建筑企业经营计划管理

建筑企业经营计划管理（精选11篇）

建筑企业经营计划管理 第1篇

(一) 特点

时效性和新颖性是当前建筑企业经营管理方式的两大特点。 时效性指经营管理方式符合时代变化和时代要求, 与时代发展方向同步; 新颖性指经营管理方式不能照搬照抄、人云亦云, 要结合企业自身的发展状况进行经营管理方式的创新改革, 经营管理方式应该具备企业自身的发展特点。每个企业的发展方向、发展起点都会有所差别, 各企业之间的职员和管理人员的思想认识也有所差别, 他们对企业经营发展的观点也是各有不同, 。 所以, 结合自身实际情况去创新改革经营管理方式比照搬照抄他人经营管理方式更加实用。

(二) 重要性

随着建筑企业之间竞争的不断加剧, 这种竞争不仅体现在建筑企业的技术力量上, 更是体现在企业的经营管理水平上。建筑企业要在日益激烈的竞争中立于不败之地, 必须与时俱进, 在实践中不断创新, 将管理科学理论及时运用于企业的经营管理中, 提升经营管理创新能力, 提高企业竞争力, 以适应生产力发展, 适应市场经济的需要。

二、建筑企业经营管理创新的内容及措施

(一) 工程项目管理创新

在承接到工程项目后, 根据工程的具体情况和专业特点, 要充分调动和合理分配企业的人、材、物和资金资源, 选派适合的项目经理、管理团队及施工班组。 为保证工程建造质量, 应根据工程的具体情况对相关技术进行改进、更新, 创优质工程, 打造企业良好形象。 此外, 在工程项目的准备、实施过程中, 建筑企业应有计划的安排人员到工程实际中去锻炼、 实践, 以造就和培养一批高素质、精管理的企业储备人才。同时, 要善于摸索和总结, 以形成适合企业实际情况、具有企业特色的管理方法, 提升项目管理整体水平。

(二) 制定发展战略, 创造品牌

建筑企业除了继承以往所积累的经营管理模式和经验外, 还要不断创新, 在经营方式、目标和能力上形成自己的鲜明特色, 创造自己的独特品牌。 要根据自身特点制定好中长期发展战略目标, 拓宽业务范围, 以某一专项为主营方向, 承接更多的有挑战性的工程项目, 认真研究国际、国内建筑市场的发展趋势, 找准适合的目标, 调整经营方式和管理方法, 不断提高自己的经营管理能力, 提升企业的竞争力。

(三) 改变观念, 提高经营管理能力

时代的变化必然会促使建筑企业经营管理方式的变化, 建筑企业若是固守传统, 那只能被时代所淘汰。 一个工程项目就是一个复杂的系统, 这个系统的构建和完成没有固定的模式, 其构建和完成方式是随着时代变化而不断改变的。传统的建筑企业管理形式已不适用于当前信息时代, 建筑企业对经营管理方式的变革创新已成为企业发展的必然要求和必然趋势。建筑企业经营管理方式的创新改革不是说说而已, 相应的创新改革措施也在不断的被讨论和采用, 在当前机遇与危机并存的建筑市场中, 能够勇于创新改革的建筑企业必然能把握住发展机遇。创新改革后的经营管理方式必然更加适用于建筑企业当前的发展阶段, 能够为建筑企业的业务能力提供保障。经营管理方式的高效和先进与否直接决定着该企业的经营管理能力和业务能力, 高效的经营管理方式也只一直当前建筑企业所追求的。

(四) 建立现代企业创新管理制度

相较于其他企业, 建筑企业的人员规模较大、企业管理涉及面较广、管理难度较大。 若是建筑企业管理制度不适用, 那极有可能导致建筑企业经营的失败。 所以, 建筑企业必须注重内部管理质量, 保证企业各部门人员之间相互配合的默契度, 保证各部门人员的工作状态和工作积极性, 利用科学的管理手段来时建筑企业内部更加紧凑、更加团结, 从而产生更强的工作和生产能力并以此获得更多的经济效益。 在这方面, 笔者也提出了一些建议措施:首先, 要保证工程项目投标报价的合理性, 要做好相应的信息调查和事前准备;其次, 要根据企业需求和人员个人能力合理安排企业各个岗位和管理层职位, 尤其是工程项目经理和管理员;其次, 重视员工业绩考评制度的落实和企业工程成本管理的执行;其次, 合理分配工程项目的各项职责, 落实工程责任制, 对相关违反规定的员工给予处罚;最后, 要根据企业实际发展情况来确定是否扩展企业规模, 避免盲目扩大生产规模。

(五) 做好技术创新

对任何企业而言, 现代化的生产技术和强大的生产能力都是该企业谋求长久发展和提高企业竞争力的关键所在, 建筑企业作为涉及领域较广、技术要求较高的企业行业, 若是想实现企业的长久发展, 更需要现代化的技术作为支撑。传统建筑行业的专业化技术含量较低, 工作人员也大多缺乏相应的专业素质, 技术创新似乎与建筑行业根本不沾边。 但是, 随着工程机械化水平的提高和新型建材、新兴技术的研发, 建筑行业对技术含量的要求和对人员技术水平的要求越来越高。做好技术创新已成为当前建筑企业未来发展的关键性因素。 在技术创新方面, 建筑企业可以引用外国较为成熟和先进的技术或者机械设备, 用以借鉴和二次开发, 还可以建立研发中心进行自主创新研发, 在选择研发项目和研发方向时, 要保证该方向和项目的经济性和潜力值, 避免研发结果无利可图的状况发生。随着市场经济制度的完善和健全, “缩减成本, 降低售价, 占据市场”的方式所带来的经济效益已越来越小, 而且这种方式也无法支撑企业的长久发展。 只有真正掌握技术、拥有过人实力的建筑企业才能实现长久发展。 因为, 技术创新是当前建筑市场竞争的核心所在。

(六) 企业文化创新

企业不仅仅是一个谋利的机器, 它还是一种文化的载体。这种文化的建设和创新需要企业全体员工的共同努力, 所以, 必须对企业员工进行相应的思想政治培训教育, 帮助其树立正确的价值观, 提高其责任意识和工作意识。不同的工作氛围和不同的企业文化会对企业员工产生不同的影响, 这种软性实力的重要性是当前建筑企业在经营过程中所忽视的。 因此, 要注重对企业文化的建设和工作氛围的创造, 以企业文化来影响企业员工, 从而提高他们整体的工作效率和工作积极性。外国资本主义思想的入侵、 拜金主义、个人主义的盛行, 这些都是当前社会的负面精神, 若是不对企业员工进行相应的思想政治教育, 那员工将不可避免的被这些社会负面精神所影响, 甚至腐蚀。 这也是建筑企业要重视对企业员工进行思想政治教育的原因所在。 最后, 单一的企业文化建设创新是不够的, 企业也要重视员工个人发展和生活质量的提高, 要明确员工的利益, 保障员工的利益, 将员工与企业发展绑在一起, 让他们明白自身利益与企业利益是紧紧关联的。

建筑企业自身经营能力和管理水平的提高不是一蹴而就的, 在这个提高和创新的过程中, 建筑企业要注重对管理制度的创新以及将管理制度落实于实践中, 要注重技术和管理理念的创新和企业文化的建设。 只有建筑企业认识到经营管理方式创新的意义并采取相应的创新措施, 那么建筑企业经营和管理水平的提高才能实现。

参考文献

[1]张宝娟, 王立新.企业文化是民营企业竞争成败的关键[J].经济师, 2014 (01) .

[2]陈丽萍.企业创新管理简论[J].泰山乡镇企业职工大学学报, 2015 (03) .

[3]徐立蓉.培育企业核心竞争力[J].太原城市职业技术学院学报, 2014 (05) .

[4]黄晓榕, 梁小红.民营企业内部创新机制的缺陷及对策[J].福建教育学院学报, 2015 (01) .

建筑企业经营管理方案 第2篇

经营管理方案

一、公司经营管理总则..............2

二、公司经营管理模式..............2

三、机构设置...............3

四、股东会、董事会及监事会...............6

五、职工工会...............6

六、分公司股份经营................5

七、直属项目部经营................5

八、综合管理办.............6

九、财务经营科.............5

十、安全生产科.............6

十一、招标核算科...........6

十二、人力资源部...........6

一、公司经营管理总则

创新经营管理是企业永恒的主题。

企业核心竞争力的提高有待于经营管理机制的创新，企业通过经营管理创新，形成新的动力源，以激发全员的积极性和创造性，为建筑企业的持续、健康、快速发展提供有力的保障。

按照《公司法》、《公司章程》规定，建立一系列议事规则及监督机制，股东会、董事会、监事会、经营层等机构相互独立、相互制衡、权责明确、协调运转。

股东会是建筑施工企业的最高权力机构，应充分行使其权力来决定重大问题，选举产生董事会、修改公司章程，审议批准董事会、监事会的报告等。

加强董事会建设，董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位，董事会在制定发展战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整中起引导方向作用。

监事会是股东会领导下的公司监督机构，建全监督制度，强化监事会的功能，依法对董事、总经理及其他高级管理人员的经营、管理行为行使监督职权，保障股东权益和公司利益不受侵犯。

二、公司经营管理模式

“作为建筑企业，项目是利润的源泉，项目管理是企业管理的基本出发点和落脚点”，这是公司上下形成的共识。

以项目管理为中心，围绕项目做文章，以项目质量、安全、工期策划及成本控制管理办法等一系列规章制度，为项目经营管理提供基本的制度依据。

创新组织机制，增强企业发展动力，组织机制创新是保证企业持续发展的不竭动力。以调整组织机构和整合优势为主线，着力在经营管理体制上改革创新，从而建立与市场化经营完全对接，并同施工企业相适应的科学的经营管理体制。

二0一二年公司主要经营模式

1、分公司承包缴费经营模式：即公司将工程按内部承包管理模式承包给分公司，分公司在保证达到约定的工期、质量、安全、文明工地目标后，向公司上缴利润的模式。

其控制指标分为主要经济指标、辅助生产指标和综合管理指标，其中主要经济指标为利润、市场开发量；辅助生产指标包括工期、质量、安全、文明工地；综合管理指标多包括综合治理、精神文明建设。

实施该经营模式的单位是土建分公司

2、项目部直管经营模式：即由公司核定工程施工成本（人、机、料直接成本和其他间接成本），由项目部进行施工管理的模式。

其中：主要经济指标为劳务分包费、材料使用量、项目部管理人员工资和办公费；辅助生产指标包括工期、质量、文明工地、综合管

理指标包括设备完好率、综合管理。

实施该经营模式的单位是直属项目部

3、劳务费用经营模式：即劳务施工部按照约定的工期、质量、安全、文明工地等目标负责工程的组织施工，公司支付定额费用，由劳务施工部部进行二次分配的经营模式。

其控制指标分为主要经济指标，其中主要经济指标为市场定额费用；辅助生产指标包括工期、质量、安全、文明工地；

实行该经营模式的单位是安装分公司，各劳务施工部。

4、内部利润经营模式：即公司对项目部所承建的任务进行核算，确定完成利润指标，并将核定指标与个人收入挂钩的管理模式。

其控制指标分为主要经济指标、辅助生产指标和综合管理指标，其中：主要经济指标为利润、市场开发量；辅助生产指标包括设备管理、工期、质量、安全。

实行该经营模式的单位是招标核算科、设备管理部、机械化项目部；

关于建筑企业经营战略管理的研究 第3篇

【关键词】建筑企业 经营战略管理 方法

一、战略管理

战略管理是指对一个企业或组织对其具有全局性和长远性影响的决策艺术和管理艺术。企业或组织的发展方向、目标和政策都在战略管理的框架下发生作用，是企业或组织取得优势地位的有效手段。战略管理作为一种有效的工具和手段，清华大学经济管理学院教授认为战略管理必须有下面几项原则：统一领导与指挥性、适度合理性、权变性原则，还认为有五种发展模式：指挥型、变革型、合作型、文化型和增长型。只有重视组织的战略管理才能有更大的突破和长进，它关系着组织和企业的寿命，对战略管理的系统性和全面性研究，对于内化成我国自身的战略管理具有重大的意义。

二、建筑企业经营管理中常见的问题

（一）管理理念陈旧，管理方式落后

在经济全球化背景下，中国建筑企业面临更广阔的市场空间，开拓国际市场、参与国际竞争的主动性、积极性日趋增强，这对建筑企业管理的包容性和多元性在广度和深度上提出了更高的要求。建立灵活的、广维度的、包容性强的管理机制体制势在必行。然而现在国内的建筑企业尤其是国企建筑企业还多是沿袭传统的管理理念、管理模式，管理行政化、模式化，产权单一、责权不明，管理呆板滞后，缺乏管理的积极性和创造性，管理效率不高……这些都不能有效地适应市场对建筑企业的要求，对建筑企业融入国际市场起到了明显的制约作用。

（二）项目管理混乱，资源分配失衡

项目管理混乱，主要表现在项目招标环节的混乱。目前，工程投标多是进行价格恶性竞争，有些招标单位违背对投标价书需全面评估、综合考虑、合理中标的原则，只注重标价的高低，忽视投标公司企业的实力、方案，标由低价者得，竞标单位企业为了中标，迎合投标单位的要求，甚至不择手段实行恶性价格竞争，甚至一些建筑企业从事“标进投出”业务，做项目的“二掌柜”，将招标得到的项目，再转包出去，增加了终端建筑企业与项目初始招标单位之间的中间环节，造成了项目资金的流失。竞标“唯价是图”，一方面造成了优良的项目建筑规划、优秀的建筑资源与项目的失之交臂，导致建筑资源优化配置的失衡；另一方面，建筑企业为了满足招标单位低价的需求，需要调动大量的额人力、物力、财力为节俭“成本”出走奔波、绞尽脑汁，是建筑企业内资源分配失衡，建筑企业偏离正常的发展轨道，最终必然被市场所淘汰。

（三）成本管理粗化，资源浪费严重

企业可持续发展的关键是实行利润的最大化。降低成本，实现资源的合理使用是实现利润最有效、最根本的途径。但当前许多建筑企业，尤其是国有建筑企业，成本管理粗话，资源浪费极为严重。主要表现在以下几个方面：建筑企业以包代管、重包轻管，缺乏对项目成本的科学预算、成本分析，使项目成本控制流于形式；建筑企业必要的监督机制，权责不明，监督不力，容易出现肥了个人、瘦了企业，或畏首畏尾、难以施展等问题；#缺乏行之有效的成本管理核算体系，简单凭票报销，先用后抱，企业员工成本观念单薄，资源浪费严重。

三、加强建筑企业经营战略管理的措施

（一）加强学习，深化建筑企业管理者的战略管理意识

企业上层管理者的思想观念决定了整个企业的发展水平。作为建筑企业的管理者，应该加强学习，解放思想，与时俱进，不断更新自己的思想观念，时刻保持战略管理理念的前瞻性和预见性。确保在综合分析和考虑企业内部条件和外部环境的基础上，用创造性的思维谋划企业未来，清晰的描绘企业未来发展方向。要想成为一名优秀的企业管理者，不仅需要具备较强的管理能力和较丰富的管理经验，更重要的是具有创造性的管理思想，具有长远的战略性的发展眼光，统筹全局，将企业发展推向一个更高的平台，而不是一味的追求眼前利益和粗放式的资本原始积累，而错过一次又一次的发展机遇。

（二）构建信息系统，实现节点联动

企业在对自身的组织结构进行合理优化以及布局完物流网络之后的工作思路就是要构建企业的信息系统，搭建先进、科学、实用的大型信息资源平台，并持续不断地对其进行维护和完善，可以实现企业信息资源的共享，同时有利于获取市场上相关的信息资源，来提高企业应对市场变化以及经营风险的能力，对于实现企业物流一体化节点联动具有巨大的帮助，使企业取得更好的发展，创造更好的经济效益。

（三）注重各项成本支出管理

建筑企业的最终目的在于使用最小的成本获取最大的规模效益，建筑产品的价格已经确定，那么成本便是决定最终效益的关键因素。利润空间的打开和完成经营指标必须做到通过使用各种经营管理手段降低施工成本，对成本进行有效控制。需要注意的一点是：在实行成本最低化原则时要注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，切忌片面追求低成本而降低工程标准。经营管理的实质就是“开源节流”，合理控制成本，获取最大规模效益。每一个建筑企业都有其自身的特点，经营管理过程中要根据企业的自身情况，从设计、采购、进度、质量、安全、所耗费用各方面准确控制各项成本，执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格地、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时提供可靠的成本分析报告和有关资料数据，与计划相对比，来改善经营管理，降低成本，提高经济效益。因此，成本管理在经营管理中占据重要地位。

（四）注重施工安全管理

工程施工過程中一旦出现安全事故，势必增加工程成本，影响企业声誉，对整个工程的顺利进行产生影响，这就要求建筑企业在经营管理中做好安全文明施工的管理。在建筑企业施工过程中，要严格遵守安全生产方针以及相关的规章制度进行管理。要求管理人员对施工过程的每一个细节进行严格把关，要求施工人员重视安全施工的重要性，建立健全安全的施工体系，让安全文明施工落实到具体，重视起安全管理在经营管理过程中的作用，这样才能保证建筑企业经营管理的顺利进行。

四、结束语

经营管理工作作为建筑企业管理的核心部分，直接关系企业的生存和发展，因为其管理要素多、管理要求高，这也对该项工作提出了较高的要求，建筑企业应该从管理人员、质量、工期、安全、制度和考核各方面着手对企业进行严格管理，不断补充、充实和完善管理机制确保建筑企业经营管理的更快更好发展。

参考文献

[1]郭成恒，黄昌富.建筑企业战略管理实证研究——以某中小型制造企业为例[J].企业经济，2014，07：43-46.

[2]陈岩.加强企业战略管理，增强企业核心竞争力[J].经营管理者，2014，20：38-39.

建筑企业多元化经营风险管理研究 第4篇

一、建筑企业多元化发展动因

(一) 建筑企业多元化发展必要性

一般来讲, 企业选择的发展途径有两种:一是专业化发展, 一是多元化发展。前者是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求企业的不断发展, 这种发展通常被认为可以拥有专业及技术优势, 但可能会难以适应市场多样化及整合服务的需求, 同时单一产业受周期影响较大。而后者则被认为是克服专业化发展问题的最佳手段, 它是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展途径, 是企业发展到一定阶段为寻求长久生存和持续发展而采取的一种成长或扩张行为。建筑施工行业具有很强的周期性, 发展受宏观经济影响较大, 这是由施工企业行业特点所决定的。这种行业性质是建筑施工行业的根本属性之一, 靠一般的管理手段难以化解, 一直是施工企业发展中所面临的最大挑战。从这个意义上讲, 施工企业通过多元化, 形成一个产业组合, 各产业的发展周期不同, 则可以在很大程度上解决施工企业所面临的先天性的大周期、深波动的问题。

(二) 建筑业多元化发展优势

具体表现在:

(1) 分散经营风险。建设项目具有高投入、周期长的特点, 一个建设项目的完成, 往往需要大量的投资和数年的建设期。目前承包商在与业主的博弈中, 往往处在弱势的地位, 这就造成了较大的融资、时间风险落在承包商一方。承包商往往需要为项目进行长期垫资, 这严重影响了承包商的资金链, 对承包商拓展市场来讲是极为不利的。多元化经营中, 承包商可以从其他相对稳定的经营项目中汲取资金, 为主营业务的发展提供强有力的支持。此外, 经验数据也表明, 经营范围越大, 经营活动越分散的企业, 利润率波动也越小。因为通过把收益互不相干的经营活动联结在一起, 可以降低企业对外部某种或多种因素的依赖, 降低企业发展受行业周期性波动的影响。

(2) 产生协同效应。建筑企业拥有大规模的固定资产、广布的项目机构、众多的相关人才, 这些都是其丰富的内部资源;同时, 建设项目的业主方来自各行各业, 这有助于承包商在工程项目建设过程中与政府、采购、金融、保险等相关方的接触沟通, 使其保持良好的关系, 这些都是建筑企业丰富的外部资源。发展多元化, 可以充分整合建筑企业的内部优势, 合理配置企业的内部资源, 发展具有优势的相关产业。此外建筑企业可以通过与相关伙伴方的合作关系, 向伙伴方可提供支持的产业发展, 开拓新市场。

(3) 提升企业盈利能力。建筑业属于劳动力密集型产业, 由于从业者众多, 行业内竞争激烈, 且建筑业处于产业链末端, 总体来讲建筑企业的整体润率低下。目前我国建筑施工业的利润水平仅有2%~3%, 而负债率则高达65%, 经营所得几乎只能维持企业生存之需。建筑企业若想发展壮大, 增强企业竞争力, 必须寻求提高收益的途径。只有保证较好的收益率, 拥有较强的盈利能力, 企业才有发展的动力。建筑企业可以采取多元化的经验战略, 进入一些如房地产、建筑材料等利润率较高的产业, 提升企业盈利能力。

(4) 加强资源整合。目前, 建筑市场的一个重要趋势是业主要求建筑企业提供土木工程领域的从规划、设计到勘察、采购、施工、装修在内的整合服务。因此, 为了满足客户的需要, 建筑企业有必要在恰当的时机在基于产业链延伸的纵向多元化上进行更深一步的探索, 逐步打造、整合、集成相关服务, 提升建筑企业整体服务能力和服务水平, 满足市场需求。另外, 建筑企业横向多元化经营创造了一个很大的内部资本市场, 它将有效解决企业投资不足的问题, 并且当其中的一个产业陷入衰退时, 可将其产生的大量闲置资金转移到其他产业上去, 这样既避免了企业资源的浪费, 又能保证企业其他产业有足够的实力参与市场竞争。

二、建筑企业多元化经营模式及风险

(一) 建筑企业多元化经济模式

主要包括:

(1) 横向多元化。企业结构和参与产业的横向多元化, 即企业向与现有产品、技术、市场毫无关联的经营范围扩展。如法国Bouygues公司除了经营建筑业外还经营法国的通讯电信业务, 其中Bouygues电信是法国第三大电信运营商;电视台广告所占市场份额为55%, 收视率高达31.5%, 居法国之首。但是, 对于建筑企业来说, 一般不适合采用混合多元化。因为这种做法进入门槛较高, 风险过大。

(2) 纵向多元化。建筑企业除了做传统的普通民用、公共建筑施工以外, 通过纵向扩大土木工程领域的业务范围来扩大企业规模提高经济效益。如美国Bechtel建筑公司的纵向多元化发展涉及到交通、石油化工、电力、建筑、工业、环保等土木工程领域, 所占营业额比例分别为12%、31%、14%、12%、19%、12%。

(二) 建筑企业多元化经营风险

主要包括:

(1) 资源配置风险。在多元化经营的发展过程中, 原企业将要进入一个与自己的经验、技术不相关的新领域, 顾客群也与原有顾客群不相关, 即为新市场提供新产品。由于企业不能使用的既有专业知识能力和客户群, 除非企业在销售或产品技术等取得某种综效 (Synergy) , 否则多元化的失败机率很高。由于建筑行业在发展过程中形成了自身行业技术特点, 集中在了混凝土、钢构、施工组织等核心竞争力上, 这与其他大多数行业的核心竞争力不具交集, 甚至可以说是壁垒很高。如果建筑企业要进入其他领域, 需要铸造一些全新的核心竞争力。建筑企业资源没有有效整合的情况下, 多元化发展必然导致企业将有限的资源分散到每个发展的产业领域, 新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业即有产业经营带来全面影响, 从而对原有业务产生影响, 无法与相应的一元化经营的竞争对手竞争。

(2) 资金风险。建筑企业处在整个产业链的下端, 所以利润率是很低的, 盈利能力不强。而在发展多元化的过程中, 初入新市场一定有一个高投入低产出的拓展过程。如果建筑企业在多元化的过程中片面“求大”, 而不是“求强”, 结果会使企业资产规模的增长速度远远超出其销售收入和净利润的增长速度, 需要输血的项目多, 而能够造血的项目少, 投入大于产出。这对于利润率低, 资金需求量高的建筑企业来说, 无疑严重影响了企业的资金流, 发生资金链紧张甚至断裂。这会造成企业规模与效益的严重失衡, 使企业陷入“规模不经济”的困境。

(3) 管理和文化冲突。建筑企业在不同的业务领域经营会造成管理理念上的冲突, 不同业务单位的业绩评价、集权与分权的界定, 各职能部门协作的矛盾会导致企业在管理上面临风险。如果是通过并购形成的多元化发展, 不同企业文化存在融合风险, 而企业文化冲突对企业经营往往是致命的。

(4) 进入和退出风险。行业进入不是一个简单的“买入”过程, 企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源, 去学习这个行业并培养自己的员工队伍, 塑造企业品牌。同时, 行业的竞争态势是不断变化的, 竞争者的策略未知, 企业必须相应地不断调整经营策略。所以, 进入某一行业是一个长期、动态的过程, 难以用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。另外, 一旦进入某个行业, 考虑到沉没成本, 企业如果想退出是十分困难的, 并且会对主营业务造成重大的不利影响。

三、建筑企业多元化经营风险应对策略

(一) 树立风险意识, 加强内部管理, 建立完善的经营决策程序

首先, 建筑企业应树立风险防范意识, 对承揽工作要做到有准备、有选择、有论证。对外地的工程更应慎之慎, 要对合作方的资信能力、财务情况、品质信誉、资金保障程度等进行调查论证, 然后根据企业的经营战和自身实力决定是否参加投标。其次, 建筑企业应当建立和完善企业的各项管理制度, 健全企业内部控制制度, 树立工程项目事前、事中、事后的全过程控制的管理理念。这些制度包括工程项目评审制度、合同管理制度、会计核算单位和成本控制制度、资金管理制度、应收账款管理制度、内部经济承包责任制。在市场竞争日益激烈的今天, 建筑企业经营是一项具有很大不确定性充满风险的事业。建筑企业只有增风险意识, 建立和完善风险机制, 加强风险防范, 不断提高经营决策与理水平, 才有可能在激烈的市场竞争中站稳脚跟, 赢得市场, 全面增强企市场竞争能力。最后, 建筑企业的领导班子要建立民主科学的经营决策机制, 重大投资事项经班子集体研究决定, 董事长或总经理对本单位的经营风险负责。同时, 建筑企业应建立起全面、完善的风险管理信息系统。工程招投标是建筑企业的重点工作, 要充分考虑项目的可行性、可能性和可靠性。建设项目是否已经正式批准, 资金来源是否可靠, 要依据企业的承受能力和市场行情合理报价

(二) 提高核心竞争力

对选择多元化经营的建筑企业来讲, 稳定而具有相当优势的主营业务是多元化经营的前提条件。如果主营业务不佳, 企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立优势, 甚至会使原有建设领域的经营受到牵连而威胁到企业的生存。建筑企业在进行多元化的过程中, 不应放下建筑企业专业化的传统与优势, 而应重视发展企业的核心竞争力, 加强相关部分的技术投入, 不断进行创新, 做到多元化中的差异化, 有自己的独特竞争力。企业核心竞争力包括研发、生产、营销、网络关系、战略管理等能力, 能够成功地进行多元化战略转型的企业, 关键是拥有核心竞争能力。对于建筑企业来讲, 核心竞争力可以体现在研发设计、网络关系、战略管理、工程建设、项目经营等方面。因此, 建筑企业可以根据自己的资源和能力特点, 从这些方面出发来培养和提高自己的核心竞争力。同时, 核心技术是核心竞争力的关键, 但核心技术不等于核心竞争力。企业一旦形成了核心竞争力, 就可能在某个领域建立起与众不同的竞争优势, 同时通过管理创新和技术创新扩展到多元化的不同产业。

(三) 发展周期互补产业

建筑企业在多元化的过程中, 不应仅以做大企业为目标, 而应在详细可行性研究的情况下, 避免浪费企业资源和进入同建筑行业周期相同的产业。如果主营业务与多元化产业同时进入萧条时期, 这对规模较大的建筑企业来说影响是十分严重的。建筑企业在多元化的过程中应充分考察市场, 发展与建筑行业周期互补的产业, 尽量规避市场周期变化带来的风险。在业务拓展过程中, 建筑企业还应充分考虑自身品牌、客户等相关资源, 率先进入一些与建筑行业相关性较强的行业, 如房地产、物业管理等行业。根据《工程新闻录》 (ENR) 公布的全球国际工程承包商225强来看, 全球前10强企业的经营遍布房屋建筑、交通运输、石油化工等多种相关产业。充分利用现有资源与自身在产业链中的技术、信息等多种优势, 建筑企业应向产业链上下游拓展, 使企业的经营范围囊括完整的产业链。这样能保证建筑企业在具有行业优势的前提下, 最大程度拓展企业的经营范围, 提高企业的收益。

(四) 强化内部审计作用, 拓展内部审计责权

目前, 建筑企业内审部门作用主要停留在监督和威慑方面, 为保证企业全面风险管理监控体系的正常运行, 有必要扩展内部审计的责权, 关注重点转移至各个风险管理构成要素能否在全面风险管理体系中正常运行, 业务流程是否满足防范风险的需要, 各种量化管理的内部模型是否有效等。通过持续的监控活动, 来实现对风险管理的评价, 并对发现的问题及时采取措施作出优化。

(五) 加强人性化管理

人性化管理是重视人的本质和人性发展的管理方法, 首先要尊重人, 许多建筑企业把发现和发挥下属的才能并委以重任, 作为对下属的最大尊重。对组织成员自我评价的重视和对人才的充分尊重珍惜, 成为许多建筑企业管理者成功的重要原因。其次是信任人。只有相互信任才能沟通组织管理者和成员之间的多方交流, 营造统一和谐的组织气氛;才能发挥组织成员的精力与热情, 形成具有凝聚力、吸引力、战斗力、团结协调的统一整体。还要理解人。关心与理解是组织发挥动力的源泉, 它不仅可以促使组织成员高效、自觉地服务于组织, 而且可密切组织内部的关系, 增强组织的向心力。

参考文献

[1]洪锡熙:《风险管理》, 暨南大学出版社2005年版。

[2]刘俊颖、刘瑞平、叶芃:《建筑企业多元化发展:风险与对策》, 《国际经济合作》2008年第5期。

建筑施工企业项目经营管理探析 第5篇

建筑施工企业项目经营管理探析

建筑产品生产的施工企业,依据建筑产品的`特点,实行项目管理机制.在建筑顶目承揽决策、建筑项目实施控制、建筑项目保修经营策划和建筑项目经营成果评价环节中,通过系统工程项目经营管理活动,达到建筑施工企业的经营目标,实现企业经营效益.

作 者：吴信平程国政 作者单位：平顶山工学院管理工程系,河南,平顶山,467001刊 名：经济师英文刊名：CHINA ECONOMIST年，卷(期)：“”(12)分类号：F273.1关键词：建筑企业 施工项目 经营管理

浅谈建筑企业经营管理中问题及措施 第6篇

关键词：建筑施工企业生产经营管理措施

0引言

建筑施工企业的生产经营管理概括起来主要有计划经营管理、工程项目管理、成本控制管理、人力资源管理、企业薪酬管理、企业文化建设等方面。企业经营管理的目的就是追求企业良好的经济效益和社会信誉，·经营管理的宗旨是追求企业长远、健康和可持续性发展。因此，完善企业内部管理与控制制度，加强施工项目管理显得尤为重要。现结合本人的工作经验和体会，就管理的六个方面谈点个人见解。

1把好经营承揽源头

按工序流程来说，建筑施工企业主要工序流程是揽、算、干、管、收，那么第一道工序应该是经营承揽。而对建筑施工企业来说，这第一道工序又是十分关键的工序。所以首先要把好经营承揽源头，多承揽含金量高的工程是提高企业效益的先决条件。

就如何搞好经营承揽工作，本人认为：①要建立有效市场信息跟踪网络，及时收集建筑市场的重要信息，根据这些重要的市场信息，及时调整企业的经营策略。②组建技术过硬的投标文件编写团队，满足及时、准确做出高质量的投标文件的要求。③要培养一批廉洁奉公的经营管理包括投标管理人才，能在竞争性的项目投标过程中以高度的责任感，凭借扎实的专业技术能力和灵活的商务技能，使业主和评标人能在短时间内全面了解企业的实力，最终完成投标任务。

2做好项目过程控制与管理

2.1首先要算清账。根据该工程中标价情况，测算评估出项目的目标成本和目标利润是多少，项目实现既定目标后项目人员收入又是多少，让项目干明白活、拿明白钱。

2.2干与管不容忽视。项目多、摊子大，自有资源相对不足，借用社会资源，使用外部劳务在所难免。如何组织利用好社会资源，以最低的成本招募到最优质的社会资源，使其为我所用，互惠互利，实现建筑市场双赢，需做到以下几方面：①谨慎选择，严把入口。采取招标方式，择优录用，杜绝问题劳务队、劣质劳务队混入施工项目。②先签合同后干活，并不得随意变更合同单价，杜绝不签合同或口头协议就先进场，避免中途受人挟制，控制拖延工期，随意抬高单价，官司缠身。③加强劳务队使用管理，建立劳务队档案，对记录在案的问题劳务队在全公司进行通报公示，并一律永不再用。④逐步走自带劳务之路，以企业自有的管理和技术组成架子骨干，招用农民工或使用派遣劳务，组建架子劳务队，以避免因使用劳务队造成的效益流失和诸多社会负面影响。

2.3收这是项目主要工序中的最后一道工序，也是一个关键工序。项目要加大清欠力度，将该收回的资金收回入账入库，“颗粒归仓”。该收的收不回，也等同于效益流失。

3加强企业成本控制管理

建筑企业施工成本管理，主要包括财务预算管理、企业各类经济合同管理、资金(现金流)管理、经营费用管理、办公经费管理、工程成本管理以及人工成本管理。①建立并完善企业成本内控机制、经济责任制，建立成本控制体系：②配齐配强各层财务人员；⑨做好各阶段成本的过程控制与管理，如年初根据企业年度经营生产目标制定各类成本费用预算，按月、季度和年度通过财务报表、财务年度决算等方式，及时掌握各类成本费用支出情况，对超支成本适时分析调整并督促纠正。

4做好企业人力资源管理

4.1建立薪资、福利引入机制考虑到自身的实力和实际条件，建筑企业应制定一套有自己特色的、灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+加班工资+奖金+福利待遇”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大：加班工资标准要高于普通职工；“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计发标准。

4.2建立职位留人机制人是有多种需求的，根据马斯洛的需求层次理论：人不但有物质的需求，更有精神需求。因此，企业为职工创造适当的非物质的精神文化条件，使人才在自己的工作岗位上感受到优越的企业文化和精神，并感到骄傲和知足，从而激发人才的工作积极性和创造性，在企业中形成一种“人才效应”，从而感染外界，增强企业对人才的吸引力。同时，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展，不但刺激了人才自我满足、自我实现的需求，也使得人才在实际工作中得到锻炼和成长，以促进企业的可持续发展。

4.3建立股权激励机制对于股份制企业，在吸引人才方面企业可以依据现代企业制度“产权明晰”的原则，解决好个体和企业的利益关系，制定具有吸引力的股权激励政策，在企业内构建“利益共同体”，让人才与企业“同生同荣”，增强人才对企业的责任感，激发积极性和创造性。

4.4建立科学、健康的人才选拔机制具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。在企业经营和施工生产过程中需要各种岗位人才，中、高层的管理者，工程技术人员，施工生产一线的技术能手，工程技术研发人员等等。所以，企业需要一个科学、健康的人才选拔机制，把那些具有真正管理能力和高度责任心的优秀人才选用到领导岗位和关键岗位上来。建立人才考察培养机制，用人要注重“德、能、勤、绩”，先考察、后使用。

5建立企业薪酬分配制度与薪酬管理

薪酬是员工为企业提供劳动或劳务而得到的报偿，它包括工资或薪水、津贴、奖金、福利等具体形式。对企业而言选择什么样的薪酬分配制度，要视企业的具体情况而定。一般采用以岗位为基础的薪酬分配制度和以绩效为基础的薪酬分配制度。无论采用哪一种薪酬分配制度，都应依据“对内的公正性、对外的竞争性、对个人的激励性、易于管理性”的原则：分析企业目前所处的阶段，分析企业的效益情况、人员情况，经过全面分析后，建立一个比较适合企业目前状况的薪酬分配制度。

对建筑施工企业的主要经营管理者，如公司董事长、总经理，项目经理及项目管理班子成员，宜实行年薪制。采用基薪+绩效薪比较透明直观，科学合理且便于管理。对其他管理人员和技术人员宜实行以岗位或绩效为基础的薪酬分配制度。对一线施工生产人员宜实行以劳动定额为基础的分配制度或以生产承包制为基础的工费核算制。

6抓好企业文化建设

由于建筑企业自身特点所决定，长期以来对企业文化建设重视不够。成功的优秀的企业文化对于企业员工潜移默化的影响有着比物质激励更为有效的作用。一个积极向上的优秀的企业文化会强烈影响企业员工的根本认识，并引导广大职工为企业自觉地去努力工作，自觉护卫企业形象和利益，视企业为家；同时影响该企业的领导风格、领导方式和领导能力。而这些都是企业能否有效吸引人才的主要影响因素。建筑施工企业应该充分利用工地现场条件，结合当地建设行政主管部门对建筑工地安全文明生产的要求，因地制宜的开展以安全文明生产，提高岗位技能，提高企业凝聚力为主题的企业文化建设活动，让员工在紧张的工作之余，能充分享受企业的关怀与温暖。

建筑企业经营计划管理 第7篇

1. 武交总队的经营管理现状

武交总队经费保障的主要渠道是工程价款收入,国家财政每年给予一定数额的补助。从计划经济时期国家指令分配任务,到在激烈的市场竞争中自己寻找任务,武交总队凭借人才、技术、装备优势和良好的社会信誉,发扬“特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献”的精神,努力适应市场经济发展要求,逐渐在公路市场中占有一席之地,年营业额超过20亿元,经济效益也保持着良好的发展势头。但总体看来,公路、港口施工属于准入门槛低、技术含量不高的劳动密集型产业,参与投标的施工单位越来越多,竞争压力越来越大,利润空间不断受到挤压,武交总队的生存发展面临更加严峻的挑战。

大家知道,国企改革大致可以分为四个阶段,即扩权让利(1978～1984)、利改税(1984～1986)、承包制(1987～1990)、转换经营机制建立现代企业制度(1991年至今)。从实际情况看,武交总队还处于“承包制”阶段,主要表现在:一是奖罚不对等,存在奖多罚少、奖重罚轻的现象,单位负责人、项目经理往往只包盈不包亏,经营亏损时受到的经济处罚和行政处分都比较轻,更谈不上追究法律责任;二是短期行为严重,在制度创新、技术研发、教育培训、硬件建设等方面投入不足,存在拼设备、吃老本的现象,影响了核心竞争力的提高。三是现代企业制度没有真正建立起来,尽管虚拟了各种经营管理机构,但在实际工作中仍然按照部队的体制编制进行运作。

2. 改革现行的资产管理模式

武交总队的资产所有权属于国家,但其资产没有划入国资委管辖范围。由于所有者代表缺位,武交总队没有真正意义上的投资、监管主体,不利于国有资产的保值增值和持续高效运营,容易造成国有资产的流失。与超过11%的GDP增长相比,武交总队净资产增长率有些偏低,如果扣除物价上涨因数,国有资产实际上在贬值。武交总队要经营好、管理好国有资产,实现国有资产的保值增值,就必须按照“十七大”报告提出的“健全现代企业制度”、“加快建设国有资本经营预算制度”等要求,改革经营管理模式,提高资产运营质量。而建立现代企业制度的重要标志就是在产权结构上实现所有权和经营权的分离,处理好由此产生的委托与代理关系,保证经济运行中的公平与效率。为此:

2.1 产权必须明晰

明确武警交通指挥部为武交总队的投资主体,履行国有资产所有者、管理者职责,享有经营决策权、资源配置权、收益分配权。武交总队有必要引进集团公司管理模式,改进收益分配方式,纠正逐级上缴管理费是“儿子养老子”的错误观念;总队及其所属公司要克服“山头主义”思想,坚决服从上级机关对本单位占有资源的优化配置,促进产业结构的升级和核心竞争力的提高。

2.2 权责必须明确

武警交通指挥部作为出资人,履行出资人的职责,维护所有者的权益,实行“三总师”(即总工程师、总会计师、总经济师)委派制,行使监事会职权,负责对各总队及其注册公司的生产经营、国有资产保值增值、主要领导人履职尽责、执行上级规定的情况进行监督和考核,指挥部依据考核结果对各总队及其所属公司的主要领导进行奖惩、任免。指挥部负责制定总体发展战略、生产经营计划、投融资规划、财务预决算方案、利润分配方案、资本结构优化方案、基本管理制度等,在符合经济布局和结构调整的前提下,对所属单位的人力、财力、物力、技术等生产要素进行合理调度、科学配置,不断提高资产运营效率和资源利用效益。在汶川地震抢险救援过程中,交通指挥部对各单位的生产要素进行统筹安排,大大提高了工作效率,圆满完成了抢险保通任务,得到了中央和军委领导的高度肯定,这实际上就是资源合理调度的成功范例。

总队及其所属公司定位于经营管理层,享有承揽任务的投标权、中标项目的施工组织权、物资装备的采购权、一般资产的处置权、劳动用工权、主要管理人员以外的人事管理权、奖金分配权;落实指挥部下达的年度生产经营计划、投融资计划、固定资产购置计划;在指挥部基本管理制度的框架内,结合本单位实际制定具体实施细则,确保各项制度落到实处,维持正常的经济运行秩序;提请指挥部对主要管理人员实施奖惩。

2.3 管理必须科学

管理科学有三层含义,一是领导制度必须科学,二是劳动人事制度必须科学,三是财务管理制度要适应现代企业管理的要求。

2.3.1 建立现代企业领导制度。

要根据决策权、执行权、监督权相互分离、相互制衡、相互配合的原则,建立由指挥部、总队及其所属公司负责人、“三总师”组成的法人治理机构,做到权责明确、各司其职,分别行使决策、执行和监督职能。要坚持用制度管权、管事、管人,保证按照法定权限和程序行使权力、履行职责,真正做到决策科学、执行到位、监督有力。

2.3.2 建立人事考核奖惩制度。

作为部队企业,不可能像地方企业那样完全实行劳动用工市场化、工资增减动态化、劳动争议仲裁法制化的劳动人事制度。因此,武交总队要立足现实,在保证职工合法权益的前提下,依据工作岗位、业务技能和贡献大小等情况建立补贴、奖励制度。建立质询、问责、经济责任审计、引咎辞职等制度,总队及其所属公司主官及其他重要管理人员,连续两年没有完成任务指标的应当引咎辞职,实现“两个确保”(确保中心任务圆满完成,确保内部安全稳定)目标的应当予以重奖。

2.3.3 建立规范的财务管理制度。

目前,武交总队的财务管理偏重于财务预测与计划、成本控制与分析、业绩评价与考核等方面,存在“重会计、轻财务”,“重核算、轻管理”的倾向。要按照新的《企业财务通则》的要求,建立健全指挥部、总队及其所属公司三个层次的财务管理体系,着力构建“激励规范、约束有效”的财务机制,全面开展资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配、信息管理、财务监督等动态的财务活动,着重从体制、机制、制度上解决企业财务管理问题。

3. 改进现有的考核评价体系

武交总队现行的经济考核指标主要有:上交管理费、产值、利润、产值利润率、应收账款到位率、资产负债率、当年中标工程合同总价等。这些指标有一定的局限性,不能全面考核资产、资本运营情况,如个别单位资金周转紧张,靠贷款艰难度日,但仍然一个劲地上报利润,制造繁荣假象,误导上级决策。为了完善考核指标体系,应当增加以下几项指标:

3.1 营运指数

即经营现金净流量/(净利润+非付现费用),该指数不能低于50%,指数越高,收益的质量就越有保证,实现的利润和计提的折旧才能货币化。

3.2 国有资产保值增值率

该指标应当接近或超过GDP的增长水平。为了考核一个单位的国有资产保值增值情况,应增设计划利润、上交管理费、留存利润三项指标。计划利润=某单位净资产总额×GDP增长率(国家预测或实际公布的增长率);上交管理费指标,由指挥部根据各单位的承受能力,公平、合理地确定,一般不应超过计划利润50%;留存利润=实际利润-上交管理费。如果某单位的实际利润小于计划利润,说明该单位没有完成利润指标,但上交管理费指标不得减少。

3.3 后续任务指标

为防止投标人员追求中标数量,忽视中标质量,杜绝标价越大风险越大的现象,投标报价前应当确定最低控制报价,留有一定的利润空间。项目多、规模大,对人、财、物的要求也就越高,按照现有的施工能力和管理水平,人均产值控制在60万元内比较合适。建立激励机制,落实奖罚制度,完成年度投标任务指标且项目中标价均在最低控制报价之上的,以下达的年度投标任务指标为基数,提取万分之二的奖励基金;超额完成投标任务的,再按超额部分的万分之五提取奖励基金,用于奖励参与投标的人员。没有完成年度投标任务指标的,按差额部分的万分之二给予经济处罚。盲目决策,擅自定标,造成项目严重亏损的,要追究投标报价决策人的责任,并按实际亏损额的百分之二给予处罚。

4. 建立“三总师”委派制度

国资委对国有大型企业实行特派员或总会计师委派制度,对国有资产的运营实施监督。武交总队也进行过有益的尝试,但实际效果并不理想。一是受部队企业体制编制的限制,委派人员的生活待遇、人事关系仍在原单位,难以独立、大胆地开展工作。二是委派人员资历浅、级别低、权限小,个别人员能力弱,难以代表上级单位行使职权;三是下属单位对委派制存有抵触情绪,委派人员缺乏融洽的工作环境。领导成员因职务晋升、调动等原因更替比较频繁,往往会发生虚报产值利润、人为调整经营成果的现象,加上项目存续时间较长,竣工结算和变更索赔不确定因素多,审计部门难以得出客观、真实、准确的审计结论。为保证经营成果的真实性,指挥部应对“三总师”实行委派制,切实解决内部监督不到位的问题。“三总师”由能力强、素质高、资历老的同志担任,熟悉所在单位情况,是所在单位的“班子”成员,具有一定的生产经营决策权;对所在单位主要领导落实上级规定、履职尽责情况进行监督,并向上级提出奖惩意见。

5. 项目经营实行集体承包责任制

按照部队企业特有的“党委理财”原则,项目部的施工生产经营活动都应置于项目部党组织的监督之下,但是多年来这一原则执行得不够好,存在暗箱操作、项目经理个人说了算的现象,导致管理决策的主观性、随意性、盲目性。所以必须完善项目部的管理结构,保证所有权、决策权、经营权、监督权既相互分离又相互制约。

5.1 竞争上岗,优化组合

项目一旦中标,应尽快确定责任成本,具备担任项目经理条件的人员,可自愿参加竞争,支队组织考核、遴选,根据参选人员的工作经验、项目经营管理方案和责任成本保证措施,综合决定项目经理人选。项目书记、总工程师、财务负责人由总队所属公司委派,报总队备案,对项目的经营成果负总责。主要管理人员由项目经理和书记提名,公司审核把关,其他人员由公司统一调配,优化组合。

5.2 内部承包,奖罚对等

现行的项目经理负责制,主要缺点是包盈不包亏,实现盈利则按规定发放奖金,出现亏损就寻找客观原因逃避处罚。项目经理、书记、总工和各科室负责人,对项目实行集体承包经营,风险与机遇并存,从而调动项目管理人员的积极性。

5.3 中期检查,年度考评

总队及其所属公司应定期对项目进行检查考核,年中、年末各一次。根据检查考核结果,召开半年、全年经济活动分析专题会议,查摆问题,制定措施。亏损严重项目的主要管理人员要到专题会议上接受质询问责。对整改不力、起色不大的项目,要及时采取补救措施,确保项目运转不出现大的偏差。

6. 推行资金集中管理

随着生产规模的扩大,流动资金需求不断增加,而总队的资金筹集能力有限,因此应把指挥部建成资金调控中心,利用指挥部整体资产优势,提高融资能力,降低融资成本。还可以将所属单位的闲散、沉淀资金集中起来管理,形成规模优势,提高资金运作效益。资金集中管理主要有结算中心、内部银行和财务公司三种方式。无论单独采用哪种方式,都不完全适合武交总队。建立起来的资金集中管理中心,应当承担融资、投资、抵押担保、信贷、银行账户监管、保函和保证金等职能。资金管理中心独立于日常的会计核算业务之外,由总会计师负责日常管理工作,直接对所在单位党委负责。总队的资金管理中心在对党委负责的基础上,受指挥部资金管理中心的垂直领导。所属公司机关在资金管理上实行收支两条线,项目部上缴的管理费、折旧费、利润、合作单位缴纳的履约保证金等,全部上缴总队资金管理中心,中心根据公司机关实际需要审批拨款。原则上公司机关正常经费开支所需的拨款,不得超过该单位所属项目的上缴资金总额;公司机关的日常储备资金不得超过两个月的正常开支。各单位需要的流动资金贷款,由中心统一协调办理;贷款到期时,按照“谁使用、谁归还”的原则,由使用单位准备好还贷资金。各公司在投标、履约方面需要的资金,统一由资金管理中心负责筹措。

7. 倡导观念手段创新

7.1 树立总成本观念

在考虑一般成本的基础上必须考虑材料涨价成本、质量成本、工期成本、合同管理成本、技术创新成本、投标偏离成本。材料涨价成本是由于市场价格不稳定而造成的材料中标价与实际采购价的差异。目前市场价格波动大,上涨速度快,较好的办法是利用预付款提前订购和储备材料,或利用期货市场进行套期保值。质量成本是指质量不足或过剩导致成本的增加,质量不足会增加返工成本,质量高于设计要求同样会增加不必要的投入。这就需要对控制质量的预防费用、检验费用、质量损失费用进行综合考虑,使其总和最小。工期成本是指为保证工期而采取的措施费用,或因工期拖延而造成的罚款和其他开支,项目既要尽量避免盲目抢工赶工带来的成本增加,也要努力减少停工、返工、窝工造成的经济损失。合同管理成本是由于合同签订不规范,违规担保、超业主计量结算、超付工程款而造成的经济损失。技术创新成本是开发、使用新技术、新材料、新工艺而增加的成本,技术研发费用虽然在短期内会增加项目的成本,但是新技术一旦推广应用,将会为公司带来超额的利润。不平衡报价偏离成本是指投标报价偏离实际施工情况所带来的风险,如果利润高的工程细目不增反减,而微利或亏损的工程细目不减反增,将会直接导致施工成本的增加和利润的减少。

7.2 强化投资理念

目前的投资方式比较单一,主要是购置和更新固定资产。有些单位在投资施工生产用固定资产时,计划性不强,很少进行回收期或现金流量预测,盲目采购,导致资产结构不合理和资源闲置浪费。在政策和资金允许的情况下,对论证充分、前景看好的项目,可进行适度规模的投资开发,走资本运营之路。

7.3 拓宽筹资渠道

目前的筹资渠道主要以银行贷款和经营性债务为主,筹资规模受到严格的限制。我们可以利用部队企业的信誉,发行部分公司债券,保证正常的资金需求。

7.4 加强债权管理

账面上虚列的债权、手续不全的债权、无人负责清收的债权,造成资产严重不实和资金大量沉淀。必须建立应收账款预警机制,制定合理的奖惩制度和折扣标准,加快资金回笼,缓解资金压力。建立总队债权债务清理中心,加大债权管理力度,把到期未收回的债权纳入中心集中管理,减轻基层单位的清收压力。

7.5 重视风险控制

经营风险主要表现在以下几个方面:一是产品需求,对施工企业而言就是投标中标情况,国家对公路市场投资越多,企业中标情况就可能越好,日子比较好过,经营风险也就越小,否则风险就会越大;二是产品售价,公路产品比较特殊,其分项工程单价在中标时就基本确定,除非发生重大变更,否则不会发生大的变化;三是产品成本,近期建筑材料价格上涨较快,导致施工成本大幅增加,给企业经营带来巨大风险;四是调节价格的能力,施工企业因受合同条款的约束,没有调节价格的主动权,一旦遇到物价上涨,企业难以有效应对。因此,必须强化风险意识,建立经营风险管理机制,科学评估、有效化解各种经营风险,使企业的经营活动始终处于良性循环的状态。

摘要：部队建筑企业经营管理模式应立足“军事化管理、企业化经营”的特点，适应社会主义市场经济和现代企业制度的要求，着重从资产管理模式，考核评价体系、“三总师”委派制度、项目经营承包、资金集中管理、观念手段创新等六个方面进行改革和完善。

建筑企业经营计划管理 第8篇

中国经济的发展与繁荣一定程度上推动了建筑企业经营管理内外环境的不断完善,尤其是在外部环境不稳定因素逐渐增加的条件下,内部管理对建筑企业的可持续发展将起到重要作用。建筑企业要想在变化复杂和充满竞争的环境中取得竞争优势,就要及时将眼光转向长期目标,对建筑企业进行综合的全局性决策和管理,制定科学合理的企业经营管理战略。

1 建筑企业经营管理模式风险

建筑企业的经营管理模式与建筑行业及社会发展之间存在着密切联系,建筑企业经营管理模式落后将直接影响着其在整个建筑行业中的地位,随之会出现各种经营管理模式风险,而这些风险很可能就会危及到整个建筑企业的生存与发展。具体来讲,建筑企业经营管理模式风险主要体现在以下几方面:一是投标风险,该风险包含了投标过程中的全部成本,低价中标造成的建筑企业压力,该风险主要是由于建筑企业成本控制意识不强造成的,同时还会扰乱整个建筑市场竞争环境;二是财务风险,因为建筑企业承担的建筑施工项目都需要投入较多的资金,而且回收的周期也比较长,这样难免会出现资金不到位的情况,导致正常施工项目因此而不能正常运行。因此,建筑企业要提前避免资金问题造成的银行利息负担、坏账风险等问题;三是合同履约风险,部分建筑施工合同存在着不公平现象,导致建筑企业在施工中垫资情况的出现,使得建筑企业承担着较大的建筑负担,极易出现建筑工程项目管理风险。

2 建筑企业经营管理模式创新策略

基于上述关于建筑施工企业管理模式风险的分析,我们认为有必要加快建筑企业经营管理模式的创新。尤其是在我国建筑市场竞争越来越激烈的条件下,建筑企业若想在竞争中取得优势,就必然要克服目前建筑企业经营管理模式风险,仅仅抓住创新的契机,立足内外环境,明确市场定位,扬长避短地制定出适合自身长期发展的经营战略。

2.1 建筑企业经营管理思想创新

计划经济体制下建筑企业单纯生产的观念已经不能适应当前社会发展的实际需求,部分企业在这种思想观念的束缚下,不积极改革创新,导致其在经营管理中不能顺应当前社会主义市场经济的客观要求,经济效益明显下降,企业缺乏发展后劲。因此,为能进一步满足市场经济条件下对建筑施工企业提出的客观要求,建筑施工企业经营管理模式要主动摆脱计划经济体制的束缚,坚持以改革为发展,以市场为导向,以经济效益为中心加强自身成本意识、风险意识与效益意识,从管理思想上实现根本性的创新。

2.2 建筑企业经营管理内容创新

在社会主义市场经济环境下,建筑企业经营管理的内涵是十分复杂的,既包含了建筑企业内部财务管理、施工管理、生产技术管理、劳动人事管理,又包含了建筑企业的经营战略、理念、决策以及市场分析预测等。因此,如何做好市场经济条件下建筑企业经营管理内容的创新也是目前建筑企业经营管理模式创新的重要方面。具体来讲,建筑企业经营管理内容的创新主要涉及三方面:一是建筑企业经营管理应当从单一的生产管理实现向复合企业经营的转变,把企业作为市场的一个“细胞”,放在整个市场体系中进行管理、操作和运营;二是建筑企业要能够准确、全面的捕捉瞬息万变的市场信息,掌握市场同行的经营情况、技术实力及竞争水平等,关注国家在建筑行业中推出的一些新的政策及规章制度等,实现对建筑领域各种信息的有效把控;三是建筑企业管理者要将价值流放在中心地位,实现由实物形态为中心的管理转变为以创新价值形态为中心的经营,创新经营管理对象,全面把握企业经营活动全过程中的资金、成本、利润情况。

2.3 建筑企业经营管理制度创新

管理制度是对建筑企业内部不同部门进行有序管理的重要制度,具有强有力的约束性效力。建筑企业经营管理制度的科学合理性是从根本上保障企业内部组织有效运作的重要条件,对于规范经营管理过程中相关人员行为具有重要作用。建筑企业经营管理制度的创新主要是在企业内部管理中引进市场机制,建立起一个能够把企业各种形态的资本和生产要素有机结合运作,效益最大化的良性发展企业管理机制,将企业收益与员工收入、责任成本管理等内容有机结合起来,激发员工工作热情,并利用员工的工作积极性为企业创造更多的收益,强化其在建筑行业的竞争地位。

2.4 建筑企业经营管理体制创新

在社会主义市场经济条件下,建筑施工企业要想在市场中取得竞争优势,就要适应市场经济的要求,坚持以改革创新的精神来对待企业的未来发展,把管理和改革紧密结合起来,建立全新的企业经营管理体制,实现建筑施工企业管理体制的创新。从建筑企业的性质及经营内容来看,其经营管理体制的创新要把握好企业层次、项目层次及劳务层次三者的定位,即处理好公司总部、项目经理部以及施工队伍三者之间的关系。以公司总部为代表的企业管理层与以项目经理部为代表的项目管理层之间既有不同,又有差异。二者的相同之处在于其大目标都属于企业管理范畴,都必须遵循市场经济规律,都以促进建筑企业的自主经营为主要目的,自我发展,自我约束,自负盈亏;其差异之处则主要体现在层次、主体、管理方法和管理手段等方面,企业层主要通过建立和完善企业规章制度和运行机制来实现管理,对项目的管理进行宏观调控,而项目管理则是一个直接的具体的管理过程,承担着合理配置各种施工中的生产要素的责任。所以,建筑施工企业管理体制创新要确定和处理好这三个层次之间的关系。

3 结论

在社会主义市场经济条件下,市场竞争越来越激烈,如何取得竞争中的优势地位是目前各个企业面临的主要问题。创新作为推动一个民族进步的主要力量,已经成为各行业争取竞争优势的主要方式,建筑企业亦不例外。因此,本研究主要在分析了目前建筑施工企业经营管理模式风险的基础上,提出了建筑企业经营管理模式创新的四点意见,望能够为推动建筑企业的可持续发展提供借鉴。

摘要：随着社会主义市场经济的不断发展与进步,建筑施工企业面临的市场竞争也越来越大,企业如何在竞争中取得优势地位,关键在于建筑施工企业管理模式的选择,是否具备良好的内部管理制度,较强的市场竞争力。基于此,本研究主要分析了目前建筑企业经营管理模式风险,并在此基础上提出了建筑企业经营管理模式创新的意见。

关键词：建筑企业,经营管理模式,风险,创新

参考文献

[1]高俊文.改善建筑企业经营管理模式的构思[J].现代企业教育,2013,18:20-21.

[2]曲学荣.谈如何做好建筑企业的经营管理工作[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2012,10:35-36.

建筑企业经营计划管理 第9篇

关键词：建筑企业,经营管理,创新

1 引言

随着工程规模越来越大,工程质量要求越来越高,市场竞争越来越激烈,建筑施工企业面临着前所未有的严峻考验。建筑施工企业不单要继承过往累积的经营管理的经验及沿用固有的模式,与此同时还要不断在经营方式、经营目标及经营能力上实现突破,逐渐形成企业自身的核心竞争力。我国建筑施工企业在经营管理中存在许多值得深思的问题。如何提高经营管理水平,不断完善与创新经营管理模式,进而形成企业自身的鲜明特色,是企业持续、健康、快速发展的重要保障。

2 我国建筑施工企业经营管理现状及其问题

(1)决策盲目,忽视发展战略研究。

有的企业没有考虑自身发展的特点,忽略市场的实际需要,没有根据发展趋势制定合理适用的经营发展战略。此外,有的企业在经营活动中一味地顺从领导意志,盲目决策,没有积极动员员工参与相应的科学论证,最终导致决策失误,致使企业经营陷入困境。

(2)企业管理者水平有限,管理基础工作薄弱。

大部分建筑企业工程管理水平低下,管理制度落后、管理者观念陈旧。有的企业虽然在项目管理、资金管理上建立了制度,但是未能形成程序化、标准化的管理模式。企业在施工生产的实际工作中未能准确、全面落实标准化制度而给项目管理造成混乱。与此同时,管理工作还缺乏强有力的监督机制,导致企业成本增加,利润减少,不能适应多变的环境和严峻的竞争挑战。

(3)建筑从业人员素质参差不齐。

由于建筑工程工期长,劳动强度较大,生产一线人员大部分文化程度不高,受自身文化水平限制,不能熟练掌握和不断提高、改进建筑施工技术。加上企业在正式施工前缺乏对建筑从业人员展开系统、普遍的培训,造成建筑从业人员素质普遍不高,使得施工质量缺乏较稳妥的保证机制。

(4)在管理上缺乏先进、实用的手段,技术因素在建筑生产中的作用未能实现。

主要表现为整体上存在技术装备落后、劳动效率低、经营效益较差,以及网络信息管理技术还是空白等问题。建筑企业重视生产经营,重视产值,忽视产出,忽视效益的状况还比较普遍。

3 我国建筑施工企业加强经营管理与创新的策略

3.1 经营战略创新

建筑企业要时刻关注国内外的政治经济发展形势,根据市场需求及自己特点制定中长期发展战略目标,拓宽业务范围,不断调整适合本企业经营发展的重要战略。以某一专项为主营方向,承接更多的有挑战性的工程项目,实现多元经营工作的有效结合。要重视发挥人才效应在经营开发中的作用,不断创新资本运营和管理方法,加强管理班子和经营队伍建设,提升企业的竞争力。除此之外,还要加大经营开发的力度,实现资源优化配置,逐步形成主业精做、适度多元的发展定位。从而逐渐建立产权明晰、权责明确、管理科学的现代企业制度。

3.2 组织结构创新

分权有序、授权有章、用权有度的现代企业管理组织机构是企业经营管理工作得以顺利展开的重要保证。企业应根据自身发展、生产经营等特点,合理设置企业内部管理组织机构。首先,重点对部门工作重复设置的格局进行改革,简化专业分工,裁减冗员,突出团队合作,改变人员过多的现象。其次,在组织结构的设置上尽可能地减少接口问题,对管理机构庞大、管理层次过多的现象进行改革。最后,要将管理重点放在项目上,注重综合管理部门的协调能力与作用,提高管理实效,逐步实现综合化管理。

3.3 建立现代化的人力资源管理体系

21世纪企业的竞争归根到底是人才之间的竞争。作为建筑施工企业的重要组成部分,人才是企业在竞争环境中立于不败之地的法宝,是企业发展最宝贵的财富。建筑施工企业应根据企业整体发展战略和外部竞争环境的需要,制定人力资源战略,进行合理预测。奉行以人为本的企业管理理念,对企业现有的人力资源进行规划分析。通过加强对现有员工的培训,有计划地安排员工到工程实际中去锻炼、实践,不断提高员工的职业技术能力。与此同时,充分吸收优秀人才,加强企业的人才储备,从而逐步建立起职业化的经营管理队伍、专业化的技术人才队伍、技能化的操作工人队伍。此外,施工企业还要建立一套有效的绩效考核和激励机制,不断鼓舞员工,提高员工的工作热情,调动员工的积极性,从而促进企业各项经济活动的有效进行。

3.4 健全和完善项目管理制度,强化工程项目管理

工程项目是建筑企业经营管理的主要对象及首要目标。首先,做好施工现场安全标准化检查和监控,强化现场施工标准化管理。把现场施工安全教育作为重点内容抓好,通过对员工进行生产安全的教育培训,不断增强员工的安全意识。制定严格的岗位责任,建立责任追究制度,层层签订安全生产责任书,加大对现场管理人员和操作人员的约束。通过强调纪律及加大制度执行力,坚持“四不放过”原则,对失职者、不作为者、责任人进行责任追究。其次,建筑施工企业必须注重质量管理,实现树立工程质量安全即企业生命的观念,建立健全质量保障体系。通过提高员工的质量安全意识,强化质量管理,严格按照国家的法律法规及相关质量标准进行施工,逐步实现质量、安全管理的程序化、标准化、规范化、合理化。同时,还需要做好分包队伍资格管理工作和分包工程技术及质量安全检查监督工作。严把施工操作关,并严格控制质量认证关和质量事故处理关,努力消除质量通病。

3.5 加强科学技术创新,推进信息化管理

现代社会随着知识经济时代的到来,科学技术日益成为生产力发展和经济增长的决定性要素。因此,信息化技术在企业管理的普及运用将对企业发展起到决定性的作用。加速推进生产、现场、质量、安全、技术等信息化管理,充分利用信息革命的成果为企业的经营管理服务。企业要在技术、工艺上进行创新,不断改善设备运行状况,实现能耗的降低。同时,积极推进办公自动化、应用报表、财务管理、会计工作等各项专业管理和基础管理进入管理信息化系统。全方位覆盖到资产、设备、物资、成本的工作中并确保系统与模块上线运行,实现有效管理与控制。

3.6 建立资金预算制度,严格资金管理

在认真评估项目的基础上,编制项目预算,落实项目的成本预测和控制加强财务约束和审计工作。首先,建立科学的合同管理流程,规定合同谈判、评审、签订各个环节的责任人、工作质量标准及完成时间。其次,建立科学的预算制度和严格的资金管理制度,明确工程款支付、质量安全管理、施工进度控制、重大索赔、工程结算、合同纠纷处理等重要环节的经办人及主管人。同时,加强企业人工支出、材料采购等环节的管理,逐步实现资金定额管理。严格监控建筑企业工程项目的资金使用情况,避免盲目开支及资金占用,落实项目的成本预测和控制加强财务约束和审计工作,确保资金的使用效率和安全及企业的正常运营。

4 结语

经营管理创新不仅是企业进步的不竭动力,更是推动企业生产率增长的驱动力。建筑施工企业应在经营管理中以开创创新的思维为根本方向,逐步加强企业体制创新,完善内部管理制度,不断提高企业自身的核心竞争力。积极解决目前经营管理中存在的问题,充分创新和利用企业经营管理创新的最新成果,在激烈的竞争中掌握主动权,从而有力推动企业的持续、健康、稳定发展。

参考文献

[1]陈永坤.浅论建筑工程项目工程管理的创新[J].研究与探讨,2012(8).

建筑企业经营计划管理 第10篇

一、实行总分机构体制的跨地区经营建筑企业应严格执行国税发[2008]28号文件规定, 按照“统一计算, 分级管理, 就地预缴, 汇总清算, 财政调库”的办法计算缴纳企业所得税。

二、建筑企业所属二级或二级以下分支机构直接管理的项目部 (包括与项目部性质相同的工程指挥部、合同段等, 下同) 不就地预缴企业所得税, 其经营收入、职工工资和资产总额应汇总到二级分支机构统一核算, 由二级分支机构按照国税发[2008]28号文件规定的办法预缴企业所得税。

三、建筑企业总机构直接管理的跨地区设立的项目部, 应按项目实际经营收入的0.2%按月或按季由总机构向项目所在地预分企业所得税, 并由项目部向所在地主管税务机关预缴。

四、建筑企业总机构应汇总计算企业应纳所得税, 按照以下方法进行预缴:

(一) 总机构只设跨地区项目部的, 扣除已由项目部预缴的企业所得税后, 按照其余额就地缴纳;

(二) 总机构只设二级分支机构的, 按照国税发[2008]28号文件规定计算总、分支机构应缴纳的税款;

(三) 总机构既有直接管理的跨地区项目部, 又有跨地区二级分支机构的, 先扣除已由项目部预缴的企业所得税后, 再按照国税发[2008]28号文件规定计算总、分支机构应缴纳的税款。

五、建筑企业总机构应按照有关规定办理企业所得税年度汇算清缴, 各分支机构和项目部不进行汇算清缴。总机构年终汇算清缴后应纳所得税额小于已预缴的税款时, 由总机构主管税务机关办理退税或抵扣以后年度的应缴企业所得税。

六、跨地区经营的项目部 (包括二级以下分支机构管理的项目部) 应向项目所在地主管税务机关出具总机构所在地主管税务机关开具的《外出经营活动税收管理证明》, 未提供上述证明的, 项目部所在地主管税务机关应督促其限期补办;不能提供上述证明的, 应作为独立纳税人就地缴纳企业所得税。同时, 项目部应向所在地主管税务机关提供总机构出具的证明该项目部属于总机构或二级分支机构管理的证明文件。

七、建筑企业总机构在办理企业所得税预缴和汇算清缴时, 应附送其所直接管理的跨地区经营项目部就地预缴税款的完税证明。

八、建筑企业在同一省、自治区、直辖市和计划单列市设立的跨地 (市、县) 项目部, 其企业所得税的征收管理办法, 由各省、自治区、直辖市和计划单列市国家税务局、地方税务局共同制定, 并报国家税务总局备案。

九、本规定自2010年1月1日起施行。

建筑企业经营计划管理 第11篇

1、巨额拖欠款引发的财务风险

近些年, 经济的不稳定性, 在建设领域拖欠工程款的问题愈发严重。国家统计局的相关统计结果表明, 每到年底全国累计拖欠施工单位的工程款总额均超过亿元。

施工企业通常因为巨额的工程拖欠款往往导致利息的负担过于沉重, 出现资金周转上的困难, 增大了坏账的风险, 严重的甚至直接影响着企业的生存与发展。

2. 低价中标引发的利润风险

环顾当下的建筑市场, 竞争愈演愈烈, 于是就有了低价中标的模式, 虽然中标但是施工企业的经济效益也随之下降。在最近几年的工程实践中, 一类工程三类取费已是司空见惯的现象。这种环境下, 一旦施工企业缺乏成本控制的意识和行之有效的措施, 就不可能彻底走出因压价让利因素而导致的窘境, 因此而潜在的利润风险是相当大的。

3. 施工合同不平等引发的履约风险

建筑市场的竞争愈演愈烈, 许多的工程项目, 甲方则利用这一点, 从自身的既得利益出发迫使施工企业所签下了的施工合同有失平等性。比如“垫资施工”已成为投资方降低资金成本、转嫁经营风险、榨取施工企业利润的重要手段。

4. 项目管理上的缺失引起的效益风险

大量的工程实践经验表明, 施工企业自身管理上薄弱和机制不合理, 容易导致管理上的漏洞, 施工效率低下。事实表明, 现场管理上的混乱是老牌施工企业积久的弊端, 其带来的工程成本风险是极大的。

二、建筑企业经营管理重在事前控制

古人云:“凡事预则立不预则废”, 这个道理对于施工项目经营管理的事前控制仍然适用, 事前控制是经营管理的核心所在, 对于整个工程项目的经营管理有着重大的战略意义, 大量工程实践经验表明, 事前控制应注重以下几个方面。

1. 投标阶段的经营思路

通常情况来说, 施工企业在投标阶段不一定就是最后能中标的单位, 但是如果等中标后控制又有点嫌晚了, 因此在投标阶段的经营思路可以日后中标的过程管理和事后控制打下良好的基础。我国当前的工程建设, 其招标形式主要是采用的“工程量清单报价”加措施费用包干的形式。

在总价的变化比较小的前提下, 结合工作经验, 笔者认为在此阶段的投标报价是有规律可循的:

(1) 招标清单工程无量时, 单价略调高一些;工程量不大不过在施工期间也许可能会增加时, 应该将项目单价略调高一些;工程量比较大不过在施工期间也许可能会减少时, 应该将单价略调低一些。

(2) 在招标文件的设置上, 施工的前期项目单价略调高一些, 施工的后期项目单价略调低一些。

(3) 对于特殊措施项目在报价时应紧密与投标施工方案相结合, 做到项、量和价的计算准确, 确保与市场价格相吻合。

借助上述的经营管理思路, 一旦中标, 施工企业既可以完成工程款的提前收取, 同时也有利于工程的结算, 施工企业的经营效益得到有效的提升。

大量工程实践经验表明, 在此招标阶段风险时刻存在且表现在多个方面, 所以对于施工企业应该尤其要注意经营风险的管理。风险包含了施工难易程度的改变;劳力市场或材料市场的变化;利率和汇率的变化;国家政策和法律、法规的变化等, 这些都是建筑施工单位可能遇到的风险, 具有一定的客观性、不确定性和可变性等性质, 因此在经营管理中亦要重点关注, 要有正确的预计。

2. 中标后项目准备阶段经营思路

在中标后的工程准备阶段要做好以下几项工作:

(1) 合同是一个具体工程得以实施的开始, “好的开始等于成功了一半!”因此, 中标后, 建筑施工企业与业主做好承包合同的谈判和签订显得尤为重要。

(2) 施工企业确定合理的项目经营目标, 同时应该制定合理的管理思路。大量实践经验证实, 在这一阶段中, 项目经理的核心作用是不容忽视的, 项目经理的决策通常情况下直接关系到整个项目的效益如何。在具体的管理上, 应该以项目经理为中心, 会同经营人员、物资采购人员、财务人员、施工技术人员和安全管理人员等等就中标项目进行综合分析, 制定出适合该项目的经营目标和项目管理方法, 将各个部门, 每一个岗位的职责细化、量化。包含该项目的总成本目标和结算目标;具体的投入计划、资金使用计划、质量控制计划、物资采购计划等等量化的经营指标。

(3) 在该阶段, 项目管理团队应进一步对各类风险的来源进行有效的辨识, 同时组织制订可操作的控制方案。通过各项措施的制定与落实将各类可变因素朝着对施工企业有利的方向进行积极的引导, 控制不利因素于一定的可控范围之内。

摘要：随着国家宏观调控政策的深入, 建筑市场的竞争也愈发激烈, 建筑施工经营面临的风险也愈来愈多, 强化建筑企业经营管理显得尤为重要, 实践表明没有做好多风险的认识和相应的防范, 本文就建筑企业经营管理中常见问题和事前该如何进行控制谈几点笔者的看法。

关键词：建筑企业,经营风险,管理,经验

参考文献

[1]侯玉辉.浅议建筑工程经营风险及防范措施[J].现代经济信息, 2011 (18)

[2]杭建兴, 付蓉.建筑工程的风险管理现状分析与政策建议[J].芜湖职业技术学院学报, 2007 (4)

[3]江海强.建筑工程的风险管理探索[J].才智, 2010 (16)

[4]柳汉桥.浅谈我处经营管理思路[J].施工企业管理, 2000 (5)