房地产企业成本

房地产企业成本（精选12篇）

房地产企业成本 第1篇

1 各阶段目标成本编制要求

1.1 拿地阶段成本估算的编制要求

拿地阶段成本估算根据投资发展部提供完整资料, 包括土地信息、强排方案、拟建项目的产品定位标准、规划技术经济指标等进行成本估算。拿地阶段成本估算主要依据公司类似项目的成本数据、项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平进行测算, 测算体现量价分离的原则, 并在“成本估算表”的说明栏中清晰描述数据的来源及依据, 如工程量及单价来源应注明参照类似项目名称、含量及价格, 对部分特殊费用的估算应注明考虑的依据等。最后出具的成果文件包含编制说明、成本估算表、主要经济技术指标表。拿地阶段成本估算按整个项目分科目编制, 不区分地块及业态类型, 编制原则上应按《成本估算表》内科目设置进行编制, 如确因资料不全时, 除“建筑安装工程费”外的其它科目可编制至二级科目。一般要求拿地阶段成本估算在投资发展部提供完整资料后三个工作日内编制完成。

1.2 可研阶段目标成本的编制要求

可研阶段目标成本根据投资发展部提供完整资料, 包括土地信息、概念方案、拟建项目的产品定位标准、规划技术经济指标等进行成本估算。在可研阶段目标成本主要依据集团类似项目的成本数据、拟建项目当地竞品楼盘成本数据及市场价格水平进行测算。可研阶段目标成本的测算体现量价分离的原则, 并在“目标成本表”的说明栏中清晰描述数据的来源及依据, 如工程量及单价来源应注明参照类似项目名称、含量及价格, 对部分特殊费用的估算应注明考虑的依据等。最终出具的成果文件包含编制说明、目标成本表、基础数据表。可研阶段目标成本应按独立开发的项目为单位, 分业态类型编制, 不分开发期。原则上可研阶段成本不能突破拿地阶段的成本估算, 但如果产品定位提高、效益有所提升的前提下, 经审批后, 允许突破。可研阶段成本估算在投资发展部提供完整资料后十个工作日内编制完成。

1.3 方案阶段目标成本的编制要求。

方案阶段目标成本根据规划设计部提供的方案设计文件、营销管理部确定的《项目产品定位》进行成本测算。方案阶段目标成本编制时工程量的测算应根据方案图中典型楼号进行按实计算, 其中结构工程钢筋、混凝土按设计部提供限额指标进行推算, 砌筑、建筑工程、门窗、栏杆、外墙饰面及公共部位装修等工程量根据方案图的电子版对典型楼号进行工程量计算。方案阶段目标成本编制时的测算价格应结合历史中标价及目前市场合理价进行测算。方案阶段目标成本编制时的测算体现量价分离的原则, 须在目标成本表测算说明栏中清晰描述数据的来源及依据, 如工程量来源应注明详见测算附件, 单价来源应注明参照类似项目名称及价格, 对部分特殊费用的估算应注明考虑的依据等。方案阶段目标成本应根据项目实际情况及集团招采相关制度编制合约规划。目标成本成果文件包含编制说明、目标成本表、基础数据表 (附表) 、测算附件、合约规划、目标成本编制依据。方案阶段目标成本的成本科目必须编制至末级科目。原则上方案阶段目标成本不能突破可研阶段的成本估算, 但如果产品定位提高、效益有所提升的前提下, 经审批后, 允许突破。方案阶段目标成本应在规划方案审批后及产品定位标准确定后十五个工作日内编制完成, 同时提出成本控制建议, 用于指导下一步施工图设计。

2 工程量计算规则及范围

成本科目的测算基数 (工程量) 一般以建筑面积或地上面积计算, 如规划设计费、工程监理及造价咨询费、建筑安装主体结构工程等按建筑面积计算, 煤气配套费、有线电视、供暖工程等按地上面积计算, 如项目有分期/分区开发, 则按各期/各区中各业态类型的建筑面积或地上面积分别计算。但部分科目的测算基数 (工程量) 按如下规定进行。

(1) 精装修设计费以实际装修设计的面积进行计算。

(2) 三通一平费用:1场地平整、暗浜、明浜处理按用地面积进行计算, 费用根据现场地形、地貌、地勘报告进行测算;2临时用水:指红线外上级接给水口至红线内总给水口的排管施工、迁移及拆除的费用, 按预计发生的排管的按延长米计算;3临时用电:红线外上级电源至红线内总临时箱变设备的施工、迁移及拆除的费用, 按预计发生的排管的按延长米计算;4临时箱变设备及安装:红线内临时箱变的设备、拆除费用, 根据容量, 按台计算;5临时围墙:项目施工阶段用于围合或分期隔离的围墙, 按围墙水平延长米计算;6市政接驳:红线内设施与红线外设施的连接 (包含正式道路、雨污水等, 不包含水电燃气通讯有线的接驳) , 按接驳个数计算;7临时道路:由于施工需要, 临时围墙外与市政道路连接及场地内的临时道路施工费, 按道路面积计算;8绿化迁移:红线范围内的绿化迁移、临时道路、正式道路开设时发生的绿化迁移, 按建筑面积计算;9道口开设:施工阶段临时道口开设及永久的道口开设, 按个计算10处理地上设施费:场平前红线范围内地上设施清除迁移的费用, 如电线杆、房子等 (不包含土地合同内规定由政府负责迁移, 这部分费用计入土地开发成本) , 根据情况按建筑面积计算。

(3) 景观绿化设计及工程费用以景观绿化面积计算, 面积计算一般按项目的占地面积扣除建筑物基地面积、车行道面积及不需进行景观设计的部位 (如庭院、代建绿化等) ;测算单价中含硬景 (消防道路、园路及广场) 、绿化、水景、景墙、雕塑小品、景观廊架、室外景观照明、标识、300mm以内厚种植土回填、小区永久围墙、儿童游乐设施及老人健身设施。

(4) 道路工程以车行道的面积计算, 一般按占地面积的15%~18%计算 (特殊情况按方案图实际计算) 。雨污水工程含出单体外第一个井后所有雨污水工程, 参考类似项目按整个占地面积单方指标计算。

(5) 主体建筑结构工程。主体建筑结构工程, 一般按各业态类型的建筑面积计算, 但如有阁楼、架空层及地下车库时, 按以下规则计算:1阁楼面积计算分两种情况:层高≥2.2m面积计入测算面积, 层高<2.2m的面积的成本计入测算单价;2架空层面积:地上及地下架空层层高≥2.2m, 计入测算面积;层高<2.2m的面积的成本计入测算单价;3地下车库中的夹层, 层高<2.2m, 无使用功能的地下室, 不计入测算面积, 成本计入测算单价。

(6) 桩基工程。根据实际打桩的楼号/业态类型的建筑面积进行计算, 不含凿截桩的费用, 其费用含在主体建筑结构中;基坑围护按预计需要围护地库的延长米或围护地下室建筑面积计算。

(7) 门、窗、外墙科目。1门工程中进户门、单元门、车库门、旋转门、自动感应门及防火门按樘计算;2外立面涂料、面砖、石材幕墙装饰, 以外立面的装饰面积计算;3外墙保温以外墙面的保温面积计算, 含凸窗的外挑及顶板保温面积、架空层顶板的保温面积, 不包含屋面保温层面积, 如各楼号的外墙保温等级不一, 保温面积分别计算;4外墙遮阳板, 以遮阳板的面积计算;5门窗工程指外立面的铝合金/塑钢门窗, 不包含进户门、单元门、车库门、旋转门及自动感应门、防火门及人防门, 以门窗面积计算;6栏杆含护窗栏杆、阳台及露台栏杆、空调栏杆、百页, 按户计算。

(8) 其他科目。1公共部位装修面积, 根据装修范围的装修面积计算;2户内精装修, 必须有单独按户型测算;3屋面瓦, 以屋面的铺贴面积计算;4电梯工程包含设备及安装费用, 以台计算;5消防按地下及地上的建筑面积分别计算;6智能化工程按建筑面积计算;7人防设备工程指战时通风及排水设备等, 包含人防门。

3 不可预见费的规定

不可预见费是指在成本测算时难以预料的工程费用及建设期间不可预见的支出, 不包括成本上涨的因素。拿地阶段成本估算与可研阶段成本估算预备费用均按2%计算。方案阶段目标成本预备费用按1%计算。

4 目标成本的分摊原则

项目在进行分期及分业态分摊成本时, 除景观绿化 (含设计费) 、道路及雨污水管工程费用按各期、各区的占地面积进行分摊外, 其余科目按成本科目表中的测算基数的计算原则进行分摊。

5 成本估算及目标成本编制说明

编制说明须包含总成本的描述、编制依据及范围、编制说明 (主要数据说明、主要材料价格、技术数据、对标数据) 及与可研阶段成本估算对比, 其中有以下几条必须体现:1编制依据中明确设计文本的版号/时间, 产品定位、假设条件, 交房标准, 如外立面装饰做法、门窗的材料、电梯的品牌等;2技术数据中说明工程数量计算依据、限额指标或测算指标;3公司类似项目造价指标、数量指标的对比;4编制范围中说明二类成本包含的内容、金额及纳入那个科目名称;如整个项目分期开发, 对于涨价因素的考虑情况, 预期的开竣工时间;5由于各项目实际工程情况和地域差异较大, 如发现成本科目中缺项, 可以新增科目, 增列在其他项前, 原有成本科目不允许删除。各阶段的成本测算编制完成后, 进行对比, 即后阶段的测算与原测算应有明显的可对比性, 不一致的地方应有充分的依据和说明, 且应对差异进行分析说明。

最终编制的目标成本将作为最终控制项目实施全过程成本支出的依据, 并据此形成合约规划分配额度值, 以做到在合同审批及执行中, 即时提示合同实时造价与目标成本限值的对比控制关系, 进行定期动态反馈, 达到成本控制的目的。

参考文献

房地产企业成本 第2篇

3.1价格引导――以市场为导向

目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。由于目标成本是建立在极具市场竞争力的售价基础之上的，且同时考虑了质量、功能等具体挚觯因此能有效的增强企业的竞争力，防止新进入者的威胁，并能够稳定顾客群体，防止替代品的威胁，最终在市场竞争中取得有利的地位。

3.2关注顾客――让顾客满意

目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。顾客在选购产品时，往往从价值与成本两方面进行比较分析，从中选择价值最{、成本最低的产品作为优先选择的对象，企业要在竞争中战胜对手，吸引更多的潜在顾客，在竞争中必须坚持贯彻顾客价值导向――调高顾客的期望值，并提供与其一致的产品效能。

3.3关注产品与流程设计――源流管理

在设计阶段投入更多的时间，消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动，可以缩短产品投放市场的时间。传统的成本管理将成本管理的重点放在了产品的生产制造环节，而实际上，没有抓住成本管理的根本，因为，资料表明：产品成本的60%-80%是在产品设计阶段就已经确定;产品成本的90%-95%在产品工艺流程阶段就己经确定，产品一旦投入生产，降低成本的潜力就不大。

3.4跨职能合作――全面成本管理

目标成本管理蕴含着全面的成本管理，即全员、全过程、全要素和全方位的成本管理。在目标成本管理体系下，产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成，包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责，而不是各职能各司其职。其中全员成本管理指的是成本管理的主体是房地产企业的全体员工，企业的每一个员工都应该积极参与企业的成本管埋;全过程和全要素是从现代成本管理的对象而言的，即成本管理的对象是房地产企业的开发项目从立项、设计、建设到竣工、销售及售后维修的全部过程所发生的开发项目成本和期间费用，全方位是从成本管理的内容而言的，指的是房地产企业的成本管理的内容应该包含预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核7个方面的全方位的成本管理，只有既重视源头管理又重视过程管理才一能达到真正控制成本的目的。

3.5成本效益原则

通俗理解就是不均衡的使用成本即“好钢用在刀刃上”，强调“用好每分钱”、“花小钱办大事”。传统的成本管理强调节约和节省，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生。但是，从成本效益观念看待成本，应从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性、合理性，即以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的适用价值，为企业获得更多的经济效益。

4 房地产企业目标成本管理中可能存在的困难及相应对策

4.1目标成本制定过程中存在的困难及相应对策

目标成本管理是全员、全过程、全要素和全方位的全面的成本管理。现实中，推行中往往出现瓶颈：人人都企图讨价还价而将目标数字压低，每个部门和个人创造的可能是最低产出，目标成本的制定应该承担起全部门、全员工积极参与、高效协同的价值最大化管理角色。根据目前的市场状态及房地产业的发展，制定目标成本也不是的简单的制定好一个数字，而是在项目开发的不同阶段会渐进明晰，从土地投资论证到工程实施，会形成多个版本。如将目标成本划分为土地版、启动版、方案版、执行版多个版本。力求制定合理的目标成本，用好每一分钱。

4.2目标成本执行过程中存在的困难及相应对策目标成本要有效的执行还需要目标成本组织机构及合理的合约规划。近年来，不少地产企业模仿标杆企业在集团和区域两个层面建立运营中心，而为了提高运营的权威性，让运营部门不至于最终沦为数据统计部门，会把一些功能如预算、成本、工程等纳入运营。只是为了模仿标杆企业，而不是找到适合自己企业的组织机构。碰到类似情况，可以通过控制关键节点，分级管理。比如，集团划分好整个项目的多少个节点(龙湖集团是14个)，重点关注这些里程碑式的节点，地区或者项目公司可自行调整计划，结果抄送至集团相应部门。

4.3评估成本业绩的困难及相应对策

该如何设计有效的关键绩效指标，为业务线指引正确的行动方向，激发下屈各业务部门的热情呢?亳无疑问，制定具有针对性的绩效考核指标体系是绩效管理工作的重点，也是难点。成本和采购作为房地产企业中的重要专业部门，其关键业绩指标的设定无疑是重中之重，因此关键业绩指标的制定在支撑企业战略选择的同时，应该直指成本和采购的业务核心，让关键业务绩效指标一针见血，一剑封喉。不同的企业应该根据战略选择、产品标准化、竞争优势等视角，选择可以中长期驱动和支撑战略选择的关键业务绩效指标。绩效考核是企业管理“乘数效应”的源动力，关键指标选择好坏，往往可以影响一条甚至多条业务线对企业战略目标的有效支兀因此选好关键业务绩效指标，是对战略目标最好的落地和执行!

5 结语

房地产企业的项目成本管理 第3篇

摘要从房地产企业的角度，阐述房地产企业建立完善的成本管理保障体系，重视项目的过程成本管理，严格控制各项成本费用，对企业运营效益的提高起到重要作用。

关键词成本管理控制成本费用

成本管理是所有企业越来越关注的热点问题，房地产企业为了获得经营利润，除开发适销对路的房源外，降低开发成本已成为重中之重。

一、项目成本管理的目标

有的项目地处区域地价较高而房价偏低，收益率远远低于一线城市甚至某些二线城市的同等项目，则其成本管理目标为：降低成本，即在质量达标的基础上使成本最低，降低成本即等于获取利润。有的项目地处区域较偏远及落后，但其目标客户定位在消费能力较强，对居住环境的舒适度要求高且对价格不敏感的客户。则其成本管理的目标为：在项目中使用环保、节能及智能化新技术新产品，在成本有限提高的情况下，达到大幅提高售价的目的以获取利润。

由于各個项目的个性差异，房地产企业在制定成本管理目标时，应综合考虑项目自身的特点及企业的经营情况，以实现成本管理的最终目的，即利润最大化。

二、确定成本管理的方式

成本管理方式通常包括目标成本管理，责任成本管理以及作业成本管理。

目标成本管理的基本过程是先制定目标成本，目标成本随开发进度的各个阶段不断深化、细化，经过估算、概算、预算，直至定稿；然后将目标成本层层分解并落实到各个部门，在过程控制中对比各个实施阶段实际成本与目标成本的差值，分析其原因，并制定后续改进措施。

责任成本管理，是一种绩效管理体系，是从“组织结构”的角度保证目标成本的实现，将责任落实到各职能部门和各责任人，通过对绩效的设定、执行和考核，令员工自觉的进行成本管理。

作业成本管理，根据房地产企业的价值链，分别确定价值链各环节的标准作业成本，该方法目前尚无标准。当前房地产企业常使用的成本管理方式为目标成本管理。

三、成本管理过程的控制要点

（一）立项阶段

在项目的开发过程中，立项是第一环，其要点为定位和定价。 定位，即调研市场供求情况，分析调研结果，由市场行为指导项目的选择；定价，即选择定价目标，目标客户的选择是整个定价策略的核心。项目立项后，如果合作条件或土地拍卖条件等某些关键因素发生变化，并构成一定影响时，应重新衡量项目的投资收益率。

（二）设计阶段

设计阶段的造价控制是控制项目建筑安装工程费的关键。合理的设计是项目获得盈利的基本保障。图纸的结构类型、平面布局，选用材料的规格标准等都与项目的成本有着直接联系。房地产企业应委托实力强、信誉佳的设计单位为项目进行全面设计，并在设计任务书上明确工程项目建设的最高限额，做到与设计单位的效益挂钩，最终实现双赢。因为设计成果的科学合理程度越高，越能在建筑结构等方面满足强度要求的基础上，做到相对节省成本，并且能充分满足用户的使用需求，有助于提高销量获得利润。

（三）建设阶段

工程项目建设阶段的成本管理主要集中在招投标、物料管理、现场签证管理和竣工结算管理四个方面。

1．招投标环节

招投标管理是房地产企业项目成本管理的重要环节，有利于促进市场公平竞争，提高工程质量，缩短工期，降低成本。

由设计、工程、预算及财务四个部门的专业人员组成的招标工作小组，应详细全面的策划项目的招标范围、招标条件及招标内容等，拟订标书，发出要约。

施工合同的规范、细致、严密性，将直接影响项目实施过程中成本管理的优劣。所以，施工合同条款的谈判应会同工程、预算、财务及法律等各方面的专业人员，合同条款必须与招标文件相应条款一致，各条款概念及内容应清晰明确无歧义。另外，应避免因工期紧而先开工后签合同的情况，造成项目初期的成本管理混乱。

2．物料管理环节

对于一般的工程项目，材料费能占到总造价的60%~70%，则工程实施阶段的物料管理尤为重要。材料、设备的采购应注意按工程实际进度合理安排具体进货时间和采购数量，以防造成窝工或物料积压的现象。采购前必须调研市场行情，货比三家，在性价比、供货时间均能满足要求的基础上，可优先选择信誉和售后服务良好的、定金较低或能够实行赊销的或负责安装并验收合格后再付款的供货单位。

3．现场签证管理环节

需现场签证的项目通常为图纸外的项目，对工程造价的增减有直接影响，现场签证应依据合同、规范及相关政策性文件的规定慎重处理，需遵守随发生随签证的原则，在合同约定期限内办理完毕，尽量避免事后补签。

现场签证的内容必须明确发生原因及工程实物量，计算依据及过程详细，经设计、监理单位和甲乙双方有关负责人签字认可后方可办理，办理过程中应参考相关设计、施工承包合同，明确经济责任，防止盲目签证。

4．竣工结算管理环节

竣工结算是最终确定建设项目建筑安装工程费的重要环节，是成本管理的关键。

预结算部门应依据合同约定客观的核定工程量，审定子目价格及取费标准，计算项目的工程造价，应保证资料完整，依据充分，数据准确。工程结算报告应当有人工、材料、机械、设备及各项技术经济指标的详细说明和计算过程。

四、结语

房价由市场决定，而成本掌握在企业手中。成本管理最终体现于项目的运营效益，即要求房地产企业建立完善成本管理保障体系，重视项目的过程成本管理，严格控制各项成本费用，以获得较高的运营效益。

参考文献：

[1]王新芳.房地产开发成本控制研究.西安科技大学.2008.

[2]杨晓梁.房地产项目成本管理的研究.南昌大学.2007.

房地产企业成本 第4篇

企业的核心竞争力来自于企业价值链上的某些特定环节，即战略环节。这种战略环节既可以是生产环节、营销环节或研发环节，也可以是某些辅助增值环节。保持企业的战略优势，关键是控制企业价值链的战略环节培育和提升核心竞争优势，并把它转换成竞争优势的机制，一般包括企业的组织结构和流程制度，而管理风格、企业文化和资源状况则构成了转换环境。成功的企业往往能够完善这种转换机制和环境条件，从而实现以核心竞争优势制胜。

有关研究表明，行业内部企业之间的利润差距远远大于行业之间的差距。房地产行业也不例外。企业要在激烈的市场竞争中实现发展，涉及企业经营管理的各个方面，其中十分关键的一条是构建企业的比较竞争优势。所谓比较优势是指企业所具有的在经营管理等方面相对其它企业而言更为优秀的因素。在某种意义上讲比较竞争优势是企业自身核心竞争能力的表现。房地产开发的本质是一个“系统集成商”，它将资金、土地、设计、工程、物业管理、环境等多种变量因素组合成自己的产品，并且通过广告、营销、租赁等服务最大限度地实现自己的市场价值。在房地产业日益发展的今天，企业要在所有情况下，对所有顾客和相对于所有竞争者都占据竞争优势是不可能的，一个房地产开发商没必要也不可能独立完成整个产业链的运作，只能在房地产产业链中选择那些最擅长、最核心、最富有价值的环节来经营。保持和发展企业自身核心竞争优势的有效方法是建立和提高核心竞争优势，这是房地产企业在利润丰厚但竞争激烈的市场中求生的必然选择。

2、赢得竞争优势的新途径——战略成本管理：

战略成本管理的目标就是配合企业取得竞争优势和建立成本降低的环境，增加企业利润。战略成本管理的基本内容是寻找企业竞争地位和成本变化的联系，最优目标是企业能够在提高竞争力的同时实现成本的降低。战略成本管理是服务于企业竞争战略的，它要以企业竞争战略为基础加以展开，战略成本管理的基本内容可以分为两个方面一方面是利用战略性成本信息进行战略选择，制定出正确的竞争战略另一方面是在既定战略方针下考虑成本，制定出企业竞争战略相适应的成本管理战略。

随着房地产市场的变化，房地产企业竞争日趋激烈。房地产开发成本不仅是影响企业利润高低的一个因素，正成为影响房地产企业生存与发展、竞争力大小的一个战略问题。房地产企业面临的是如何从战略的高度来认识成本，如何通过系统、长期的谋划来营造开发成本健康、持续降低的环境和获取长期成本优势，从而取得竞争优势的问题。因此，战略成本管理是房地产企业解决目前困境、赢得竞争优势的一个重要工具。

3、战略成本管理——最优成本竞争战略的研究

通过对竞争战略的研究，发现总成本领先竟争战略和差异化竞争战略是企业生存和发展的两大最基本优势，在不同的历史时期，企业对这两大优势的关注和选择是不同的，在低成本时代，企业可能要关注和选择总成本领先竞争战略，而在高成本时代，企业可能要关注差异化竞争战略。我国的低成本时代已即将结束，高成本时代己经到来，企业在高成本时代是不可能依靠成本优势生存的。因此企业必须由成本竞争战略向差异化竞争战略转变是我国经济发展的内在规律决定的。

现在的房地产市场格局已经出现了新的变化行业可能迅速实现集中化，形成少量专业化集团，垄断逐步出现，而土地储备量将成为一项重要的指标。企业筹资环境的变化对企业的运行模式提出了挑战，要求房地产开发企业拿出应对之举。从调查的一些企业情况看，我国房地产企业在深入开展成本竞争的同时，也正在寻求和建立符合自身特点的竞争成本战略。

波特认为在充分竞争的市场条件下，只有能够获得高差异技术优势和低成本定位成本优势的企业才可以获得高于平均水平的收益率。基于上述观点，很多情况下竞争战略的选取在此基础上加入了“整合战略”—差异化与低成本的整合战略—最优成本竞争战略，它是将总成本领先竞争战略和差异化竞争战略有机融合的一种现代成本管理。通过综合低成本和差别化为顾客所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相对于竞争对手的产品拥有最优最低的成本和价格。如下图所示：

使用最优成本竞争战略的赢利潜力是巨大的，但是所面临的风险也是巨大的。因为采用这种战略的企业，必须在整个行业或者某个局部上同时寻求不断降低成本和创造差异。

结束语

树立良好的战略意识，积极培育和提升核心竞争优势，已成为新环境下房地产企业面临的重大而紧迫的课题。近年随着整个国内市场进入“微利时代”，有效实施成本竞争战略已成为房地产企业赢得持续竞争优势的主要途径之一，如何有效控制与降低房地产开发成本成为持续保持与提高房地产企业竞争优势的关键。

摘要：本文主要在对房地产企业竞争战略、战略成本管理相关理论的分析基础上, 针对房地产企业构建以战略成本管理能力为核心竞争优势的问题进行了分析, 房地产企业市场竞争成功的关键是以低成本整合并创造高差异优势, 进而实现最优成本部分战略的观点。

关键词：房地产企业,竞争战略,成本管理

参考文献

[1]、华琳琳, 彭杨.房地产企业成本的价值链分析[J].财经界 (中旬刊) , 2007, (10) .

[2]、任夏仪, 张文.目标成本管理在房地产开发企业中的应用[J].财会研究, 2008, (3) .

[3]、韩宁, 郁涛.房地产整体管理过程中的成本控制[J].工程质量, 2007, (23) .

房地产企业如何抓好成本控制论文 第5篇

引言

在市场经济时代，当某一高档消费品的市场日趋完善成熟的时候，市场竞争主要表现为价格的竞争。商品住宅作为一种特殊商品，当基本的元素如房型、环境、外形等都已被市场理性选择，在如今房地产市场十分规范的情况下，价格战将是一种趋势，这时成本管理的有效与否直接关系房地产企业赢利的空间大小，必将成为市场竞争中更

为现实的手段和方法。随着全球金融危机的不断扩大，如何加强开发项目的成本控制显得尤为重要。

1.房地产开发成本控制的意义

我国房地产市场存量过大，其中除宏观经济体制方面的原因外，也有其价格形成机制方面的原因。根据经济规律，商品房如果售价下调则有助于楼市跑量。开发商之所以长年不能下调售价，其中一个主要原因就是由于房地产开发企业的成本控制不力，成本居高不下的缘故。 从宏观上讲，对房地产开发企业成本控制进行研究，对合理利用土地资源，避免房地产市场泡沫经济，减少国民经济损失有着一定的意义。

房地产业经过几年的高速发展，已经走出了暴利的时代。早年由于土地及资本市场化运作不规范以及房地产消费市场的不成熟，房地产开发企业大多处于粗放式经营管理状态。随着国家逐步加强了对房地产业的规范，特别是国家加强了对土地市场的管理与整顿，对经营性用地取消了有不正当竞争及暗箱操作之嫌的协议取得土地使用权的方式，房地产开发企业取得土地使用权必须按照市场经济规范的要求进行，即必须以挂牌、招标、拍卖方式取得，房地产开发企业开始逐步走上了集约化经营管理的发展道路。国家加强了金融市场的宏观调控，对资本市场各种违规行为加以整顿和规范，同时抑制房地产过度的市场消费需求;使得房地产开发企业真正认识到以极高的财务杠杆进行高风险、粗放式的开发已成往事，必须踏踏实实地合理利用资金，加强成本控制，练好内功。

随着调控政策的频频出台，一些资本实力雄厚或有相当融资能力境外资金的涌入(如和记黄浦、新鸿基、恒基等)以及国内的一些集团型企业在全国的扩张(如万科、万达、世贸等)，房地产市场的竞争将更加日趋激烈，在未来售价不明确或只能预估售价的情况下，只有具备良好成本控制体系的企业才有可能在土地市场竞争中有相对的比较优势，才有敢于取得土地的使用权及开发权，而成本控制不力的企业必将会被市场所淘汰。所以，合理制定销售策略以及参与市场竞争有着重要的意义。

2.房地产开发成本控制的措施

成本控制总体上应注意的问题有：

2.1 成本控制的过程中要综合考虑各方面目标。

成本目标不是孤立的，它只有与质量目标、进度目标、效率、工作量要求、资源消耗等相结合综合考虑才能有价值。不能一味强调成本控制而忽视了其他目标的实现，在项目实施过程中，成本控制必须与质量控制、进度控制，合同控制同步进行。

2.2 成本控制要全面。

房地产项目的成本控制是贯穿于整个房地产开发实施过程，包括整个房地产开发建设及销售过程中的所有费用。在成本控制中，要对房地产项目结构内的所有子项目或单项工程的费用实施控制，防止只重视主体工程项目成本，而忽视其他项目的成本控制;要对具体的房地产项目费用组成实施控制，防止只控制建筑安装成本，而忽视设备和器具费用的控制;对费用发生的时间进行控制，以满足资金使用计划的要求。

3.设计是成本控制的关键

从国内外实践和数据来看，影响开发成本的是约占开发项目建设周期四分之一的设计前期阶段，由此我认为成本控制的关键在设计。

3.1 开发商要有自己的设计思路，并在各个设计阶段的审查中严格把关。

设计阶段应该遵循的途径是开发商的构思――研讨――咨询――决策，只有这样才能使产品适应市场或者可以说是创造市场。

3.2 抓好设计中的新技术应用以满足创作需求。

经济在发展，生活水平在提高，需求在变化。如何满足这种变化的需求并创造新的需求，是房地产产品设计的要求和出发点。在设计过程中研究，掌握并应用新技术新产品提高科技含量，以满足市场需要，创造新的需要和创造新的市场，唯其如此才能赢得顾客和市场。

3.3 严格控制设计中装饰性设计。

一些没有必要的异形结构、装饰性柱和梁及外架等，其费用往往很高，施工难度也大，对工期也造成影响，应进行严格控制，对确有必要的也应有一个投入与效益的分析和预测。

3.4 优选设计单位。

这是一个至关重要的问题，设计力量不仅体现在建筑学结构力学及各专业设计的水平，还要有相关法律法 规知识，更要有设计经验甚至是现场施工经验。设计委托是需要选择优秀的设计单位，不能单纯考虑设计费用多寡或其他原因而选择设计单位，这样容易出现为了节约设计费用而增加整个项目的开发成本，因小失大。并在与设计单位合作中，加强沟通过限额设计等方法达到合理有效的控制成本的.效果。

4.招标采购是成本控制的重点

这里的招标采购是指完成项目开发意图，从开发商外部来获取货物或服务所需的过程，包括开发项目建安工程、材料设备、各类中介服务(如勘察、设计、销售等)及咨询等业务的发包或委托。多数都不是由开发商直接去控制成本，因此做好招标采购工作，把握住这个成本控制的重要环节，应该考虑以下几个方面。

4.1 要抓好招标工作。

充分把握住招标采购的标的物的特点，做好招标前期准备工作。在招标过程中要发挥各专业部门的作用，把各专业部门的技术力量综合起来做好招标文件的编制，及投标文件的评审工作从而达到在有效控制成本的情况下寻求到尽可能优质的供方的效果。

4.2 组织好合同签定。

合同是责任双方责任义务及解决问题的基本依据，合同签定好坏直接决定开发项目的质量、进度与成本。合同条款应尽量全面和细致，在合同履行过程中容易发生争议或出现问题的事项在须在合同中做出规定，明确定性定量的解决方法，不能模糊用词，合同条款必须只有一种解释，以免在合同履行过程中扯皮，影响工程进度，这将直接或间接的增加成本。

5.实施成本控制的动态管理

在完成了项目设计、采购之后，成本控制那就是开发过程中各阶段目标成本的实现问题，主要是一个跟踪分析、动态管理。具体而言主要包括目标成本管理和作业成本管理。目标成本法的基本思想：制订目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解;再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制订改进措施。

6.结束语

总之，房地产开发成本是决定房地产价格的重要影响因素，而房地产的价格又是影响社会经济的一个关键因素。它的波动既关系人民的生活水平，又反映一个地区的竞争能力。同时房地产价格也是国家国民经济的产业结构和政策的体现。因此，做好房地产企业成本控制也就是控制房地产的价格，也就是对国家经济保持健康和可持续发展具有现实的做出应有的贡献。

参考文献：

[1]柴强.房地产估价理论与方法[M].北京：中国建筑工业出版社，.

[2]杨珉.浅谈住宅建设成本的控制问题[J].建设监理，(4).

浅议房地产企业成本控制 第6篇

关键词：房地产；企业

当今在市场经济环境下，竞争激烈，如何求生存、求发展是摆在房地产开发企业面前的一个重要课题。在同样的开发环境下除了开发适销对路的适应市场需求的产品外，最重要的是尽可能地降低建筑工程成本，降低产品销售价格，这是很多房地产开发企业必须重视的问题。因此在企业发展战略中，成本控制具有极其重要的作用。

房地产企业的成本主要包括三部分：土地、土建、设备费用，配套及其他收费支出，管理费用和筹资成本。

1.土地、土建、设备费用。这是房地产开发成本的主体内容，大致占总成本的80％。

2.配套及其他收费支出。房地产开发商通过各种途径，运用各种方法减少这部分费用支出，是降低开发成本取得经营效益的一项重要手段。

3.管理费用和筹资成本。如何把这部分费用核算好，对合理控制开发成本、体现经营成果，将起到非常重要的作用。

一、房地产开发成本控制的措施

成本控制总体上应注意的问题有：

1.成本控制的过程中要综合考虑各方面目标。成本目标不是孤立的，它只有与质量目标、进度目标、效率、工作量要求、资源消耗等相结合综合考虑才能有价值。不能一味强调成本控制而忽视了其他目标的实现，在项目实施过程中，成本控制必须与质量控制、进度控制，合同控制同步进行。

2.成本控制要全面。房地产项目的成本控制是贯穿于整个房地产开发实施过程，包括整个房地产开发建设及销售过程中的所有费用。在成本控制中，要对房地产项目结构内的所有子项目或单项工程的费用实施控制，防止只重视主体工程项目成本，而忽视其他项目的成本控制；要对具体的房地产项目费用组成实施控制，防止只控制建筑安装成本，而忽视设备和器具费用的控制；对费用发生的时间进行控制，以满足资金使用计划的要求。

二、设计是成本控制的关键

从国内外实践和数据来看，影响开发成本的是约占开发项目建设周期四分之一的设计前期阶段，由此我认为成本控制的关键在设计。

1.开发商要有自己的设计思路，并在各个设计阶段的审查中严格把关。设计阶段应该遵循的途径是开发商的构思——研讨——咨询——决策，只有这样才能使产品适应市场或者可以说是创造市场。

2.抓好设计中的新技术应用以满足创作需求。经济在发展，生活水平在提高，需求在变化。如何满足这种变化的需求并创造新的需求，是房地产产品设计的要求和出发点。在设计过程中研究，掌握并应用新技术新产品提高科技含量，以满足市场需要，创造新的需要和创造新的市场，唯其如此才能赢得顾客和市场。

3.严格控制设计中装饰性设计。一些没有必要的异形结构、装饰性柱和梁及外架等，其费用往往很高，施工难度也大，对工期也造成影响，应进行严格控制，对确有必要的也应有一个投入与效益的分析和预测。

4.优选设计单位。这是一个至关重要的问题，设计力量不仅体现在建筑学结构力学及各专业设计的水平，还要有相关法律法规知识，更要有设计经验甚至是施工经验。在设计委托是要选择优秀的设计单位，不能因节约设计费用或其他原因而选择小的设计单位，决不可因小失大，设计出一些残次品甚至垃圾。

三、采购是成本控制的重点

这里的采购是指完成项目开发意图，从开发商外部来获取货物或服务所需的过程，包括开发项目建安工程、材料设备、各类中介服务（如勘察、设计、销售等）及咨询等业务的发包或委托。很多都不是由开发商直接去控制成本。做好采购这个成本控制应该考虑以下几个方面。

1.要抓好招标工作。在招标过程中首先要发挥各专业部门的作用和积极性，这样就要求专业主管部门必须设有专业业务能力强，事业心强的人员。

2.组织好合同签定。合同是责任双方责任义务及解决问题的基本依据，合同签定好坏直接决定开发项目的进展与效益。合同条款应尽量全面和细致，在合同履行过程中要对容易发生争议或出现问题的事项在合同中应规定定性定量的解决方法，不能模糊用词，合同条款必须只有一种解释，以免在合同履行过程中扯皮，耽误工程进展，使目标成本失控。

四、实施成本控制的动态管理

论房地产企业的成本核算 第7篇

一、房地产企业成本核算的对象

在实际工作中，由于各种主客观因素的存在，成本的核算随意性很强，没有一个合理的、统一的标准和方法。成本核算对象的设置必须坚持“便于核算, 利于管理”的原则。传统的房地产开发业务产品单一，也决定了其成本核算方法的简单，一般以一个小区或项目为核算对象，最终将总的成本与总的可售面积对比算出单位面积成本，据以进行财务和会计核算，这在房地产市场发展的初期是能满足核算和管理要求的。但随着房地产市场向纵、深发展，一个项目是综合的，按其居住功能分可能有普通住宅、公寓楼、写字楼、商业用房或可单独出售的配套设施等建构筑物，按其建筑的性质可能有普通多层、小高层、高层、别墅或裙楼等等，总之开发产品是复杂多样的。对于建设这样一个现代的多功能小区, 其成本核算对象就显得复杂。于是核算对象便出现了不统一，有的以小区为对象，有的以分批开发的项目为对象，有以工程发包标段为对象，等等。我们不能武断地去评价哪一种方法正确与否，但有一点是明确的，就是这些方法所核算出的单位面积成本是不合理的，不能真正保证收入与成本配比，还有可能出现人为地调节利润的情况，从而使会计信息的真实可靠性大打折扣。

笔者认为，房地产业成本归集的对象无论项目的开发是单一还复杂多样的，均应以政府批准立项的单个项目为核算对象，因为一个项目无论是立项审批还是规划审批，一般是独立于其他项目作为一个整体考虑的，在项目的建筑密度、容积率、绿化覆盖率、人防设计要求、配套设施的建设都是单独要求的，所以，在项目分批分期开发时如果简单地按批次、按标段或按建筑类别都不能合理而准确地反映出开发产品的成本。于是有一检验成本核算准确合理的方法，那就是在同一个立项项目中的同类开发产品的成本相当，在销售价格平稳再剔除其他价格调整因素的情况下，同类的开发产品的销售毛利是不会有很大的波动的。所以，考虑成本核算对象时应该以政府批准立项的项目为单位，只有按照规划的要求将所有应该实施及配套的工程项目建设完成后才能算是整个项目的成本归集完毕，否则，即使提前按照工程预算将相关的成本预提计入开发总成本也会有误差。

二、房地产企业成本归集和分配

与其他行业的成本核算一样，在确定了成本核算对象后，就是客观选择确定成本的结构。对于开发项目的成本核算科目，首先在“开发成本”一级科目下设置“土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施建设费、公共配套设施费、开发间接费用”二级科目。可以在二级科目下，根据需要再设置三级科目。“土地征用及拆迁补偿费”主要核算为取得土地开发使用权而发生的各项费用，主要包括土地买价或出让金、大市政配套费、契税、耕地占用税、土地使用税、土地闲置费、拆迁补偿支出等。“前期工程费”归集项目开发前期发生的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、场地通平等前期费用。“建筑安装工程费”核算项目开发过程中发生的各项建筑安装费用(含设备)。“基础设施建设费”核算开发项目内道路、供水、供电、供气、排污、排洪、通讯、照明等社区管网工程和环境卫生、园林绿化等园林环境工程费。“公共配套设施费”指项目内发生的、独立的、非盈利性的，且产权属于全体业主的，或无偿赠与地方政府等支出。“开发间接费用”指为组织和管理开发项目所发生的，且不能将其归属于特定成本对象的成本费用性支出。

对于单一的房地产项目由于成本对象简单，归集成本费用就容易得多，通过分配间接计入成本对象的内容就相对较少。然而，一项大型综合性小区开发就显得十分复杂，成本核算对象比较细化，很多成本费用不可能直接归集到各个成本核算对象，就需要采用一定方法和程序进行分配，再间接地归集到各个成本核算对象。直接归集的成本费用主要是建筑安装工程费用，其他成本费用则需要按期进行分配，而对于间接分配的费用需要在日常归集时按各自成本项目的细目分别归集核算，然后按各个成本对象和对应成本项目进行分配。土地征用及拆迁补偿费日常发生的成本费用在成本明细科目中分细目归集，每月末按各成本对象的实际占地面积计算比例分摊当期所发生的费用，在分配时无需按细目分摊，若成本管理需要可以再按细目结构还原。前期工程费、基础设施费、公共配套设施费和开发间接费用中的现场管理性费用则按各成本对象的建筑面积计算比例分摊。当月发生的各项成本费用，其归集和分配程序同土地征用及拆迁补偿费用。对于利息支出则按各成本对象归集的上月末成本实际发生额计算比例分摊，对于预付款项中若属于预决算范围的按合同支付的款项, 应直接进入成本项目归集，并及时取得发票;对于工程决算后欠付的款项应按标准预提，包括应付未付的商品房维修基金等。

房地产企业的责任成本研究 第8篇

一、责任成本的相关概念

责任成本管理, 即将成本责任通过一种机制或模式分解落实到作业单元, 通过对成本责任的产生、分解、转移、分析和考核将计划与控制结合起来, 通过全员、全要素、全过程的增收和节支手段, 达到提高经济效益的目的。责任成本是随着西方管理科学理论与成本会计发展而产生的, 是将“责任”与“成本”有机结合起来的一种新的管理思想和管理模式, 是目前企业降低成本、提高效益的最有效的管理方式。具体到房地产企业的责任成本管理, 就是在房地产开发的全过程, 明确各部门责任, 建立激励机制, 激发员工进行节支创效活动的一种管理方法。

二、房地产企业的责任成本分解

房地产企业进行责任成本管理的总体思路:建立合理的目标成本, 将目标成本分解成责任成本, 将成本控制落实到各业务操作环节中, 量化评估体系、成本考核与绩效管理, 明确岗位职责, 形成责任成本体系。

责任成本体系的目标是明确专业职能部门的成本管理职责, 并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。责任成本回答的是在成本管理相关业务中谁来做、做什么的问题。谁来做?有哪些岗位与成本控制有关?做什么?这些岗位分别对哪些成本控制指标负责?怎么负责?如何评价?

责任成本体系包含责任范围、责任部门、评价指标、评价部门。完成上述4要素的定义, 就可以建立起责任成本体系的基本框架, 从而在组织架构的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位, 落实责任到人, 最大程度地减少目标与执行脱钩现象的出现, 真正做到权责明晰, 有据可依 (见表1) 。还可以把成本结构树的每一个分支都作为责任范围来看待, 并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。责任成本分解后要形成明确的责任成本管理指导书。当然在实际工作中, 考虑到可操作性, 可能需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。

三、房地产企业责任成本的落实

明确了责任成本体系, 按照部门/岗位对其负责的责任范围进行合并, 就可以得到部门/岗位的成本目标集合。但是如何才能保证部门/岗位的成本目标能被顺利的完成?为此, 需要定义一套完整的作业过程指导书来对部门/岗位的行为进行规范, 即必须从制度流程的层面保证对目标成本的执行, 保证对成本的控制, 这就是作业过程管理。为此可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程, 并为每个作业过程定义相应的流程制度规范, 同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点, 包括量化的经济技术评价指标。这样, 就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制, 真正将成本控制的执行力渗透到基层一线。例如, 按阶段性地确定成本责任, 根据合同分类, 将目标成本分解成合同控制清单, 如表2所示。将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门, 以各部门成本责任的完成来保证目标成本的完成。

房地产项目涉及规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理等多环节, 房地产的成本管理应该是全过程的成本管理, 每个环节都涉及到成本控制, 并且不仅仅要关注财务成本, 而且要关注质量、工期等隐性成本。

房地产企业责任成本管理应以质量效益型管理为根本, 根据责任成本的组成及项目责任成本责任人, 对成本的可控程度, 形成以合同管理为中心的责任成本管理体系。通过合同管理来联系和约束项目内外的经济关系, 合同履约的过程实际就是成本发生和责任成本控制的过程。各级合同的签订和改造, 必须满足责任成本控制的总要求, 通过强化合同管理, 以加强和完善责任成本管理。合同管理是深化责任成本管理的突破口。

责任成本合同管理是确认企业同项目管理者及项目管理者同成本责任者之间责、权、利关系成本承包合同文件, 应明确责任成本的构成、合同双方的责、权、利关系和考核要素及相应的激励机制。责任成本承包合同的签订, 应建立在对工程成本充分预测、预控的基础上, 成本预测和风险分析是责任成本管理的首要工作, 合同的内容是成本预测结果的直接体现。

责任成本承包合同的履约管理, 是责任成本管理和控制的体现。通过合同管理, 可以提高责任成本管理的质量, 使责任成本的预控、预测落到实处。为此, 要根据不同的工程项目和各类责任成本承包合同中体现的成本预测结果及自身管理水平, 编制详细的成本计划和切实可行的降低成本措施, 细化成本核算人员为主、全员参与、各负其责的责任成本管理和监督控制网络, 建立健全成本管理各项基础管理工作。同时, 要从第一成本责任人到成本的具体控制者建立以落实责任制为手段, 以降低成本提高经济效益为目的的成本分析和考核体系, 各级成本责任者都应有自己的经济责任状, 发现问题及时纠正。同时, 对经济责任合同的考证和分析也是加强合同管理和有效控制成本的重要手段。

加强成本管理是房地产企业创造经济效益的必由之路, 强化合同管理是促进成本管理的必要手段。以责任成本合同管理为突破口加强责任成本管理, 既有利于项目部的自我管理和自我约束, 又有利于房地产企业的长期发展和整体经济效益的提高, 更便于企业对项目部进行监督、检查、协调、控制和服务。

四、完善相关配套措施

为确保责任成本管理预控机制有效运行, 需要制定了一系列配套措施予以保障。

(一) 改善业务流程和管理架构

提升房地产企业成本管理水平, 无可避免地要对业务流程和管理架构进行优化和整合。程序上而言, 首先要理顺业务关系、摸清数据的来龙去脉。理顺业务关系, 就应对某些业务流程和业务关系进行改造, 尽量简化、填补、整合、自动化中间环节, 从而最大程度地减少浪费, 收取最佳效益。

(二) 建立责任成本督察制度

为确保项目责任成本管理规范运作, 房地产企业要建立了相应的责任成本管理督察制度。严格的督察制度是责任成本管理新机制运行的有效保证。

(三) 建立责任成本效绩考评制度

为规范责任成本管理考评工作, 对各项目部的成本管理状况有一个客观准确的评价, 全面促进责任成本管理各项工作目标的落实, 从经济效果和工作标准两方面制定了详细的考评细则。无论采用哪种方式, 都必须在“目标责任书”中予以明确。同时还要明确收入分配的条件、经济挂钩指标、考核程序、分配过程控制手段等。调动全体员工的积极性, 并适时考核, 奖节罚超, 使每位员工都为合理降低企业成本而努力。

五、结束语

总之, 房地产企业在激烈的市场竞争与效益滑坡的不良形式下, 全面推行项目责任成本管理已是当务之急。而项目责任成本管理又是一项科学、完整的系统工程, 是企业管理的一个重要组成部分, 它涉及到企业的方方面面, 这就要求我们既要进行必要的理论研究和探索, 也要善于总结各种管理方法和实际操作经验, 从而把房地产企业项目责任成本管理推向一个新的阶段。

摘要：房地产企业工程项目责任成本管理的成败, 直接关系到企业的生存与发展。文章以建立房地产企业责任成本制对加强成本管理的作用为出发点, 阐述了怎样建立企业内部的责任成本制以及房地产企业应如何运用责任成本制, 并对责任成本如何进行创新管理提出了一些建议。

关键词：房地产企业,责任成本,管理

参考文献

[1]、王德勇.房地产行业报告[R].中信证券, 2007-12-10.

[2]、王玉红.房地产开发企业加强成本管理的对策[J].东北财经大学学报, 2004 (3) .

[3]、李建荣.房地产开发企业成本控制与投资对策[J].改革与战略, 2003 (7) .

房地产企业项目成本管理 第9篇

现将上述房地产项目成本管理内容、房地产项目建设步骤与房地产项目成本控制周期理论(笔者将房地产企业项目生命周期的成本控制划分成三个阶段:项目实施前期、项目实施中期、项目实施后期,并且筛选出各步骤中成本控制的重点,以便有重点的实施控制)结合,形成本文的研究思路及研究重点,如图1.1:

上图中“房地产项目建设成本管理内容”与“房地产项目建设步骤”呈一一对应关系,其中各项内容是从每一步骤涉及的众多成本管理内容中筛选出的关键控点,笔者通过“房地产项目成本控制周期”将上述两者人为分割连接,从而确定出房地产项目建设过程中的成本管理关键问题———项目建议书阶段的目标制定、可行性研究阶段的成本责任制度建设、规划设计阶段的工程造价控制系统开发、项目建设准备阶段的招投标分析、施工建设阶段的动态成本调控以及评估阶段的成本绩效考核, 并提出了与上述问题对应的解决措施。

一、房地产项目实施前期成本控制

房地产项目实施前期包括项目建议书编制、 可行性研究、规划设计三个建设步骤,这三个建设步骤涉及众多成本管理内容,例如项目建议书编制涵盖目标市场定位、土地定价收益率设定、成本测算方法、成本控制目标制定等,考虑成本控制的经济性与可行性,以及研究的重点突出原则,笔者从中筛选出具有普遍价值跟践行意义的“项目建议书编制阶段的目标制定”、“可行性研究阶段的成本责任制度建设 ”、 “规划设计阶段的工程造价控制系统开发 ” 三项进行详细解析。

(一)项目建议书编制阶段的目标制定

1. 目标成本制定影响因素 。 目标管理是成本管理的基本技术和方法,也是房地产行业一直以来所依赖的成本管理手段,它把计划的方针、任务、目标和措施等逐一分解落实到项目建设的全过程。 目标制定是目标管理的起点,事关成本管理的全面性与可行性,因此目标成本的制定一定要准确。

从目前的状况来看,影响房地产企业项目目标成本制定准确性的因素主要有两大类:(1)项目进度紧张的情况下采用 “固定总价招标 ”方式 。 房地产企业一般采用固定总价招标和工程量清单招标,只有在项目造价小或对总成本影响小时才会采用费率招标。 但是在项目进度紧张的情况下 (图纸具备),企业一般采用固定总价招标方式,风险主要由投标单位承担,招标方可有效控制造价,但此方式不能准确反映某一单项工程造价, 这就为施工环节的成本控制埋下了巨大隐患,例如频繁的合同变更事项。 (2)房地产项目目标成本制定难度大。 房地产项目周期长,涉及发展、规划、设计、招标、签约、施工、竣工、结算、销售、物业管理等众多环节,而每个环节都产生成本消耗,因此,目标成本制定的难度较大。

为了消除上述两大影响成本制定准确性的因素,保证目标成本的执行和控制,房地产开发企业应该建立内部目标成本控制规范并严格按照其规范实施开发。

2. 目标成本制定方法 。 房地产开发企业要建立一套规范的目标成本控制规范体系, 需要:(1) 建立规范的成本结构树。 所谓“建立成本结构树”,就是根据公司开发项目的特点, 提炼出一套能兼容所有项目的全成本树, 作为目标成本制定的基线;(2)建立规范的流程。 在此步骤中,房地产开发企业首先需要定义项目发展阶段的“估算成本”测算方法,然后解决“设计阶段”、“施工阶段”等各阶段对目标成本的层层细化修订问题,最终形成目标成本体系,指导招标、采购等后续业务活动中成本费用的使用与管理。

通过上述方法制定统一的流程与标准, 使目标成本的准确度不仅不因项目差异而不同,而且实现了项目间成本数据的共享,而且通过对比项目间的成本,便可以及时发现项目中潜在的成本问题并及时采取补救措施。

(二)可行性研究阶段的成本责任制度建设

房地产项目可行性研究阶段涉及建设方案、 技术方案、 生产经营方案等的经济论证工作,经济论证工作是对建设项目整体进行分析、研究、评价和决策的过程,包含多个因素、 多重目标。 其中“成本责任制度建设”是经济论证工作的关键,也是房地产项目成本控制的保障,更是后续目标成本绩效考核的依据。

成本责任制度建设的主要目的是使各部门明确其成本管理职责,即有依据、有目标的履行成本管理职责、反馈成本管理结果。 对此,房地产开发企业可从以下方面入手,建立健全成本责任制度:

1. 依照管理层级划分成本管理职责 :(1) 建立由经理层负责的成本总责任中心,主要负责组织编制项目的总目标成本;(2)建立由各部门主管负责的成本发生中心,各部门按照各自的目标成本预算与相关制度开展业务活动,接受并配合成本总责任中心的工作, 例如开发部设置地价费用中心、技术部设置设计费用中心等;(3)单设成本管理部门,设置成本费用的一级指标及细分指标,然后将具体的明细指标落实到各部门,并跟踪、指导、监控指标的完成情况。

2. 分阶段深化成本制度建设 :房地产开发企业应分别完善项目从申报、审批、估价、设计、施工到交付等各个阶段的成本管理制度,使每个阶段、每个负责单位都有章可循。

(三)规划设计阶段的工程造价控制系统开发

房地产项目规划设计是指房地产开发企业在其定位的基础上进行的总体设计及具体规划。 设计质量直接影响建设费用的高低、建设工期的长短以及人力、物力、财力的投入多少,因此,规划设计阶段的成本控制是实现事前控制的关键, 也是最大限度的减少事后变动带来附加成本的关键,在项目总体成本控制中具有“一锤定音”的地位和作用。

规划设计阶段的成本控制是由相互补充、相互制约的若干设计环节所构成的一个有机联系的整体,前者控制后者,后者补充前者,因此笔者称之为“工程造价控制系统”。

工程造价控制系统由委托设计环节、 初步设计环节、技术设计环节、施工图设计环节构成。 委托设计环节中涉及的成本控制内容是“估算工程建设成本范围”,因此本环节需要掌握有关户型、结构设计、环境配套、功能等的详尽资料,以实现从源头上节约成本;初步设计环节的主要任务是“明确项目工程造价的最高限额”, 此最高限额是确定房地产项目的投资额、编制固定资产投资计划的依据,也是签订建设工程总包合同、贷款合同等的依据,更是后续工程拨款、订货、施工等的依据;技术设计环节追求的是“合理性”,即在保证布局合理的前提下实现经济合理,避免设计返工、避免设计超支;施工图设计环节是房地产企业控制项目成本的最主要环节,但实际中设计人员往往忽略设计对项目成本的影响而只注重设计质量跟设计期限。

综上所述,房地产开发企业需要从以下节点入手,开发完善“工程造价控制系统”:(1)在此阶段实行招投标,选择建造方案与经济方案完美结合的项目规划设计方案。 多家竞投不仅有利于选拔出好的设计单位,又可以降低工程造价;(2) 根据前文提到的“目标成本”实行限额设计。 如此便可实现目标、目标分解、规划设计、绩效考核的协调统一,使整个项目的成本控制“血脉畅通”;(3)建立“契约观念”,以合同的方式约束规划设计及其实施,降低随意变更设计带来的损失。

二、房地产项目实施中期成本控制

(一 ) 建设准备阶段的招投标分析

建设准备阶段成本控制主要是招投标部分的成本控制。 建设工程实行招投标,是我国建筑管理体制和经营方式的一项重大改革,目的是为了降低工程造价,缩短工期,提高工程质量,促进公平竞争,防止腐化现象。 但实际上招投标往往流于形式,没有发挥其成本控制的作用。

1. 房地产企业招投标中存在的问题 。首先,房地产开发行业存在较严重的地方保护主义。 即房地产企业在招投标过程中时常掺杂人情、人际等关系,导致本地企业和外来企业不能在公平的环境中平等竞争,“竞争使价格降低” 这一效应无从实现,提高质量的目的就更无从谈起;其次,企业对竞标单位的招标资质审查不严。 这使得某些单位采用非正常手段获取投标资格,投标中故意压格、恶性竞争,中标后就以牺牲质量为代价来获取利益;此外,房地产企业的评标方法也缺乏科学性。 招投标体系不完善,评标方法不系统,评标小组人员结构不合理等都是导致评标过程公平性低、随意性大、规范性弱的重要原因,从而导致评标结果的重度偏离。

2. 房地产企业招投标优化建议 。 首先 ,房地产企业要明确其招标内容。 一般的项目招标内容是针对材料供应、设备供应、土建工程、电网、管道等而言的,但某些项目具有特殊性,因此要事前明晰项目的全部招标内容,做到招标内容经济、必要且详尽;其次,建议采用多家竞标的整体招标方式。 多家竞标,使合同价格趋于合理,使施工进度和造价也能得到有效控制。 整体招标,使建筑方案招标与经济方案招标合二为一,将工程主体建设及配套建设有机结合,统筹兼顾项目整体布局、建筑造型、使用功能等各项要求。 最后,企业需制定缜密的招标制度和评标程序。 制定招标制度时,工程招标条件的拟定、 竞标单位资质的审核以及标书的编制是重点, 招标条件要合理,竞标单位资质的审核要公正严明,标书条款的编制要严谨、准确、全面。 制定评标程序时,要考虑程序的公平性、严密性、规范性及可行性,评标程序一经确定,房地产企业要严格按照制定的招投标程序办事, 做到公平、公正、公开,保证从源头上阻止不符合条件的竞标企业进入。

(二)施工建设阶段的成本动态控制

房地产项目成本管理工作结束施工前的任务后, 进入项目施工成本管理阶段, 这一阶段主要是利用有效的成本管理方法对施工阶段的人力、物力、财力进行严格的管理与控制。 调查发现,房地产开发企业通常采用动态成本管理方法来实现其对施工建设阶段的成本控制。

采用动态成本管理方法的核心是建立动态成本管理体制,即要求各责任部门做好日常成本费用的记录工作及定期成本费用报表的编制工作,并在规定日期向成本管理总部报送。 此外,成本管理总部还要落实动态成本的监控责任,可以通过合同管理等方式监控项目支出与预算情况,并定期向成本分管领导和总经理递交项目工程成本的动态运行情况报告。

此外,房地产企业应建立成本预警。 当企业预计到项目总支出或单项支出可能超出正常运行情况下的目标成本上限时, 各相关成本管理层级负责人应根据情况及时上报,并附以超支分析报告,说明超支的具体内容、原因,超支成本的消化途径,以及汲取的教训和改进措施等,按公司授权体系审批通过后,组织相关部门整改落实。

施工过程中重视材料和机械的管理和使用、人工的调配等也是房地产项目成本控制的关键。

三、房地产项目后期成本控制

项目后期的成本控制主要是竣工验收阶段的成本控制。 在这一阶段,竣工结算是关键,除了要使结算价款符合合同与实际变更情况外,还要分析结算的影响因素及结算期间的成本。 鉴于工程结算历来就是研究者的重点和企业成本管控的重点,所以笔者没有赘述,而是选择有利于提升企业未来成本控制水平的“成本控制绩效评估”来展开研究。

目前我国关于房地产项目成本管理绩效评估的理论研究主要集中在评价指标的选择以及体系优化等方面,但实践拓展则仅仅局限于成本管理绩效评估以及绩效指标确定的某个方面,缺乏全面性和协调性,因此建立房地产项目成本管理绩效评估指标体系迫在眉睫。

房地产项目成本管理周期一般呈现图1.1的线性过程,若加上绩效评估的反馈这一环节,便成为了一个首尾相接的循环体系。 笔者认为,除了将目标成本分解外,还要将分解后的二级目标落实到上文提及的各级责任主体,然后以各级责任主体为单位,实施对项目成本管理过程的同步追踪及绩效评估。 对于绩效评估指标体系的构建,要针对各个责任主体单位所负责的成本费用类别设定反馈指标,然后把这些指标融合为大环套小环的项目总体绩效评价体系。 例如下表所示:

房地产企业成本控制浅析 第10篇

一、项目运营过程成本控制分析

(一) 项目设计阶段成本控制分析

项目设计阶段对于成本的预估是整个项目运营过程中所应达到的成本控制的目标, 项目定位在整个的项目开发过程中起着至关重要的作用。在项目的设计过程中, 企业应注意如下几点:第一, 项目的设计不应只是由领导者或管理者临时决定, 应当经过战略组织和专业团队深思熟虑探讨后决定, 并由上至下向企业全员沟通和宣讲, 让企业各业务部门和员工对项目的定位和设计有一个统一的认知。这个过程应包含项目的定位、市场理念和项目设计的要求、项目如何实施、实施过程中会遇到的问题与相应的解决对策等, 并对项目实施过程以及项目完成后可能出现的全部问题进行探讨。第二, 项目的设计过程要充分考虑市场的变化以及消费者的需求, 避免思想守旧、流程老化, 积极在项目中引进新产品、新方法、新设计, 除了考虑基本居住功能, 更要创意生活理念, 引导消费需求, 才能在销售市场中获得消费者的喜爱, 在竞争市场中处于不败之地。第三, 项目实施以及消费者的选择都是以项目的设计图纸为依据, 因此对图纸的设计要求很高, 图纸应尽量体现企业想要表达的全部思想, 这就要求企业经营层、市场营销人员、设计专业人员和委托设计机构要充分沟通, 将户型、功能设计理念等展现出来。

(二) 项目实施过程中的成本控制分析

项目的实施过程是整个项目运营的关键, 但施工过程中企业面临的问题也有很多。第一, 房地产企业在项目开发过程中多以发包方式委托施工方建设, 房地产运营成本耗费受施工方的实施进度和建造成本影响大, 在建造方面处于一定的劣势。第二, 项目实施过程中, 企业各个部门往往只考虑本部门自身的利益, 对企业整体成本的耗费不予重视, 这样难免会造成资源浪费的现象。因此, 其一, 企业应实施施工契约控制。在订立合同之初, 应明确规定施工方的工程进度问题, 对于由无故拖延进程而造成企业损失的现象, 由施工方承担责任;同时以施工契约方式约束设计条件, 并充分地进行施工图交底、明确建设要求。其二, 企业应树立全员成本控制的观念, 达成全员控制的共识。这样在项目实施的过程中, 企业各部门的员工就不会只单单考虑自身的利益, 而将企业整体的利润置之不理。首先, 提高全员成本控制意识的关键是领导者以身作则, 言传身教;其次, 积极开展提高成本控制意识的培训活动, 将成本控制的观念深深地根植在员工的心中;最后将成本控制的理念运用到实践中, 对未能充分发挥这一作用的部门、员工及时纠正错误。其三, 企业应加强内部成本控制的手段, 可以从合约控制和资源平台系统建设来做起, 从项目设计后, 在企业流程管理中设定成本的控制目标, 把各项工程分解为一个个可控制的合约, 和施工单位每签订一项合同, 都和目标合约对应, 这样就能达到一个目标合约的动态成本控制。同时为了部门落实合约控制, 需要建立资源共享平台, 让各个业务部门在一个资源平台上做到业务联动, 这样的供应链系统工具就形成了一个ERP系统。

(三) 项目完成后成本控制分析

成本控制包括项目开始前的计划预测、项目实施过程中的控制以及项目完成后的总结的全过程, 因此, 项目交付成功并不意味着项目的彻底完成, 但房地产企业通常只做了前两步, 对第三步即项目完成后的分析总结和“后评估”完全不予重视。项目的管理者以及参与人员应就项目运营的全过程中造成资源浪费或者成本节约的环节进行及时总结。首先, 领导者提高全面控制的意识, 重视事后总结这一过程, 在每次项目完成后及时组织会议, 积极鼓励员工对结束的项目发表自己的看法;其次, 项目领导者以及全体员工不应仅仅停留于项目本身, 应在吸取教训和总结经验的基础上, 制定改进方案, 为下一次的项目实施做准备;最后, 对完成的工程项目以及会议总结的内容及时备案, 及时存档, 以便在以后的项目实施过程中遇到类似的问题有章可循, 并能够根据以往的记录内容, 对以后成本控制的目标进行合理地预估。

二、房地产企业财务控制分析

成本控制中的财务控制包含多方面的内容, 房地产行业的特殊经营模式决定了财务成本控制在项目前期对项目投资资金的引入和实施过程中的预算控制, 是房地产企业成本控制的重点。

(一) 项目开发前期投资的资金成本控制

项目投资前最重要的工作就是项目融资, 而项目融资首先应考虑的问题是融资成本。融资成本包含两方面的内容, 融资费用成本和资金使用成本。其中融资费用成本是指在资金的筹措过程中支付的各种费用;资金使用成本是指在资金的占用过程中, 由于资金占用而需支付的利息和机会成本等费用。房地产企业在融资过程中要做好成本控制就是要以最低的融资成本筹集到所需的资金。因此房地产企业在融资过程中应采用科学的分析方法对融资成本进行分析, 从丰富融资渠道、依靠信保机构等方面入手, 降低融资过程中的信用风险以及解决企业与金融机构信息不对称的问题, 最大程度上降低融资成本, 提高融资效益。在项目融资方式基本确定以后, 就要进行资金投资使用决策。投资涉及一个重要的问题即投资过程中招投标工作。首先, 开发项目的资金使用成本控制是否能顺利进行, 与企业的招投标工作联系紧密, 企业要做好充分的招标准备工作, 在充分的市场调研、做好详尽的招标计划的前提下, 才能选择最合适的建筑承包企业, 去承载项目的建设投入。其次, 房地产企业可以与建筑承包企业建立战略合作伙伴关系, 由于在后期项目实施过程中, 房地产企业通常处于被动地位, 如果和施工方建立合作关系, 双方就能在多方面的工作中达成共识, 如材料定价、施工进度等, 就能更有效的控制施工过程中成本的耗费。另外, 房地产企业可以引进战略伙伴, 融通融入战投资金, 也能形成企业的规模效益, 在项目开发的各项活动中降低企业耗费的成本, 更好地实现企业成本控制的目标。

(二) 项目实施过程中的预算成本控制

对于房地产企业来说, 应建立全面预算控制的管理模式, 预算管理不仅仅是项目开发前期制定项目计划时应考虑的问题, 在项目实施过程中, 预算成本控制同样重要。伴随着房地产行业发展的越来越迅速, 房地产企业的规模也在逐渐的扩大, 大多数的房地产企业采用的是集团式的经营模式, 这种模式通常意味着高度的集权。在编制预算过程中, 通常是企业的高层管理者制定相应的预算计划, 没有充分考虑企业集团项目实施的各个部门的实际情况, 项目实施过程中预算控制活动就会受到一定的阻碍。因此, 首先应在预算编制过程中充分考虑各个部门的实际情况, 遵循“上下结合”的原则, 制定科学合理的预算计划。其次, 在实施过程中采用强制实施预算计划的政策, 将房地产企业“重计划、轻实施”的错误思想纠正过来, 对于实施过程中未能满足预算计划的情况, 业务部门应及时作出说明和信息反馈。最后, 要强化项目实施过程中的监督程序, 对于出现的与预算计划有偏差的活动要及时采取纠偏措施, 保证预算计划的有序实行。

三、结论

房地产企业应首先意识到成本控制的重要性, 明确成本控制不是对某一环节或者某个部门的控制, 而是项目运营的全过程以及全体员工的控制。另外, 财务控制作为成本控制的重要内容, 企业应结合自身经营的特点, 明确财务控制的重要地位, 完善财务管理的基本功能, 意识到自身在成本控制方面的不足, 积极改进, 才能获得自身的核心竞争力, 才能在激励的竞争环境中获脱颖而出, 才能在房地产行业长久生存下去。

参考文献

[1]王其霞.浅析房地产企业的成本控制[J].商业经济, 2010 (10) :34-35.

[2]邓仕杰.中小房地产企业项目成本控制研究[D].西安交通大学, 2011.

房地产开发公司企业成本控制研究 第11篇

内容摘要：企业存在的终极目的是利润最大化，当前房地产利润空间不断的缩小，面临着这样的大的社会经济背景，房地产公司要想提升利润空间，就必须缩减公司的成本费用，通过成本的降低来提高公司的效益。本文是在研究项目成本管理理论的基础上，结合房地产项目开发实例来说明如何加强企业的项目成本管理，促使企业尽快转向成本管理的精细化。

关键词：房地产企业 项目管理 成本控制

为了促进房地产业平稳健康发展，国家近几年来加大了对房地产市场的调控力度，以及市场竞争的加剧、购房者的不断成熟等因素的出现，造成了现在房产企业的暴利时代已面临终结，房地产企业除了找准自身市场定位和开发出质量优良定价合理的产品外，强化成本控制是其保持市场竞争力的一个重要途径。

一、房地产企业控制成本的重要性

为了促进房地产业平稳健康发展，国家近几年来加大了对房地产市场的调控力度，市场规范化使得暴利时代逐渐远去，这种情境下，成本控制就成为企业提高竞争力的一个重要的砝码，成本已从影响企业利润高低的一个因素发展到成为影响企业生存与持续发展，影响房地产企业竞争力的关键因素之一。

土地与资金的控制，使房地产开发商遭遇了几年来最严峻的考验。各大小房地产投资商都将面临资金链的紧张与土地的失控。房地产开发企业面临淘汰，行业洗牌成为必然。未来中国房地产业竞争加剧，将导致房地产企业向规模化、集团化方向发展。

二、房地产开发公司企业成本与控制现状

1、房地产开发主要阶段的成本控制的几个重要阶段。

项目决策阶段的成本控制决策的准确与否极大的关系着房地产企业的成本；规划设计阶段的成本控制，规划设计对工程造价的影响程度达75%以上。因此，规划设计阶段工程造价的控制是关键；施工阶段的工程造价控制。施工阶段所投入的资金量最大；竣工结算阶段的工程造价控制等。

2、房地产开发企业成本控制现状

房地产企业在成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象，企业一般都未树立系统全面的成本管理理念，存在着管控模式和组织架构设计不合理、未建立健全合理的成本控制管理体系、成本控制流于形式，未能得到有效的执行等问题，致使成本越来越高，严重影响着资金流动，挤压了房地产企业的利润，也严重制约着房地产企业发展。

三、房地产企业项目成本管理体系的优化对策研究

1、 树立公司全员成本控制的意识

成本的系统控制观念应在房地产企业中树立全方位分析研究企业成本控制的对象、内容与方法，对整体与全局进行强调，把房地产企业成本控制工作视为一项系统工程。随着市场经济的发展，成本控制不能局限于产品的生产过程，其内涵要由物质产品成本扩展到资本成本、人力资源成本、产权成本、环境成本、服务成本等非物质产品成本，在市场上才能使企业产品具有很强的竞争力，在激烈的市场竞争中企业能立于不败之地。

广大职工对成本控制的认识应提高成本观念应增强，结合经济与技术，管理与生产并重的原则应贯彻。成本意识的宣传教育面向全体职工进行，全员的成本意识得到培养，全员参与控制企业成本。采取各种措施，各种类型的成本培训班积极举办，成本专业人才的培养和使用在企业中高度关注。成本方面的专业知识得到提高，降低成本的途径从技术经济领域得到开辟。

2 地产管控模式选择及组织架构设计

房地产公司管控模式的变化意味着开发流程的变化，企业内部工作流程和权责也随着变化，这些因素的变化就要求企业必须对组织架构进行重新设计和适时调整，将各部门重新进行职能设计和职责分工，重新界定工作接口关系。

郭凯（2012年）在文章《阳光花园房地产项目成本管理研究》中认为在房地产项目中，必须要成立专门的成本管理部门，要设置专门的人员对这一部门进行管理。项目成本管理包括 6 大部分，成本管理部门要熟知这 6 部分的功能和作用，而且他们在进行成本定为时，要考虑一个全面的范围，成本管理不仅仅是某一个部门的问题，更重要的是一个整体的问题，项目的成本管理要涉及到很多方面，而且公司的每一层都会涉及到，所以，项目成本管理部门在设计成本管理时就要做到，保证每一层级都有成本管理的任务，尤其是整个项目的总经理，他的任务是要对整个项目的成本管理有一个大的概念，同时，要完成自身的成本管理任务，而下一层级，比如建设管理中心、项目财务部、营销部、综合管理部也要设定相应的目标，而在下一级也是如此，以此类推。

3 责任成本的体系构建

责任成本管理体系的确定包含企业的多个部门，因为我们在制定成本管理计划时，已经将成本管理的的目标细分到各个部门，甚至是细分到个人，这样做的目的是为了提高企业成本管理的效率，并且使每个人都参与到项目的成本管理之中，那么在这样的前提下，不仅仅要建立成本管理的奖惩制度，还有明确成本管理的责任，首先，在项目成本管理计划之时，项目成本管理部门就要与其他部门，比如财务部，营销部等等进行共同协商，制定出企业的责任成本管理办法，并且每一阶段都有每一阶段的目标，甚至将这种责任体系落实到个人，制定阶段性的目标，而且要定期进行考核。责任成本管理的目标一定要进行细化，尽可能的将成本管理的责任落实到每一个人身上，要定期进项考核，根据最初制定的责任成本管理办法来确定该员工的目标成本是否已经完成，并编制责任成本报告，将这一结果进行公布。

四、总结：

企业存在的终极目的是利润最大化，实现利润无非“开源节流”。“开源”，要求房地产开发企业对现有资源通过整合，发挥其最大效益；“节流”即降低、控制成本费用。對房地产开发企业而言，“开源”即是最大限度挖掘项目潜在价值，提高附加值：“节流”就是对项目成本费用进行控制。工程项目的“项目立项决策、规划设计阶段、施工项目管理阶段、项目结算评估阶段”全过程管理应对措施，以提高房地产行业成本精细化管理理念，控制房地产企业成本。

参考文献：

[1]任国强，黄建瓯. 建设项目成本管理理论研究综述[J]. 西安建筑科技大学学报（社会科学版），2008，（7403）：64-69.

[2]祝雪锋. 项目成本管理及挣值法成本监控研究[D].重庆：重庆大学，2005.

[3]张克威. 房地产项目成本管理及控制分析[D].河北工业大学，2007.

房地产企业成本 第12篇

1 房地产企业的发展特点

(1) 房地产企业在运营过程中, 存在投资周期性长, 投资金额高、资金风险大等特点, 对于金融具有很强的依赖性, 在整个运营阶段往往需要耗费大量的时间与精力。常见的房地产企业投资金融数目较大, 少则几百万多则上亿, 企业资金在金融贸易过程中远远不能满足自身的开支需求, 因此, 在运营过程中就需要获取不分散企业的经营管理权, 通过融资、筹资等一系列手段进行发展与运作。

(2) 房地产企业在实际运营过程中, 所面临的投资风险程度较高, 从拿地阶段到最终的销售阶段, 房地产企业始终需要承担极大的资金风险, 并且受诸多不确定性的因素影响, 例如资金链断裂的风险、拆迁风险、施工风险等、合同风险等, 这些风险因素都会对房地产企业的运营状况产生严重影响, 严重削弱房地产企业的整体运营质量。随着我国政府部门相关政策的不断下达, 房地产企业在国内现阶段的经营管理工作日益完善, 这也为我国房地产行业的整体发展奠定了良好的基础条件, 对于我国房地产行业今后的宏观调控、产业政策、投资政策、财政政策以及金融政策都有着非常重要的影响。

2 房地产企业工程成本管理工作中存在的问题

2.1成本核算工作出现问题

通过对我国房地产行业的整体运营情况进行研究和摸索, 在我国部分的投资性房地产企业当中, 总有一些企业会在成本管理的过程中出现会计核算工作与公允计量工作上的偏差与不足之处, 普遍存在的重核算、轻管理的情况, 更对企业今后的运营与发展造成诸多不利影响, 致使房地产企业的投资与发展效益大大降低, 致使企业工程项目的承包方与施工方的经济效益无法得到保障, 严重危害到我国房地产行业的整体发展状况。

2.2 成本管理人员工作意识不明确

我国部分投资性房地产企业在运营过程中过于重视自身的整体经济效益增长情况, 反而忽略了对企业成本管理人员的培养, 在资金管理的实际工作中更缺乏企业全员参与的成本管理意识, 致使企业各部门对于成本管理工作缺乏相关认知, 在企业开展财务管理工作的过程中严重影响企业工程项目成本管理的工作效率。房地产企业工作人员如果缺乏企业成本管理意识, 则很难积极参与到企业的投资项目管理工作当中, 致使部分责任心不强的员工在实践工作中出现严重的纰漏, 致使投资工程项目的财务信息出现偏差与问题情况, 导致企业承担不必要的财务风险。

2.3企业成本管理体系模糊

很多企业在对房地产项目进行投资建设之前, 往往都没有对投资项目与投资性房地产进行准确评估, 在对投资项目存在诸多误解与偏差的情况下开展施工建设工作, 致使工程项目的质量大打折扣, 严重降低了工程项目施工的安全性与质量, 对工程施工合同双方造成极大的经济损失, 使企业直接面临严重的资金风险问题。这都说明企业在运营和发展过程中尚未存在明确的成本管理体系, 工作人员与成本核算人员在实践工作中缺乏有效地引导, 致使企业单位的控制与监督工作无法发挥出实际作用, 严重削弱了企业成本管理工作的效用。

3 房地产企业工程成本管理中降低成本的具体措施

3.1 加强企业成本评价体系的建设

针对我国房地产企业在实践运营过程中存在的问题情况进行分析, 相关部门与企业管理应积极采取相应的解决措施, 通过加强企业成本评价体系的建设, 在优化与改善房地产企业成本评价指标的过程中, 帮助企业会计部门及其他工作人员更好的了解企业成本运作的模式, 使企业成本评价体系能够在成本管理工作中充分发挥效用, 有效帮助企业成本管理人员提升自身的管理水平, 在实际工作中将成本管理工作落实到位, 以此降低企业的建设成本。在加强企业成本评价体系建设的过程中, 企业管理人员应根据企业成本管理的经济责任制度, 对施工现场进行完成质量及施工安全的监督与管理, 促使现场施工人员能够明确自身的责任与义务, 帮助各责任部门及其下属单位充分履行自己的职责, 实现奖罚制度的统一。

3.2 加强企业的成本核算管理

针对我国房地产企业在实践运营过程中存在的问题情况进行分析, 相关部门与企业管理应积极采取相应的解决措施, 通过加强企业的成本核算管理, 使房地产工程施工管理人员能够充分履行自身的义务, 在协同成本核算人员进行管理的过程中能够采用适当的成本计算方法, 进一步提升企业成本核算的准确性。

房地产企业在开展成本核算工作的过程中应根据施工过程中所存在的耗损情况, 对施工材料及其他施工耗费进行分配、归集, 在准确的计算过程中对各种劳动耗费进行控制与反馈, 以此有效提升企业工程成本管理的质量, 帮助企业有效降低施工建设成本, 进一步提升企业与施工单位的整体经济效益。

3.3加强企业的成本控制力度

针对我国房地产企业在实践运营过程中存在的问题情况进行分析, 相关部门与企业管理应积极采取相应的解决措施, 通过加强企业的成本控制力度, 使企业项目成本能够按照工作人员预先计算出的成本水平进行施工, 以此防止施工建设成本超过预期值, 使企业的财力、人力物力能够得到充分的利用, 进一步提高企业的工程施工水平, 降低企业工程的产品成本, 以此提高企业的整体经济效益。在成本控制的过程中, 房地产企业更需要从工程项目的设计工作会入手, 对施工阶段、招标阶段以及结算阶段的成本控制进行全过程掌握, 这样才能进一步防止企业主观上的错误。

4 结束语