电力企业ERP项目管理

电力企业ERP项目管理（精选11篇）

电力企业ERP项目管理 第1篇

1 ERP系统访问控制

ERP的访问控制是控制用户的行为、防止任何主记录在未经授权的情况下的更改、使用的权力限制, 它与数据加密、身份验证、安全检测、入侵监控等技术相结合, 共同构成了信息系统中数据的安全保证。对于电力企业内部不同的业务应用, 其不同用户之间的授权范围也有所差异, 这就要求ERP系统提供一整套灵活的授权机制, 使企业内部各个部门在自己的使用权限下进行操作, 实现系统用户的多级多元多视图访问。

目前, 电力企业ERP系统的数据访问控制包括系统访问控制 (System Access Control) 和基于角色的访问控制 (RoleBased Access Control, RBAC) 。系统访问控制指ERP系统登录时设置的身份验证流程。基于角色的访问控制模型根据工作职责设置角色从而分配操作权限实现访问控制, 减少了因为用户工作岗位的变动对系统稳定性产生的影响, 是目前大型企业普遍使用的统一资源访问控制的解决方法。

2 ERP系统权限管理关键风险点分析

2.1 缺乏有效的权限风险预警机制

ERP系统在实施过程中, 用户系统权限管理是保证数据安全的关键环节, 然而企业在设立ERP系统控制规范时, 往往忽略了对系统权限风险评估机制和程序的设立, 因而在日常数据维护工作中, 很难开展与ERP系统权限有关的内部控制工作, 导致系统安全面临极大风险却未被系统管理员及时识别和控制。

2.2 缺乏清晰明确的授权规则

由于电力企业的用户数量较多, 随着各项功能的增加, 用户会根据自身需求要求增加权限, 而且用户更换岗位的情况时有发生, 用户ERP操作权限要随之发生改变。这样对于权限管理人员来说, 面对大量用户权限申请及权限变动, 并没有一个清晰明确的审批标准。

2.3 系统关键权限范围被逐渐放大

ERP系统内的权限管理是基于“角色”展开的, 在实际操作中, 如果用户数量较多, 系统中角色体系就会过于复杂, 且同类型的用户角色之间差异较小, 从而导致数据的冗余。而企业一般的做法是建立一套通用角色、复合角色、单一角色构成的角色体系来进行授权, 即一个系统角色可以分配给多个系统用户, 这样就会因某一用户的需求变动而改动角色权限, 从而影响到此角色所对应的其他用户权限, 使该角色所对应的所有用户权限都会同时增加或减少。

在ERP实施后, 用户跨单位操作或跨部门操作的权限问题时有发生, 原因就在于部分角色被赋予了较大范围的域, 并且这些角色被分配给了用户, 导致用户具备了较大范围的操作权限。尤其是系统中一些关键权限被错误地赋予了某些用户, 对于系统的信息安全产生极大威胁。

2.4 不相容职务权限无法有效分离

用户权限不仅决定谁有权进行什么操作, 而且还体现了权限之间的相互制约关系。在目前电力企业ERP系统中, 缺乏对于不相容岗位职责的规范性描述和系统性呈现。

3 ERP权限风险管理解决方案

针对目前电网企业在ERP系统用户权限管理方面所存在的风险, 通过建立权限风险管理体系, 完成对ERP系统的权限风险评估、风险控制以及风险规避。构建ERP系统权限风险分析工具, 加强企业对权限系统的风险预警及规避能力, 提高企业ERP权限合规性的监督和管控能力, 在满足内部审计及外部审计合规性要求的基础上, 降低企业信息泄露的风险。

3.1 构建系统权限风险评估体系

在ERP系统实施的过程中, 企业管理者必须了解系统权限管理中所面临的风险并加以控制, 即设立可辨识、分析、管理相关风险的机制。

针对电网企业目前信息化建设的实际情况和用户权限管理过程中遇到的问题, 可以将权限风险评估分为三个步骤:第一步, 用户权限风险辨识;第二步, 用户权限风险分析;第三步, 用户权限风险评价。

3.2 构建系统权限风险分析工具

根据用户权限管理风险辨识阶段完成的风险列表, 对系统中权限管理工作可能存在的风险和漏洞有一个概括性的认识和总结, 通过系统地构建系统权限风险分析工具, 对识别出的各项风险事件进行定性或定量的分析, 并为后续的风险控制工作提供支持。

系统权限风险分析工具的几大功能如下。

3.2.1 风险矩阵维护

根据风险列表中的信息, 对系统权限的风险进行初步判断并确认风险事件, 通过对风险进行定义和归类, 形成风险矩阵。对于风险时间的描述主要包括四个维度的内容, 分别是风险表现、风险影响、风险动因以及风险关系。

3.2.2 组织级别分析

电力企业的ERP系统是一个用户数量庞大的系统, 如果无法对用户权限进行级别分析和划分, 而是将用户的角色定义和权限的分配工作统一集中于固定几个系统管理员来完成, 这样不仅不利于系统管理员清晰掌握所有组织及分公司的业务, 而且易造成管理工作混乱, 极大增加了用户权限管理过程中的风险。因此, 应对组织级别进行梳理, 明确不同级别的权限范围, 同时在ERP系统中设立省、地市、区县多级管理员体系, 自上而下逐级授权, 一级系统管理员只需对下级管理员进行授权管理, 定期审查下级管理员的操作日志, 下级管理员只能在其管辖权限范围内对其管辖组织的用户进行管理。分级地自上而下进行授权, 这样不仅简化了省级系统管理员的工作内容, 同时有利于各市县公司根据自身的业务特色和实际情况对角色定义进行细化管理, 对权限风险进行把控, 并有效提高ERP系统中用户管理工作的效率。

3.2.3 敏感权限分析

ERP系统的敏感权限即重要权限的事务码, 用户拥有这些事务码的权限意味着可以对系统进行一些重要操作, 因而对敏感权限进行识别, 分析敏感权限的分配是否恰当并对其进行重点管理是ERP系统用户权限管理的重要内容。

(1) SE38/SA38的控制。这两个权限可以允许用户在系统中直接运行程序。如ERP的部分排错程序;生产系统做业务交易时出现ABAP错误或其他错误, 通常要解决此种特定异常问题程序员最佳最便捷的手段是使用SE38对错误进行跟踪。为此需要在SE38授权中, 对权限对象s_develop中的作业字段只给予03显示权限, 对象名称字段限制用户使用的程序, 对象类型只允许跟踪 (DEBUG) 和自开发程序 (PROG) 。

(2) 禁止增强SMOD/CMOD的授权。假如在生产机中授权SMOD权限, 可能造成用户错误地取消增强, 数据安全风险较高。

(3) 谨慎开放ERP查询权限 (Query) 。ERP提供的Query查询功能非常适合快速建立报表, 甚至可以在查询里增加逻辑代码, 可从任何表中迅速拉出任何数据, 所以存在很大风险。

3.2.6 分析报告

针对用户权限进行风险分析最终形成风险分析报告, 同时根据风险定量统计分析结果, 绘制风险图谱, 把握风险的等级状态。

根据各个权限风险在图谱中所处的位置来判断风险管理工作的先后安排及重要程度, 为后续权限风险控制和管理工作提供定量参考, 形成标准风险库, 便于统一全公司的风险语言并对风险进行有效管理。

3.3 系统权限风险控制

在识别出系统权限风险后, 根据系统权限管理风险评估结果, 管理人员应结合系统实施情况制定出相应的风险控制工作实施规范, 改进系统权限管理工作流程, 降低可能发生的权限风险。

重点关注权限审批流程的设计。权限申请流程必须形成一个闭环, 由用户填写申请表格开始经过审批到最后在系统内维护完毕, 通知到申请者结束。申请表格需清楚描述自己所需权限及对应的系统岗位。采用权限审批人负责制度, 一般由部门负责人结合岗位对照表来审核用户权限申请是否合理。

特别需要注意的是, 权限管理员在系统内的一切权限操作以用户申请表为依据, 并将申请表妥善保存, 当权限管理员在系统给用户赋权限后, 需要维护用户权限清单, 若角色或岗位有修改的, 还需维护通用角色对照表、本地角色对照表、岗位与通用角色对照表等。

4 结语

在大数据和ERP不断推广的背景下, 访问控制与隐私保护技术研究是各企业急需关注的问题, 对ERP访问控制的研究可为国产大型管理软件的权限控制提供借鉴。ERP环境下的系统权限风险分析工具目前已得到初步应用, 满足了企业系统信息安全性的需求, 本研究提出的设计思路和实现方法已得到验证。

摘要：ERP系统权限风险管理是保障系统信息安全的重要环节, 在ERP运维管理工作中, 授权及权限变更管理占据整个运维工作很大的比例, 为了保证系统数据的安全性, 提高日常运维中权限变更工作的效率, 同时降低在系统权限管理工作中可能产生的风险, 对ERP系统权限控制的思路和方法进行研究, 设计了系统权限风险管理体系, 并建立了权限风险分析工具, 从而完成对系统权限风险的监测和管理, 提高了ERP运维工作效率的同时, 降低了用户权限管理工作中产生的风险, 为基于ERP系统的权限管理工作提供了新思路。

关键词：ERP系统,权限风险管理,风险分析工具

参考文献

电力企业ERP项目管理 第2篇

重庆市电力公司綦南供电局彭娟

摘要：本文通过对目前电力系统广泛开展ERP系统应用下审计环境改变的分析，提出电力系统内部审计人员如何适应变化，把握审计重点，做好内部审计工作的建议。

关键字：内部审计ERP变化新方向

一、电力企业引入ERP系统的背景和ERP系统的含义

（一）引入ERP系统的背景

由于我们电力企业资产规模大、资金密集、组织机构地理位置分散，具有自然垄断性,对业务管控能力特别是资金流的整合和优化能力要求高，同时，电力企业经营的单一产品是电，通过从电厂采购电力资源后，通过自身的输、配电网将电最终送到用户，然后经业务抄表，收取电费，从而实现企业的供销平衡和实现盈利。这种业务模式清晰的表明，电力企业的管理信息需求综合起来可以概括为四个层面：底层的生产运行、中间的业务处理与管理控制、高层的决策支持以及最外层的电子商务。电力企业在生产运行方面的信息管理已经发展到相当高的水平，各个电网在生产环节都有相应的专业系统在运行,但在业务处理与管理控制（企业的资产管理、财务管理、电网设备管理、抄表管理、电力营销和电力市场等都属于业务处理与管理控制的范畴）这个层面，信息化程度相对要低些。随着电力体制改革不断深入进行，电力企业需要的是一个在统一平台上应用的一体化信息系统。这个系统不但要涵盖所有上述电力企业的各个层面的应用需求，而且必须是管理高度集中、数据高度集成，从而真正消除“信息孤岛”的现象，ERP系统由此引入。

（二）ERP系统的含义

ERP(Enterprise Resource Planning)系统，即企业资源计划系统，它是由MRP(材料资源计划)和MRP(制造资源计划)发展而来的，是集信息技术和先进管理思想于一身的现代企业运营模式，它整合了先进管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件与软件于一体的企业资源管理系统，ERP系统的实施是提高电力企业财务信息化的重要手段，它能从多方面提高电力企业的财务管理水平。

它的基本理念就是依据企业的总体战略把企业的业务流程看成是一个紧密联接的供应链，并将该供应链划分几个相互独立又相互支持的子系统，对供应链上的子系统进行有效地数据分析，便于企业领导统一的管理，使企业成本最小化利润最大化。ERP概念的内涵包括供应链和信息集成两方面的内容，信息集成是ERP的一个突出特点。ERP管理就是通过业务流程的优化，解决管理的规范问题，通过广泛应用局域网、互联网、EDI、条形码、数据库、远程通讯等信息技术解决了信息流和信息资源开发利用的问题，打破了传统的单项工作、单个部门、企业的信息界限，真正建立起跨地域、跨企业的集团级信息管理系统。

二、ERP系统应用下电力企业内部审计变化

（一）审计环境改变，内部审计风险加大

ERP系统以规范化、标准化的业务流程为前提，随着电力企业ERP系统实施的深入，逐步实现了业务流程的整合。业务流程的转变必然对传统生产方式、经营方式、管理方式构成实质性冲击，电力企业内部控制环境也随之发生重大变化，同时，它也对电力企业内部管理和财务方面的监控提出了新的要求。但是，目前对于ERP系统，电力系统内部审计人员还不是很熟悉，缺乏对整个系统及各个模块系统、全面的认识，由于是初次接触，内审人员对ERP系统的思想、理念、原理难以形成感性认识，缺乏对报表、账册数据来源的深刻理解，这使得内审人员在面对ERP系统众多模块及海量数据时候很多时候常感觉无从下手。电力系统引入的ERP系统并非像远光系统一样完全本土化，专用术语又多又生涩，系统结构复杂，技术门槛高，操作界面复杂，内审人员利用ERP系统进行查询操作时往往不知道从哪里取数，严重影响了审计效率。电力系统的ERP系统后台数据库表、字段数量众多，内审人员很难弄清其后台数据结构，直接从后台数据库取得审计人员所需要的数据存在相当大的难度。内审人员一般只能通过ERP系统提供的查询功能取数据，在某种程度上增加审计风险，同时，由于我们电力企业的生产经营业务是通过统一的ERP系统平台进行处理后，以往肉眼可见的线索都被掩盖起来，传统的审计线索从内容到形式都发生了变化，电力企业及员工的工作习惯、思维方式、信息载体、控制手段和管理模式等都发生了根本变化：舞弊和失误均由原来的手工操作变成了机器和系统程序操作，不留任何纸面痕迹等，这使电力企业经营风险更加隐蔽、层次更高、内涵更深，风险识别、评估和应对的难度更

大。

（二）内部审计重心转移

电力企业传统的内部审计重心在财务部门，主要的经营活动业务基本上都由财务部门来记录，以财务系统数据核算流程监控和内部控制重点，而在ERP环境下，电力企业业务的发生则是由生产部门开始，与采购、生产、销售、库存等环节是紧密相连的，所有的工作流程都按照面向客户、面向信息、面向软件应用的要求进行了优化，同时，ERP系统数据处理与存储的高度集中化、自动化，使手工操作时明确的职责分工这一基本内部控制的作用被削弱，相当一部分内部控制点已建立于系统的应用程序中，由计算机自动执行各种检验、核对、判断、监督以及对系统各功能实用的权限控制等。电力企业的内部控制已转变成以整个业务流程实时控制与决策为核心，形成了管理控制与系统控制并重、人机控制相结合的全方位综合性控制，内部管理权限的严密性以及关键风险点的设置成为ERP环境下内部控制的重点，传统单纯的内部审计必然向财务审计和业务审计相结合的方向发展。

三、电力企业在ERP环境下内部审计工作新方向

（一）走出ERP环境下内部审计工作认识上的误区

误区一，有人认为：上了ERP系统后，内审工作职能的削弱，原先很多审计工作可以通过ERP系统业务流程的整合而简化，通过ERP的稽核功能解决。

但是，在ERP环境下对内审人员不仅一方面要加强ERP系统知识和电子商务等专业知识的学习和培训，提高综合素质，另一方面也要积极开展ERP系统审计的研究工作，将审计工作重点逐步进行转移。从某种意义上讲，是内部审计工作职能的加强，内部审计的职能从查错防弊逐步向如何加强电力企业管理、强化电力企业内部控制、ERP环境下的风险分析与控制等方向转变。

误区二，有人认为：在ERP环境下，许多核对工作ERP系统已经能自动完成，或者说通过添加一些程序能较快地完成，能大量地减少我们的核对工作，只需将所需的数据从ERP系统中导出，然后按照旧的工作思路和方法进行核对，继续按照旧环境下容易出现的错误及舞弊为起点进行审计。

但是，我们应改变工作思路和方法，积极开展ERP环境下内审工作的新方向、新思路研究，开展ERP信息系统审计工作的研究，才能使内审工作进一步发

展和提高。目前，电力企业在ERP系统环境下的内部审计工作目前还处于摸索阶段，一些观念和做法还不是很成熟，同时随着ERP系统应用的逐步完善，内审工作的重点和方法也需逐步调整，这就要求我们不断地学习和探索，才能适应ERP系统的要求，才能适应电力企业生产经营发展的需要。

(二)ERP环境下内部审计工作的切入点

1、电力企业ERP系统上线后，应对审计人员进行专门的ERP系统知识培训、对审计部门开放所有ERP系统查询功能等，为审计人员创造良好的学习、了解ERP系统的环境，使审计人员积极跟进。同时，审计人员也要充分利用各种时间认真学习ERP系统知识，熟悉ERP环境下的业务流程，掌握各模块中的查询功能，为开展ERP环境下的审计工作打好基础。

2、内部审计人员要创造条件主动参与ERP系统项目，至少应了解ERP系统内在结构、关键控制点等，对ERP环境下的经营管理风险进行分析，才能有助于将来制定审计计划和程序，顺利地开展内审工作，向ERP系统审计发展。内审人员只有对电力企业的经营管理方面的了解更为广泛，他们在风险和控制方面的专长才可以帮助决策者做出重要决定，由于内审人员独立的身份，在风险的防范问题上可以保持客观的态度，有助于电力企业ERP系统流程的更加完善及内部控制制度的健全，同时，内审人员只有通过了解与ERP系统实施的有关问题，才能够在现有优势基础上掌握有关ERP系统方面的重要技能。

3、内部审计应积极开展对ERP环境下风险的分析，完善内部控制体系。ERP系统实现了从采购到付款、订单的获取到发票的开出等业务集成，实现了跨职能部门业务处理。在这种情况下，ERP系统中单一的数据库，使过去跨部门的审批流程得到简化和压缩，压缩所造成的一个结果是，用于企业内部控制的许多审计线索在ERP系统的引入后消失了，同时，电力企业过去基于文件审批的内部控制机制，也无法适应ERP基于流程的管理需要，更重要的是，由于电力企业的业务运作更加依赖于ERP系统，这种依赖和信息系统本身特点所导致的脆弱性，形成了电力企业新的业务风险。因此，电力企业必须对现有内部审计准则、规范等重新进行定义、修改和补充，加强信息系统内部审计工作管理体制建设，统一信息系统内部审计技术标准，明确信息系统内部审计人员技能要求，建立和完善适应信息化环境的内部审计准则体系，尤其把内部控制尤其是组织机构和管理制度列

为重点，把数据输入、处理和输出控制、计算机的操作过程及网络安全作为内部审计的重要内容，使内部审计工作在新的环境下能够顺利进行。

3、探索和完善ERP环境下内部审计工作方法

在计划阶段，首先要不断深入了解、分析业务流程，寻找内控薄弱环节，确定审计重点；然后进行穿行测试（内审人员可以模拟或者是监督被审计单位人员就某一业务数据在ERP系统中进行录入，并查看其最终结果），评估ERP系统控制的实现情况，根据评估结果适时调整审计重点，同时，熟练掌握ERP中相关的查询功能，只有掌握了查询功能，我们才能找到所需的相关资料和信息；再将导出所需的业务资料，进行分析、比较；最后，编制切实可行的审计工作方案，进行合理的人员分工。

在实施阶段，首先从报表开始追溯原始数据的来源，抽样核对原始数据的准确性，加强对ERP系统中原始数据录入的准确性、完整性的抽查。ERP系统中，所用数据都是从终端业务环节开始，财务与生产、采购、销售、库存等环节紧密相连，一环扣一环，做到无缝连接。由于ERP系统使用一个数据库，同一数据源，这就对原始数据准确性、完整性提出了更高的要求。审计过程中，内审人员对系统原始数据的准确性的审核，成为ERP环境下内部审计工作的重要基础工作之一，从而从源头上控制错误和舞弊的发生；然后对集成部分数据形成的报表进行对比分析，包括与上期、计划、上年同期、同业平均水平进行比较，寻找异常，并抽查验证，在对比分析时应剔除会计核算方法差异的影响；对非集成数据从系统中导出相关凭证，抽样查阅原始凭证；利用ERP环境的提供审计线索的功能，查阅相关修改记录并进行追查。由于ERP软件了适应现代审计的要求，具有充分的保留和提供审计线索的功能。在初始录入凭证时有一条记录记载，在改动、删除时，并不是在原记录上变动，而是另有记录反映。这样，在查询时，同一笔业务有哪些改动，在什么时间改动的，谁操作的，在哪项功能中变动的，均可查出。每一笔处理都留有痕迹，这就为审计工作提供了线索和方便；最后，根据审计结果，形成审计工作底稿。

在报告阶段，首先，完成审计工作底稿的三级复核，然后，根据相关业务统计数据、审计结果，分析企业经营、管理方面存在的不足，编写审计报告，提出管理建议。

总而言之，要提升电力企业在ERP环境下内部审计的执行力，客观环境的改善和优化固然重要，但审计群体的主观努力才是决定性因素，审计人员唯有不断充实自己，才能跟上时代节奏，推动电力行业审计健康持续的发展。

作者：彭娟

地址：重庆市电力公司綦南供电局财务部

邮编：401420

联系电话：023-48629606

电力企业ERP项目管理 第3篇

摘 要：电力金具，是连接和组合电力系统中的各类装置，起到传递机械负荷、电气负荷及某种防护作用的金属附件。随着电力行业的发展，所需的业务量越来越大全凭手工订单远不能满足要求。于是企业引进新型的管理系统-ERP，并得到广泛应用。

关键词：电力金具；ERP

1 ERP的模块介绍

ERP系统主要包含销售管理、采购管理、库存管理、生产管理、客商管理、财务管理等诸多模块，各大模块关系都是相辅相成的，要求各模块的数据都要准确无误，否则则会影响下一模块的正确运行，最终会导致整个系统数据不准确。根据本文需求，简单介绍销售管理模块，重点详细介绍生产管理模块。

销售管理模块主要是帮助销售人员完成客户档案、销售报价、销售订单、销售发货等一系列销售管理事务，销售业务员根据销售合同，形成销售订单，成为销售发货的日期、货物明细、价格、数量等事项的依据，更是之后生产管理模块的重要基础工作。

生产管理模块是企业生产的重要环节，主要包括主生产计划，物料需求计划以及生产订单的处理。主生产计划由生产部门制定，依据销售计划制定在一定的时期内各产品型号及总生产数量的

详细计划；物料需求计划是依据主生产计划，系统自动形成物料

需求情况表，根据企业的实际库存形成物料求缺单，根据物料的基本属性物料需求计划可以直接转入采购管理系统进行物料的采购。

2 主生产计划（MPS）的制定

2.1 主生产计划的作用及意义

主生产计划在整个计划模块中，处在核心地位，有着非常重要作用，是计划系统中的关键环节。它在计划管理中起承上启下作用，可作为物料需求计划、零件生产计划的依据，具体可以用下图体现。

2.2 主生产计划的制定

电力金具企业属于订单模式企业，主生产计划是根据客户下单数量及交货期制订主生产计划，由于订单频率不能确定，有时一天会有很多个订单，系统按交货日期的顺序考虑生产能力，进行MPS计算。

3 物料需求计划

3.1 物料需求计划的概念及应用

物料需求计划根据各产品的物料清单展开信息，提供可预期的各个零部件生产计划和原材料采购计划，并随时根据实际变化情况重新调整进行MRP的生成，以预防物料的短缺与过量现象。

物料需求计划主要解决的问题是：

电力企业ERP项目管理 第4篇

ERP是针对物流、人流、财流、信息流集成一体化的企业管理软件,是企业资源计划的简称,它集现代信息技术和先进管理思想为一体,被广泛应用于现代企业的运行模式中。 随着现代经济的深入发展, 国家的电力事业也呈现辉煌发展的趋势,进入到以“智能电网”为标志的新发展阶段。 而电力企业也致力于自身的发展进步,积极适应现代经济的发展趋势,在企业采购信息管理中应用ERP发展模式,为企业在信息时代的立足提供强大支撑。

1电力企业ERP系统中的采购模块

ERP是新一代的集成化信息管理系统,是现代企业在信息时代生存和发展的基石。 ERP系统在企业的发展运营中是由多个功能模块构成的, 它利用模块之间的衔接将企业的生产、销售、采购、物流等环节进行有机联系,在运作中有效实现信息和相关资源的共享,有力地支撑着企业的经营和发展,促进企业经营者科学决策,有效降低库存,使企业快速应对多变的信息,进而提高企业的生产质量和生产效能。 对于电力企业来说,基于ERP的应用,从物流、人流、财流、信息流等不同功能出发,同样可以分为不同的管理模块。 对于一个企业而言,这些不同模块之间是紧密联系的, 其中某个功能模块的数据产生变化,相应地,其他模块的数据也会产生变化。

2电力企业采购信息管理中ERP的应用分析

基于电力企业的采购信息管理,其采购模块的业务范围包含物资采购计划管理、物资需求管理、物资供应商管理、采购执行管理等内容。

2.1 物资采购的需求计划管理

就电力企业来说,企业在物资采购过程中会对物资需求进行统一整理;然后,由相关负责人员将汇总的结果上报给相关的物资部门加以归口管理。 而企业的物资计划包含物资的采购、招标、需求、合同付款计划等几个方面的内容。 在明确一定的采购计划之后,企业要接着进行下一步的工作,让各个业务部门根据实际情况, 及时地将物资需求体现到相关的系统中:基建项目,经过初次核查,以物资需求模块为实行标准,将其交予设计院,让其依据相关规定来满足相应的物资需求,最后,由基建处加以核对,没有什么问题就进行导入。 非基建项目,企业下达年度综合计划之后,经过专业管理部门审核,以模板为依据加以整理,最后进行录入。 非项目,此过程需要企业需求部门加以配合,将物资需求计划进行录入。

2.2 采购计划管理

此管理过程需要分为两个步骤来实行:①先通知相关的企业物资需求部门,对物资需求信息进行统一整理,并加以汇总。在统计完相关的需求结果后,根据实际情况,如果需要利库就进行利库。 最终将其交付物资部门,统一进行采购申请。 对于那些非集中管理的部分的采购分配,相关负责人员将会把它交付给基层的物资部门,然后由它上提到基层发策处,最后再进行采购分配。 而对于那些集中管理部分的采购分配,则是由网公司的物资分公司进行统一,然后由其上提网公司招投标管理中心。 另外,集中采购部分和非集中采购部分的采购申请有所不同,对于非集中采购部分的采购申请,要以实际确定的物资采购数量为标准, 由基层单位的物资部门实现最后的采购申请。而对于集中采购部分的采购申请,同样是以实际确定的物资的采购数量为标准,由网公司物资分公司生成最后的审批。 ②对于基层服务类的采购计划申请,非项目需求部门和项目专业管理部门在专业系统中导入相关的采购申请, 获得最终的审批,再统一提交基层发策处。

2.3 采购申请的分配管理

对于电力企业的采购信息管理而言,按照一定的物资采购计划,在成功创建采购的申请审批后,就进入到了采购的分配阶段。 对于基层单位发策处来说,它有着自己需要负责的申请分配,主要包含两方面的内容:基层单位非集中部分的物资采购申请分配,基层单位服务类的采购申请分配。 而对于网公司的招投标中心而言,也有自己需要负责的申请分配工作,主要包含两方面的内容: 基层单位集中部分的采购申请分配工作,网公司所有采购申请的分配。 此外,对于基层单位发策处来说,可以根据相关的实际发展情况,将非集中的采购申请改为集中的采购申请;但是反过来,将集中的采购申请修改为非集中的就难以实现。 而就签订方式来说,“分签”的也不能改为“统签”。再就是对于招标中心而言,实事求是,可以将集中采购改为非集中。 在此基础上,要根据实际需要来确定相关的非集中采购方式、采购执行部门、合同签订方式等内容。

2.4 组织采购

对于电力企业的采购信息管理工作, 在组织采购环节,网公司招投标管理中心及相关的基层发策处作为主要负责机构,根据企业的实际发展状况来组织采购, 并合理安排询价报价、招投标等工作。

2.5 采购执行管理

在进行一系列的准备工作后,最后将进入到采购的执行管理阶段。 就物资类的采购合同而言,其签订工作以及后续的订单录入工作将由两级物资部门主导:基层物资部门和网公司物资公司分工合作, 前者录入的是自行采购以及统谈分签的订单,而后者则不同,录入的内容是统谈统签的采购订单。 此外,基层物资部门还有一定的负责工作, 需要监督货物的送达工作,确定其被送到基层单位的仓库,并利用系统对现场的物资进行货到确认。 最后,需要根据物资部门确认的实际情况来打印接收单和入库单。 对于那些统谈统签的合同,基层物资公司需要以月为周期, 把当月采购管理中物资接收方的验收单、接收单以及入库单的详细信息,定时传递给网公司物资公司。 统谈分签的合同付款通知单、基层单位自行采购的合同付款通知单则是需要基层单位来负责填写和提交。 统谈统签到货基层单位的合同付款通知单将由网公司来负责。 而服务类合同签订后的后续工作将交由非项目需求部门和项目专业管理部门来主导。

3结语

综合来说,ERP是集现代信息技术和科学管理思想于一体的科学化信息管理系统,已经被广泛应用于不同企业的信息管理层面,并且已经取得理想的效果。 处于快速发展的信息时代,这种信息技术和管理技术有效结合的方式成为企业的核心竞争力,是企业在信息时代发展的基石。 对于电力企业而言,科学利用ERP的优势,将其运用到企业采购信息管理中,会有利于形成电力企业的竞争优势,使其在市场经济发展中占据有利地位。

参考文献

[1]王琦.基于ERP的电力企业采购信息管理应用[J].电子世界,2014(16):235.

[2]张毅庆.ERP系统在电力企业的应用分析[J].科技创新与应用,2014(22):262.

电力企业ERP项目管理 第5篇

【关键词】ERP系统；电力企业；业务重组

【中图分类号】F416.61 【文献标识码】A 【文章编号】1672—5158（2012）08—0137-01

ERP就是企业资源计划的简称，在企业的所有活动中可以利用现代的信息技术对企业中的物流、资金流、信息流以及工作流进行整合，优化企业资源。在电力企业中实施ERP系统可以有效提高电力企业的管理水平，从而提高其经济效益。

一、ERP在电力企业中的意义

1. ERP能有效帮助电力企业加强绩效管理

在电力企业中对员工的绩效管理是非常重要的，有效的绩效管理可以加强员工的工作积极性，在电力企业的发展过程中如何能正确的对员工的工作做出评价是企业领导者需要重点考虑的问题。在以往的绩效考核中主要存在两个问题，一是绩效考核指标不合理，二是在绩效考核中各种互相推诿的现象比较严重。所以在电力企业的管理中应用了ERP系统之后，在制定绩效考核指标的时候就能保持一定的客观性，避免了过多的人为因素的干扰，使企业的绩效管理更加科学合理。

2.ERP的使用能帮助企业进行科学的决策

在电力企业中通过使用ERP系统，可以将企业各部门的所有数据信息最大限度的集成，企业的管理者可以及时获取企业各方面的信息，各部门之间在信息的传递中也可以做到信息的共享。在ERP系统中各种信息的真实性相对较高，并且在第一时间能被信息使用者掌握，在面对市场信息变化的时候，企业能更快的做出反应，调整自己的决策，从而推动电力企业的有序发展。

3.ERP有利于企业工作规范化

由于员工的能力不同，对工作的理解不同，在进行工作的过程中会使用不同的工作方法，造成工作成果也是不一样的。由于ERP系统是由很多模块组成的，在工作中会对使用者的行为进行约束，让工作人员按照规定的工作方法做事，而且在每一个工作的环节中都有一定的权限，明确了员工在电力企业的运行的各个环节中的分工和责任，ERP系统对电力企业中的各种资源都进行了有效的整合。

4、ERP系统有助于促进企业管理变革

在电力企业中ERP的使用会帮助企业将经营管理目标由利润最大化向企业价值最大化转变，对企业的资金流、物流、信息流、时间流进行有效的整合，将企业中的各种资源不断优化，提高了企业的生产效率，在企业中建立了一个大的信息网络管理平台，对企业中的组织结构进行了重新的调整，帮助企业实现了现代化的管理。

二、ERP在电力企业应用中出现的问题

1.对ERP的认识不足

一些电力企业领导者将ERP看成是一套系统软件，认为企业中使用ERP系统就是将原来手工的信息处理方式转变成自动化的计算机处理方式，对企业中的管理方式以及企业的业务流程没有进行相应的改革，造成ERP系统没有充分发挥其本来的作用。

2.电力企业中各部门没有密切的配合

在电力企业中实施ERP首先就需要建立企业的信息平台，对企业中各部门的信息进行汇总，这就需要各部门之间的相互合作，最终实现信息的共享。但是在ERP的应用中很多企业的工作人员认为ERP的实施是一项技术工作，各部门工作人员在ERP实施中没有积极的参与意识，这样在企业的信息网络构建过程中就只有信息部门的人员进行，造成ERP系统不能满足所有部门的工作需求。

3.电力企业业务流程重组问题

在电力企业中实施ERP就要对企业的业务流程进行重组，就需要在企业中对各职能部门的工作进行重新划分，对一些岗位的职责进行调整，改变了企业中的一些权利分配，对企业中的一些人的利益造成了损害，造成他们的抵触情绪，导致企业ERP实施中遇到极大的阻力。

三、ERP系统在电力本企业中应该如何有效实施

1.解放思想，转变观念

在电力企业的发展过程中要实施ERP系统首先需要解决的就是观念问题，目前很多企业仅仅是将ERP当作是一种技术软件，这样在实施过程中就不能充分发挥ERP的全部作用。要发挥ERP的真实效果必须对ERP中的管理理念和思想有深入的认识，要解放思想，转变观念，正确认识ERP，掌握其中先进的管理手段和管理方法，对企业的资源进行合理的配置，这样才能加快电力企业的管理向国际化迈进的步伐。

2.选择合适的ERP系统软件

在ERP实施中，系统软件是保证电力企业的管理模式的一个重要方面，在软件的选择中首先需要考虑的是电力企业的实际情况，其次需要考虑的ERP产品供应商的口碑和业绩，最后就是对ERP系统的稳定性和售后服务要进行重点考虑，因为随着电力企业的进一步发展，需要供应商提供后续的服务。

3.建立严密的ERP管理机构

在电力企业的运行中要实施ERP系统需要建立完善的ERP管理机构。从企业的最高领导者开始，要对ERP项目的实施成立项目指导委员会，对实施ERP中遇到的各种重大问题进行分析和决策，并且吸纳一部分技术人员负责ERP中的技术部分，然后在电力企业中个部门中应该设置ERP负责小组，对本部门的业务流和物流进行重组，定期对本部门实施ERP中遇到的问题向电力企业的高层汇报，建立起完整的ERP实施管理系统。

4.加强电力本企业中全员的参与

在电力企业中实施ERP，就是将电力企业各部门中的各种信息、业务、资源进行有效的整合，加上在实施的过程中需要进行培训、需求分析、管理咨询等工作，这就要求各部门全体人员的参与。在企业各项信息的输入和使用中各部门要互相进行信息的共享，积极合作。例如，对于企业的财务部门和业务部门来讲，在ERP实施过程中，业务部门将本部门的各种信息通过计算机输入ERP管理系统中，财务部门在进行财务管理的过程中不需要再次输入信息，只需要在计算机中输入相应的指令就可以直接获取业务部门的各种信息数据，这样既节省了时间，而且也避免了各种信息在多次输入中产生错误。还有在ERP实施中，需要对全体员工的工作能力进行考核，那么就需要全体员工的配合，这样才能保证ERP各项功能的发挥。

5.加强培训，提高企业员工的素质

ERP作为目前先进的企业管理方法，无论在思想上，还是在技术上的要求都比较高，在进行企业的业务流程重组过程中，每一个员工的素质都会对其产生影响，所以在电力企业中加强对全体员工的培训和教育和非常重要的，通过培训教育，可以帮助员工接受新的管理思想和管理方法，更加规范的操作ERP系统软件。电力企业要在实施ERP之前对企业的员工进行培训，为以后的ERP项目建设和顺利实施提供保障。

四、结论

在电力企业中实施ERP，有助于促进企业的管理变革，从而提升电力企业的经济效益。要保证ERP的顺利实施就需要选择合适的ERP系统软件，转变思想，不断提高企业员工的素质和参与意识，使ERP真正为企业的发展服务。

参考文献

[1]张海鹏电力企业ERP实施初探[J]电力勘测设计，2008（06）

[2]黄可电力企业实施ERP系统的成效研究[J]办公自动化，2007（12）

[3]黄静ERP技术在电力企业中的应用[J]科技信息（学术研究），2007（32）

国内电力企业ERP应用探讨 第6篇

1 电力企业ERP应用背景及目标

1.1 电力企业信息化的背景

我国电力企业的信息化于20世纪60年代开始, 主要以生产系统为主。由于我国电力行业未能形成统一的信息化标准规范。各职能部门往往又各自为政, 习惯于按照本部门的需求单独研究开发功能单一、开放性较差的专用系统, 经过几十年的积累, 往往在一个大型电力企业内部同时运行着几十甚至上百种不同的管理系统。这些系统开发环境不同, 实现功能不同, 系统结构不同, 而最大的问题在于不同系统的数据采集、数据处理方式不同, 相互直接不兼容, 形成了数量众多的“信息孤岛”。这种情况给企业经营和科学决策造成了很大的麻烦。科学的现代企业管理系统应该建立在统一业务系统的基础上, 通过大数据挖掘并对采集到的数据进行分析, 从而对各种分散孤立的信息形成系统、科学的分析判断, 为企业的经营管理提供决策依据。

1.2 ERP实施的主要目标

通过ERP的应用可以为电力企业体制机制创新 (管理创新、技术创新、经营创新) 提供有力支持。ERP提倡的企业管理方式是以团队为核心的扁平化组织结构、并行工程和协同工作方式, 这种方式能够使企业更加适应由信息化产生的机构重组与改革。于此同时ERP还能够协助创新管理体制, 摒弃旧观念, 带来新观念, 有助于实现电力企业的内部监督和相互学习, 报酬与付出联系更加紧密, 更有利于调动员工的积极性, 使得电力企业员工自觉发挥最大能动性, 电力企业得到最大的效益。

(1) 规范电力企业业务操作。实施ERP可以提高企业业务集成度。通过对企业业务流程进行科学重组, 实现流程的模块化, 加强了工作流程的控制和管理, 能够显著提高执行效率以及有关数据的准确性, 同时降低重复的工作量。对有关工作进行科学、明确的界定、分工, 明确责任、目标, 最终实现各项业务操作规范化, 将生产运营实际情况的管理方式由事后问责转变为实时控制, 最大程度发挥组织的诫勉作用。

(2) 提高电力企业协同能力。在信息管理方面, ERP系统核心管理思想就是实现对“供应链 (Supply Chain) ”进行管理, 为电力企业提供统一的支持多业务管理的信息平台, 实现对电力企业内外部供应链上的信息与资源的高度集成管理。传统电力企业存在一些流转不畅等问题, 通过实施ERP, 有关处理环节得到了合理的连接, 从而有效提高了电力企业内部各业务间的流转速度, 提升了有关部门之间的交流沟通能力, 同时保证了业务操作的实时性与完整性, 在降低企业联通成本的同时大幅度提升了协同效率。从根本上改变了原来不同部门间相互隔阂、分散, 信息不兼容所造成“信息孤岛”的局面。

(3) 使电力企业绩效考核更加透明。绩效考核科学、透明, 是评判电力企业ERP是否成功的一个重要标准, 对于鼓励员工、提高效率具有强大的引领和示范作用。正确科学的实施ERP, 能够帮助电力企业有效构建科学合理、系统的考核体系, 最大程度上避免考核体系的个人主观臆断、各部门各自为政, 从而消除不科学因素的影响, 对参加考核的单位和个人做出公平、公正的考核结论。

2 电力企业ERP的分阶段实施

国内电力企业的ERP立足各异, 例如可从电力企业资源规划、信息化管理、客户关系管理、商业运营等方面着手;也可从电力企业财务、采购、项目管理角度来考虑。无论从哪个角度来立足, 国内电力企业ERP的实施都应该从提升电力企业的核心竞争力出发, 首先解决企业发展的瓶颈业务, 首先是要实现核心模块 (如财务系统) 并入ERP, 并依此为核心, 进行外延和扩展。国内电力企业ERP的实施大致可分为三个阶段。第一阶段主要是实现核心模块 (如财务系统) ERP;第二阶段实施初级实现, 包括采购、订单、生产及相关系统、发/输/配计划以及分配;第三部分实施二级实现部分, 包括项目管理、调度系统、用电系统、质量控制和服务系统。三个阶段循序渐进、螺旋上升, 各阶段所需要的支撑逐级递增。

3 ERP系统实施难点

近年来电力企业的ERP建设受到各方面关注。国内电力企业ERP实施的难点归纳起来主要有以下三点。

3.1 分清主次、突出核心

ERP系统涵盖人、财、物等多模块、多业务, ERP管理思想的体现和落实是建设能否成功的前提。为了最大程度实现企业的经济效益, 最大限度地降低实施中存在的风险, 在项目实施中我们必须分清主次、突出核心。在国内电力企业ERP建设中, 应结合自身的业务流程, 建设真正实现电力企业业务功能的具有自身特点的ERP系统。

3.2 对业务流程进行科学合理的重组

ERP应用改善管理绩效的关键在于对企业实施业务流程重组。系统在建设中由于资金、管理、资源等各自各样的客观条件的限制, 使电力企业原业务流程无法做到最优化选择, 这种情况下电力企业应根据其自身情况不断对业务流程进行优化整合, 以此保持并创造企业的竞争优势。对业务流程进行重组一般应遵循以下原则:一是以形成功能强大、集成度高、开放式的系统为目标。二是体现事前计划、事中控制和事后核算的思想。三是体现基于流程的控制思想。

3.3 缺乏高素质技术和管理人员

国内许多电力企业由于缺乏高素质技术和管理人员和软件设施落后, 造成了企业管理效率不高。在一些地理位置偏远, 经济落后地区的电力企业还无法建立起完整的管理信息网络, 有的企业缺少专业的技术和管理人员对进行操作管理;有的是技术人员缺乏管理技能, 管理人员对技术方面的信息不了解;缺乏技术指导, 影响了ERP的有效使用、升级和优化。

4 对策分析

(1) 实施电力企业ERP项目之前要意识到电力企业与制造产业的不同, 认真分析企业自身的优势劣势, 综合考虑当前企业的技术应用水平, 制定符合自身条件的切实可行的实施方案。

(2) 要加强技术方面的研究, 要求技术人员进行专业化培训后方可到岗操作;要求管理人员除了掌握管理方面的知识, 也要了解技术层面的信息;要求企业咨询专家工作者。

(3) 企业领导重视ERP项目的实施, 加大扶持力度, 增加资金投入。

5 结语

本文从ERP的基本概念、国内电力企业ERP的特点及设计、实施等几个方面进行了初步的探讨。国内电力企业如何将ERP系统结合企业特点用好对于提升企业的竞争力有重要意义。作为电力企业提升自身核心竞争力的重要举措之一, 国内电力企业在ERP建设过程中应进行认真分析, 结合自身特点、实力和目标, 分清主次、抓住重点, 科学合理的选择项目, 并加以贯彻落实, 从而达到企业预期发展目标。可以预见, ERP的成功实施必将在根本上增强国内电力企业的核心竞争力, 促进我国电力企业的发展, 为我国电力企业的科学发展提供强大的系统保障和智力支持。

摘要：企业资源计划系统 (ERP) 是20世纪90年代发展起来的全新的企业管理系统。本文从ERP的基本概念出发, 对国内电力企业ERP的特点和体系结构进行了分析, 探讨了国内电力企业ERP实施过程中的遇到的带有普遍性的几个难点问题和应对措施, 具有一定的现实意义和指导价值。国内电力企业实施ERP系统可使其企业业务操作规范化、提高企业协同能力、使电力企业绩效考核更加透明。在ERP系统实施中, 必须分清主次、突出核心;必须对业务流程进行科学合理的重组并进行优化;必须加强技术方面的研究, 同时强化人在实施中的作用, 重视人才培养。

关键词：电力企业,ERP,应用

参考文献

[1]于洪彬.电力企业ERP应用现状及问题分析[EB/OL].中国科技论文在线, http://www.paper.edu.cn.

[2]张昀.企业信息化与ERP应用[J].天津经济, 2010 (3) .

[3]闫媛媛.ERP在电力企业中的应用与实施困境[J].中国电力教育, 2010 (10) .

[4]张立.电力企业ERP实施策略探析[J].山西高等学校社会科学学报, 2012 (10) .

论ERP系统在电力企业的实施发展 第7篇

ERP—— Enterprise Resource Planning, 企业资源计划系统, 是对企业资源进行有效共享与利用的系统。此系统依靠IT技术, 整合、规划和调度企业内部资源 (物流、资金流、信息流、人力资源) , 实时在线处理企业的业务数据, 应用信息化手段对企业供应链上的每一环节实行科学管理, 为企业员工及决策层提供信息沟通与决策运行支持。

2 电力企业实施ERP系统的背景

电力企业作为国民经济的重要支柱, 企业集团具有规模大型化、布局分散化、组织结构层次化、市场国际化的特点。电力企业要增强核心竞争力, 走向国际化, 有两个非常重要的因素:一是电力系统自动化设备水平;另一个就是电力业务的网络化和数据的电子化水平。

在过去的二十多年里, 我国电力企业在自动化设备的配置上已经投入巨额资金, 尤其在控制系统上许多设备的使用已经赶超了发达国家水平。但是在业务的网络化和数据的电子化方面, 也就是在信息系统的建设方面, 与发达国家尚有非常大的差距。电力企业信息化从上世纪20年代起步, 经过40多年的发展, 形成了一定规模。电力MIS、OA和其他应用系统的出现, 从一定程度上解决了信息建设能力弱的问题。但是审视我国电力信息化建设现状, 仍存在着缺乏规划性、缺乏编码标准、信息化组织建设滞后、决策支持能力弱、信息孤岛矛盾突出等不足, 给企业的经营和决策带来混乱, 严重制约着电力行业信息化的进程。

如何解决电力企业在信息化进程和体制改革中遇到的问题, 优化包括信息系统在内的资源配置, 提高企业自身的管理效率和水平, 形成企业持久发展的内动力, 成为电力企业的迫切需要。

3 ERP系统在电力企业的实施应用

电力体制改革把电力企业推向了市场, 作为电力企业信息化建设的标志性工程——电力ERP由此而生。20世纪末, 山东省电力公司率先进行ERP系统的建设实施工作, 之后的几年里, 各省市电力公司ERP系统相继着手实施并投入运行。在这场轰轰烈烈的体制改革中, 不论是IT行业还是电力企业都感受到了前所未有的机遇和挑战。

实施ERP不同以往简单的信息系统开发, 他不是简单的更新软件系统, 而是对企业关键业务和流程重组的过程。从根本上来讲, 企业应用ERP的最终目的在于改善企业经营管理, 提高企业经济效益。这样的一个最终目的就必然要求企业能够借助于ERP在企业中的实施应用, 不断地优化企业的业务流程, 使整个经营活动更加符合科学管理的要求。

(1) 电力企业ERP建设, 应结合电力企业业务流程的特点, 整合企业内外部各种经营资源, 引入大规划、大建设、大运行、大检修、大营销的概念。ERP管理思想体现和落实, ERP系统的成功实施, 关键因素主要有:

①明确的实施目的。

在进行投资决策时, 需深入了解自身实际情况, 与企业经营目标相适应, 管理观念更新, 对企业如何参与竞争及如何在市场中定位等问题形成成熟的思路。前期进行全面的需求分析, 对投资效益分析到位, 避免操作过程的盲目性, 减小投资风险。不盲目符合潮流, 各因素考虑周全到位后方进行实施。

②理性的投资决策分析。

ERP软件的选择是在充分理解ERP理念的基础上, 依据ERP实现愿景与现状评估, 选择能够实现企业管理优化, 资源整合, 转变促成的合适软件。衡量软件的首要标准是软件能否满足企业战略, 业务流程, 绩效考评, 组织结构的需求。

ERP的实施需要人力、物力、资金的大量投入, 时间长、风险大。需对企业业务流程进行全方位的诊断, 除了ERP软件系统本身的可用性、可靠性和安全性外, 更需要满足企业未来的发展要求, 在系统集成性方面应具备与现用系统相集成的能力, 并可在单一的操作系统和数据模型上运行多个应用系统。

③高效的项目实施团队。

ERP的项目实施团队应有两部分人员组成:软件供应商提供的项目实施顾问;企业内部项目实施人员, 即各专业的业务骨干 (最好各部门领导亲自参与) , 具有丰富的实践经验, 了解企业未来发展方向, 并能有效将ERP的方法理念加以应用。在项目的实施准备阶段应成立由两部分人员组成项目管理小组, 合理安排项目实施进度、监督管理项目实施质量。同时, 实施团队负责对ERP终端用户的培训工作, 知识的有效转移是项目成功实施的前提和基础。

④领导层的有力支持。

ERP的实施将会触及方方面面的利益, 为此企业最高领导层需亲力亲为, 全面主持ERP系统的实施工作, 出面协调各部门业务流程重组中各部门之间的利益冲突。遇到疑难问题时, 领导层能结合企业实际情况做出快速而有针对性的决策, 给予实施工作大力支持, 确保项目实施成功。

⑤完备可靠的基础数据。

ERP系统的有效使用和运行依赖数据的准确性和一致性。基础数据的加工准备是整个系统实施过程中头绪最多、工作量最大、耗时最长、涉及面最广的一项工作, 在项目上线初期, 就应及早考虑。如准备不充分, 会留下极大的后遗症, 为日后系统的应用带来极大麻烦, 所以一定要提早进行并认真对待。

(2) ERP 实施过程中难免会遇到种种意料之内和意想不到的问题, 主要有:

①实施过程矛盾众多。

体制改革从一定层面上来说是各方利益的重新分配, ERP实施必然会触犯部分内部人员的既得利益, 从而百般阻挠项目实施, 其阻力之大可想而知。个别电力公司的中层管理者对系统的认知和认可程度不够, 资金失控、投资随意性大、使用低下的问题日益暴露, 多部门资金占用的矛盾日益突出。

②企业管理理念落后、管理基础薄弱。

许多电力企业的管理方法和手段仍很落后。电力企业由于多年的垄断经营、缺乏竞争, 更平添了自身的惰性, 这种情况和ERP实施的基本要求差距很大。ERP实施对企业组织结构、业务流程、基础数据、工作方式等众多方面将产生深远影响, 涉及从上级到下级整个业务流程的重组。因此, 转变企业管理理念、重塑企业的管理方式, 提高企业的管理水平就成为ERP成功实施的基础。

③管理人员和业务人员的素质均不能与ERP的实施要求相匹配。

电力企业内部的管理程序不顺畅, 难以适应市场经济发展的要求, 对于现代化企业经营管理基本理论知之甚少。管理人员培训不到位, 对新的管理思想和技术知识掌握深度、广度不够;或只熟悉本岗位业务流程, 对其他岗位的业务知之甚少。管理人员缺乏信息技术知识, 或信息技术人员缺乏管理经验。电力企业缺乏ERP系统整体的实施经验和技术, 只能边干边学边摸索, 以上均表明管理人员的素质难以与ERP的实施要求相匹配。

电力企业在实施ERP的过程中, 应进行充分的前期准备, 搞好需求分析, 抓好实施关键因素, 克服实施过程中存在的问题, 组建优秀的实施团队, 制定实施规章制度, 全力以赴完成项目实施工作。

4 电力企业ERP的发展

ERP代表了当代先进企业管理模式与技术, 有助于解决提高企业整体管理效率和市场竞争力问题, 近年来在国内外得到了广泛推广应用。电力企业应用ERP的根本目的是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想和方法的基础上, 尽快改变落后的企业管理模式。实施ERP是企业管理理念和信息技术发展的必然结果, 是企业实现全面信息化的必由之路。ERP是电力企业实现“以信息化带动工业化, 以工业化促进信息化”战略目标的重要技术手段, 是促进“集团化运作、集约化发展、精细化管理的必然选择”。

电力企业在实施ERP的过程中, 最好分模块进行。这样虽然会把实施周期拉长, 带来局部和整体的暂时脱节, 但能大大降低工程风险, 从而提高ERP实施的成功率。目前, 经过多年的大力推行, 财务管理、设备管理、物料库存管理、预算管理等模块已经广泛应用并达到一定水平;营销管理、固定资产全生命周期等管理模块正在推广。

ERP最终的成功运行标志着电力企业管理水平提高到了一个新的境界, 无论是在管理规范化、流程合理化、工作效率化还是管理扁平化、决策数字化等方面都将有质的提高。我们有理由相信, ERP的成功实施将为电力企业带来新的发展契机。

摘要：随着信息技术的高速发展和电力企业改革的不断推进, ERP系统在提高电力企业管理水平方面呈现出越来越重要的作用。主要阐述了ERP的概念, 电力企业应用ERP系统的背景, ERP系统在电力企业的实施以及电力企业ERP系统的发展。

关键词：ERP,电力企业,实施发展

参考文献

[1]郭长顺.浅谈ERP在现代企业中的应用[J].现代经济, 2008, 7 (11) , 79.

电力企业ERP项目管理 第8篇

目前, 我国对于企业的兼并重组越来越重视, 在“十二五规划”中明确提出:“坚持市场化运作, 发挥企业主体作用, 完善配套政策, 消除制度障碍, 推动优势企业实施强强联合、跨地区兼并重组, 提高产业集中度。”

在国家总体规划的指导下, 国家电网公司加大了重组的步伐, 将旗下的直属企业进行业务板块整合, 实现科研单位和产业板块的全面分离, 并重新定位其业务功能, 建立具有核心竞争力的高科技产业集团。

对于电力直属企业来讲, 这次重组最终目的是集中优势化的产品, 加大市场的应变能力, 增强市场的核心竞争力, 但是不同区域、不同业务的整合, 给ERP系统一体化平台带来很大的风险和考验。

一、电力直属企业的重组分析

(一) 电力直属企业的现状

电力直属企业主要从事与国家电网公司核心业务有关的科研和产业, 在重组之前, 按照区域划分为北京和南京两大基地。各个直属企业又依据国家电网公司的业务划分了电网自动化及保护、信息通信、中低压智能一次设备、电线电缆、新能源、工业控制自动化几个专业子公司, 其中直属企业内部的产业关联性低, 研究和产业一体化运营, 直属企业之间存在着相似的研究单位和产业单位, 业务之间存在着竞争关系, 企业的核心竞争力和专业优势不是很明显, 为企业的运营和国际化的发展带来很大的局限性。

(二) 电力直属企业的重组模式

重组在模式上分为横向重组、纵向重组和混合重组等三大类。本次直属企业的重组, 是在国家电网公司提出统筹稳步推进产业结构整合基础上进行的横向重组, 它将科研单位和产业单位进行分门别类的管理, 以板块为中心将支撑电网核心业务的科研和产业分离, 不考虑区域的因素, 对科研单位和产业单位进行重新定位, 形成关联度高、战略性强的产业链, 组建成上规模、上水平的国际化科技大公司, 全面促进了产业板块的优化和升级, 为了适应经济日益全球化和市场竞争加剧打下了坚实的基础 (见图一:重组示意图) 。

(三) 电力直属企业的价值分析

这次重组的价值来源主要体现在核心竞争力、协同效应和资产管控等三个方面。一是增强企业的核心竞争力, 将企业的发展方向从“自转”转变为整体全面发展。特别对于专门发展产业业务的电力直属企业而言, 可以将相同专业的部门整合, 获得时间和技术优势, 缩短产品投入市场的时间, 减少行业内的不良竞争。二是协同效应的发挥, 提高生产的规模, 拓展营销的渠道, 集中资金的运用, 发挥人才的优势, 实现国家电网公司“三集五大”的战略方针, 深化“人财务”集约化的应用。三是加强国家电网公司对旗下资产的管控, 增加管理效率, 实现市场效率的最大化。及时发现战略决策中的问题, 重新分配资源, 增值产业价值。

二、ERP在电力直属企业的应用分析

(一) 各个重组企业的ERP现状

截至2011年底, 电力直属企业已经建成了多个信息化试点公司, 并顺利地通过了竣工验收, 后续的推广和持续深化与提升正在逐步开展。

一是采用了统一SAP成熟装软件套件与自主研发相辅相成的建设模式。在建设上继承了国家电网公司的经验和成果, 各个直属企业的ERP建设思路和模式大体相同, 但是在业务流程重建上还存在差异, 一般是遵循各个企业过去的业务流程。

二是贯穿“先试点, 后推广”的实施策略。选取了基础好的单位作为试点, 后期推广到其他单位, 造成部分重组单位ERP系统还没有建设。旧的ERP系统和SAP存在兼容性的问题, 需要对重组的企业进行ERP系统重建。

三是应用系统功能没有全部覆盖。目前信息化建设仍然处于建设期, 很多功能仍处于调研阶段, 如物资部门尚缺少对应的系统支持, 研发部门的产品全寿命周期等。

(二) 电力直属企业重组下ERP重组思路

现实意义的ERP系统不仅仅作为单一的信息技术手段, 还包括策略、组织、流程和技术四个密切相关的关键成功因素。策略的转变, 可以建立与国际接轨的管理模式, 实现企业的战略性目标;组织的转变, 可以重新安排企业中长期发展中存在的组织和岗位问题, 在思想上实现人员的变革;流程的标准化和固化, 可以优化企业中的资源, 发现企业中存在的冗余工作, 细分工作, 提高工作效率;技术的转变, 集成了企业级的系统应用, 为企业的中长期发展提供技术构架。

尽管ERP系统已经考虑到可能存在企业重组的机会, 把不同的业务分为单独的板块, 但是企业运行机制的不同, 给企业的融合带来不少新的问题。因此, 重组后ERP业务流程的重组是非常有必要的。鉴于直属企业的总部都已经完成了信息化的建设, 构建了统一化的人力资源系统、财务系统, 物资系统, 实现人财物统一管理, 新重组进来的企业必须进行休克式疗法, 抛弃原先的ERP系统, 超越ERP系统的障碍, 将业务融入总部的ERP系统中, 特别是物料编码、业务流程、报表的模板、生产计划、会计法规等, 这样才能真正地实现企业之间的重组, 充分发挥优势, 让企业的所有发展都围绕着同一个目标, 达到集中化、优势化的发展。

三、电力直属企业重组中面临的ERP风险

ERP作为企业日常运营中一个必不可少的系统, 往往展现了公司的经营策略和能力, 据统计数据表明, ERP系统的有效实施, 可以消减20%的企业成本, 提高15%的交货率, 缩短20%-30%的生产周期, 增值15%的生产率。但是, 不同背景下的ERP系统整合, 会给企业带来人员、组织结构和业务流程的风险。

(一) 人员风险

转变就是改变我们的预期, 而我们总是期望原先的预期, 这时抵制行为不可避免。ERP系统的实施, 就是诊断我们公司的运营状况, 进行重新定位和思考, 很大程度上改变了我们固有的习惯, 面对抵制的惯性, 我们要加强转变的管理, 减少人员的风险。在ERP系统转变过程中, 每个子公司都想按照自己原有的流程进行工作, 对于遵循其他公司的流程往往会出现抵制的情绪, 在实际工作过程中, 把两个流程相比较, 以期找出新流程的不足, 同时对新系统不熟练的操作, 也使人员滋生不想学习和漠视抵触新事物的态度。这样的风险会给公司战略发展带来毁灭性的灾难, 导致ERP系统的失败。

组织结构的转变伴随着人事的变动, 一些冗余、业绩不佳的部门往往是变革中的重点, 这时候, 管理层成了组织机构变革的重点, 受到利益冲突的管理层可能会给ERP系统的整合设置很大的障碍, 特别是很多子公司整合成一个子公司, 管理岗位严重超编, 使通常作为ERP系统的支持的管理者, 成为不可控风险的制造者。

(二) 组织变革的风险

组织变革是企业为了实现业务愿景和战略, 在组织结构、业务流程、系统和科技等方面需要实现的变革。在直属企业下的子公司变革之前, 管理跨度和管理幅度不是很大, ERP的流程扭转得很快, 信息传递通常是“单向”和“一对多”的传递模式, 对于重点的项目跟踪, 可以抽调整个子公司所有的资源配合, 但是变革之后, ERP信息的传递变为“双向”和“多对多”模式, 管理幅度会加大, 企业的组织结构向扁平化和网络化转变, 最高层往往能够直接关注到操作层的工作动态, 中间层的管理者的一些作用被ERP系统所替代, 要是一味追求中间管理层的职能, 会造成线下的操作流程多于ERP内部的流程, 给ERP系统的使用者带来很大的困惑, ERP系统到底执行的是什么功能, 仅仅是内部管控的一个工具, 还是信息化的指导方向, 从而滋生ERP系统无用论的思想, 最终导致ERP系统实施的失败。

(三) 业务流程重组的风险

业务流程的重组就是打破旧的理念, 从根本上重新定位和思考, 就像美国的米歇尔·哈默所说:“从根本上重新定位思考并大胆改造业务流程, 以求在交货期、质量、成本、服务等绩效指标上取得戏剧性的改进。”它不仅包括单纯的业务流程重组的风险, 还包括人员、技术、组织结构和企业文化等多个方面的重构的风险。

电力直属企业重组后, 在同一个业务板块上, 会出现多个从事同一种产品类型的子公司, 而重组的主要目的就是把这些子公司组合成一个子公司, 实现一体化运行, 这样在考虑到子公司的发展和经营目标的前提下, 还要打破职能和地域的局限性, 对经营过程再设计, 以合理的尺度提高企业的核心竞争力, 如果不能实现真正意义上的ERP整合, 具有相同业务的子公司仍然处于“自转”状态, 远远达不到企业重组的效果和意义。

四、电力直属企业重组中ERP风险规避策略

根据以上风险的分析, 可以从人员培训、组织机构的合理调配、业务流程的科学化求同三个方面规避风险。

(一) 人员的培训

为了应对人员带来的风险, 可以从人员的培训入手, 首先评估企业转变的准备工作, 分析其中的利益群体, 识别出ERP系统重组过程中存在的主要影响群体, 通过定性分析的方法, 评估其潜在的阻碍因素, 明确定义他们遇到的问题和困难, 通过ERP深化应用和企业文化建设等多种培训手段, 健全有效的激励制度, 使员工拥有ERP系统重组的价值观念和行为准则, 更快更好地完成重组的工作。

(二) 组织机构的合理调配

对当前的组织结构进行深入研究, 针对转变管理过程中所面对的难题, 与管理层加强沟通, 重新定义管理者的职能, 让他们了解自己在转变过程中担任的角色, 并顺利地定位, 杜绝因人设岗, 因人定流程的现象。

同时遵循精简、高效、权责一致、集权与分权、管理幅度和跨度合理的原则, 在设计组织结构的初期, 争取把大部分的工作扭转流程和审批放到ERP系统中, 尽量少的运用ERP线下操作程序, 建立完善的组织管理体系。对于一些冗余的机构, 尽量减少在ERP系统中的流通, 采取精简的机构模式, 凝聚企业的核心优势。

(三) 业务流程的科学化求同

成立具有权威性的业务流程整合小组, 深入研究探讨不同子公司流程上的优点和缺点, 找出一套适应整个产业板块的业务流程, 与各个子公司的管理人员深入沟通和交流, 在思想上达成共识, 对于为自身利益而坚决抵制的子公司, 可以通过最高层领导的支持方式, 果断推动业务流程整合的顺利进行。

五、结论

通过本文研究, 企业的重组除了资产和人员的变动, 也给ERP系统的运行带来很大的影响, 要实现业务的无缝对接和核心竞争力的加强, 必须了解其中存在的风险, 引入风险控制手段, 实现以人为主体, 组织结构和业务流程为重点的风险控制, 充分调动人员的积极性, 发挥组织结构和业务流程的优势, 提升信息化管理的能力。

摘要：本文从电力直属企业重组出发, 介绍了重组中存在的问题, 重点阐述了电力直属企业重组对ERP系统带来的风险, 并根据风险详细讨论了规避措施, 为企业重组带来的ERP系统风险及其规避提出了解决思路。

关键词：电力直属企业,ERP,风险,规避策略

参考文献

[1]中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要.

[2]朱宗乾, 姬浩.ERP实施风险外部评价信息网络挖掘模型研究[J].情报杂志, 2007.

[3]王瑜.企业并购与ERP重组研究[J].财会学习, 2010.

[4]黄微平.ERP如何应对并购企业的管理模式变迁[J].科技管理研究, 2007.

电力企业ERP项目管理 第9篇

0 引言

物资管理是企业管理的重要内容, 是对企业生产过程中所需各类物资的采购、配送、储存、消耗等所进行的计划、组织和控制。同时，物资管理作为电力企业中不可缺少的一个环节，对企业的生产经营活动有着直接的影响，其管理水平的高低直接影响着企业的综合管理效益。加强物资管理，可提高物资的合理化利用，提高产品的质量，降低生产成本，加速资金周转率，增加企业的盈利。因此，加强电力企业物资管理，逐步提高物资管理水平，对保证电力供给的安全经济运行和改造、基建工程的顺利投产及提高企业的经济效益和社会效益，都有着积极的意义。

近年来福建省电力公司根据国家电网公司“十一五”信息发展规划和实施信息化SG186工程的总体要求，公司各业务部门通力合作，发挥了业务需求与信息化支持的良好互动机制，信息化对公司管理水平的提升作用日益显现，信息化工作逐渐走在国家电网公司系统的前列。在面临建设统一坚强智能电网、SG-ERP工程的新要求和建设海峡西岸经济区的大好形势下，福建省电力公司信息化建设工作从高速建设转为深化应用阶段，继续挖掘信息资产的价值，通过对ERP系统深化应用指标体系的建设，推动基层单位ERP系统的实用化。系统运行截止到目前为止，处理各类采购申请约为82 000笔，采购订单约104 000笔，货物移动约146 000笔，系统运行情况基本稳定。ERP系统实现了福建省电力公司物资管理功能再建和完善，从根本上改变物资管理面貌，有效降低了公司的运营成本。

1 物资管理信息化的建设历程

作为国家电网公司ERP项目实施的试点单位之一，福建省电力公司结合“一强三优”的企业愿景，全面规划，历经4个阶段，耗时25个月，完成公司ERP系统的建设工作。公司于2007年6月-10月全面规划了ERP系统建设工作。2007年11月ERP系统建设进入试点实施阶段，公司选取了6个处于不同管控层级、实行不同管控模式的单位作为ERP实施试点单位。2008年6月6家单位的成功上线，标志着福建省电力公司ERP项目实施取得了初步胜利。在试点单位成功上线的基础上，福建省电力公司再接再厉于2008年8月全面启动20个第一批推广单位ERP项目实施工作，2008年底第一批推广单位ERP系统全面上线，项目建设期5个月，建设期比试点阶段缩短了2个月，公司“先试点、再推广”的实施策略效益初显。2009年3月公司又全面启动ERP项目第二批推广建设工作，实施范围包括51家控股县公司和3家直管单位，项目建设期4个月，建设期比试点阶段缩短了3个月，第二批推广单位系统的上线标志着公司ERP系统建设的全面竣工。

通过SAP套装软件为主要内容的ERP系统实施，进一步落实国家电网公司“集团化、集约化、精细化、标准化”管理要求，继续提升公司整体管理水平。根据国家电网公司关于加快物资信息化建设的指示，福建省电力公司在成功完成物资主数据管理、招投标管理、监造管理、仓储管理、供应商管理等功能的上线以及与国家电网公司总部纵向贯通工作的基础上，进一步提高ERP系统物资管理模块的实用化水平，并逐步扩大应用实施范围。目前，ERP物资管理模块的实施范围涵盖了福建省电力公司下属各电业局及县公司等80余家单位，物资管理模块的实施功能包括物资主数据管理、采购申请管理、采购订单管理、库存收发货及库存盘点、采购发票管理等，实现了与项目管理、设备管理、财务管理的高度集成。同时，通过物资集约化接口功能，实现了主数据管理、计划管理、采购管理、库存管理与国家电网公司总部的纵向集成贯通。

2 物资管理流程的完善和优化

以ERP物资管理模块的实施应用为契机，福建省电力公司打破常规，勇于变革，把物资采购管理的触角向各个环节延伸，向基层延伸，保障电网生产中所需的各项物资按时、准确、保质供应。大胆改革业务模式，配合ERP系统，优化企业管理流程和制度。采取规范合同、统一编码、缩短周期、完善流程等有力手段，保障物资采购供应的顺利进行。

1)提高项目物资管理的精益化，部分项目存在因项目变更导致的项目物资剩余现象，为节省公司物资采购成本，增加了项目退新料平衡利库业务，并将该项工作纳入ERP系统中进行流程固化。

2)制定应急物资储备计划，供全省范围应急情况下紧急调拨，ERP系统配置相应的移动类型用以应急物资的出入库及跨单位调拨，并通过系统工作流将业务审批环节固化在系统中。

3)项目退役设备、废旧物资的合理再利用。技改项目拆卸下来的退役设备、废旧物资经鉴定评估后将可再利用的设备进行专门管理，通过ERP系统提供的设备鉴定评估工作流、全省退役设备和废旧物资查询报表、业务统计分析报表等功能，推动物资再利用业务的开展。

4)完善废旧物资处置流程，各基层单位在ERP系统中直接开发了废旧物资处置申请，其中报废的固定资产信息实时从资产模块读取，为后续处置拍卖提供准确数据参考，并通过系统工作流将资产管理部门、物资管理部门、基层单位需求部门有效串联起来。

3 物资管理信息化带来的收益

采用经过优化和规范化的物资供应管理标准业务流程，促进福建省电力公司建立现代化的物资供应体系，建立公开透明、专业化分工合作、协调配合、相互制约、快速反应、高效运转的物资供应管理运行机制，提升管理功能，实现“三流合一”，信息透明，资源共享。ERP物资管理模块的成功应用，为企业带来的收益是多方面、深层次的。

1)物资主数据的统一为物资管理集约化打下坚实基础。福建省电力公司实现了全省范围的物资主数据统一应用，包括物料主数据、供应商主数据、物资采购目录等，为全省范围的采购分析、库存分析奠定基础，解决了各基层单位物资管理信息孤立的问题。

2)系统的高度集成性大大提升了物资与财务的信息一致性。在ERP系统中进行移库操作时，会自动产生库存凭证及相应的财务凭证，使得物资业务可以同步反映在财务总账科目上，解决了多年来物资库存账与财务账信息不一致的问题。

3)采购需求与招投标计划的集成提升了需求计划与后续采购执行的准确性和规范性。ERP系统中由项目、工单等产生的物资及服务采购需求与物资模块集成，同时根据采购方式与招标计划申报无缝衔接，解决了公司长期以来在项目投资计划未完成前就申请招标的问题，系统还对后续的招标结果进行全过程的记录，对采购合同的创建做严格控制。

4)实现了各类物资业务表单的统一应用。省公司物资部统一管理物资表单格式及制定管理规范，并通过ERP系统进行单据格式的固化，大大提高了物资管理业务的统一性和规范性。

5)工作流的使用提升了业务人员的工作效率。福建省电力公司根据BPR成果，在ERP系统实施过程中通过工作流技术方式将物资业务流程固化，通过系统工作流严格规范业务流程，并提高了业务人员的工作效率，减少了沟通成本。

6)提升了物资业务报表分析与绩效考核分析的能力。ERP系统实现了实时、灵活、多维度的采购需求分析、采购执行分析、库存分析等报表分析功能，供业务人员、管理人员、决策人员使用。物资管理部门对基层单位绩效考核的方式也在逐渐发生改变，从系统实时读取数据出具考核报表，更具公平性与合理性。

4 物资管理信息化系统的深化应用及创新

在ERP物资管理模块的实施过程中，福建省电力公司在充分借鉴其他兄弟公司经验的同时，又有所发展和提高，提出了多项物资管理深化应用及创新的建议。

1)在系统中固化国网物料分类标准。通过二次开发将大类、中类、小类以及特征项设计成目录树状可视化结构，使物资的查找更加灵活方便，较之ERP传统的物料搜索方式，搜索效率得到大幅提升。

2)采购申请工作流的自动流转。系统可根据物料主数据中规定的采购目录，自动确定采购策略，并通过系统工作流配置，自动流转至相关部门、单位进行审批处理。

3)合同会签工作流的优化。在系统中按单位、金额、物资使用用途等定制不同的采购合同会签流程，每个审批环节系统均会发邮件通知以及手机短信通知至审批人，规范了会签流程，并且提高了审批效率。

4)利用ERP强大信息收集、展现功能，建立专门的项目余料平衡利库、退役物资再利用的业务流程，实现全省可节约物资的信息共享，并辅之配套工作流，推动物资节约业务的开展，同时利用高级应用数据报表分析功能，对全省范围内的业务及相关业务绩效考核统计分析。

5 物资管理信息化的进一步发展

在ERP实施及应用收获了丰硕成果的同时，福建省电力公司也认识到系统还有很大潜力可供挖掘，下一阶段，将全面启动ERP系统功能的深化挖掘工作。

1)资产全寿命等跨业务主题的信息集成功能需进一步加强，物料主数据需要与资产、设备主数据实现横向贯通，物资招标需要应用LCC成本评标而非单纯供应商报价，废旧物资处置回收成本管理等，需要进一步加强与资产、设备模块的集成功能。

2)辅助决策、绩效指标考核与分析功能需进一步加强。随着ERP系统工程进入深化应用的开展，公司对报表分析的需求日益增多，后续阶段要进一步完善报表分析主题、绩效考核指标体系，并通过ERP系统进行固化，同时加强对系统数据的管理，提高数据质量，使ERP系统成为有效的辅助决策工具。

6 结语

电力企业ERP项目管理 第10篇

【关键词】电力系统；人力资源管理；ERP（enterprise resource pianning）系统

一、ERP系统概述

ERP（enterprise resource pianning）系统是由美国加特纳公司在90年代提出的，它是建立在计算机技术和网络通信技术的发展，基于模式化、系统化、层次化的管理思想，高层管理人员及工作人员为企业决策提供决策工具和标准操作流程管理平台。在这个系统中，信息能够得到有效的共享，公司的部门与部门之间、公司与客户之间、公司与原料商之间以及公司与公共机构之间都可以实现信息共享，使各种内外部的资源得到有效的整合。ERP系统主要会从企业的战略计划、管理控制和业务操作这三个层次上来对管理行为提供支持。

二、ERP系统在人力资源系统中的应用效果

1.应用ERP后对人力资源管理产生的益处。ERP是一个包含着先进管理思想的技术系统，它适应了电力公司的发展需要，在人力资源管理中发挥了重要作用。首先，它提高了人力资源管理的层次，在现代化的人力资源管理中，它实现了信息化共享，从而进一步推动公司信息化科技化建设，使企业的劳动用工、组织机构、业绩考核和教育培训、表彰奖励等各项工作的管理更加精细化和集约化，有效的提升了企业人力资源管理层次，增强了企业的综合竞争力。

其次，它帮助企业适应复杂的管理要求。目前，随着我国信息化的不断发展，企业相互之间的联系也越来越紧密，经济开放化、全球化也给企业的外部条件带来各种机遇和挑战，也使企业面临的情况更加复杂，将业务流程和业务模式进行整合，采用系统化的管理已是企业的必然选择，电力行业目前呈现出了市场化、成熟化、高素质化的特点，EPR系统在管理思想和模式以及信息技术的高度集成上有着天然的优势，能够帮助企业适应复杂的管理要求。

最后，它能帮助公司建立标准化的模式管理。电力企业通过ERP系统的应用来吸取现代企业的管理思想和管理方法的经验，对落后的企业管理模式加以完善和改进，从而有效提升了企业的发展空间，建立起具有竞争力的企业管理模式。

2.ERP系统下电力企业人力资源管理存在的问题。ERP在电力企业人力资源管理系统中的应用意义巨大，但是目前在实际的应用过程中也存在着信息化基础薄弱的问题，导致公司无法建立起统一有效的管理系统；传统的业务模式对管理模式过分的束缚，无法充分发挥作用；ERP技术操作人员的操作技能水平不够，严重影响管理等问题，这些问题也给电力企业的发展带来了一定的阻碍。

三、ERP系统下企业人力资源管理的发展趋势和发展要求

随着计算机网络技术的发展和应用，信息技术也得到了越来越多的人员的运用，在电力企业中，懂得和掌握信息技术应用的人也越来越多，企业内部管理也在不断重新分配，人力资源管理得到重大发展，主要表现为两个方面：提高员工工作生活质量成为核心目标，人力资源职能发生转变。提高员工工作生活质量是指员工越来越期待工作的自主权和工作时间的弹性，人力资源职能发生转变主要是指企业的人力资源管理部门由以前的行政角色转向管理专家和学习教育的组织者。在未来的人力资源管理方面，企业可以从這两方面加以留意。

此外，针对目前电力企业资源管理存在的一些问题，可以从改变现有管理体制的束缚、整合多套系统并存的局面以及健全和加强人才的培养等方面来进行。打破传统管理体制的束缚首先需要对整个企业的业务流程进行分析和梳理，并对ERP进行分析和研究，同时对人力资源管理模块的实施步骤加以规范，对实施过程中出现的问题加以规范并制定好系统日常维护管理办法以及人力资源管理的验收标准，实现组织和制度的双重保障。整合系统主要是许多公司在运用ERP系统后各个部门缺乏有效的实际沟通和技术交流，所以企业可以整合平台结构，实现企业各个部门之间的信息系统兼容。

结束语

近年来，随着电力行业的纷纷改革，电力企业也越来越面向市场化，而电力行业本身是技术密集型行业，为了更好的适应市场化的需求，也需要构建企业资源计划系统。

【参考文献】

[1]薛春文.ERP在HL电力公司人力资源管理中的应用研究[D].吉林大学，2015，（5）

[2]王楠.人力资源EPR系统在东南电力研究院的实施研究[D].华北电力大学，2012，（06）

[3]赵颐.电力企业ERP平台下的人力资源管理系统探讨[J].管理；论坛，2012，（05）.81-82

电力企业ERP项目管理 第11篇

0 引言

为落实国家电网公司SG186工程建设, 加强企业核心资源人、财、物的集约化管理, 深化公司发展方式转变的要求, 2008年3月安徽省电力公司作为国家电网公司第1批推广单位, 开启了ERP项目建设的新篇章。项目确定以“满足需求、先进科学、符合实情”为指导思想, 通过转变管理方式、优化业务流程、利用信息化手段集成企业核心业务, 实现企业资源的精细化管理, 为资源配置的合理和优化提供决策支持。

1 财务信息化发展

1994年安徽省电力公司全面实施会计电算化工作, 财务管理展开了在信息化方面的探索之路。利用先进的电子技术和信息处理技术, 有效提高了会计数据处理的实效性和准确性, 不但减轻了财务人员的劳动强度, 还提升了会计核算的质量和水平。2007年, 公司开始信息化供电公司项目建设, 通过“营财一体化、营配一体化、设备资产一体化”3个“一体化”的实施, 实现地市公司层面财务与营销、生产与营销、设备与资产管理的有效集成, 为安徽电力财务管理在业务集成上做出了初步尝试;2008年3月, 在国家电网公司SG186工程总体部署下, 全省正式启动ERP项目建设, ERP以财务管理为核心的, 应用国际领先的信息系统, 使电力企业紧耦合业务天然集成, 实现了人财物等企业核心管理业务的一体化应用。经历了16年的发展, 在信息化建设的大力推动下, 安徽省电力公司的财务管理水平稳步提升, 财务人员的信息化应用能力也得到了很大的提高。目前公司财务信息系统的应用范围广、涉及业务全, 在预算、核算、资金、报表、固定资产等各方面都已经得到了较为成熟的应用。

2 为财务集约化管理带来的提升

2.1 集中部署、统一规范、集中核算

为落实国网公司集团化运作要求, 实现扁平化管理, 在ERP项目建设初期的BPR (Business Process Reengineering, 业务流程重组) 阶段, 安徽省电力公司遵循现代企业的管理理念, 依据国家电网公司典型设计模型和最佳实践成果, 结合自身财务管理的实际情况, 在开展充分调研和反复论证之后, 提出了具有安徽特色的集中核算模式。

国家电网公司曾对“集中核算”给出了相关定义:按照集中开户、统一管理、统一核算的方式进行的会计管理方法, 在审批权不变, 资金收支渠道不变, 会计主体不变的条件下, 将部分在下属机构的财务会计及交易处理功能集中于上一层次处理。安徽电力的ERP项目将软件数据库集中部署在省公司, 并在全省范围内统一财务会计制度体系、业务流程体系、核算规则体系、会计科目体系、主数据编码规则等一系列标准体系, 实现省公司、分公司、子公司3级系统集中、数据集中、规则集中, 有效保证了信息传递的实时、高效、透明, 加强了标准化的执行力度, 同时加强了省公司对下级单位的实时监控和管理功能。在ERP系统中, 省公司与分公司共同构成母公司架构, 设立1个账套, 母公司使用1个共同的公司代码, 省公司本部与市公司使用不同利润中心, 配置相应权限进行控制, 账务处理情况可通过不同层次和范围进行汇总统计查询。利用系统提供的凭证分割功能, 使凭证制作可跨利润中心, 账务处理间按照一定集成规则, 形成自动关联, 很大程度上减少了公司内部往来的手工对账工作, 降低了手工做账带来的潜在风险。系统内会计科目、银行、客户、供应商等主数据, 则由省公司统一制定和调整, 母公司与子公司共同使用, 在整个集团范围内, 主数据的编码是共享且唯一的, 这同时给数据运维工作也带来了便捷。根据财务管理需要, 固定资产卡片在母公司和子公司间虽然分开编码, 但按照其分类, 系统中也设置了统一的编码规则。数据统一规范, 集中管理维护, 为集约化管理奠定了良好的数据基础。

2.2 高度集成、信息实时共享、全程监控

(1) 运用ERP成熟套装软件产品, 实现财务管理与物资、人资、项目、设备管理的一体化应用。ERP成熟套装软件与其他财务软件的最大不同之处就在于它的集成性, 因此不能简单的说是财务管理软件或是物资管理软件或是人资管理软件。它使各业务模块紧密天然的集成在一起, 当物资模块发生收发货业务、库存变动、人资模块进行薪酬核算业务、生产单位确认设备维修成本和项目成本业务时都能通过ERP成熟套装软件自身的集成性, 实时进行预算控制, 通过业务涉及的科目配置, 自动产生财务凭证。利用系统集成代替以往财务人员手工一笔一笔地进行账务处理, 能将财务人员从简单而重复的劳动中解放出来, 更多的投入到财务的分析管理工作中;同时通过系统自动集成, 也降低了手工账务处理时出错的潜在风险。财务管理向着预算管理“一盘棋”, 财务监控“一张网”的集约化管理模式发展, 以前的财务控制点比较滞后, 多以事后控制为主, 很难真正起到有效的控制。ERP项目建设则将财务预算控制点渗透到各业务模块中, 并实现事前预算、事中控制、事后分析的全面预算管理。

以项目主线为例, 阐述财务控制在其他各业务模块的渗透管理。事前预算:期初形成项目年度总预算, 并在系统中下达;事中控制:工程前期费用通过内部订单进行预算控制;项目下达后, 前期费用通过内部订单结转至项目成本, 按照管理需要, 针对项目的WBS层次创建预算, 可进行项目各个层级的预算控制;当为项目发生物资、服务采购需求, 创建采购订单时, 系统将自动检查订单金额是否超预算并进行控制;货物到达后, 由物资部门进行收发货、库存物资变动等业务, 系统将实时的自动的生成财务记账凭证;物资收货进库存时, 也将受到库存预算的及时控制;收到供应商提供的发票, 财务人员需要通过3单 (采购订单、收货单、发票) 匹配对发票进行校验, 系统将根据采购订单的情况, 自动产生该供应商的应付账款凭证, 业务部门人员则根据发票校验后产生的凭证号进行付款申请;系统中设置了现金流预算控制对企业资金流向进行控制, 当发生资金支付业务时, 则根据企业的资金预算情况实时控制;为项目发生的其他日常报销则由财务人员直接手工记账到项目成本, 项目成本受到预算实时控制;财务人员也可以在系统中实时获得项目的进度信息, 了解项目进展与资金支付情况;每月月结期间, 项目成本将结转至在建工程, 当项目进入决算转资阶段, 通过维护结转规则进行转资。事后分析:财务人员按照管理要求, 对实际项目成本与预算形成对比分析, 同时也可以将各项目的成本做横向比较, 或者分析在一个项目建设中各进度节点的成本发生情况。由此可见, 各业务间环环相扣, 项目成本全程可控, 有效实现了财务的实时监控和全方位分析, 为财务的集约化建设提供了有利的技术支持。

(2) 通过接口开发与营销、生产等系统有效集成。营财接口在营销系统与ERP财务模块之间, 利用统一的应用集成平台, 通过二次开发, 建立数据接口, 以营销管明细账, 财务管总账为原则, 将营销信息系统中的业务操作与ERP财务模块的账务处理直接建立关联, 由系统接口根据营销明细账汇总产生财务凭证, 减少了数据从营销到财务间手工报送的中间环节, 数据准确可靠, 工作效率不断提高。信息化供电公司项目的营财一体化建设, 为营销系统与ERP之间建立起一整套标准的业务流程和处理规范, 为ERP营财接口打下了坚实的基础。生产管理系统中完成了企业设备台帐与实物之间的一一对应, 与ERP系统集成后, 通过接口将设备信息传输至ERP设备模块, 自动地创建设备台帐, 同时利用ERP系统优越的设备资产联动功能, 按照设备资产对应关系自动创建资产卡片, 实现物与卡的对应, 财务部门再对固定资产卡片进行相关账务处理, 至此, 保证了企业账卡物的一致。

2.3 全寿命周期管理, 提升资产运营效率

基于ERP成熟套装软件良好的集成性, 设备与资产实时联动, 利用二次开发实现的自动转资, 都为集约化管理中资产全寿命周期管理提供了坚强的技术支持。以项目中固定资产价值形成为例, 通过在项目WBS上挂载所需物料, 通过物资采购流程, 在系统中进行科目配置, 物资发货时直接记入该项目成本中, 利用项目成本月末结转记入在建工程, 再通过在建工程结转, 将价值记入该固定资产, 此后对固定资产的运行维护的成本费用, 正常折旧、故障损失, 残值处置、出售收入等各个阶段价值变更情况也均可在系统中实时监控, 并对设备整体使用的合理性、可靠性及其管理成本作出科学的分析, 最终达到实物管理与价值管理的统一, 优化资产结构、提高资产质量、提升资产运营效率。

3 结语

ERP项目建设为安徽电力带来了管理模式上的重大变革和技术手段上的突破创新, 实现了以财务管理为核心, 财务与其他紧耦合业务高度集成的企业级一体化信息应用平台, 消除各业务模块信息孤岛, 最大程度地实现了企业信息共享, 有力地推进安徽电力财务管理信息化的发展, 并以信息化建设助推以集团化运作, 集约化发展、精益化管理、标准化建设为核心的“四化”建设。随着ERP项目的深化应用, ERP还将在企业领导者分析辅助决策方面发挥更重大的支持作用, 为提升公司可持续发展能力和增强企业核心竞争力提供强有力的保障。