行效度的保障。
1.4 流程设计。
影响医院管理人员执行力提升的因素很多, 执行力的提升需要医院所有员工以及部门之间互相配合, 实现内部工作的流程化以及行为的制度化。医院高层管理者制定的制度需要中层管理人员进行落实与监督, 中层管理者需要让基层员工了解制度的细则, 使基层员工了解工作的职责与义务, 并且在执行的过程中分工合作, 这样才能使医院各项制度更好的发挥功效。
2 加强医院执行力建设的途径措施
2.1 科学制定医院高层决策。
医院的高层决策和规定, 是医院中层管理者执行的依据。科学的决策不仅有助于引导医院中层管理者明确执行思路, 减少不必要的资源浪费, 更有助于增强医院基层职工的忠诚度和积极性。医院领导在制定高层决策时, 应保证决策来源于充分的调查研究, 并对大量的数据材料进行科学分析, 充分提取有效信息, 提高决策制定的程序化和原则性。
2.2 全面打造医院中层管理团队。
一支业务能力强、管理水平高的管理团队, 是医院中层管理者实施执行实践的平台。然而, 目前多数医院并不具备这样一支队伍。实现全面打造医院中层管理团队要加强素质培养, 优秀的医院中层管理者应当具备较高的政治素养、扎实的理论功底、谦逊的学习精神、正直的人格修养和创新的工作态度等个人素质, 这是打造医院中层管理团队的先决条件。还要加强能力建设, 因为医院中层管理者的自身能力决定了其执行力的强弱。
2.3 持续优化医院中层监督考核体系。
建立并优化医院中层监督考核体系, 有助于增强医院中层管理者的执行规范, 科学评价并及时反馈医院中层管理者的执行效果。然而, 目前多数医院对中层管理者的监督考核仍然延用弊端较多的传统方式, 容易导致医院中层执行积极性不高、执行方式不规范和执行效果不佳等一系列问题。
3 中层管理人员培训对医院执行力建设的重要性
我国的医疗事业发展很快, 在现代化的社会背景下, 医院的各项管理制度也越来越先进, 在这其中, 医院的中层管理者发挥着重要的作用, 其能力水平的高低决定着医院各项管理制度的落实情况。所以, 对中层管理人员的培训是一项重要的工作, 只有通过培训不断的加强中层管理人员的素质与执行力, 才能使医院的各项决策更好的落实与执行。中层管理人员的培训对提升医院执行力有着重要的作用, 下文对其进行了简要分析。
3.1 中层管理人员的培训可以强化医院各项决策制定的合理性。
中层管理人员是介于医院高层管理部门与基层管理部门的中间机构, 其可以参与医院相关制度与决策的制定, 在制定的过程中, 可以提供相关性的合理建议, 因为中层管理人员对医院的实际运行问题更加了解, 所以, 可以为高层部门的决策提供一定的帮助。医院的各项重要决策一般是由高层管理人员制定的, 中层管理者在其中起到了重要的传递作用, 这也考验了中层管理人员的执行力。中层管理人员需要将这些决策传递到基层员工中, 使其了解医院的发展目标以及相关规定, 而为了使这项工作可以更好进行, 中层管理人员必须具有较强的领悟力, 而且必须提高自身素质, 以认真的态度以及敬业的精神为基层员工树立榜样, 使其在工作中具有较高的热情与服务精神。中层管理人员对管理水平影响着医院的工作氛围, 其通过自身的人格魅力可以提高基层员工的工作积极性以及自觉性, 可以使医院的各项工作目标更快的实现。另外, 中层管理者的决策领悟力也影响着其传递决策的准确性, 这些都需要通过培训提高其各项能力, 只有定期对中层管理者进行培训, 才能促进医院各项决策的执行。
3.2 通过对中层管理人员的培训才能做好医院的基层监督工作, 必行更好的对信息进行反馈。
中层管理人员是基层管理部门与高层管理部门的连接点, 其在其中起着重要的协调作用。而且通过对基层员工工作信息的掌握, 可以更好的做好信息反馈工作。中层管理人员通过对医院各项工作的了解与监督, 可以更清楚的了解各个部门的优势与弱势, 这也有助于提高这些员工的技能与业务能力。对中层管理人员的培训对保证医院规定和制度的合理有效性至关重要。
3.3 中层管理人员培训有助于医院内部工作协调, 可以优化资源配置。
中层管理者在医院内部工作流程中扮演着协调上下级和部门间关系的重要角色, 是整合部门现有医疗资源、实现部门间共赢的关键。因此, 医院中层管理者对内部工作协调和医疗资源整合等方面的执行力, 在很大程度上决定了医院的医疗水平和服务质量。
结束语
医院的中层管理人员是医院执行力的核心力量, 其对医院的发展有着重要的推动作用, 为了提高中层管理人员的管理水平, 必须对其进行定期的培训, 通过对其培训可以有效的提升中层管理人员的执行力, 促进医院各项决策的落实与执行。提升医院执行力是一项长期的工作, 需要不断的对中层管理人员进行培训, 加强其管理能力以及素质, 使其在各项工作中发挥重要的领头作用, 以敬业的精神对基层员工做出榜样。中层管理人员对医院的各项工作起着调节的作用, 可以促进各个部门之间的合作, 培养员工的团结互助的精神, 其在管理的过程中必须坚持以人为本的原则, 这样才能有效的提升其执行力, 从而推动医院更好的发展。
参考文献
[1]张斌渊, 朱晓平.执行力不足的原因分析及对策[J].中国医院院长, 2007 (18) .
[2]吕卫华, 邹宏.医院文化中的执行力建设[J].中国医药导报, 2007 (20) .
管理人员培训计划 第5篇
目前，对管理人员的培训力度不足，因此本培训重点在于提高管理人员的整体管理水平，促进公司整体战略目标的实现。
一． 培训目的1.提高管理人员的专业知识、管理技能，确保公司战略目标的有效实现；
2.增强员工对企业的认同，提高企业对员工的凝聚力。
二． 基本管理能力培训
作为公司的基层管理人员应该具备基本的管理知识，因此根据培训需求的汇总情况按季度安排基本管理技能的课程，提高管理人员在团队建设方面的能力。
1.第一季度课程：
1)培训主题：团队建设与沟通
2)培训课程：
《管理者素质修炼》
《团队建设与管理》
《沟通技巧》
3)培训方式及课时
邀请经验丰富的讲师进行系统授课，预计课时为3天。
以培养管理人员个人管理素质为主题，提高在团队建设、沟通技巧方面的能力。
2.第二季度课程：
培训主题：有效员工激励
培训课程：
《员工辅导与激励》
《目标管理》
《时间管理》
《执行力》
3.培训方式及课时
邀请经验丰富的讲师进行系统授课，预计课时为3.5天。
在提高个人时间管理、目标管理、执行力等能力的基础上，培养管理人员激发员工的工作积极性，鼓励员工完成工作目标的能力
4.第三季度课程：
1)培训主题：领导艺术修炼
2)培训课程：
《领导艺术》
《管理心理学》
《情绪管理》
3)培训方式及课时
邀请经验丰富的讲师进行系统授课，预计课时为3天。
在不断改进管理工作的过程中，培养管理人员的领导艺术，从心理学方面洞察管理本职。
5.第四季度课程：高绩效团队建设
1)培训主题：提高团队绩效水平
2)培训课程：
《高绩效团队建设》
《压力管理》
3)培训方式及课时
邀请经验丰富的讲师进行系统授课，预计课时为1.5天。
年终为工作压力较大的时段，如何在工作中做到变压力为动力，作为管理人员如何在重压下创建高绩效团队是课程的重点。
以上课程分期开展，每季度开展一次集中面授课程，基础管理培训为必修课程，每个管理人员都应参与，并在培训中根据课程性质进行考核。
三． 高层战略培训
高层战略针对公司中高层管理人员的高端课程，提高管理人员从公司战略发展的角度结合自身工作性质分析、解决问题的能力。
1.培训课程：
1)企业战略目标的设定
2)组织行为与领导艺术
3)企业人力资源规划
2.培训安排
此类课程通过外培或邀请实战型企业家讲授。
四． 总结
国有企业中层管理人员培训的思考 第6篇
关键词：国有企业；中层管理人员；培训；思考
近段时期以来，我国越来越多的国有企业提高了建设内部管理人才队伍的重视程度，国有企业的培训对象逐渐由高层管理人员转变为企业的中层管理人员。怎样才能打造一支综合素质高的国有企业中层管理人员队伍，对中层管理人员开展有目的的培训就显得非常关键。本文就国有企业中层管理人员培训所存在的具体问题进行了详细分析。
一、培训的重要性
（一）能够进一步提高企业竞争能力。近几年来，国际金融大环境有些动荡、新技术发展较快，再加上我国经济增速缓慢和劳动力及原材料成本的上涨，我国很多企业面临着生存与发展的严峻挑战。尤其是作为国有企业，需要面对的是人民币升值、企业缺乏绝对的核心技术，同时还要应对劳动力及原材料成本不断上涨等诸多考验。如何在复杂的经济背景中加速产业结构升级的步伐，为企业长远健康发展注入新鲜动力，加大对国有企业中层管理人员的培训力度，提高其综合管理能力是必然途径。
（二）能够进一步节约人力资源成本。众所周知，从国有企业内部培养和选拔管理人才，成本要远远低于从外部企业高薪聘请。从企业外部聘请管理人才，不仅薪金成本高，而且会因文化存在不同导致难以做好企业管理工作，绩效不理想。所以，国有企业必须加大中层管理人员的培训力度，拓展晋升渠道，较好的替代从外部招聘。
（三）能够进一步激励全体员工。当前，有很多企业面临着人才流失的问题，导致了企业人力资源资本持续上涨。实事求是讲，与高薪酬相比，企业的中层管理人员看中的是工作带来的成就感、职位的持续晋升和完善的职业培训体系。所以，构建系统、科学、全面的企业职业培训机制，是激励国有企业员工的重要途径，也是能够留住国有企业中层管理人员乃至关键人才的重要条件。
二、培训过程中产生的问题
（一）认识上存在误区。有一些国有企业的领导者把培训简单的理解为花大价钱请名人去讲课，去购买精品课程内容，不依据企业工作内容的实际，盲目跟风。因为有的培训课程的内容没有经过实际的调查研究，没有针对员工的工作实际，直接买来就由授课老师讲授，而授课老师也不能完全掌握企业和员工的实际情况，难以针对实际进行讲授，培训效果不理想，浪费了企业的部分培训经费。
（二）培训与实践严重脱节。很多国有企业的管理者认为，人事部门主要负责员工的培训工作，业务部门和企业管理者不需要参与。在企业生产经营的实际过程中，人事部门难以全面了解企业生产经营的实际情况，如果没有业务部门和管理者的参与，人事部门只能凭想象去制定培训方式和培训内容，这样就可能导致培训方式难以满足参训人员的需求，激发不了员工学习的热情；培训的内容与生产经营的实际不相符，导致培训与实践严重脱节，培训效果就会明显下降。
（三） 缺乏连续性。虽然当前很多国有企业大都宣传培训非常的重要，要纳入绩效考核体系，但在实际的工作中，一旦领导提出了培训的要求，提高了重视程度，人事部门就会立刻组织培训；如果领导没有提出培训要求，或者没有布置培训任务，国有企业的人事部门就互相推诿，将培训工作放在一边。这种培训缺乏连续性，也不全面、系统，必须要持续进行。
（四）缺乏专职培训人员。在当前的国有企业中，大多是缺少专职负责培训工作的人员，很多情况是兼职的培训老师，即便是有的企业配备了专职培训人员，也常常是因人设岗，对培训工作的实际要求知之甚少。当他们组织员工培训时，会因为不懂得培训要求或培训内容与形式，将工作年限不同、管理经验不同、岗位不同的中层管理人员集中在一块，一起参与培训，导致培训针对性不强，参训人员不能从培训中得到提高，培训效果不理想。
（五）培训方式相对单一。当前，国有企业对中层管理人员采取的培训形式主要有两种，一是参加社会上举办的公开课，二是在国有企业内部参与内部培训。这两种培训方式基本上采取的都是课堂讲授，相对缺乏实践活动和人员之间的互动交流。结果往往会导致中层管理人员接受了太多的理论知识，完全脱离了企业的生产经营实际情况，在短时间内还可以记忆老师教授的知识，时间一长就会忘记，收效不佳。
三、如何选择培训内容
（一）要以实现企业战略目标为导向。选择国有企业中层管理人员的培训内容，需要以实现企业战略目标为导向，培训内容的设计者要以企业生产经营的实际为依据，与企业管理者相互交流沟通，深刻理解企业战略目标，把握企业发展所需要什么样的整体知识结构、需要何种技能，如何通过培训提高中层管理人员的技能和知识，如何才能将知识与技能成功输送给企业中层管理人员。这样才能保证培训取得良好效果。
（二）必须兼顾专业理论知识和职业能力。要确保国有企业中层管理人员的职业能力得到全面提高，就必须加大管理能力的培训力度，同时还要学习管理学的相关理论知识，不断提升专业素质，从而延伸其知识深度，拓宽知识广度。管理能力的培训内容包括团队建设、谈判与沟通技巧、如何有效授权等；素质提升的培训内容主要有角色认知、压力管理、时间管理、语言艺术、创新思维等内容。
四、如何选择培训方式
（一）实践培训。给国有企业中层管理人员提供具有挑战性的具体工作，使其能在实践过程中不断提升专业技能、管理能力和协调沟通能力；在实际的工作中，安排其在部门之间交叉任职、定期进行岗位轮换；安排企业内部管理经验丰富、管理水平高的资深管理人员和中层管理人员建立帮扶关系，在实际工作中以老带新，教学相长，共同提升。
（二）课堂培训。在企业内部建设实训教室等基础设施，将经营管理、销售管理、绩效考核等实战課程引入培训内容，让国有企业中层管理人员在游戏般的受训过程中体验到企业生产经营的全过程，从实际参训体验中领略经营理念、管理方法、组织能力、沟通技巧和团队之间的互相合作等。
（三）在线培训。当前已经是网络化、信息化的时代，我们能够面对很多的网络信息，对国有企业中层管理人员在线培训，可以采取网络在线方式，在确保其不耽误工作的前提下，自主选择培训时间和培训内容，实现培训的常态化和长效化。
五、完善培训体系
国有企业中层管理人员培训体系的完善，需要在组织结构上设置专门的培训机构，为培训提供全方位的服务，专门负责设计与开发培训项目、培养培训师资队伍、搭建学院学习的平台；在资源配置方面，要确保培训经费稳定、足够，同时还要配备专门的培训管理人员；在企业文化建设方面，要在企业内部营造良好的学习氛围，创造良好的学习环境。
六、结束语
国有企业中层管理人员是企业的核心力量，综合素质越高才能保证核心竞争力越强。构建完善的培训体系，是提高人才队伍综合素质的根本途径，是提高企业竞争能力的必然选择。
参考文献：
[1]潘文贵.企业中层管理人员培训定制项目实施与评估[J].中国培训.2010（01）
[2]李侠.构建企业中层管理人员培训体系[J].企业导报.2009（08）
[3]胡庆国，芮丽红.加强基层管理人员培训适应企业发展[J].中国金属通报.2010（32）
人员培训医院管理 第7篇
为全面提高医疗卫生事业管理队伍的业务素质, 适应现代化医院建设与发展的需要, 我会将于2009年3月组织医院培训代表团赴新加坡著名医院参观培训, 了解与学习现代科技信息技术在医院的应用, 望各相关单位积极报名参与。现将有关事项通知如下:
一、活动时间:2009年3月15日至3月21日, 7天
二、组织单位:卫生部全国卫生产业企业管理协会
三、应邀考察对象
1、各级医院的院长、副院长
2、各级医院各科室的正、副主任
3、各级医院临床科室正、副护士长
4、其他与医院管理工作相关的人员
四、考察医院
新加坡亚历山大医院新加坡中央医院 (SGH) 新加坡竹脚妇幼医院 (以实际人数确定医院)
五、培训课程
六、收费标准
每人收费:￥14980元, 时间:2009年3月15日至3月21日
备注:
1、报价所含内容:签证费、公务活动、全程机票、保险、三星级酒店 (双人标准间) 、一日三餐 (正餐以中餐为主) 、新机场建设费、中文导游、景点门票、境外机场接送、小费每人6美元/天。
建设费、中文导游、景点门票、境外机场接送、小费每人6美元/天。
2、报价不含内容:护照、境外私人消费及自费项目, 团队以外的个人消费及因人力不可抗拒的原因 (如罢工、大风、大雾、交通延阻、航班取消或更改时间等引起的额外费用) 。
七、报名办法及程序
1、详细填写《报名回执》并传真或邮寄至北京;
2、报名者需在上交《报名回执》后的7个工作日内汇款至北京, 并及时把银行底单传至北京, 收款后24小时之内, 我们将回传报名确认函;
3、需要上交护照原件及复印件4份 (护照有效期至少为1年以上) ;护照照片4张 (必须与护照上相片一致) ;
八、付款方式
银行转帐至:单位:欧亚启航 (北京) 文化交流有限公司
开户行:北京银行建外支行营业部
帐号:01091161300120105005140
九、联系方式
联系人:刘魁利/王蕾手机:13910296072、13911699656
电话:010-58691261转11/862传真:010-58691267
邮箱:hmlkl707@126.com hmwl707@126.com
地址:北京市朝阳区东三环中路39号建外Soho 6号楼3601室邮编:100022
收件人:卫生部全国卫生产业企业管理协会项目开发部
人员培训医院管理 第8篇
关键词：基层医院,医院感染,培训效果
伴随着医疗模式的改变和进步, 医院感染问题已经越来越受到卫生工作者的关注, 在过去的相当一段时间里, 基层医院对医院感染重视程度不够, 加之基层医院在硬件条件及医护人员观念的限制, 医院感染知识的掌握情况不容乐观[1,2]。通过对基层医院医护人员实施医院感染知识培训后, 医护人员对于院感知识的掌握情况显著提高, 现报道如下。
1 对象和方法
1.1 观察对象随机选取我院输液室的14名护理人员及相关科室的14名医生共28名医护人员为观察对象, 对其进行医院感染知识培训前、后的院感知识掌握情况进行调查和比较。
1.2 培训方法由我院针对医护人员进行为期5周的医院感染知识培训, 首先, 从思想上使其认识到掌握医院感染知识的重要性, 先对选取的医护人员医院感染知识的掌握情况进行评估和考核, 针对其不足的地方, 制定有针对性的医院感染知识培训计划 (第1周进行) ;重点加强消毒灭菌、医疗废物、监测和管理、抗菌药物、隔离技术、职业暴露、手卫生等方面知识的学习 (第2~3周进行) ;再次对相关医护人员的医院感染知识进行评估和考核, 对存在着的问题进行针对性的加强学习, 相关考核结果和其业务绩效挂钩, 以促进其学习的积极性 (第4~5周进行) , 保证学习质量。
1.3 考核指标对开展医院感染培训前后医护人员的医院感染知识进行考核, 相关考核试卷由7个方面组成, 总分100分, 得分越高表明其院感知识掌握越好。
1.4统计学处理所有数据均使用SPSS16.0统计学软件进行处理与分析, 计量资料用均数 ± 标准差 (±s) 表示, 组间比较使用t检验, 计数资料的比较使用χ2检验, P<0.05认为差异存在着统计学意义。
2 结果
基层医院医护人员开展医院感染培训后, 在消毒灭菌知识、监测和管理知识、抗菌药物知识、医疗废物知识、隔离技术知识、职业暴露知识、手卫生知识和总分等均与培训前相比有明显差异, 且差异存在着统计学意义 (P<0.05) , 见表1。
3 讨论
医院感染已经成为全球性关注的医疗卫生课题, 患者在住院期间发生的感染或在住院期间获得而出院后发病的感染均可称为医院感染, 其可以给病人身心健康带来伤害, 还给其带来了沉重的经济负担[2,3]。
医护人员掌握一定的医院感染预防知识, 对于减少医院感染的发生及提高医疗服务水平有着十分重要的意义。长期以来, 基层医疗卫生单位医院感染的制度职责不健全, 相关组织机构缺失, 基础设施薄弱, 医护人员自身防护意识不足, 医疗废物管理不规范, 相关培训工作不到位, 不合理用药现象普遍存在, 这些原因导致基层卫生单位医院感染管理效能低下[3,4]。首先, 要使医护人员认识到医院感染知识的重要性, 笔者针对医护人员开展的医院感染知识培训, 先通过了解医护人员的院感知识掌握情况来制定有针对性的培训计划, 通过加强院感核心知识的学习, 且通过考核发现其掌握薄弱的地方, 再次进行针对性的加强, 使其牢固掌握相关院感知识。此外, 掌握院感知识也是业务能力一个方面, 我们将其和医护人员的业务绩效挂钩, 以促进其重视, 进而保证学习的质量。基层医院医护人员实施为期5周的医院感染知识培训后, 医护人员对于院感核心知识的掌握情况均得到显著改善, 值得其他基层卫生单位的借鉴。
参考文献
[1]袁雄英.社区卫生服务中心实施医院感染管理的效果分析〔J〕.中医药管理杂志, 2014, 22 (10) :1734-1735.
[2]黄敏捷, 许静, 赵亚茹, 等.强化医院感染知识培训对护生手卫生依从性的影响〔J〕.白求恩医学杂志, 2014, 12 (6) :608-609.
[3]廖木生, 廖羽.社区卫生服务站医院感染管理存在的问题及控制措施〔J〕.湖北科技学院学报:医学版, 2015, 29 (2) :143-144.
浅谈医院财务人员培训 第9篇
关键词：医院管理,财务人员,培训体系,完善策略
随着我国社会的不断发展, 群众对于医疗机构的要求越来越高, 因此医院要不断提升整体水平。在内部的管理体系中, 财务管理是医院管理的核心, 不断提高医院财务管理人员的业务能力, 是满足建设现代化医院的必经之路。
一、医院财务人员培训的不足之处
( 一 ) 培训观念薄弱
现代大多数医院的管理模式较为传统, 观念比较陈旧, 对于员工的培训认识不足。尤其是在财务管理方面, 很多医院的管理形式比较粗狂, 管理职能划分不细, 多数为简单的出纳、记账, 甚至还有两种职能合二为一的情况。在这种形势下, 对于财务人员的要求也比较底, 甚至只要有会计从业资格证就可以对医院的财务进行管理, 平日中更是极少进行员工的培训, 财务人员的业务水平得不到提高, 也无法适应时代的发展, 最终结果是限制了医院的进一步发展。
(二) 培训内容单一
目前, 一些医院虽然也有财务人员的培训, 但是培训的内容比较单一, 大多是通过上级的主管部门进行财务的业务培训, 少数医院为财务人员报名了培训机构, 有的通过面授的形式上课, 有的通过网络网校的形式上课, 但是总的来说, 培训的内容比较单一, 都是传统的财务知识, 没有创新的培训内容。
(三) 培训时间较少
随着人们对于健康重视程度的不断提升, 医院的业务日益繁忙, 财务部门的工作较多, 尤其是一些项目核算、资金配置、账目核实等, 工作量较大, 因此财务人员工作安排紧张, 平时的空余时间少, 这样既要保证高质量完成工作, 又不耽误正常休息, 安排系统的培训并不容易, 这也成为许多医院没有培训项目的原因之一。
(四) 培训缺乏系统性
有的医院虽然安排了一些财务培训, 但是培训效果并不尽人意, 财务人员的整体水平并没有得到显著提高, 反而浪费了培训的费用。主要问题存在于财务人员的培训缺乏规划性与系统性。首先要对接受培训的人员进行分析, 根据职能的不同安排不同类型的培训, 其次要对培训进程进行全程的监控, 在培训结束后对有培训结果进行反馈
二、完善医院财务人员的培训体系
(一) 转变观念, 提高培训意识
随着医疗制度改革, 医院的内部管理业向逐步精细化发展。因此, 医院的管理者要转变管理观念, 引入现代的管理手段, 高度重视对于财务人员的培训, 提升财务人员的整体素质, 为医院现代化的不断发展做好人才储备工作。
财务人员在具备职业技能的基础上, 通过相关的培训, 可以掌握更多现代化的业务手段, 不断学习新的知识内容, 最大程度挖掘自己业务潜能, 从而提升自己的业务水平和工作效率, 进而不断完善医院的财务管理, 将医院的管理体系上升到一个更高的层次。
(二) 重点强调内部培训
1. 效仿企业培训模式
医院可以效仿一些企业的培训方式, 逐步建立自己的内部培训模式。内部培训模式是在企业中由业务水平精湛、经验丰富的老员工对其他员工进行培训。优点在于培训者对于单位的工作环境、工作模式、规章制度更加熟悉, 与员工交流的过程中障碍较少, 而且在培训过程中, 对于容易出现问题的环节也会进行有方向的培训。因此, 医院可以引入这种企业普遍适用的内部培训方式, 充分利用内部的有效资源, 发挥团队的力量, 帮助财务工作人员实现自我的提升。
2. 实行互动讨论式培训
财务培训要逐步打破传统的培训模式, 即仅由讲师一个人唱主角的培训方式, 推行大家互动讨论的培训形式, 在涉及到一些争议比较大的问题上, 大家集思广益, 共同探讨。这种培训方式不仅形式简单, 而且可以增进彼此的了解, 每个人都可以根据自己的经验充分发表意见, 最后将各种意见集中对比, 选择出最适合的解决方式, 这样不仅使问题得到了有效解决, 而且也提高了财务人员的分析问题的能力。但是需要注意的是, 为了提高效率节省时间, 需要讨论的问题可以提前告知大家, 给大家充分的准备时间。
3. 增加交流机会
财务人员业务水平的进步不仅仅要依靠培训, 培训仅仅是在理论层面予以提升, 而对于实践, 还需要医院增设一些交流项目, 使不同医院财务部门的财务人员可以进行交流学习。尤其是一些规模较小的医院, 资金设备都比较落后, 管理水平较差, 如果财务人员有机会到规模较大的医院进行交流学习, 充分借鉴业务方面的先进经验, 无论是提升对于自己的全面提升, 还是对于医院财务管理水平的飞跃, 都有着深刻意义。
(三) 构建成熟的培训系统
医院管理者不仅要重视培训, 而且要逐步建立一套成熟的培训体系。从培训计划的制定, 到培训过程的监督, 从培训师的选择, 到接受培训人员的职能分类, 从前期的宏观指导, 到后期的业务考核, 都需要完备的计划体制。例如内部的培训制度中, 可以制定关于任职培训师的基本资质要求, 让更多有能力的人承担培训的重任。对于培训师还可以进行绩效考核, 对于培训的效果进行评估, 并进行适当的奖罚。医院内部只有构建成熟完善的培训体系, 才能使培训的开展井然有序。
三、结束语
医院的财务管理是一项重要的经济管理活动, 只有不断提升财务人员的业务水平、优化管理模式、提高职业道德、增强职业责任感, 才能全面增强医院的整体管理水平, 为医院的现代化发展建设提供坚实的保障力量。
参考文献
[1]刘昆, 陈洁.浅谈医院财务人员培训[J].临床和实验医学杂志.2013 (09)
[2]赵洹茜, 郑青.浅谈医院财务人员素质的提高[J].内蒙古科技与经济.2008 (12)
[3]靳来华, 王永成.医院财务人员继续教育的实践与探索[J].医疗装备.2009 (12)
[4]龚丽媛.浅谈提升医院财务工作者专业水平的建议与举措[J].华章.2011 (08)
人员培训医院管理 第10篇
自2005年9月《禁止传销条例》和《直销管理条例》颁布之后, 国内的直销行业法律制度不断完善, 加之人们的消费水平不断提高, 生产商到顾客之间的渠道不断缩短, 直销在销售中的作用变得越来越重要, 其发展速度不容忽视。根据我国《直销管理条例》的规定称“本条例所称直销, 是指直销企业招募直销员, 有直销员在固定营业场所之外直接向最终消费者推销产品的经营方式。”从中我们可以发现直销员在直销活动中起着至关重要的作用, 完善的人员管理措施和员工激励政策, 才能最大限度地使员工满意, 从而带来顾客满意, 而为企业带来长期效益。因此, 对直销企业中人员管理和激励的研究是十分具有指导意义的。
安利作为中国直销业的领头军, 其薪酬奖励制度和人员培训可谓无懈可击。安利公司1959年创立, 经过半个多世纪的持续经营, 缔造了直销界的奇迹。2010年安利 (中国) 在大陆的销售额已经突破200亿元, 安利凭借其优质的产品, 完善的激励制度, 优良的企业文化一直是一个世界瞩目的直销帝国。
2 安利人员管理文化
(1) 安利员工谈安利。
在我和安利的一位工作长达10多年的直销商的交谈中, 我发现他对在安利工作的热情远远超出了我的想象, 他在销售产品之余, 是在享受安利文化给他带来的快乐。作为一名出色的外科医生, 他却坚持做安利的直销商, 他这样解释道:“安利能够给我带来快乐, 这是一种自我价值的实现。安利带给我的不仅仅是一种公开公平的环境, 更是一种与朋友共同分享产品的激情和快乐。安利文化让我懂得只有帮助别人成功, 自己才能成功。”著名市场营销专家、企业管理专家高建华曾经说过“一个企业经营得好, 可以很赚钱;一个企业管理得好, 可以很健康;一个企业的文化好, 可以令员工快乐。”作为一个直销企业, 安利真正做到使他的员工感到快乐。是一种什么样的管理机制能够让员工如此充满激情的对待这份工作。这位被比尔·盖茨先生称为简直无懈可击的奖励制度具有浓烈的文化魅力。
(2) 安利的直销商招聘制度。
安利一直秉承能够为来自各行各业的大众提供一个多劳多得的工作机会的信念, 对直销商的进入门槛要求不高, 安利团队的壮大, 主要依靠的是优秀直销员的推荐。直销商寻找理想的推荐对象, 然后对其进行了解、激励, 通过直销说明会让其了解安利加上不断对其进行跟进, 最终使其加入安利直销行业, 对于新进入的成员也会多多督促, 保持联络并向其传授技巧。正是通过安利的这种“四位一体”的直销商管理结构, 即安利、培训机构、推荐人和直销商共同组成的机构。安利已经拥有300多万的直销员而且数目还在不断增加, 高覆盖率的直销员有效地保障大范围的市场覆盖率。
(3) 安利的直销商培训制度。
针对不同层次的直销员, 安利会安排相对应的培训课程。首先对于新进成员的培训主要是着重于对安利文化的是深入了解, 激发其工作的热情与信心, 其次是关于产品知识方面的培训, 要求直销员切身体会产品的用途性能, 最后是关于自我肯定方面, 培训直销员的沟通能力, 推销技巧, 使其在与客户沟通的过程中能够充分展现出产品的优良特性。对于有一定经验的直销员, 主要是着重于团队建设方面的培训。
安利培训的最大特色是对员工自身素质的提升和对人生价值规划上的培训。培训课教授的不仅仅是产品的知识、销售目标计划, 更多的是教会直销员如何更好的生活, 例如如何教育子女、如何化妆、如何训练口才等更多与实际生活紧密联系的技巧。这些培训不仅仅使直销员的自身素质有了较大的提升, 也使他们对未来的生活充满了理性的规划与认识。从而使他们更加坚定地认识到安利的文化, 也就能够越发地对这份事业充满热情。安利带给他们的不仅仅是一种物质上需求, 更是一种人生价值的追求。
(4) 安利的薪酬激励制度。
安利拥有一套近乎完美的薪酬激励制度。直销商的收入来自其自身的销售业绩提成和其下级的销售团队佣金。
例如, 安利某直销员10月的销售额为6000, 其推荐的A、B、C、D这4位直销员的销售额也是6000, 则整个团队的佣金为6000×5×18%=5400元, 而A、B、C、D这4位直销员可得到佣金6000×12%=720元, 该直销员则可得到5400-720×4=2520元。
当该直销员的某个销售团队可以达到21%的佣金时, 这是公司会发给直销员当月业绩总额的4%作为奖金, 这笔奖金是安利公司额外给直销员的, 而不从该小组人员身上扣除。值得说明的是这项奖金是世袭制的, 只要该小组销售达到21%, 该直销员的后代也可得到相对应的奖金。
除此之外, 安利还有2%的红宝石奖, 1%的明珠奖, 0.25%的营销经理, 0.25%的高级经理, 0.25%的高级总监和一次性奖金。从这套奖金制度可以看出来只有整个团队的业绩提升, 才能够使自己的收入提高。而且层级之间的关系严密, 不允许随便变更, 相互之间也没有晋升冲突。这个模式决定着安利的组织结构是无限复制的组织结构, 在利益的驱动下, 每个安利的直销员都会积极地推荐新人加入, 并且他们会全心投入地传授知识给这些新人。
另外, 为防止恶性囤货和保持上级人员的销售业绩, 体现公平原则, 安利也制定了相对应的管理措施, 其中包括七成原则 (每月销售量为进货量的70%) 和十个顾客原则 (直销员只有每月向十个以上不同顾客销售产品才能获得领导奖金) 。
(5) 安利的企业文化。
能够影响企业员工最深的, 归根结底还是这个企业的文化内涵。一个有文化的企业, 它的员工才能够充满热情的享受为其工作的快乐。安利创立时的宗旨有两条, 一是提供优质的产品, 二是为各行各业的大众提供公平创业的机会。安利文化体现的是人与人之间的平等关系, 带来的是和朋友分享优质产品时的喜悦之情。公平的分配制度, 解决了最根本的人类矛盾问题。帮你实现人生的目标。
3 给直销企业的启示
环境对企业的成长很重要, 优质的文化能够熏陶出优异的员工。出色的员工能够创造无穷的企业价值。单纯地套用制度, 对于企业来说是行不通的。只有与文化相符合的制度, 才能够适应企业的发展。
对于企业来讲, 文化和员工管理是密切相关的。培养出优良的文化氛围, 加上严格的管理制度和奖励措施, 才能够保障员工对企业的忠诚度。因此, 企业应当注重企业文化的塑造, 只有以文化为基础, 制度的完善性才能够体现出来。加强企业文化建设, 建立完善管理制度, 培养出色的直销员, 是直销企业永恒的课题。
参考文献
医院档案管理人员睿智 第11篇
文章编号：1004-7484（2012）-02-0207-01
为了寻求档案管理的发展，优化管理手段，争创一流业绩，求得最佳效益，档案管理人员必须锃亮自己的睿智，充分发挥自我意识的独创性，通过自我观察、自我分析、自我反思、自我调控、自我修养来实现自我专业的发展，以聪慧的心智把医院档案管理工作推上一个新台阶。
医院档案，包括文书档案、科技档案、人事档案、病历档案、医疗设备档案、X光照片档案，会计档案等，这些医院档案资料，是研究和借鉴医院发展历史经验的重要参考资料，对研究医院的学术、技术进步经验，推动医疗卫生事业的发展都有重要参考价值。事实已经证明，认识到将本机构运行完毕的资料有序地分类归档、编号保存，不仅有利于工作的连续性，有利于对既往资料考证、利用，而且也是反映任内政绩的实据。从而增强档案意识，形成一种人人重视档案，人人珍惜档案。在业务开展过程中，医院领导要把档案工作摆到与业务工作同等重要的位置，对每项业务工作形成档案的收集要有一个通盘的计划和实施方案，各级邻导把本部门、本科室的资料收集齐全、保存完好、立卷归档。
在医院档案管理工作中，应建立完善以下一整套档案管理制度、各类档案管理办法和档案分类方案；一是文件材料归档、移交、接收工作制度。明确归档范围、档案移交时间、接收手续等，确保归档资料的完整性和及时性。二是档案保管、借阅制度。按照档案保管的要求制定借阅办法，明确审批领导，严格登记借阅时间、借阅档案编号及内容，严禁损坏和丢失。三是档案库房管理制度。档案库房应保持空气清洁，温度，湿度要适当，同时应积极采取防火、防水、防虫、防霉、防晒等措施，从根本上确保档案安全。四是奖惩制度。对档案工作做好的部门和人员应给予奖励，反之应采取相应的惩罚措施。五是档案室保密制度。规定档案管理人员应严格遵守保密法，对于各类保密文件的查阅应严格执行审批制度，积极向查阅领导及借阅人员宣传保密、档案管理纪律，及时催还归档。六是档案销毁制度。明确销毁档案的审批程序和销毁手续。
1 提出问题的原因
时代的发展、人类的进步，各行各业的人才在各项实践中取得了丰碛的成果，这些成果通过档案人员的传递，使科研成果达到共享，以促进事业的发展，同时又为他人的业务水平提高奠定了基础。
2 档案管理人员心智的生成
为了档案管理工作办成高质量、高水平、高效益、具有创新水平的科学管理机制，档案管理人员必须敞亮自已的心智；克服档案管理中的种种困境，具有“天行健，君子以自强不息”的精神，启动思维的大门，充分发挥档案管理人员的心理潜能，来扭转档案管理中的平庸局面。档案管理人员在怀着满腔工作热情的基础上，必须用科学性、先进性、独创性、开放性的理念来管理档案工作，使档案工作成为优质高效而使然。
2.1 闻慧心智 闻慧心智也就是听到、看到所学的智慧，是从他人所得到的睿智，这种睿智是从报刊、杂志、广播、电视、电脑以及各种研讨会、报告会等渠道得来的智慧。当代数学家杨乐说：“一个人能力再强。也不能是前人劳动的总和，不掌握前人和他人的精华，要想有创造是不可能的。”[1]因此，对于档案管理人员来说，就必须研究他人的档案管理成果，借鉴他人管理方面的档案管理经验和先进的管理理念、管理方法等并从中得到启迪，然后根据自己管理档案中的具体情况制定出自己档案的管理机制，形成一套特色的档案管理方略。例如：我院的档案管理中，是用姓氏笔画分类，在查找档案材料时，既费时又费力，效益低下，为了在短时内查找到档案，我们借鉴了图书馆管理中的《中图分类法》来管理档案，把各科的档案按着图书划分的形式进行分类，编码，注号，有自然科学分类，又有社会科学分类，然后按着母项带子项分类，使档案管理条理清楚，查找方便，又快捷，又省时，提高了档案借阅效率。
2.2 思慧心智 闻慧心智虽然有它的优点，可以启发他人，为思路铺路架桥，启迪他人智慧，激起他人人联想和创新能力。但它容易形成思维常规和定势，是创新思维的阻力。为此，档案管理人员为了寻求发展，只处于模仿，难能使档案管理工作推进，难于个性化。思慧心智是思所成慧，是对闻所生慧的深化。档案管理人员通过档案管理中发现问题的深思熟虑，而得到自己思索的见解。这种心智是档案人员自我思索的结晶。例如：在档案管理中，以往查到的具有独到之处，具有创新的经验材料，只是编码、分类、注册放入库中，束之高阁。档案管理人员现现在经过思考后认为：把具有推广价值的经验、实验报告、论文、总结等及时反映给领导并进行推广，让其他医务人员和教学人员从中学习，得到启发来激励其他医务人员和教学人员的科研水平的提高。
2.3 修慧心智 修慧心智是在闻慧心智和思慧心智的基础上再进一步的创新思维。因为闻慧心智容易产生思维定势，思慧心智又会给档案管理人员带来自我局限性和片面性。那么修慧心智是档案管理人员从知识与管理经验以及档案管理人员的智力因素与非智力因素和掌握的专业技能有机结合而成，它是档案管理人员各种心理潜能的综合彰显，是身心一体化的凸现。它是运用了大量的档案管理学知识转化为能力和行为的再创造。现代数学家华罗庚说：“‘人’之可贵在于创造性思维”。[2]现代物理学家钱三强说：“一个科学部门究竟是不是多出优秀人才，关键在于鼓励创造性摒弃墨守成规”。[3]这些至理名言充分地说明档案管理人员必须具有开放性、批判性、发散性顿悟性思维的品质，实质上是档案管理人员依据唯物辨证法，对客观事物及运动规律、形式、趋势的揭示和发展。对档案管理人员来说，就是把先进的档案管理理念转化为管理行为把所掌握的专业知识与技能以全新的内容和形式运用于实践并取得新的成果例如：在档案管理中，发现一位教授在医疗的过程中除了运用常规疗法以外又融进了心理医疗。这份论文很有实用价值，于是档案管理人员及时输入电脑，采用视频编码技术、安全网络技术、现代电脑技术、通讯技术及时把这个具有创新医疗成果在各医院进行传播，让本院和其他医院的医务人员和教学人员互相商讨、答辩、这样，盘活了档案管理资源，有力地提高了医务人员和数学人员的医疗水平。
总之、档案管理人员在管理档案的过程中，以开放性思维为先导来充分发挥档案管理人员的睿智，以科学管理为基础，优化管理机制，实现档案管理的个性化，创建具有个性化的档案室和档案馆是档案管理人员心智技能的彰显。
参考文献
企业中层管理人员培训评估体系研究 第12篇
培训评估是检验企业培训效果和质量的重要措施和手段,但同时也是企业培训循环链中最重要、最难操作的环节。科学的培训评估对于企业了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。在对企业员工进行培训时,需要及时地反馈受训者的学习信息,在不断反馈的过程中不断改善。而实际情况是,多数企业对培训效果的评估重视不够,只强调培训,在对企业安排培训后,有很少的企业进行效果分析和评估[1];在针对中层管理人员这种特殊群体时,有的人力资源培训部门没有根据企业的实际情况,运用切合实际的培训绩效评估方式,只知道简单的考试测评,实际是测评不能体现出培训的真实绩效。虽然国内有很多这方面的文献,但大多是针对员工提出的,对中层管理者的研究还不是很多,也没有系统地分析中层管理者培训效果评估中所存在的问题,存在着一定的局限性。
(1)培训效果评估的缺失培训效果的评估是培训工作的最后一个环节,但由于中层管理人员工作的复杂性,以及培训效果的滞后性,想要客观、科学地衡量培训效果非常困难,所以很多企业在对中层管理人员进行了培训之后不进行评估,所以根本不知道培训是否有效,是否给企业带来了实际意义。这种现状使得培训的作用无法在企业中得到体现,直接影响到企业的发展和效益的扩大化[2]。
(2)培训评估不够全面培训评估工作只对培训项目中所授予的技能和知识进行考核,并没有深入到受训者的工作行为以及态度的改变、能力的提高、工作绩效的改善和层次上来,只停留在初级层次,评估工作不够全面。
(3)缺乏追踪评估多数培训项目的效果评估仅限于培训满意度的调查,以考试或写学习心得的形式反映,且对于这些评估方法的选择也没有科学的依据,评估比较强调培训结束时是否掌握了所学知识和技能,而没有关注学员在日后工作中对新知识、新技能应用效果,是否能够提高个人工作绩效和组织绩效。
(4)未能充分地分析和运用评估结果对培训后学员的满意度调查等方式收集到的信息没有进行深入系统的分析,同时也缺乏与培训师、学员、培训组织管理人员以及公司决策层的充分沟通与反馈,因此造成了培训效果评估结果的低效使用。
(5)评估缺乏系统的记录管理对每次培训工作的具体评估情况缺乏系统的记录。评估所用的方法、评估的内容、受训者完成情况、测试的结果等记录大多是零散而无序的,并没有建立起一个培训评估信息系统,因而缺乏系统的管理。不便于对培训效果进行科学有效的分析,更无助于下一步培训工作的开展。
2 常用培训效果评估方法比较分析
培训效果评估产生于20世纪50年代,经过半个多世纪的发展,经历了从定性评估到定量评估、分层次评估到分阶段评估等阶段。目前培训领域较常用的评估方法主要有两大类:层次评估法和流程评估法。
2.1 层次评估法
层次评估法的主要代表模型是柯氏模型,其它的模型都是在模型的基础上进行改进。从1959年提出至今,柯氏模型的运用越来越广泛,堪称该领域的经典。随着我国企业对培训效果评估的日益重视,柯氏模型亦已成为我国企业培训效果评估的主要工具,并取得了一定的效果。培训评估模型主要是针对培训效果的评估,通过对四个层次的评估,能够发现培训的效果与不足,为今后开展培训提供参考[3]。
由于没有对培训需求进行正确的评估,也许是一个与企业发展战略并不相符的需求;也许是一个比较好的培训需求,但培训却在企业并不需要的时机开展,而训后才发现这样的培训项目其实没大必要,这就是对企业培训资源(人力、财力、物力)的一种极大浪费。另外,柯克·帕特里克培训评估模型的评估是事后评估,因而对今后类似的培训工作将起到指导和借鉴作用。但对于本次培训而言,效果的检验无法弥补已经造成的不足,更无法提高本次培训的效果。因而,有必要对这种经典的培训评估模型进行修改,实现培训全过程的评估。
2.2 流程评估法
CIPP模型是典型的流程评估法,Daniel Stufflebeam通过对以前的模型进行完善,将培训评估扩展到整个培训过程,从而提出了CIPP模型。该模型的重要创新之处在于把培训效果评估纳入了整个培训系统,使得培训效果评估具有一定的系统性。其目的不单纯是对培训效果的评价,而且还用来指导培训的优化设计。这一模型具有非常显著的优势:真正将评估活动介入到培训的整个过程,不仅对培训的必要性和可行性进行分析,还注重对培训过程进行监控;并且,培训过程中的评估可以及时发现和总结本次培训的经验和不足,其反馈信息会对本次培训的后续项目产生积极影响[4]。因此,这是一个比较完善的模型。
3 企业中层管理人员培训评估模型构建
现在对企业培训效果的评估逐步由单一的受训者个人能力和素质提高的评估到对整个组织业绩提高的评估上来;因此对企业培训效果评估的方法更加注重对各类人员的实用性和操作性。
无论是Kirkpatrick的四级评估模型还是Hamblin、Philips、Kaufman的五级评估模型,他们都是从第一层级评估向下一层级评估进行,不可跳跃,而且前几层级的评估都是为最后一层级的评估做的准备,可以说他们的评估活动如果不能在培训过程中进行监控,也就不可能对培训活动进行及时的调整和改进,因此,这也是层级评估模型的缺陷。而CIPP模型,虽然显示了评估的全程意义、过程意义和反馈意义,在培训的过程中进行监督与控制,却还有待对“成果评估”等做出更多内容及应用的思考。
随着研究的深入和实践的检验,我们发现这些培训效果评估模型在运用到不同层次人员培训效果的评估上,所用模型难以全面考虑到此类人群的个性特点,其适应性和操作性都需要改善。因此,在人们需要实践运用时,必须根据本组织或本培训项目的实际要求,利用层级模型和流程模型的“互补”关系,对它们进行适当的选择或必要的组合[5]。
由于层次模型和流程模型各有其优点,结合企业中层管理人员的具体情况,一套完整优秀的评估模型应该贯穿培训的各个环节,所以,对于中层管理人员培训效果评估模型的建立,是以CIPP模型为基础,添加层次模型加以改进,建立的评估模型,如表1所示。
3.1 培训前评估
背景和输入层次的评估,实际上也就是培训前对培训的必要性和可行性的评估。必要性即是否存在相应的培训需求;可行性即培训目标的制定是否合理、是否有相应的资源支持、对资源的利用是否充分等。培训需求分析中所使用的最典型的方法有访谈法、调研法和问卷调查法。调查的对象主要集中在未来的受训人员和他们的上司。具体到中层管理人员培训评估体系,培训评估部门负责对各部门的培训计划进行评估和批准。而对于培训必要性和可行性论证的工作,则由被培训人员完成并做成计划书,交给相关培训评估部门评估和批准。培训前评估可以了解学员的现有水平,为培训方案的制定以及培训后的评估提供信息。
3.2 培训过程评估
过程性是CIPP模型的一个重要特点,它将“成果评估”置于培训过程之中,使评估结果对本次培训后续项目设计和实施产生推进作用。某一个培训环节完成以后,培训管理部门应及时了解培训的进展情况以及学员对于整个培训项目的感受和评价,根据学员的意见和建议,对后续培训项目进行修正,以不断完善培训工作。反应层评估是指在培训结束之后,通过被培训者对培训的课程设置、培训教师、培训场地等要素的直接反应和满意度来评价培训项目的效果,这是一种主观感受。反应评估通常采用调查问卷、面谈、公开讨论等多种方式,这一层次的评估是培训方最能够直接掌控的。因此,每次培训后直接进行课后问卷调查即可。
3.3 培训后评估
即在培训项目结束以后对培训项目进行全面评估,是整个评估体系中最重要的部分。其主要任务是对培训结果进行衡量,对培训是否达到预期目标进行评估。则可以借鉴柯式模型,进行三个层次的评估。
(1)学习层评估学习层评估主要评估学员通过培训学到了什么知识,以及是否了解这些知识是如何应用到工作中去的。学习评估一般通过书面考试的形式进行,如测试被培训者所掌握的理论知识,但也可以通过角色扮演、模拟环境等方式测试被受训者的技能的改善[6]。在企业的实际操作过程中,更多地使用了测试卷的方式,根据不同的课题,事先拟定好相应的测试问卷,在培训后立刻发放,并要求受训立刻完成。
(2)行为层评估主要是评估学员在培训后行为是否有改善,是否运用了在培训中所学的知识、技能等等。这一过程可以通过两个不同时点的评估来进行:培训前行为评估和培训后一段时间的行为评估。评估的方式可以采取观察法、360度评估法等。
(3)绩效层评估由于组织绩效指标的评估比较复杂,培训转化受许多因素的影响,比如受训者特点、培训项目的设计、管理者支持、同事支持、技术支持、转化氛围和在工作当中应用新技能的机会等。因此,针对绩效层的评估主要是想对培训的有效性进行分析。由于管理人员的绩效考核本身就是难点,不像其他种类员工可以以一些定量指标来进行绩效的考核,管理人员的定性指标较多,所以企业管理人员绩效层的评估必须依赖于企业的绩效考核体系,需要有管理人员的绩效结果。在假设指标完全能够代表管理人员的绩效水平的前提下,灵活弹性的用绩效指标中的某个指标或某几个指标来评估。
由于中层管理人员工作的投入和产出都不太容易量化,我们在分析时主要选择了比较完善的定性模型,对于定量分析模型,则没有涉及。实践中,即使定性方法,各层次具体评估指标和具体评估方法的选择和制订上,可以也应该尽量量化。指标的设计上要全面的关注培训所涉及的人员的感受,对经济价值的评估是不可少的。另外在确定评估指标时要有侧重点,和企业目标高度相关的指标要重点设计,确保结果的准确性,相关度不高的可以简单计量或略去。
评估工作是一项长期持久的工作,要不断的跟踪、检验、反馈评估结果,这是一项协作工程,其中最重要的是企业的培训部门要不断收集评估信息、了解最新的管理人员动态,在信息技术迅速发展的今天,人力资源信息电子化也势在必行。每完成一项评估都要将资料充实到培训项目评估数据库中,适时整理、分析、运用,以及时改进培训内容、培训形式和培训方法,提高培训质量和效果。评估结束后,还应编制出每位学员的培训评估报告,供培训部门,评估结果将会反馈给相关部门作为下一步培训计划培训需求分析的依据之一。只有在得到反馈意见的基础上精益求精,培训项目才能得到提高。
摘要：针对企业中层管理人员的培训评估的现状,在分析现有的培训效果评估模型的基础上,对培训评估模型进行重新设计,构建了针对中层管理人员培训效果评估体系,以期对企业中层管理人员的培训评估起到一些启发和借鉴作用。
关键词：培训评估,中层管理人员,评估模型
参考文献
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