饭店人力资源管理

饭店人力资源管理（精选11篇）

饭店人力资源管理 第1篇

一、饭店淡季人力资源管理存在的问题及影响

(一) 员工流失率高

饭店行业员工流失率高是长期存在的问题, 而这在饭店经营的淡季体现得更为突出。中国旅游饭店协会2012年2月1日发布的2011年度《饭店经营数据统计报告》显示, 以月份为统计时间单位, 饭店员工流失率在淡季普遍高于旺季, 在3月, 酒店员工流动率高达5.99%, 远高于其他月份, 7、8月份也接近5%。饭店员工淡季高流失率对饭店经营造成不利影响, 主要体现在以下几方面:

1) 增加饭店成本。饭店员工淡季高流失率会造成饭店人力资源储备减少, 容易造成饭店旺季用工荒。为保证饭店旺季人才需求, 饭店会继续招聘培训新员工。一名饭店员工从招聘、培训, 直至上岗需要一笔不小支出。随着培训日益受重视, 此类的成本将大大增加, 新员工因为对饭店的设施不了解, 所引起的非自然损耗也将增加。所以员工流动率过高, 势必会导致人力资源管理成本的大幅增加。

2) 降低饭店服务质量。饭店行业作为服务行业, 服务质量的高低对饭店品牌建设有重要作用。“五星级的设施, 三星级的服务”, 这是对我国众多酒店现状的形象写照, 我国很多星级酒店设施和设备达到了同星级酒店国际先进标准, 但是服务质量却远远落后, 其中一个重要因素就是人力资源贫乏。酒店员工的高流失率, 造成经验丰富的员工大量流失, 为应对旺季需求而新聘员工来不及接受系统培训就匆匆上岗, 工作技能生疏, 工作经验缺乏, 不能为顾客提供高质量服务。

(二) 人力资源闲置

多数酒店企业习惯于根据自己所拥有的客房数, 按照较高的上客率来计划自己的员工数, 这种方式在经营淡季时会导致人力成本的极大浪费, 而占管理成本20%以上的人力成本无法得到有效控制, 竞争优势的建立也就无从谈起了。因此在淡季, 饭店容易出现大量人力资源闲置的现象, 这存在以下不利影响:

1) 增加饭店运营成本。在淡季, 饭店营业收入降低, 盈利减少, 闲置的人力资源不但无法为企业创造财富, 反而增加了成本所占收入的比率, 增加了企业的负担。

2) 降低员工工作积极性。为节约经营成本, 饭店在淡季采取减薪、裁员、休假等措施, 短期可以降低饭店成本, 但从企业的长远发展来讲是不利的。减薪、裁员、休假等措施, 戳伤员工的工作积极性, 使员工对饭店没有归属感, 失去安全感, 从而影响服务质量, 损坏酒店形象。

二、饭店淡季人力资源管理存在问题产生的原因

1) 追求短期收益。在经营淡季, 饭店为降低运营成本, 通过减薪、裁员、休假等措施以达到目的。员工由于裁员、收入降低等因素, 失去了安全感, 戳伤工作积极性, 为了寻求安全感, 部分员工会主动辞职, 以另谋生路。上述两方面的原因造成饭店淡季员工流失率偏高。

2) 旅游淡旺季分明。旅游淡旺季使饭店经营受到明显的影响, 淡旺季分明。多数酒店企业习惯于根据自己所拥有的客房数, 按照较高的上客率来计划自己的员工数, 这种方法无法实现酒店淡、旺季人力资源配置的最优化, 造成淡季人力资源闲置。

三、解决措施

(一) 合理规划人力资源, 实现最优化

加强饭店人力资源规划, 实现酒店淡、旺季人力资源配置的最优化。制定人力资源预警系统, 广泛收集宏观经济发展趋势, 旅游市场发展动态, 政府相关政策, 大型会议会展等信息, 结合饭店内部的人力资源情况, 预测人力资源的需求与供给, 判断饭店未来的人力资源剩余和短缺的情况。

(二) 交叉培训, 增强员工技能

在淡季, 对员工进行交叉培训。交叉培训是指员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式。通过交叉培训使员工一专多能, 效率大幅度提高, 能有效弥补酒店旺季用人需求, 防止旺季大量招聘员工, 淡季裁员或降薪的弊端出现。此外, 交叉培训减少员工长期重复同样工作而产生的厌烦情绪, 增加新鲜感。总之, 交叉培训能防止淡季员工闲置, 使员工努力学习, 提升技能, 为旺季工作做好准备, 避免饭店在旺季大量招聘员工。

(三) 实行校企联合, 加强人才储备

在淡季, 饭店通过校企合作方式派驻员工到学校授课。校企联合指的是学校和企业为满足各自需求, 谋求进一步发展, 通过协议的方式, 综合利用双方资源, 使学校和企业在实现各自的经营目标过程中互补互进的一种合作方式。实行校企合作能有效加强酒店人才储备, 在淡季, 饭店派驻经验丰富的员工到学校旅游专业协助进行课程开发和教学, 培养学生的实践能力, 将理论与实践有机结合;在需求旺季可以直接使用经培训的旅游专业大学生和中职生。

(四) 跨区域合作, 实现人才互补

在淡季, 通过区域合作, 安排闲置员工到旺季酒店顶岗工作。饭店业淡旺季与旅游业的淡旺季紧密联系。旅游资源的地域性差异, 使不同地区的旅游需求淡旺季存在时间差异, 一个地区是经营的旺季, 另外的地方可能正是经营的淡季。加强不同区域酒店的横向合作, 则可以到达双赢的目的。处于淡季区域的酒店为处于旺季区域的酒店提供人力资源, 即可以解决酒店淡季人力资源闲置, 待遇降低等问题, 也有效填补酒店旺季人才需求的缺口。酒店跨区域合作, 实现人才互补, 还能加强相互间交流沟通, 共同提高。

(五) 采用先进技术, 实现职能化操作

饭店行业属于劳动密集型行业, 但通过采用先进技术, 加强酒店职能化建设, 能有效弥补旺季饭店人才需求的缺口。通过智能化系统的辅助, 能极大提高工作效率, 保证服务质量。如酒店入住自动登记系统, 预定客人通过身份证和信用卡就能在职能机上轻松办理入住登记手续, 简单快捷, 有效减轻了前台工作人员的压力, 也避免了旺季大量招聘员工, 淡季出现员工闲置的不利现象出现。

摘要：饭店行业属于服务性行业, 是劳动密集型产业, 人力资源成本是饭店成本的重要组成部分, 员工素质的高低更是影响饭店产品品质的优劣。但是由于饭店淡季员工的高流失率和人力资源的闲置并存的问题给饭店人力资源管理提出了挑战。本文就淡季饭店人力资源管理中存在的问题提出应对策略。

关键词：饭店,淡季,人力资源管理

参考文献

浅议饭店人力资源管理之薪酬管理 第2篇

[关键词] 饭店 薪酬 管理

随着饭店业的变化和发展，饭店对人才的需求不断增加，并且对所需人才的能力和水平的要求也越来越高。但由于饭店企业管理中存在种种不足，因而导致人才流失比较严重。为了吸引和留住人才，饭店企业需要加强管理，运用各种管理方法，留住人才。在诸多管理方法中，薪酬管理是关键之一，雇员首先看重的是薪酬。因此饭店的管理者首先需要制定好饭店的薪酬计划，好的薪酬计划可以吸引和留住饭店所需的各种层次的人才。目前，薪酬计划的制定和管理已经成为饭店人力资源管理的重要方法之一。

一、薪酬计划的制定

饭店的薪酬计划应与饭店总体发展战略为依据、与整个人力资源计划相适应，在制定薪酬计划时需要考虑诸多方面的因素。

首先要考虑饭店需要的可以招聘到的劳动力的数量，竞争情况如何。根据可获得的劳动力的数量决定工资水平，并且使工资水平具有竞争力。

第二要考虑与同等饭店相比，饭店的职位有多大的吸引力。吸引力的高低意味着工资水平也会变化。

第三要考虑饭店企业在社会中的形象，口碑好则吸引力大，工资水平也会跟着变化。第四要考虑福利、提升能力和工作环境等因素，这也是吸引员工的一个方面。

第五要考虑在制定薪酬计划时一定要公平，只有公平的薪酬计划才能激发员工的工作热情。

第六要考虑除了工资外还要建立合理的薪酬激励计划，良好的薪酬激励计划可以提高员工的工作积极性，真正能够留住和吸引人才。

二、薪酬计划的内容

饭店的完整报酬体系包括非货币报酬和货币薪酬，我们所说的薪酬计划指的是货币薪酬计划，这种货币薪酬计划包括间接薪酬（福利）计划和直接薪酬计划。

1.间接薪酬计划

间接薪酬指公共保障、社会保障、带薪假期和生命周期福利。

2.直接薪酬计划

(1)基本工资。基本工资是员工应得的变动工资和奖金。

(2)绩效薪酬。绩效付酬就是通过定性和定量的绩效标准来衡量员工的工作业绩，从而给员工以酬劳。薪酬计划既需与组织目标联系起来，又要与组织的福利计划联系起来。只有在按绩效付酬的薪酬制度下，薪酬作为激励因素才能发挥最大的作用。绩效薪酬的内容包括：

①佣金。佣金将工资与销售额直接联系起来，将报酬与绩效联系起来。比如，服务员可以获得一定时期内的酒水或甜点的销售总额的一定比例作为佣金。这种方法可以用在销售人员身上。

②红利。红利是以一定时间段为基础给予达到较高绩效水平的员工的酬劳，重要的是这一绩效水平是可以衡量的，并且绩效目标是雇主和员工一致认同的。红利被用来奖励特定的绩效水平。

③利润共享。利润共享是指员工在年终时获得饭店企业利润的一部分的计划。利润共享使员工们意识到他们的绩效对于饭店利润的影响，将激励员工更自觉地努力工作。

④收益共享。收益共享是比利润分享更复杂的方法，是以某一规定的目标为标准，按照

贡献程度的大小，将企业利润的一部分分配给某一组员工。此方法被用于团队激励计划。⑤员工持股。员工持股给予员工购买本公司股票的权利，从而提升员工绩效水平，提高员工团队精神。

为了使激励计划取得效果，必须将其清晰地传达给雇员，使所有有关的人员都理解经济收入增加的潜力，知道什么样的工作表现能够得到额外的工资，这样激励计划才能成功。

三、薪酬计划的管理

薪酬计划对员工来说是富有吸引力的，但是有些饭店在落实薪酬制度时还存在一些问题，很难将工资水平与绩效精确地联系起来。因此要求管理者必须加以正确管理，使绩效水平得到客观衡量，以保证薪酬计划的公平性。

薪酬计划的实施依赖其可靠性和对方案的有效维护。管理者在薪酬计划制定和实施过程中要注意做到以下几点。

1.薪酬政策书面化

所有的薪酬政策必须以书面手册的形式正规化，并且让所有的员工人手一份。

2.经常与员工沟通

一旦员工开始工作，就需要常常地得到提醒，明确他们的薪酬组合中包含哪些内容。

3.严格薪酬管理部门

在大型饭店中，可由薪酬专家和直接管理部门一起协同工作获取饭店的薪酬目标。在中小型饭店，薪酬管理和决策制定由负责餐饮或客房管理的总经理负责。

4.进行薪资调查

薪资调查要经常进行，以保证饭店工资结构保持竞争力，不致于因与周围饭店的工资差异导致最有价值的员工的流失。

保证薪酬制度的正确实施是人力资源管理者最重要的职能之一，人力资源管理者必须努力保证薪酬计划的公平性。

总之，一个饭店能否在激烈的竞争中立于不败之地，与能否有优秀的员工是分不开的。而能否拥有优秀的员工又与薪酬是分不开的。由于工资结构能影响到人力资源的开发和招募，因此薪酬管理是人力资源管理中重要的环节，无论饭店企业规模是大还是小，制定有竞争力的薪酬计划都是饭店人力资源管理者需要思考的主要问题。

参考文献：

[1]《饭店创新经营与策划》宋雪鸣，中国旅游出版社，2004

饭店人力资源管理再探 第3篇

1.1 饭店人力资源管理的意义

饭店行业的正常运行需要大量的劳动力资源, 而将这些劳动力资源系统合理地整合好, 才能保证饭店的繁荣昌盛。饭店行业的产品实际上是饭店员工带给消费者的服务, 员工代表的是饭店的形象, 他们只有形成顾客至上的服务态度, 练就娴熟专业的服务技能, 才能让顾客对饭店留下良好的印象。

饭店业是一个竞争极为激烈的行业, 重视竞争对手的情况和整个行业的形势变化, 才能让饭店居于行业的制高点。形成强大的综合实力是饭店实现长足、稳定发展的重要法则, 而实力的壮大显然离不开饭店人力资源的开发与管控。

人力资源是让饭店在激烈的竞争中能够站在行业的制高点的核心因素, 深刻认识到它对于饭店发展的重大战略价值才能让饭店的员工以最优化的协作方式来齐心推动企业的持续进步。

1.2 饭店人力资源管理的内涵

管理和开发饭店的人力资源, 要遵循现代管理学的基本原则和精神内涵, 统筹规划与协调管控相结合。

1.2.1 饭店人力资源管理是对人的管理

饭店每一位员工的性格特征、日常习惯、兴趣喜好各具特点, 不尽相同。基于此, 饭店监管人员要对员工做一定的深入调查, 客观地把握他们的特点, 引导他们形成“顾客至上”的服务意识, 也要让他们感受到饭店对员工的人文关怀。监管人员在把握员工的个人特点后, 才能制定出有效的员工培养计划。

1.2.2 饭店人力资源管理是全员性管理

人力资源管理不应当只是人力资源管理部门的职责所在, 而需要多方努力, 应形成一个以人力资源部为主, 所有管理人员对下属监管为辅的共同关注的全方位多层次的管理体系。

1.2.3 饭店人力资源管理是科学化的管理

人力资源管理不能流于形式, 一定要把对员工的考核与评估建立在定性定量的科学合理的标准上, 让考核与评估能够遵循一定的程序和原则。

1.2.4 饭店人力资源管理是动态管理

饭店的人力资源管理不能仅仅囿于选拔出适合饭店发展的优秀人才, 更要留意员工进入饭店后的工作表现, 追踪他们的发展动态, 开展相关的技能培训, 对他们的表现做出合理的奖罚。除此以外, 要密切关注员工的心理和思想状态, 引导他们形成积极向上的工作面貌, 培养他们自我调节与控制的能力。

饭店若要形成强大的竞争实力, 就要认真着手于人力资源的监管与开发, 意识到这一功能的重要性, 结合现实状况, 积极去纠正自身的缺陷。

2 饭店人力资源管理的现状及存在问题

2.1 缺少素质较高的各型管理人才

二十一世纪以来, 服务业作为第三产业蓬勃地发展起来, 国际上的竞争也日益趋于激烈, 尤其是旅游业也实现了很大的经济增长, 以上要素推动了我国和全球的饭店行业开始了精彩且剧烈的角逐, 而这种角逐多在于对优秀人才的挖掘。当前饭店行业的发展状况表明, 人才对于饭店行业的发展至关重要, 发掘优秀人才和留住优秀人才是饭店应该意识到的着力点, 卓越人才的匮乏是饭店行业长足发展的巨大绊脚石。

一方面, 现在饭店行业对人才的选拔标准定位在具备专业技能和素养、掌握几门语言、实践能力和动手能力强等方面, 但是当前的高学历高素质人群中缺乏此类的酒店管理人才。另一方面, 当前饭店行业的劳动力资源构成结构中, 大多数员工之前的专业并非酒店管理, 或者是此前并无相关酒店管理的经验, 所以人力资源的结构不符合饭店业的实际发展需求。

2.2 员工流动频繁, 加大饭店经营成本

当下, 饭店行业既不能选拔到优秀人才亦不能避免优秀人才流失的趋势越来越明显, 而且目前择业的主要人群已经不是观念相对保守的二十世纪七八十年代出生的人, 而是90后这一批观念开放、思想独特的年轻人, 所以饭店管理者迫切需要重新制定相关的选拔标准、任用机制和激励措施。

饭店行业需要庞大的劳动力资源, 其员工的流动率停留在百分之十以内的现象是比较正常的, 中国旅游协会曾对我国饭店行业的员工流动率做出调研, 得到的数据在百分之三十以上, 而相比之下, 其他国家饭店行业员工的流动率通常都能保持在百分之十以下。

饭店行业的很多员工也选择了流动到其他的行业, 这无疑是一种巨大的损失。相关调查显示, 选择流动到其他行业的员工一般都是饭店中从事一线工作的员工, 他们进入饭店的工作时间不长, 而且很多都没有此前的相关经验, 饭店需要花费相当大的时间、精力和财富把他们塑造成娴熟的员工, 然而, 他们的薪资不高, 劳动时间较长, 强度较大, 很多权益也无法得到保障, 所以往往这部分人离职时的顾虑少而决心大。而他们的流动甚至还会带动其他人员的离开, 这让饭店在人力资源管理上付出更大的代价, 一定程度上削减了饭店的利润和培养选拔人才的积极性。如果这些情况得不到改善, 那就很容易陷入一个恶性循环圈, 增加饭店的运营负担, 削弱员工的工作动力, 让饭店的盈利能力大为折损。

2.3 决策层重视不够, 人力资源部门力量薄弱

一个企业, 如果无法对人力资源进行有效的监管, 将会丧失竞争的优越性, 也将会失去可持续发展的根基。然而, 人力资源监管的重大意义与价值, 并未在很多企业的运营中得到足够重视, 此类状况在饭店行业中也屡见不鲜。

一位优秀的饭管高层职员首先应当是一位优秀的人力资源部门经理, 人力资源监管是否成功由高层管理人员的介入程度所决定。而一些饭店的人力资源监管机构, 没有高层决议人员的介入与支持, 仅仅设置了人力资源部门的经理与办理公务的职员, 导致人力资源监管机构没有足够的权力。这样的人力资源监管机构从本质上而言未能切实地融入饭店的决策之中, 仅仅是被动地依照领导颁布的意见行事, 从事的是照章办事、招收员工、管理员工并进行定期培训的简单工作。始终在饭店中处于窘迫的位置, 根本不能把人力资源监管与饭店的未来发展策略联系起来。

2.4 激励、培训措施不利

目前, 大部分饭店仍没有完善的激励系统, 无论是在物质层面还是在精神层面都未能完全施放出激励的功效。问题在于, 当前的饭店领域早已不再是高回报的发展阶段, 饭店员工的薪酬待遇与其余产业进行比较毫无竞争优势可言, 尤其是饭店员工团队的个体构成鱼龙混杂, 简单的激励体系已无法达到现代饭店的发展需要, 导致激励效应不够显著。

在现实中, 一些饭店的培训工作只是被视为处理短期内问题的一类暂时措施, 培训方式仍停留在饭店内部的简单业务培训上, 且大部分只是出于查缺补漏的目的, 缺乏系统性, 不能从根本上提升饭店的服务品质, 从而无法增强其在饭店行业中的整体竞争能力。

3 探讨饭店人力资源管理的对策和开发创新

3.1 注重管理观念、管理体制创新

管理方针、监管体制的革新, 是一个饭店维持生命力的来源。每个饭店从决策者至监管者都应当转换人力资源管理理念。

在管理观念层面上, 首先是将原来的管理员工转变为开发员工。关注培养员工的职业素养, 挖掘开发员工的潜在能力;其次, 将原来的管理员工转变成为员工服务, 形成管理员工就是为员工服务的意识;再次, 将原来的管理员工的工作转变为关注于员工的内心, 增进与员工之间的沟通, 互相尊重, 产生正面的影响;第四, 从将原来的以事务为本转变为以人为本, 着重于人文监管, 尽最大可能满足员工的发展要求。

在监管体制层面上, 应当改进监管体制, 一切的体制创建工作都应保证以人性为根本, 牢记对于员工的监管首先要建立在对于员工个体人性的尊重基础之上。结合饭店实际, 创建流程公开、公平的监管与竞争体制, 为出类拔萃的员工搭建一个展示才能的平台。

3.2 致力管理工作创新

一个优秀饭店的管理团队应当充分关注人力资源监管工作开创性的功效, 才可以科学化地招聘、吸纳优秀的员工, 进而留住他们并推动其成长。

饭店人力资源监管工作的创新之处应体现在对饭店人力资源展开科学有效地培训、调整与配置, 让人力资源与物资在长时间内维持最理想的比率, 同时对员工的内心活动与行为进行科学化地引导、调控, 使广大员工充分发挥工作积极主动性, 真正做到事适其人, 人尽其才, 才尽其用。

饭店的人力资源监管机构应当持续拓展选录员工的渠道, 通过酒店联盟, 或者通过与高等院校协作的方式, 实施吸纳高素质人才、能人善用、发展职业团队的业务;应当创建并健全饭店的培训机制, 依照员工的岗位特点、年龄结构、认知体系与技能水准, 结合工作需要, 划分培训等级并展开立体化、多元化的培训, 为员工设计行之有效的未来职业规划, 培养出职业素养较高的饭店监管与服务团队。

3.3 进行激励机制、薪酬体系创新

饭店的管理层应当充分认识到, 将员工的主观能动性激发起来是饭店人力资源监管的核心工作, 为此, 不但要在精神层面和物质层面上进行激励, 而且要更加注重在薪资待遇方面进行科学化地配置。

饭店应当对激励系统进行革新, 依照实际状况, 实施多等级的激励制度, 设定适合新形势的、科学化的、高效率的激励策略, 应当耐心聆听来自基层员工的想法, 使员工有着更进一步的知晓实情的权利, 也可以提出其建议。应尽可能掌握到员工的实际需求, 弄清哪些方面是关键点;哪一部分的需求能够及时达到, 哪一部分的需求还需要通过不懈的努力才能达成, 将激励的具体实施细则与其目标融合起来, 使得激励方式与成效达到统一, 进而实现凝聚团队、激发潜能的目标。

在薪资待遇革新层面上, 应当制定工资与业绩挂钩的革新性制度, 创建以业绩为参考的薪酬体系, 优化薪资架构, 把工资划分成“基本工资”与“绩效工资”, 并且保障薪资待遇在外部、内部及职位层面上尽可能地实现相对公平。外部层面上的公平性将会让饭店的待遇水准在业界有一定的竞争优势, 内部的公平性应当展现出不同岗位的差异性, 在职位层面上的公平性应当展现出相同职位上员工业务技能水平的差异性。对以往的工作绩效进行公正地判定, 将会使得员工产生由衷的成就感, 对今后待遇的许诺将会让员工产生持续提高工作业绩的激情。总而言之, 任何举措都是为了让付出更多劳动的员工获得更高的报酬, 激发员工的工作主动性与聪明才智, 使员工与饭店一同成长, 实现共赢。

4 结语

人力资源是社会各项资源中最关键的资源, 是对饭店管理产生重大影响的资源, 历来被国内外的许多专家学者及成功人士、著名饭店所重视。笔者此次再探饭店人力资源管理, 是结合自己所学的理论知识、参考了一些论著及做饭店人力资源管理工作的些许感受所谈, 可谓管中窥豹, 不到之处, 请大家指正。

参考文献

[1]刘乙蓉.现代企业人力资源管理激励问题研究[J].河北煤炭, 2009, 2.

旅游饭店人力资源管理的对策探讨 第4篇

【关键词】甘肃省旅游饭店人力资源

饭店是包括人力资源在内的各种资源组合而成的竞争实体，在激烈的市场竞争中，环境的变化、对手的改进和自身内部的资源消耗都会影响饭店的运行和发展。饭店竞争优势的持续保障是饭店获得发展的基本条件，而这又有赖于对饭店人力资源管理开发的科学定位。它在根本上影响着饭店资源的增值潜力及竞争价值［1］。

1.甘肃旅游饭店人力资源现状

甘肃的饭店业是甘肃省改革开放最早、市场化程度最高的行业之一，也是最早与国际接轨，所有权和经营权实现分离的行业。甘肃目前拥有各类宾馆饭店招待所共计4700家，其中星级饭店169家，主要分布在兰州、天水以及河西走廊地区，占总数的79%。床位37.6万张，从业人员23.5万［2］。

笔者于2004年7月至9月，对甘肃兰州、敦煌、嘉峪关、酒泉、天水和平凉六个旅游热点城市的星级旅游饭店进行了调查。调查对象为饭店的一般员工和中高层管理者，分别设计了“甘肃省旅游从业人员问卷”和“甘肃省旅游企业人力资源负责人问卷”。通过对以上六个城市旅游饭店的重点调查以及对省内其他城市旅游饭店的基础性资料收集研究，并对回收后的有效问卷和访谈记录进行认真的审核、整理、归纳和分析。调查显示甘肃旅游饭店人力资源基本现状如下：

1.1年龄结构

21～30岁这一年龄段的员工最多，占36%；31～40岁的占25%；20岁以下的占17%，41～50岁占12%，50岁以上的最少占只6%。年龄结构逐渐趋向于合理。其中高级管理人才如总经理的年龄普遍在31～40岁，占39%；中级管理层中25～35岁这一年龄段最多占42%；而一般员工中21岁以下占31%，因一般员工所从事各项具体服务工作，劳动强度较大，无需具备太多管理经验，所以年龄是较为年轻的。

1.2性别与学历结构

女性占59%，男性占41%。整体员工队伍中高中或中专学历所占比例最高为28%，其次是大专占11%，初中居于第三占18%，本科占9%，研究生最少。女员工中初中学历的比例最高，为22%；其次是高中或中专、大专、本科分别是15%、10%、3%。男性员工中则是高中或中专学历比例最高，占28%，以下为初中、大专、本科，所占比例分别是：18%、12%、5%。可见饭店中男员工学历普遍高于女员工。在总经理、副总经理等中高层管理人员中具有大专学历者居于第一，占31%，其他依次是本科、中专或高中、初中和研究生。整个中高级管理层以男性高学历者居多。

1.3培训

甘肃省饭店员工的培训形式主要以饭店自己培训为主，占所有培训形式的83%，通过旅游院校培训的占6%，参加政府或旅游行政管理部门组织的培训占5%，到国外去培训的占0.13%。其中就培训内容而言，外语培训占31%，管理知识和服务技能培训占55%。培训周期平均为每年2次，但每次培训时间较短。培训支出费用占饭店利润比率平均为0.1%。

1.4目前最急需的人才

按需求紧急程度依次是中高级管理人才、专业技术人才、营销人才等，所占比例分别为42%、29%、17%。

1.5人力资源制度建设

调查表明饭店星级越高，人力资源制度建设越为完整。约有11%的旅游饭店中编制了员工手册、有明文的人员招聘制度、奖惩制度、竞聘上岗制度，并制定了饭店人力资源规划。而有近21%的饭店还停留在过去传统的人事管理基础上。

1.6员工流动状况

甘肃饭店业员工的流失率普遍较高。流失的原因一方面是由于员工对薪水、福利、环境、条件以及升迁机会等不满意。21～30岁这一年龄段的员工流失率最高，而这一年龄段的员工占饭店员工总数的比重约为36%，其流动对饭店管理的影响较大。其次还有少部分员工流失是因为饭店经营效益下降，为控制其经营管理成本而被裁减。

2.甘肃饭店人力资源管理中存在的问题

基于以上调查的基础数据和相关资料，甘肃省旅游饭店人力资源管理与开发存在以下隐性和显性问题，主要表现在：

2.1人员分布的不合理性，高素质复合型人才奇缺

甘肃作为旅游资源大省旅游硬件设施已有较大，而配套的软件——旅游人才却是极其稀缺。甘肃旅游饭店人力资源结构分布不平衡。纵向来看，目前甘肃旅游饭店不仅需要大量操作型服务人员，更需要大量高素质复合型人才。而目前初中、高中与本专科及更高学历的硕士、博士等旅游高级管理人才的比例严重失调。从横向来看，甘肃旅游饭店存在着严重的专业缺口问题。需求的岗位从饭店营销、餐饮、客房、财务管理、电脑工程师、质检部、大堂副理到空调、强电等技术工程员和工程管理员等。而旅游职校的学生则主要集中在总台服务、客房服务、烹饪、餐厅服务；饭店工程部、物业管理及市场营销的人才奇缺，部门经理以上的具有管理能力的人才缺口严重［3］。同时具有较高理论水平和丰富实践经验的旅游人才最为缺乏。相比而言，甘肃旅游饭店中最受欢迎的是旅游职校的学生，因为这个学历层次的学生既有专业知识，又有操作能力，而学历较高的本科生则在旅游饭店实践上有着较大的欠缺。甘肃旅游饭店发展在一定程度上存在发展误区。不少饭店在与国际标准进行接轨时，只注重物质硬件设施的更新换代，而轻视人力资源等软件的深度开发和优化配置。从而制约了饭店员工队伍结构的合理化过程，最终使得甘肃旅游饭店在市场竞争中，在市场影响力、品牌号召力、人均经济效益等反映饭店综合竞争力的诸多因素方面处于劣势。因此，饭店人力资源结构失衡是形成甘肃旅游饭店在市场竞争中处于被动态势的主要原因。

2.2员工流失率高

众多饭店还未意识到人力资源的战略性地位和重要性。人力资源是饭店生存和发展的保证，是饭店竞争制胜的关键因素，是跨越时空的战略工程。尤其是饭店业，其服务产品的质量高低直接与员工的工作相关联，或者说，员工的工作过程就是产品的生产与提供过程。甘肃饭店决策层对人力资源开发的重视程度不够，对如何开发认识不足，人力资源开发的手段方法落后，尤其是培训作为开发的重要手段没有发挥应有的效果。因循守旧，创新意识较弱，未体现现代化人力资源管理，对员工的管理也未从落后的人事管理向人力资源管理转变，这使员工得不到合理提升，必然选择流动来达到目的。甘肃饭店人力资源的人才流动出现了两个极端，员工队伍稳定性较弱。既存在下层操作服务型员工流动过于频繁的问题，又存在中高层管理和技术人才不正常流动的问题。这也是我国饭店业目前存在的普遍问题。据统计，甘肃旅游饭店员工的年流动率一般超过了35%，有的饭店甚至高达50%。一线操作服务层员工流动最为频繁，由于这部分员工目前缺口很大，加之其在饭店中的经济待遇较低，而劳动强度很高，往往导致熟练员工的流动频繁。然而由于种种原因甘肃饭店中高级管理人才的合理流动始终是一个难点，特别是部门经理以上的人才流动还未形成市场。这就造成了饭店中高层管理人才竞争意识不足，不能充分发挥个性和创造力。

2.3考核管理与提升机制不足

考核和提升机制是饭店人力资源管理的一个重要问题。有一项对数万员工的调查显示，有

2/3的流动人员不仅是因为工资待遇而离开饭店的。从员工个人来讲，主观原因中收入太低只是其中之一，求得个人的发展空间（职务、培训等）是他们选择离去的主要缘由。他们中大部分是对前途不满意或得不到升迁机会而离开饭店的。造成这一现象的主要原因是饭店人力资源机制存在问题。人力资源的培训不被重视，甘肃饭店中五星和四星饭店基本都设有人力资源部和培训部，长年不间断进行培训工作，但大多数培训缺乏新颖性和创造性，培训方式方法不具吸引力，内容也不丰富。低星级饭店中特别是位于地、州的饭店，很多没有人力资源部和培训部，人员招聘、培训管理一般都由饭店总经理办公室和营销部负责。而饭店之间的交叉培训尤为欠缺，特别是与其他发展较好城市的旅游饭店间的交流和学习。由于饭店考核和提升机制的不完善，加之旅游饭店业本身具有季节性、脆弱性和综合性的特点，行业特点决定了员工的工作时间有限，流动是必然的。那些想得到提升或想有一个发展机会的员工就必然会选择流动来寻找一个得到提升的机会。而员工的流动与提升在一定程度上会影响饭店之间的竞争。

2.4人力资源供给不足与旅游饭店的发展相矛盾

随着市场经济的发展，甘肃饭店业处于高增长、高变动的上升阶段，存在着很大的发展空间。但与此不相适应的是人力资源供给严重不足。由于旅游教育体制滞后，甘肃省培养高层次旅游人才的院校数量、招生规模和旅游行业的需求量不成比例，学校数量少，学生少，师资缺乏限制了人力资源的供给量。而且教学内容偏重理论教育，忽视了旅游饭店专业的特点，不注重实践环节，学生动手能力差，教学质量不尽如人意。很多人受择业心理的消极影响，把饭店业看成是一种吃青春饭、伺候人的行业，因而只把旅游饭店业当成自己一时的就业选择。这些因素促使人力资源的择业心理是一种不稳定的心理，尤其在基层操作员工中这种心理更为普遍。随着甘肃旅游业的发展，饭店人力资源的需求缺口将进一步扩大。

2.5甘肃旅游产业化机制并未形成这是造成上述诸多问题的根本原因。时至今日，旅游业已不再是一个简单的经济产业，而是产生多功能、全方位作用，促进经济和社会持续发展的“动力产业”。甘肃作为丝绸之路的要冲，有敦煌、酒泉、天水等诸多历史名城，有莫高窟、麦积山、雷台等众多名胜古迹，有甘肃草原、山丹军马场等自然景区，风景名胜不胜枚举。拥有众多旅游资源的甘肃，却不是一个旅游大省。主要是因为甘肃旅游大产业观念较为淡薄，产业链不完整，旅游产业地位不明确；省会兰州作为集散地地位弱化，对周边城市的辐射力度较小；旅游基础设施建设滞后；旅游企业分散弱小，缺乏市场竞争能力和抗风险能力；旅游企业体制不顺，机制不活等。

3.甘肃旅游饭店人力资源开发对策

饭店的管理，可谓最为细微复杂的管理，而人的管理又是最根本的管理，抓人的素质管理，对饭店的发展起着至关重要的作用，因为它是保证服务产品质量、提高饭店效益的根本所在。目前中资饭店在市场竞争中所遭遇到的困境，从一个侧面揭示人力资源开发和管理在饭店新一轮发展中的作用越来越重要。

3.1实施“人性化”管理，完善考核和提升机制，稳定饭店员工的心态，提高员工对饭店的忠诚度。

国外饭店管理专家已提出将饭店传统意义上的CS（Customer Satisfaction）战略向ES（Employee Satisfaction）战略转变，即只有满意的员工，才有满意的客人。饭店员工的高流动率是目前存在于许多饭店的普遍现象。员工流动是饭店经营中的必然现象。饭店应在经营管理中倡导“员工第一”的人本思想。员工追求的不仅仅是一份理想的工作，而是有发展前途的事业。因此要做大做强饭店品牌，注重企业文化建设，构建学习型饭店。提高员工的团队精神，维持长期而有效的激励。及早建立具有特色的激励文化，培养员工良好的自我激励行为。加强员工与饭店的沟通，保持诚信。培养团队合作精神，提高员工对饭店的忠诚度。

可以在饭店引入合理的内部竞争，推行竞争上岗。饭店应当根据自身的实际情况，关注员工职业生涯规划［4］，使员工可以看到自己未来的发展目标，将个人目标与饭店目标相连，让员工对饭店前景充满信心和希望，并为有远大志向的优秀人才提供施展才华，实现自我超越的广阔空间，使员工在促进自身发展的同时，也使饭店得到不断发展

3.2实施以人力资本投资驱动的战略

重视对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，从而具备一种终身就业能力。越来越多的研究表明，对饭店或是其他旅游企业来讲，起关键作用的并非传统意义上的实物资本，而是人力资本。即在饭店效益递增中的全部要素贡献部分中，人力资本的贡献率正在不断递增，有的甚至要大于50%。近年来，不少品牌饭店发展结果已经佐证了这样一个事实，饭店人力资本贡献率的大小，与饭店对人力资本的投资能力和对人力资本的重视程度相关。甘肃旅游饭店要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须加大对饭店人力资源的开发强度，优化中高层管理人员队伍结构，强化对饭店全体员工的学历教育和在职培训的投资力度，促使甘肃旅游饭店由物质资本驱动向人力资本投资驱动的阶段转变。如针对培训，首先做好培训的需求分析。即按照员工的需求差异（优势、基础、劣势等）拟定可行的培训方案，并且实施有效的评估。制定出正确的培训战略和计划。培训的内容应体现出及时性、多样性等特点。根据员工的需求进行培训，使员工真正通过培训受益，达到培训目的和效果。

3.3实施饭店员工的柔性开发战略

从饭店经营目标的柔性和人力资源的柔性特质出发对人力资源进行柔性定位，建立柔性的用工机制，充分利用旅游院校等培训基地，使长期储存的员工与临时用工相结合。在动态的市场环境下，饭店经营的具体目标会随着市场形势的变化而不断调整，饭店产品的具体形态也会随之产生相应的波动。这种波动的背后，蕴涵着饭店人力资源需求的变化。因此，要想在动态的市场环境下维持饭店的竞争优势，饭店人力资源的种类、结构和数量必须具备相应的柔性［5］。在饭店中，人力资源的改变和流动是饭店资源变动的主体，它不同于一般的工业产品形态的改变。饭店可以通过改变人力资源的技能、经验来营造完全不同的服务产品。其次，在保证骨干人员相对稳定的同时，通过管理人员的柔性流动和流动中的竞争，逐渐提升甘肃旅游饭店管理人员的市场竞争力，从而提高饭店管理运作的整体绩效，拓宽中高层管理人员柔性流动的渠道。研究表明，在一个静态的环境中管理人员的创造力、开拓力发挥较好的时间只有4年，其后呈现逐渐下降趋势。这就要求管理人员在饭店内的不同岗位及行业内部不同饭店之间流动。通过管理人员在流动中的竞争，加强中高层管理人员的考察、培养和遴选。通过流动方式，引进国内外饭店管理人才，加强管理人员结构柔性调整，保持柔性流动机制的长效优势。

3.4建立和完善饭店职业经理人制度

饭店职业经理人制度是国外普遍采用的一种用人机制，旨在通过严格的认证和监督管理，规范与提高饭店中高层管理人员素质，促进饭店业人力资源整体质量的提高并为行业的发展储备相应的高素质人才。甘肃旅游饭店业真正形成完善有效的职业经理人制度尚需更大的努力，特别是市场认证机制和监督机制上还存在不少问题，需要加快建设步伐，以便及早形成甘肃旅游饭店真正的职业经理人队伍，为甘肃旅游饭店的崛起和腾飞提供高素质的经营管理人才。

3.5加快甘肃旅游业产业化进程，把旅游业作为甘肃支柱产业之一

树立甘肃大旅游的资源观、环境观、质量观、开发观、发展观、主体观。强化效益、社会效益和环境效益的统一，走质量型经营、效益型增长和可持续发展之路［6］。围绕“甘肃特色”做文章，始终依据市场需求和资源特点，科学合理地进行市场定位，按照市场经济发展的要求理顺旅游管理体制。加大宣传促销力度，开拓旅游市场，同时建立以政府为主导，社会广泛参与的机制，实施“合力兴旅”的方针，多渠道、多方式增加对旅游业的投入。围

绕这些观念的树立，统一思想认识，做出甘肃省旅游总体规划，强化参与意识，运用经营理念，努力促进旅游业的发展，把旅游业培育为甘肃经济新的增长点。

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［1］蒋丁新。饭店管理［M］。北京：高等出版社，2002：199-219.

［2］吴中祥。关于甘肃星级饭店房价的研究［J］。甘肃管理干部学院学报，2000，2：36-39.

［3］单得真。审视甘肃饭店业［J］。，2003.2：4-43.

［4］张秋娈。河北省饭店的结构与合理性研究［J］。河北师范大学学报，2002，4：422-425.

［5］李福英。长沙旅游饭店业可持续发展的经营策略［J］。湖南社会，2003，1：96-98.

饭店餐饮食品安全管理 第5篇

【关键词】食品安全；卫生隐患；饭店餐饮；食品安全

【中图分类号】R155.5 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7484（2013）05-0856-02

1 饭店餐饮食品安全管理的重要性

餐饮和客房是饭店构成的两大支柱，餐饮业务一直是饭店收入的主要要来源。统计数据显示，星级饭店收入构成为，客房8%、餐饮36%、租金及其他7%、小型营业部门5%、水疗及健身3%、通讯1%。

饭店餐饮经营活动环节众多，饮食安全涉及的方面很多。是最具复杂性的一项业务活动。

做好餐饮管理是饭店经营管理的重要环节。顾客对饭店餐饮的满意主要涉及两方面，无形产品和有形产品。主要表现在服务过程和食品。从餐饮卫生的角度看，这主要表现服务人员的规范化服务、就餐环境以及菜肴等方面。

2 饭店餐饮环节存在的卫生隐患

2.1就餐环境的卫生隐患

餐厅是客人就餐的场所，其装饰、设施设备的清洁程度。用餐环境的空气质量对于饭店的企业形象至关重要。客人在餐厅的全部体验常常在餐饮消费过程中形成，无论哪个环节出现纰漏，都能成为卫生隐患，这是餐饮管理过程中绝对不可忽视的一个问题。

2.2食品用料的卫生隐患

在用餐时，能否为客人提供卫生健康的食品材料是餐饮食品安全中的一个重要环节，食物原料是否有固定的采购渠道，厨师所用的烹调用油是否是合格的，餐厅能否保证烹调用的半成品原材料都在保质期内等等。还有假冒伪劣食品充斥餐桌，食品添加剂的过量使用等等现象的报道比比皆是这些问题也可能在饭店的就餐环境中出现因此也形成了饭店企业餐饮部面临的卫生隐患。

2.3服务中使用的各类用品及工具的卫生隐患

用餐客人使用的各类服务用品和服务用具如餐具、热毛巾等在使用前是否清洁、消毒是否确保无毒、无污染、安全可靠等等。

2.4从业人员自身存在的卫生问题

服务员、厨师等的不良卫生习惯为餐饮服务带来一定的风险。如服务员是否在方便后洗手、在拿完已脏的餐具后是否洗手、接触钞票后是否洗手等。

3 造成饭店餐饮卫生管理问题的分析

3.1经营管理不当

对饭店的餐饮管理上，部门缺乏对产品生产流程的调查，餐饮管理者缺少对餐饮产品产生流程的整体了解。往往侧重某一个或几个环节的重视，如采购等问题，缺少一个从原料的采集到餐饮产品、服务流程的监测体系。在管理过程中偏重事后控制而忽视防范，往往等问题发生后才去追究责任，考虑补救。

3.2管理者的危机意识不强

据2012年在市内大中型餐饮业调查显示，有72.7%的调查对象属于低危机识别能力者9.4%的被访者属于中等危机识别能力者，而仅有 18.8%属于高危机识别能力者。这项报告显示我市餐饮企业中高层管理人员普遍具有危机识别能力和危机处理能力薄弱的“通病”。在我市绝大多数饭店企业也很少有提供危机管理的专业培训，反映出管理者的危机意识不够强。

3.3员工素质不高

客观而论，我国国民文明素质总体偏低，这对饭店业的服务质量起到了很大的负面影响。很多人的危机意识和卫生意识都不强，饭店多强调服务过程的技术服务，员工易忽视一些卫生问题。

3.4管理制度的不完善

饭店的操作规范等制度方面，缺乏独创性，一些规范制度留于表面，真正实施的少，缺乏有效的监督制度。

4 HACCP體系的界定

HACCP（Hazard Analysis Critical Control Point）即危害分析与关键点控制，国家标准GB/T15091-1994《食品工业基本术语》上的定义为生产加工安全食品的一种控制手段对原料、关键生产工序及影响产品安全的人为因素进行分析确定加工过程中的关键环节建立、完善监控程序和监控标准采取规范的纠正措施。HACCP体系被CAC认为是最理想的保证的方法。也是世界卫生组织推荐在食品企业应用于食品卫生管理一种行之有效的管理方式。

从世界范围来看，引起餐饮业公共卫生问题的重要的原因就是食源性疾病。而在我国高达60%的食源性疾病发生在餐饮企业，由此可见，加强餐饮企业的监管显得尤为重要。当前的食品安全危机已经给饭店经营管理敲响了警钟，为了降低损失，加强饭店餐饮危机管理很有必要。我国国家卫生部颁布实施的“食品安全行动计划”提出2007年餐饮业实施HACCP管理，餐饮业中HACCP体系的建立势在必行。全国范围内将陆续开始饭店启动HACCP认证工作。

5 完善饭店餐饮产品卫生管理的措施建议

顾客在饭店餐饮部除了享受餐饮服务。另一方面就是享受这里餐饮产品。完善饭店餐饮产品卫生管理可以参鉴HACCP体系采取相应措施，具体措施如下： 对从业人员的身体健康严格把关，依据《食品安全法》餐饮行业的从业人员要在指定地点接受相关的健康体检、持证、健康证明、上岗。“五病”人员必须立即调离直接为顾客服务的工作，治愈后方可恢复从事原工作。雇员的健康状况与餐饮工艺流程是保证餐饮食品安全的两个主要组成部分。

做好基础环节的准备。实施饭店的食品卫生安全管理，是建立在严格的GMP和合理的SSOP之上。结合前期对饭店企业卫生现况调研的结果，对现行的饭店企业的GMP执行情况提出了改进意见，并指导其建立了自身的SSOP。

分析饭店餐饮产品的工艺流程。一般餐饮产品的工艺流程分为，原料采购→原料储存→原料预处理→原料加工烹调→盛放分装→就餐食用→用具清洗与消毒分析流程中可能产生问题的环节、并对其影响进行分析、找出其中易产生卫生隐患的关键点，提出解决的问题的措施。

对这个流程建立文件档案，做好记录登记，以供日后监测调阅。准备并保存一份书面的HACCP计划和计划执行记录，通过建立有效的记录程序对HACCP体系加以跟踪、完善。

参考文献：

[1] 谷慧敏.积极构建中国饭店产业的理性运作平台[EB/OL].最佳东方，2008-02-26.

[2] 张利民.饭店企业餐饮风险控制与危机管理[J].江苏商论，2006（8）.

[3] 樊立华卫生法规与监督学[M].人民卫生出版社，2003.

浅析我国饭店业人力资源开发与管理 第6篇

1.饭店业是资金密集型行业, 也是劳动密集型行业。

饭店业有岗位层次较多、就业容量较大的特点, 因此饭店业的发展, 将为社会提供众多的就业岗位, 吸纳大量的劳动力。目前中国饭店业从业人员约近3000万, 其中全国四星级饭店平均就业容量达600人左右, 五星级饭店可达900多人。而且, 饭店就业门槛较低, 占主体就业岗位的服务人员, 只要求具备一定的技能水平就可以上岗。国外有关研究表明, 近年来新增的劳动就业人口中, 每25个人中就有1人就职于饭店。同时, 饭店业作为一个终端消费行业还带动相关行业如通信、水电、交通、食品、商业、金融、建筑等的发展, 从而间接地提供大量就业机会。

2.饭店业人才流动大, 难以实现企业的长期目标。

饭店业是个服务型行业, 服务经验至关重要。在饭店行业, 仅有专业知识却没有一定时间的经验积累是很难担当重任的。一般的大学生至少要在基层积累两年服务经验后才能符合提拔标准。相对别的行业, 在同一时间内, 饭店行业员工尤其是高学历员工的成长空间相对较小的特点使许多饭店人员流动每年达10%, 有的甚至超过20%。

过高的员工流失率使企业在招聘、选拔和培训新员工时付出很多的时间和精力;新员工尚未补充进来之前, 原有员工所承担的超额工作量、频繁的员工流动给企业组织造成的混乱, 以及大众媒体对人员流失所做的负面报道使企业的发展承受更大的阻力;顾客对新员工缺乏信心, 新员工技术不熟练导致生产力下降。最有害的后果是使企业的长期发展目标难以实现。几乎所有的企业都在想方设法降低员工流失率, 尤其是要留住精英员工。

3.人力资源供过于求, 人才资源供不应求。

饭店中低端岗位因为技术含量低, 能胜任的人员相当多, 呈现出供大于求的局面, 而高端岗位则相反, 专业人才不足, 缺乏一支专业人才队伍, 很难形成自己的核心竞争力。当前饭店业最为紧缺的就是高层管理人才。饭店企业的高层管理者对企业的整体运作和未来发展起着“操盘”作用, 对于正致力于提高综合竞争力, 与国际接轨的饭店企业来说, 高层管理者的甄选毋庸置疑是饭店人力资源管理的重点内容。目前饭店高级管理人才的缺乏已成为制约饭店竞争力增长的“瓶颈”。但就我国饭店企业的现状而言, 实现国内人才国际化和国际人才本土化似乎是一个痛苦而漫长的过程。要么是有国际饭店企业管理经验的人不太容易适应中国的国情, 要么是本土的饭店企业管理者不容易转变思维方式与国际规范接轨。而且, 因为我国的饭店企业在制度建设方面与国际饭店企业存在一定的差距, 这使得引进国际化管理人才的难度比较大。

饭店业吸引人才资源的优势减弱, 面临有效解决人力资源供给的挑战。饭店业10年前在用人方面的优势非常明显, 可以从院校、社会上招聘到众多优秀的员工, 学生们为能到高星级饭店工作感到自豪。现在, 情况发生了明显的变化, 其他行业的薪水、福利、工作环境、学习等条件比饭店要好, 饭店业逐渐丧失了往日吸引人才的优势。“高层管理人才难招”是饭店负责员工招聘的管理者的同感。就拿天津“狗不理”包子集团公司来说, 始创于1858年, 目前, 已成为一个拥有狗不理总店、大酒店、速冻食品销售中心、快餐有限公司、物流有限公司以及80余家特许连锁企业在内的大型企业集团。2005年1月当“狗不理”将被整体拍卖的消息传出时, 人们的第一个反应是: 又一个老字号经营不下去了。其实, 2004 年, 狗不理集团公司经营效益再创历史新高, 全年实现营业收入7492万元, 比上年增长29.93%;实现税收446万元, 比上年增长77.69%。全国80多个连锁店营业收入总共是2.1亿元, 比2003年提高了41.7 %, 是经营史上效益最好的一年。原因何在?没有好的管理人才, 无法处理和改善顾客的投诉。董事长赵嘉祥说, 人才匮乏, 一位经理人员月平均工资1000多元, 不可能吸引优秀管理人才, 整体拍卖是为了引入好的管理机制, 吸引更多的人才。

二、饭店业人力资源存在的问题剖析

1.“人才理念”意识不够。

现代企业的竞争是人才的竞争, 这已是当前被人们普遍接受的观点。饭店业也普遍意识到人才开发是饭店业可持续发展的根本动力, 意识到人力资源开发和管理的重要性。但目前业界对于饭店业收入增长的关注, 仍远远超过对于饭店人才的关注;且饭店决策层对人力资源开发管理的重视程度远远不够, 这导致全行业虽有“人才理念”的概念和呼声, 但却在机构的设置、实施和执行的内容、手段、方式方法等方面都不到位, 人力资源开发和管理的水平依然较低。尤其是中小饭店和经济效益不好的饭店。中国的饭店不是没有很好的, 有很多都名噪一时, 但是都未能做强、做大, 甚至全球化, 主要原因之一就是领导者的素质和意识决定了其规模和竞争力。

2.人力资源部力量薄弱, 地位不高。

我国过去的人事部门称为人事处, 在引进“人力资源”的概念后, 人事处纷纷改为“人力资源部”。但名字的变更并不意味着真正人力资源部的成立和完善。许多饭店的“人力资源部”只是配备人事经理和办事人员, 饭店的高层决策人员丝毫没有介入, 所谓的人力资源部基本只是执行招聘和传统的“管人”以及例行的培训等, 没有真正参与饭店决策的权力, 本应是重中之重的人力资源部在整个饭店中却是处在“高不成低不就”的尴尬地位。

3.重使用轻开发, 重饭店利益轻个人发展。

当前许多饭店总还停留在谈“如何用人”的问题上, 想尽办法让员工对饭店忠诚, 让员工“各尽其才、恪忠职守”, 以期达到饭店的利润最大化。却较少想到如何培养和造就员工, 如何给员工更大更好的成长空间, 更勿谈“饭店为员工服务”的意识和举措。我们前面谈到饭店业人员流动比例很高的问题, 这虽然有饭店业本身“需要经验型的管理人才”的原因, 以及员工高不成低不就、急于求成的因素, 但更多是因为不少饭店企业缺乏育人环境, 不重视个人培训和发展, 导致人才流失。例如有些大学生进入酒店后从基层某岗位干起, 1~2年无人过问, 别说提拔, 就连想更换一个更合适的岗位都很困难。而且有些基层的领导因担心自己位置受威胁, 还对大学生有排斥和挤出现象, 导致不少高学历的人员尚未发挥其作用便抱憾离去。

4.强调管理, 忽视激活, 缺乏“人本思想”。

现阶段大多数饭店仍未实现由传统人事管理向现代的人力资源开发的完全过渡, 人力资源部依旧如传统的人事处, 重在管人, 缺乏对具体的人本身的绝对重视, 只有“以人为本”的口号, 没有“以人为本”的理念和实质, 制度严格的饭店工作会使年轻人感到单调、乏味、郁闷、压抑、无价值, 员工的积极性、主动性和创造性受到限制。且大多数饭店未建立有效的“激励机制”, 无法激发员工的工作激情和潜能。

5.饭店业再聘用制度的发展不平衡。

在对待再加入员工的问题上, 品牌饭店和普通饭店更是有天壤之别, 对于未触犯纪律而自动辞职的员工, 只要离职时乖乖地走, 不对工作、财产和员工产生任何不利影响, 则欢迎再加入, 但再聘用时一般会有些约束条件, 通常必须离职6个月以上, 且重新聘用者在6个月之内原则上不得晋升, 以示公平。近年来上海新酒店接连开业, 高星级国际品牌酒店员工年流动率高达15%~25%, 其中有相当数量的员工选择回到了以前工作过的酒店, 并在一段时间以后得到晋升。上海某著名五星级酒店最近5年中重新回聘了70余名各级离职员工。普通饭店基本上不存在再次聘用的机会, 或形同路人, 或视为死敌, 结果导致人才匮乏。再聘用制度不仅反映了不同制度下不同的用人观, 而且涉及如何切实保障员工享有平等的劳动权和工作机会。

三、解决饭店业人力资源问题的建议

人是企业最宝贵的资源, 人的积极性、创造性是饭店企业财富的源泉。要吸引并留住优秀人才, 关键在于营造良好的人才成长环境, 让人才有用武之地, 并能得到相应的回报。而要达此目标, 首先必须确立正确的人力资源管理理念。因为观念决定行为, 思路决定出路。

1.饭店业要有更加开放的人才理念。

首先要树立“人才资源是第一资源”的观念。也就是说, 饭店资源中, 最重要的是人力资源, 人是财富的创造者, 没有人, 没有人的工作, 便谈不上企业的利润。饭店的其他资源只有通过人才资源才能发挥最终的效用。其次, 要树立“人人是人才”的观念。一些饭店人力资源部通常认为人才就是那些能胜任饭店高端岗位工作的高级专门人才, 这是个偏颇的观点。人才, 也包括大量的基层操作技能型人才。饭店应充分重视基层一线人才, 这样才能调动每个员工的积极性和创造性。再者要坚持“以人为本”的观念。员工在饭店不仅有生存需求 (即生理及安全方面的物质需求) 、关系需求 (人际关系及社会结构有关的方面, 如被爱、有人需要和得到承认) , 更有成长需求 (与个人进步及成长有关的方面, 即尊重和自我实现) 。“尊严可以产生生产力”, 我们必须充分注重肯定员工的尊严, 满足员工的自我价值感和成就感, 激发员工的潜在生产力。

2.饭店决策层应参与人力资源开发和管理。

现代企业管理的本质是人力资源管理, 只要有人的地方就有人力资源开发和管理。在国外的先进饭店, 一个优秀的饭店管理者首先是一个好的人事经理。人力资源开发和管理的成功首先取决于高层领导的参与。而我国饭店的人力资源部, 缺乏高层决策者的支持, 高层领导认为人力资源管理是组织和人事部门的事, 与己无关, 这造成人力资源部权力单薄, 地位尴尬, 只是被动执行上级的指示, 从事招聘等基本事务的处理, 无法主动将人才资源和企业重大发展决策挂钩。所以, 推行高层领导承担人力资源管理职能是当务之急。

3.改革饭店内部的人事制度, 正确选择、使用和发展人才。

饭店在人事制度方面, 应彻底抛弃传统的人事思想, 打破论资排辈的格局, 吸取国内外饭店的先进经验, 并结合自身实际情况改革用人制度、晋升制度、工资制度等。在饭店内部建立人才平等竞争、择优选拔的机制, 形成“能者上, 平者让, 庸者下”的局面, 要坚持任人唯贤, 无论职务晋升, 还是岗位竞聘, 要重才干, 知人善任, 时刻注重激发员工的积极性, 为更多的优秀人才提供施展才能的机会。为此, 饭店企业必须做到以下几点: (1) 给员工以工作选择。 一个人的工作成就, 除了客观环境的制约外, 从主观上来看, 既取决于他自身的实力, 同时也取决于他的努力程度。而一个人工作的努力程度则主要取决于他对工作的兴趣和热爱。根据行为科学的理论, 人只有在做他喜欢做的事情时才会有最大的主观能动性;工作适合他的个性素质, 才可能最充分发挥他所具有的能力。所以, 为了激发员工的工作热情, 更好地发挥其才能, 企业应在条件许可的情况下, 尽可能尊重每一个人的选择权, 并且热情鼓励大家勇于“自荐”, 在使用过程中, 要尽量满足人才在成长和目标选择方面的正当要求, 努力为他们创造必要的条件, 推动他们进入最佳心理状态, 尽快成才。 (2) 给员工以职业规划。新进入饭店的员工处于职业探索阶段, 对职业缺乏客观的认识。对此, 饭店应建立科学的职业规划制度, 设置合理而可行的目标和达标途径, 以帮助他们正确规划自己的职业生涯。具体地说, 首先, 饭店应建立科学的绩效评估制度, 了解他们现有的才能、特长与绩效, 评估他们的管理和技术潜质。其次, 饭店要帮助他们设置合理的职业目标, 并提供必要的职业发展信息。再次, 饭店要建立必要的沟通制度, 使双方的价值观和愿景达到统一, 并帮助工作满意度低的员工纠正偏差。同时, 接受员工的申诉, 以避免由于种种原因而压制员工的不良影响。 (3) 给员工以表现机会。饭店作为一个高竞争度的、劳动和资金密集型的传统产业, 其人力资源政策一般应坚持内部培养为主、外部引进为辅的方针。为此, 饭店应采取多种方式, 给员工提供成长的平台。饭店的经营过程中有不少临时项目, 如节日庆典、公关策划等, 饭店可以某个主题, 采用招投标方式, 由员工自由组合, 组成项目小组, 参与该活动的设计与组织。饭店应给予充分授权和信任, 并允许失败。以此建立起的员工参与机制, 既可以满足员工自我成就的需要, 激发员工的进取精神;又可以使他们在实践中检验自己的实际水平, 并磨炼他们的意志, 培养他们的能力。当然, 饭店也可以通过工作轮换, 安排临时任务等途径变动员工的工作, 给员工提供各种各样的经验, 使他们熟悉多样化的工作, 掌握多种岗位的服务技能和服务程序, 有助于提高员工的协调能力, 为日后晋升管理岗位创造条件。此外, 饭店还可以给予在基层岗位工作了一定时期并有培养前途的员工一个见习管理职务, 这样既可以激发员工的工作热情, 锻炼他们的管理能力;企业也可以通过对员工见习期的工作表现, 考察他们的综合素质和管理能力, 为员工的晋升提供依据。应该说, 职务见习是一种能为员工提供管理实践并开发其潜力的有效手段。

4.建立职业指导制度。

现在许多饭店强调建立岗位督导, 笔者认为建立职业指导更为人性化, 更体现“以人为本”。岗位督导总是给员工造成被管被监督的感觉, 不利于满足员工的尊严感。而职业指导则可二者兼顾。饭店建立高级职员与基层员工的结对关系, 通过有效的职业指导, 不仅提高员工的工作技能, 又不动声色地监督了员工的工作, 不损员工的尊严, 并非常有利于激发员工的自信和荣誉感, 同时融洽了饭店的内部关系。尤其是那些有潜力的员工, 通过对其发展方向、工作方法的指导, 使其发挥出最大的潜能, 饭店受益, 员工也受益, 真正达到双赢的效果。

5.建立完善的激励制度。

如果说管理是一种艺术的话, 那么激励就是这门艺术的核心了。所谓激励就是创设满足职工各种需要的条件, 激发职工的动机, 使之共同实现组织目标的过程。哈佛大学詹姆斯教授提出, 如果没有合适的激励, 一个人的能力发挥不足20%~30%, 如果施以激励, 能力可发挥到80%~90%, 其幅度高达60%, 所以激励得当, 一个人可以当四个人用。当前我国饭店多采用物质激励, 如对饭店的销售人员常采用和销售收入、销售成本、货款回笼等挂钩的方法来实行激励, 但饭店却忽视了另外一种更为有效的激励方式, 那就是精神激励。我们前面提到过, 员工的需求, 不仅有生存需求、关系需求, 更有成长需求。精神激励, 主要是满足员工的后二种需求。国外流行的奖励旅游就是精神激励的一种。奖励旅游, 起源于美国, 是针对达成、甚至超越公司个别或总体业绩之特定对象, 如员工、经销商、代理商等, 由企业主提供一定的经费规划假期, 委托专业旅游业者精心设计“非比寻常”的旅游活动, 以犒赏创造营运佳绩的有功人员, 让他们体验一场难以忘怀之旅, 并借此增加参与者对企业主的向心力。奖励旅游的行程需与众不同, 同时让参加者感觉备受尊宠, 并在活动结束后留下毕生难忘的经验。这比仅仅给予员工金钱等物质的激励要强得多。

选择了优秀的员工, 就如同把钱存入了银行。人才是饭店保持品牌优势、竞争优势、成本优势的动力资源和关键所在。人力资源开发和管理的成效如何, 直接决定了企业的前途。有些饭店提出应以如“服务于客人般来服务于员工”的口号, 的确是令人耳目一新, 以此为理念来进行饭店人力资源的开发和管理, 必定会把“以人为本”的人才理念诠释得更加丰满和完美。

摘要：文章以饭店业的人力资源开发与管理为着眼点, 分析了我国饭店业人力资源的现状, 从我国饭店业“人才理念”意识不够等五个方面阐述了我国饭店业人力资源管理方面存在的问题。并提出了改善我国饭店业人力资源开发和管理的一些建议。

关键词：饭店业,人力资源开发,管理

参考文献

[1].贾俊.浅析我国旅游饭店人力资源开发与管理.商场现代化, 2005 (12)

[2].王东静, 张景青.星级饭店人力资源管理.管理科学文摘, 2003 (11)

[3].杜丽春, 王轶坚, 尹普红.我国饭店企业人力资源危机与出路.科技情报开发与经济, 2005 (16)

[4].李玲, 李飞.在经营视角下的饭店人力资源管理问题研究.商讯商业经济文荟, 2005 (4)

[5].龙浑璞, 侯方贵.跨国旅游饭店在中国的人力资源管理模式研究.经济师, 2005 (2)

[6].何建民.饭店人才培养的热点问题与解决方案.饭店现代化, 2005 (3)

浅析饭店人力资源的开发 第7篇

一、饭店人力资源开发的现状与问题

1. 饭店人力资源结构分布失衡。目前, 我国饭店人力资源的一个问题就是饭店人力资源结构分布失衡。从纵向看, 饭店业的发展呼唤着素质高、外语好、专业知识扎实、一专多能的复合型人才。而目前中专、职校生与本科以及更高学历的硕士、博士等旅游高级人才的比例严重失调。从横向看, 饭店人力资源存在着严重的专业缺口问题。其主要表现是既有实践经验又具有较高理论水平的旅游人才难觅。学历较高的本、专科毕业生往往具备了某一方面的专业知识和文化知识而没有较多的实践机会, 他们在旅游饭店的实践上有较大的欠缺;而旅游职校的学生往往实践经验比较丰富, 但理论水平又有限。我国饭店人力资源结构分布失衡的状况与我国旅游饭店业的培训师资力量不足有极大的关系。目前我国饭店的培训师资队伍有三类:一类是大专院校的教师和专业研究者, 理论知识较丰富, 但缺乏与实践的结合;第二类是饭店中的管理者和业务能手, 有实践经验, 但缺乏系统、科学的理论知识;第三类是既有一定实践经验又有相当理论水平的人员。我国的现状是一、二类师资不少, 而第三类师资相对缺乏。

2. 饭店业的人才流动频繁。饭店员工流动分为饭店行业横向流动和跨行业流动两种。饭店行业内人力资源的合理流动有利于行业内劳动力的调剂, 充分发挥现有人力资源的优势。而跨行业流动对于饭店乃至整个饭店行业而言都是一种损失。据调查, 跨行业流动的对象主要集中于饭店中一线操作服务型员工, 这些员工初来饭店时, 大部分没有上岗工作的经验, 饭店必须投入大量的人力、物力将其培养为熟练员工, 但是这部分员工的经济待遇在饭店中较低, 而劳动强度又较大, 因此他们的跨行业流动较频繁。频繁的流动, 使饭店人力资源投资成本的一部分就转化为沉没成本, 减少了饭店的投资收益, 同时还严重削弱了饭店对人力资源投资的积极性, 长此以往, 就会形成一种恶性循环, 不利于整个旅游饭店业的发展。

3. 饭店决策层对人力资源开发的重视程度不够, 对如何开发认识不足, 人力资源开发的手段方法落后, 尤其是培训作为开发的重要手段没有发挥应有的效果。

二、饭店人力资源开发的对策研究

1. 改善教育体制, 提高饭店人力资源的质量。

针对我国目前教学同饭店业的实际需要严重脱节, 课程设置的结构不尽合理, 师资力量不足, 教学质量不尽如意的现状, 我们必须进行教学体制改革。我们可以借鉴国外旅游人力资源开发的经验。校企合作是国外旅游人力资源开发的一种重要形式及有效做法。旅游是应用性很强的行业, 旅游业发展需要较多的技能型、操作性人才。为培养这种人才, 国外许多旅游院校和旅游企业都有着良好的合作关系, 产学合作, 促进旅游人才的培养。合作的方式, 一是学校对学生规定一定的企业岗位实习时间;二是学校为旅游企业提供应用科研、咨询和培训;三是以企业为主, 与学校共同办学, 形成企业的培训基地;四是许多旅游院校聘请教师不论是专职还是兼职, 对企业实践经验都提出严格的要求, 以使教师讲授内容能够和实践紧密结合, 增强培养学生对旅游企业发展的适应性。国外的这种做法对于提高我国旅游饭店业人力资源的质量, 加大饭店人力资源的供给是很有启发作用的。事实上, 我国有许多大专院校己经采取了校企合作的方式并初见成效。山东商业职业技术学院旅游系不仅实现了校企联合办学的新路子, 更是成立了山东商职学院餐饮中心, 中心员工都是该系的实习学生, 从管理层、操作间到服务第一线全由实习学生承担, 并实行岗位轮换制度, 不仅使学生学以致用, 理论联系实际, 更提高了实战能力, 该系培养的学生供不应求。校企合作的方式可以在我国旅游院校中广泛推广。

2. 加强饭店人事管理, 正确选择、使用和发展人才。

饭店人事管理, 是由饭店人力资源根据国家人事劳动政策和企业制定的管理方针与政策, 对饭店的人力资源进行有效的组织和开发, 在人事政策和制度的制定、员工招聘、员工考评、员工激励、员工培训、员工纪律管理、员工档案管理与人事统计等一系列日常管理业务中, 为调动员工积极性, 为达到饭店理想的经营目标和经济效益, 并始终保持旺盛的企业竞争力所进行的动态管理过程。

加强饭店人力资源开发必须树立以人为中心的管理理念。适应形势发展, 彻底解放思想, 吸取国内外的先进管理经验, 并结合饭店实际情况改革用工制度、干部制度、工资制度、奖励制度等。在饭店内部建立起平等的竞争机制, 为更多的优秀人才提供施展才能的机会。人力资源要不断开辟人员来源途径, 努力做好吸引人才、善用人才和发展人才的工作。这样才能最大限度地发挥人力资源的效能, 使饭店保持生机和活力。

3. 注重员工培训, 强化员工素质, 将人力资源转化为综合竞争能力。

当今世界饭店业面临的最激烈的竞争莫过于人才的竞争, 造就人才、保护人才、使用人才是每一家饭店都不可忽视的问题。各饭店把留住人才、使用人才作为提高饭店经营利润的重要内容, 因为人才可以创造价值, 人才可以降低成本。饭店业追求的不是用人多少, 而是人的作用, 提倡一人多用, 一专多能, 一人多岗, 这样饭店就可以达到用最少的人去完成更多的事。因此, 建立和完善饭店培养体系, 培育一支高水平和高素质的饭店管理和服务人员队伍, 对饭店企业提高劳动效率和服务质量, 从而提高管理水平和经济效益起着重要的作用。

培训在饭店人力资源开发中的地位在上升, 任务在加重, 培训已不单纯被看作是解决短期问题的一种临时性举措, 而成为促进企业变革和保持企业永远不败的一种战略武器。饭店培训方式可以根据培训对象的不同层次、实施培训的不同时间、地点以及培训的不同内容与性质进行区别分类, 建立饭店多层次、多形式和多渠道的饭店培训体系, 即根据员工不同的职务、年龄构成、知识结构和专业技术等级及其不同的工作内容和要求, 分为不同层次和采用不同方法进行全方位培训, 最终使培训达到提高员工综合素质、提高饭店服务质量及提高饭店的综合竞争能力的目的。

4. 注重企业文化建设, 发挥员工的积极性。

企业文化是以价值为核心, 以知识为基础, 以事业为共同追求, 以职业道德、相关法令、制度和政策为导向的全体职工和企业领导的长期共识。旅游饭店业的管理者应充分认识企业文化建设的重要性, 在饭店中建立公平的竞争机制, 创造良好的竞争环境, 努力使每位员工都能充分发挥、展示其才华, 并通过提拔、表彰等激励手段, 对员工的工作给予肯定, 以满足专业服务人员的成就感, 激发员工的积极性。同时主动了解员工的困难和要求, 并尽力帮助解决, 使员工在物质生活和精神生活两方面都能感受到企业的温暖。除此之外, 饭店还应适当提高员工的福利待遇, 如果饭店给员工的福利待遇和员工所付出的劳动相差太远, 就很难形成员工对企业的忠诚感, 势必使一些员工跳槽, 员工队伍不稳定将最终给饭店带来损失。

摘要：饭店资源中最重要的是人力资源。饭店业的竞争, 其实质是人才的竞争。因此, 人力资源开发在饭店管理中至关重要。在分析当前旅游饭店人力资源现状及存在问题的基础上, 探讨问题产生的深层原因, 提出了相应的解决对策与措施。

关键词：饭店,人力资源,开发

参考文献

[1]妥艳贞:旅游饭店人力资源管理的对策探讨[J].开发研究2005年第1期

饭店人力资源管理 第8篇

一、蓬莱旅游饭店人力资源现状

蓬莱共拥有各类饭店300多家, 其中四星级3家, 三星级11家, 其他星级饭店25家, 床位3.5万张, 从业人员2.13万。近日, 笔者对蓬莱阁大酒店等7个星级旅游饭店进行了调查, 分别设计了“旅游从业人员问卷”和“旅游企业人力资源负责人问卷”。通过对以上调查以及对回收的有效问卷和访谈记录进行认真整理、归纳和分析。基本现状如下:

(一) 年龄结构

21-30岁这一年龄段的员工最多占36%;31-40岁的占25%;20岁以下的占17%, 41-50岁占12%, 50岁以上的最少占6%。年龄结构逐渐趋向于合理。其中高级管理人才年龄普遍在31-40岁, 占39%;中级管理层中25-35岁这一年龄段最多占42%;而一般员工中21岁以下占31%, 因一般员工从事具体服务工作, 无需太多管理经验, 所以年龄是较为年轻的。

(二) 性别与学历结构

女性占59%, 男性占41%。员工队伍中高中或中专学历所占比例最高为28%, 其次是大专占11%, 初中居于第三占18%, 本科占9%, 研究生最少。女员工中初中学历比例最高为22%;其次是高中或中专、大专、本科分别是17%、10%、1%。男性员工中则是高中或中专学历比例最高, 占28%, 以下为初中、大专、本科, 所占比例分别是18%、14%、3%。可见男员工学历普遍高于女员工。在经理层等中高层管理人员中具有大专学历者居于第一, 占31%, 其他依次是本科、中专或高中、初中和研究生。整个中高级管理层以高学历男性居多。

(三) 培训

培训形式主要以自训为主, 占所有形式的83%, 通过院校培训的占6%, 参加政府或旅游行政管理部门培训的占5%, 到国外培训的占0.13% (6名在驻外使馆做厨师) 。其中就培训内容而言, 外语培训占31%, 管理知识和服务技能培训占55%。培训周期为每年2次, 但每次培训时间较短, 培训支出费用占饭店利润比率平均为0.1%。

(四) 最急需的人才

按需求紧急程度依次是中高级管理人才、专业技术人才、营销人才等, 所占比例分别为30%、45%、25%。

(五) 制度建设

仅有11%的饭店编制了员工手册、招聘制度、奖惩制度、竞聘上岗制度, 并制定了人力资源规划, 而有近21%的饭店还停留在传统的管理模式上。

(六) 员工流动状况

蓬莱饭店业员工的流失率普遍较高, 主要是由于员工对薪水、福利、环境、条件以及升迁机会等不满意。21~30岁这一年龄段员工流失率最高, 而这一年龄段的员工占饭店员工总数的比重约为36%, 其流失对饭店管理的影响较大。其次还有少部分员工流失是因为饭店经营效益下降, 为控制其经营管理成本而被裁减。

二、蓬莱旅游饭店人力资源管理中存在的问题

基于以上调查, 蓬莱旅游饭店人力资源管理与开发存在的问题主要表现在:

(一) 人员分布不合理, 高素质复合型人才奇缺

目前, 纵向来看, 蓬莱旅游饭店不仅需要大量操作型服务人员, 更需要大量高素质复合型人才, 而目前初中、高中与本专科及更高学历的硕士、博士等旅游高级管理人才的比例严重失调。从横向来看, 蓬莱旅游饭店存在着严重的专业缺口问题, 需求的岗位从营销、餐饮、客房、财务管理、电脑工程师、空调、强电等技术工程员和工程管理员等, 而旅游职校的学生则主要集中在总台、客房、烹饪、餐厅服务方面;工程部、物业管理及营销的人才奇缺, 部门经理以上具有管理能力的人才缺口严重。

另外, 蓬莱旅游饭店在一定程度上存在发展误区, 不少饭店在与国际标准接轨时, 只注重硬件设施的更新, 而忽视人力资源等软件的深度开发和优化配置, 从而制约了员工队伍结构的合理化过程, 最终使得在竞争中市场影响力、品牌号召力、人均经济效益等反映饭店综合竞争力的诸多因素方面处于劣势。因此, 人力资源结构失衡是蓬莱旅游饭店在市场竞争中处于劣势的主要原因。

(二) 员工流失率高, 人力资源的战略性地位和重要性认识不够

蓬莱饭店决策层对人力资源开发的重视程度不够, 因循守旧, 创新意识较弱, 未体现现代化人力资源管理, 对员工的管理也未从落后的人事管理向人力资源管理转变, 这使员工得不到合理提升, 导致人才流动出现了两个极端, 员工队伍稳定性较差, 一方面下层服务型员工流动过于频繁, 另一方面中高层管理和技术人才不正常流动。据统计, 蓬莱旅游饭店员工年流动率一般超过了35%, 有的饭店甚至高达50%。一线服务层员工流动最为频繁, 由于这部分员工目前缺口很大, 加之其在饭店中的经济待遇低、劳动强度高, 导致熟练员工频繁流动。然而由于种种原因饭店中高级管理人才的合理流动始终是一个难点, 特别是部门经理以上的人才流动还未形成市场。这就造成了饭店中高层管理人才竞争意识不足, 不能充分发挥个性和创造力。

(三) 考核管理与提升机制不健全

员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法, 且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好, 但随着饭店的发展和人才结构的复杂化, 对核心员工来说, 报酬不仅是一种谋生手段, 或是获得物质及休闲需要的手段, 更是一种自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求。

(四) 漠视人力资本的投入

由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新, 职业半衰期越来越短, 旅游饭店要谋得在竞争中创新发展, 就必须对职工进行终身教育和培养, 以保证饭店发展所需人才技能的更新。然而, 蓬莱大多数饭店在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为, 没有形成与蓬莱旅游业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制, 只使用不培养已成为普遍的现象。尽管有些饭店较重视人才培养, 但只重视对新人的培养, 忽视了对旧人的培养。

(五) 人力资源管理机构设置与人员配备专业化程度偏低

蓬莱旅游饭店虽然意识到了人力资源管理的重要性, 但由于基础薄弱, 人力资源部门功能定位不清, 导致缺乏贯穿旅游饭店管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。人力资源管理职能界定不清, 尤其是对核心员工激励不到位, 其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理。就人员配备而言, 不仅专职人力资源管理人员配备很少, 分工也不明确, 即使有也大多未受过专业训练, 大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理上, 是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。

三、搞好蓬莱旅游饭店人力资源管理的建议

(一) 实施以人力资本投资驱动的发展战略

重视对员工的投资, 健全培养机制, 从而具备一种终身就业能力。对旅游饭店来讲, 起关键作用的并非传统意义上的实物资本, 而是人力资本, 即在饭店效益递增中的要素贡献部分中, 人力资本的贡献率正在不断递增, 有的甚至要大于50%。近年来, 不少品牌饭店发展已经佐证了一个事实, 饭店人力资本贡献率的大小, 与饭店对人力资本的投资能力和重视程度相关。蓬莱旅游饭店要想在激烈的市场竞争中立于不败之地, 必须加大对人力资源的开发强度, 优化中高层管理人员队伍结构, 强化对全体员工的学历教育和在职培训力度, 促使蓬莱旅游饭店由物质资本驱动向人力资本投资驱动的阶段转变。如针对培训, 首先做好培训的需求分析。即按照员工的需求差异拟定可行的培训方案, 并实施有效评估。制定出正确的培训计划, 培训内容应体现出及时性、多样性等特点, 根据需求进行培训, 使员工真正通过培训受益, 达到培训目的和效果。

(二) 实施饭店员工的柔性开发战略

在动态的市场环境下, 饭店产品的具体形态也会随之产生相应的波动, 这种波动的背后蕴涵着人力资源需求的变化。因此, 要想在动态的市场环境下保持竞争优势, 饭店人力资源的种类、结构和数量必须具备相应的柔性。人力资源的改变和流动是饭店资源变动的主体, 它不同于一般的工业产品形态的改变, 饭店可以通过改变人力资源的技能、经验来营造完全不同的服务产品。其次, 在保证骨干人员相对稳定的同时, 通过管理人员的柔性流动和竞争, 逐渐提升管理人员的市场竞争力, 从而提高饭店管理运作的整体绩效。研究表明, 在一个静态环境中管理人员的创造力、开拓力发挥较好的时间只有4年, 其后呈现逐渐下降趋势。这就要求管理人员在饭店内的不同岗位及行业内不同饭店之间流动。通过流动中的竞争, 加强中高层管理人员的考察、培养和遴选。通过流动, 引进国内外饭店管理人才, 加强管理人员结构柔性调整, 保持柔性流动机制的长效优势。

(三) 建立和完善饭店职业经理人制度

饭店职业经理人制度是国外普遍采用的一种用人机制, 旨在通过严格的认证和监督管理, 规范与提高中高层管理人员素质, 促进人力资源整体质量的提高并为行业的发展储备相应的高素质人才。蓬莱旅游饭店真正形成完善有效的职业经理人制度尚需更大的努力, 特别是市场认证机制和监督机制上还存在不少问题, 需要加快建设步伐, 以便及早形成蓬莱旅游饭店真正的职业经理人队伍。

(四) 加快蓬莱旅游业产业化进程

始终依据市场需求和资源特点, 科学合理地进行市场定位, 加大宣传促销力度, 开拓旅游市场, 同时建立以政府为主导, 社会广泛参与的机制, 实施“合力兴旅”的方针, 多渠道、多方式增加对旅游业的投入, 统一思想认识, 做出旅游总体规划, 强化参与意识, 运用经营理念, 努力促进旅游业的发展, 把旅游业培育为蓬莱经济的主要增长点。

参考文献

[1]蒋丁新.饭店管理[M].北京:高等教育出版社, 2002.

[2]张秋娈.河北省旅游饭店的结构与合理性研究[J].河北师范大学学报, 2002.

[3]李福英.长沙旅游饭店业可持续发展的经营策略[J].湖南社会科学, 2003.

[4]周建涛.企业改革与人力资源管理.载现代财经, 2003, (05) .

饭店人力资源管理 第9篇

目前关于人力资源管理的研究大都集中在企业这一层面, 从政府的角度探讨其职能定位及其行为对行业人力资源市场的影响较为少有。而在社会实践中, 饭店业因其自身的行业特点, 在劳动力市场上出现的员工流动率居高不下、非法用工、供求信息滞后等问题无不与政府的规制、立法、制度安排息息相关。

一、饭店业人力资源市场中政府行为定位

饭店业人力资源市场参与者众多, 政府、饭店企业、行业协会、中介结构、教育院校等之间有着多重交叉的组合关系。政府部门通过对市场的宏观调控将供给饭店专业人才的各部门、参与饭店专业人才交易的各组织、使用饭店专业人才的各企业联结起来, 以使市场的各参与者在互相关联和彼此协调中不断发展。

从饭店业人力资源市场运行的角度来看, 市场的运行离不开供需两方面, 对饭店业人力资源市场供需矛盾进行调节的主要方式是市场调节。在完善的市场体制下, 饭店企业在正常的运行规则中从事相对自由的用工选择与人力资源竞争, 市场自发地调节饭店企业的人力资源发展战略及人才管理观念。但是人力资源市场自身的局限性决定了市场调节存在滞后与空白, 不完善的竞争行为导致了市场竞争秩序的混乱和人力资源配置效率的不断下降。因此, 政府对市场必须实施必要地干预, 明确自身职能与角色, 积极搭建需求平台、供给平台及交易平台。在供给平台中, 优化学院饭店专业人才供给、为饭店企业在职培训提供便利条件;在需求平台中, 倡导现代人才管理观念、帮助饭店企业实施人力资源发展战略;在交易平台中, 建立行业市场法律、社会保障体系、对饭店人力资源市场各参与者行为监督、管理、引导, 在创造饭店业人力资源市场良好环境的同时保持市场活力。

二、饭店业人力资源市场中政府有为的必要性

中国饭店业人力资源市场中政府必须有所作为。市场机制不完善导致市场失灵的现象、饭店业发展的内在驱动诉求为政府对饭店业人力资源市场宏观调控提供了有所作为的空间。

(一) 市场失灵要求政府有为

饭店业人力资源市场上的参与者由于条件的限制往往无法全面掌握市场中人力资源的信息, 搜寻信息成本过高。而政府恰恰可以弥补这一缺陷, 通过搭建信息平台等措施降低市场信息不对称所造成的成本。

目前饭店企业主要通过聘用大量的临时工、减少管理人员、招徕实习生降低饭店企业的人力成本。低素质的员工必定只能提供低质量的服务;低质量的服务引起客人不满从而致使饭店客源减少, 饭店为节省成本维持运转只好继续雇佣更廉价的劳动力, 由此陷入了饭店业人力资源的恶性循环。这种恶性循环造成了整个饭店业就业环境吸引力的外部不经济。而政府在纠正外部不经济时, 往往可以通过经济或行政手段对饭店企业加以引导从而实现人力资源市场配置的帕累托效率。

作为一个公共产品, 饭店业人力资源市场环境的构建需要付出相应的成本。如饭店职业教育投资、信息平台的搭建、社会舆论的良好导向等。无论饭店企业是否付出成本, 都可以从饭店业人力资源市场环境的构建中获取利益, 因而每个市场参与者都希望他人承担生产公共服务产品的义务, 在这一情况下市场的资源配置机制就会失灵。因此, 市场需要政府干预, 承担提供公共产品的责任。

(二) 需要政府扶持的内在驱动诉求

从促进饭店业健康发展的内在驱动诉求来看, 中国饭店业人力资源市场目前仍处于初级阶段需要政府的扶持。

首先, 饭店业作为一个快速发展的劳动密集型行业, 具有强大的劳动力吸纳能力。饭店一线岗位的多数劳动属于简单的重复劳动, 只需要短期的学习或集中的培训便可以上手。饭店业在吸纳农村转移劳动力、城市待业青年、下岗职工方面具有显著优势。政府的扶持一方面可以保障公共就业工程的顺利实施, 另一方面通过对行业人力资本的投资可以极大促进当地旅游业的发展。

其次, 饭店企业通过生产和销售使顾客满意的饭店产品获得利润最大化。而满意产品的提供离不开高素质的员工服务。大部分的饭店企业目前已经认识到培训的重要性, 但由于缺乏称职的专业培训人员及与国际接轨的培训理念。饭店企业培训往往浮于形式, 未形成培训体系。

三、饭店业人力资源市场良性运转的政府行为

基于以上的分析, 人力资源市场的良性运转对于中国饭店业的可持续发展意义重大。而目前中国饭店业人力资源市场的发展处于初级阶段, 发展还很不成熟, 这就需要政府从引导、支持、监管层面对其进行干预和介入。

(一) 引导层面:健全开放型的人力资源引导体制

引导体制是政府宏观调控饭店人力资源市场发展的基础, 是形成良好饭店业市场就业环境的前提。政府主要从观念和政策两方面对饭店业人力资源市场发展中的问题加以引导。

在观念引导方面, 首先在社会舆论上, 由于传统意识的影响, 在国人的头脑里, 服务工作低人一等的观念, 可谓由来已久, 根深蒂固。这直接导致饭店服务品牌价值的贬值和服务人才的短缺[1]。政府要引导社会舆论淡化或消除这一误区与偏见, 积极宣传饭店行业, 为饭店业创造有利的引人、选人、育人、用人、留人环境。其次在教育投资上, 政府应通过对投资者投资观念进行引导, 通过各种方法让投资者了解从事饭店职业教育的收益和好处, 使其愿意将资金投入到教育与人力资源开发经营中来, 促进教育投资主体多元化。鼓励饭店企业与专业教育院校联合办学[2]。

在政策引导方面, 政府须通过发挥政策的杠杆作用调动社会各界投资教育的积极性来增加教育投资。如对饭店企业员工培训费用给予减免税;在政府办学的同时, 运用政策优惠鼓励社会各方面力量和公民个人办学、集资办学、合作办学、引进外资办学, 形成投资多渠道、投资主体社会化的多元化办学模式。

(二) 支持层面:建设服务型的人力资源支持体系

支持体系主要是指政府强化在饭店人力资源市场中公共产品的提供, 是饭店业人力资源市场可持续发展的要求。饭店业庞杂的人力资源市场体系要想顺畅运行, 政府必须给予有力的支持。

首先, 需编制饭店业人力资源规划, 优化人力资源配置。政府应根据旅游业发展规划和“十二五”发展规划, 抓紧制定饭店业人才发展“十二五”专项规划。根据对饭店业人力资源现状的调查, 预测饭店业人力资源市场的需求、确定市场中人力资源的供给规划、制定相应的行业从业人员培训计划与人力资源管理的政策调整计划。重点支持一批饭店行业龙头企业, 在新型的用人模式与薪酬管理体系构建方面形成优势, 推广经验形成行业人才聚集力、打造饭店业的人才高地。

其次, 推进饭店职业教育体系升级, 加大教育投资力度。目前, 全国基本形成了高等教育、职业技术教育和成人教育以及在职培训立体网状饭店人才教育培养体系, 但教育体系的优化升级还有待政府进一步推进。对饭店业的教育投资及教育费用的支出需要进一步扩大。

第三, 建立和完善饭店业人力资源信息平台。政府直接投资, 运用互联网信息技术, 建立覆盖互联互通的饭店业人力资源信息平台[3]。各饭店企业定期进入该信息平台申报本单位的用工和人才信息。通过信息平台饭店企业可及时了解饭店业人力资源市场薪酬、供需、诚信状况等信息。

(三) 监管层面:完善社会型的人力资源监管机制

监管机制主要是指政府对饭店业人力资源市场各参与者之间的行为进行控制, 通过法律、法规、制度等对阻碍饭店业人力资源市场良性发展的因素、破坏饭店业人力资源市场有序运转的行为予以纠正和改善。监管行为是饭店业人力资源市场稳步发展的保障。

从整个社会和行业的角度来看, 在市场经济体制下, 市场对人力资源的配置起基础性和主导性作用, 政府起辅助性和补充性作用。要想更好地将人力资源市场建设和完善纳入法制化轨道, 政府还必须要加快人力资源市场的组织规范和立法工作, 进一步健全人力资源市场规范体系。

饭店业人力资源市场主体利益诉求各不相同, 为谋求自身效益最大化, 各主体在交易活动的过程中常会出现行为失范的状况。促进饭店业人力资源市场快速健康发展, 政府必须对饭店业人力资源市场进入秩序、交易秩序、培训体系全方位监管。

政府通过对饭店业人力资源市场监管的最终要达到饭店业人力资源市场完全有序运转的目标。实现这一目标的有效措施就是建立人力资源市场评价体系。政府改革饭店人才的评价方式, 建立政府指导下的专业饭店人才社会评价体系。采用专家答辩、专业技术职务任职资格考试等多种方式深化改革, 通过政策引导饭店企业对不同职称人员给与不同待遇, 激发其评职称的热情, 促进其饭店职业技术的提升。

总之, 目前中国饭店业人力资源市场正处于初级阶段, 其发展离不开政府的积极配合。政府在对市场宏观调控过程中出现的行为缺失有其客观性。通过对饭店业人力资源市场现状了解、行业层面的问题剖析, 构建而成的“饭店业人力资源市场政府行为优化模式”, 对政府行为适当, 有效促进饭店业健康、有序发展有较大现实意义。模式内三种政府行为是随着饭店业人力资源市场逐步发展而产生的, 彼此间互为影响、缺一不可。政府引导行为为饭店业人力资源市场创造出市场大环境, 为支持行为、监管行为奠定基础;政府支持行为为饭店业人力资源市场提供其发展所必须的公共产品, 为引导行为、监管行为补充物质条件。而引导的效果、支持的效果又需要政府的监管行为进行控制, 纠正市场中的不足、予以及时的调整。三种行为共同构成饭店业人力资源市场的政府优化模式, 从三个层次共同保障着饭店业人力资源市场可持续发展。

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浅议现代饭店服务质量管理 第10篇

【关键词】 服务 服务质量管理

随着市场经济的发展，服务质量从认识、观念、内涵到要求、标准都有了很大的变化。把服务质量的管理看成是饭店的生命，可以说是市场激烈竞争的结果。对于饭店而言，最重要的是服务质量的竞争。因此，加强对服务质量的管理，如何保证饭店服务质量，是摆在许多饭店店面前的问题。

1. 我国饭店服务质量管理与国外饭店的差距

1.1服务态度的差距。 我国一些饭店的员工在文明素质方面与国外饭店相比还存在着一定的差距。例如：管理人员的管理水平缺乏艺术性，导致员工工作懈怠，不积极主动，造成服务质量下降；服务人员缺乏热情，表现为“机械式”的微笑和“无感情化”的言谈；厨房工作人员在客人还未离开餐厅之前，就随意地在餐厅内穿梭等。造成这种差距的原因是我们历史上就有轻视服务工作的传统思想，很少有人把服务当作自己的事业来干。国外饭店员工的观念恰恰相反，他们能正确处理角色的转换，在工作中，能兢兢业业地做好服务工作，能细心观察宾客的需求，及时提供针对性服务、主动性服务；下班后善于调整自我，为明天的工作做好充分的准备。

1.2工作效率的差距。在国际上，效率的具体化就是明确的时间概念。上菜是几分钟；叫出租车是几分钟内到；房内设施坏了，多长时间内维修好；总台结账几分钟内完成。如此大大小小的服务都有着定量的服务标准。尽管在具体数量上有所差距，但快捷简便是共同的原则。而我国部分饭店还未树立服务效率的意识，在最需要体现效率的地方往往是通过模糊的概念来表达的。诸如用“差不多”、“马上”、“很快”、“等一会儿”之类的词语回答客人，实际上是不负责任的，结果必然造成客人不满意，尤其是对十分讲究时间效率的外宾来说，任何拖沓就是金钱的损失和浪费。在国外工资计量单位越小，工作率越高，两者成反比例关系。国内的饭店一般以月计工资，以季度计奖（还有年度奖），这样就很难与员工的工作效率明挂钩，即使出现了偷懒+浪费等现象也无法直接从相应的间报酬中扣除。

1.3服務规范的差距。服务规范是企业服务质量应达到的规格和标准，是企员工必须共同遵守的准则。 国外饭店业把服务规范称为业内部的法律。我国一些饭店尚未建立完整的服务规范制度，以致员工在工作中容易因饭店服务质量问题而引起顾客的投诉。如餐厅没有当天特别菜的菜单，而日常菜单又有缺货，当天供应不上；服务员斟酒功夫不到家，收碗筷乒乓乓旁若无人，破坏了餐厅气氛；夏天冷气通风差，汗味、油味浓；不严格执行营业时间，有些饭店甚至没到时间开始翻桌面，倒垃圾，明显是在撵客人走。这在国外简直是不可思议的；客房服务员在打扫卫生时擅自移动客人物品、房间必备品不齐、一次性客用品质量太差、无法满足客人的需求；个性化服务不明显，不能体现饭店特色等等。

2. 为确保饭店服务这个“食宿”环节在我国旅游业的发展中不断满足各类游客的需求提供保障

2.1创造出良好的情景氛围。饭店也是个小社会，服务对象是“人”，以“人”为中心，很好地满足形形色色不同程度、不同职业的客人的愿望，是饭店业深层次的责任和任务。当然，创造出舒适又方便的环境已不容易，而创造出情与景交融的心理氛围就更难。“五星级”饭店的硬件标准很具体，但谁能说出“五星级”饭店的“心理”标准呢？当今世界，无论是富人还是穷人，无论是外国人还是中国人，无论是伟人还是凡人，都有各种各样的欲望，但最大的愿望莫过于“心灵的平衡”。如果饭店能创造出一种最易沟通、易交融、易理解的“家”的氛围，岂不更有意义吗？从小事做起， 能很好的把握客人的心理脉搏，服务到实处，亲切而不是殷勤，周到而不是繁琐，标准而不是呆板，热情而不是流于形式，让客人从内心自然舒适，从而产生“享受人生”之感，虽然人已走，但情未尽，回味无穷，希望再度光临。

2.2打造出独特的饭店个性。人们常说：“饭店，饭店，一是住店，二是吃饭”，这只是道出了饭店的共性。但是真正体现饭店的个性的，仍然是一些不为人注意的“细微”之处。无论是“硬件”设施，还是“软件”方面，不放松每个“细微”之处，甚至饭店的主体、服务员的服装、发型、装饰、餐具的颜色都能体现出有别于“其他”的“我”的这个饭店的特色。饭店服务质量的内容包括饭店的设施条件和服务水平，所以无论从设施方面来讲，还是从服务水平方面来讲都应从普遍中从细微中体现“惟我独有”，突出饭店的个性，表现出你无我有，你有我优，你优我转。再如，在服务方面，要以独特的周到细微之处，让客人感到你的饭店不同于其他饭店。

2.3一切“以人为中心”。饭店服务业是以“人”为中心的行业。服务对象是“人”———给饭店带来财源的是“客”；给饭店创造财富的也是“人”，是每时每刻默默无闻从事平凡琐事的员工。尊重人、关心人、理解每位员工的个性，最大限度的发挥他们的潜能，从他们的一言一行、一颦一笑中洞察到折射出的企业精神光辉，是企业管理最核心的问题，也是企业领导者最根本的任务。服务员控制好了这一细微之处。要让每位员工发挥潜能，就必须让他们具备发挥潜能的技巧和素质，对每个岗位，每道程序，制定出具体的操作性强的标准规范，是饭店最基本的课题。硬标准、硬培训、硬执行、硬罚款也是饭店管理的基本功。这几硬过关，员工的服务技能也就过关。他们工作起来也就得心应手，许多“细微”之处也就能在“熟能生巧”的过程中得到尽善尽美的发挥。

论整合各种资源提高饭店竞争力 第11篇

1.中国饭店整体竞争力不强

在我国饭店业中, 85%以上的星级饭店仍然是单体饭店, 处于条块分割、各自为战的状态。国际饭店集团如贯而入, 在神州大地上呈现出“攻城略地”、所向披靡态势的态势。我国饭店业, 国有经济成分是市场的主体, 但在竞争中处于劣势地位。内资旅游饭店的整体竞争力不强, 出租率仅55.13%。许多酒店由于客源严重不足, 投资大, 财务负担过重, 导致投资者和经营者陷入了入不敷出的艰难处境, 处于半死不活的恶性循环中。造成我国饭店业竞争力不强的原因是多方面的, 其中最根本的原因就是饭店业资源的不合理配置。

2.中国饭店投资主体结构单一

从投资主体结构上分析, 由于经济体制原因, 我国国有饭店分属于党、政、军、警及商业银行等400余家不同的部门, 市场竞争度不高, 它们是权利的拥有者, 但却不承担经营的盈亏责任。实际上, 这些饭店不自负盈亏, 又未完全进入市场, 或与市场相脱节, 不必承担市场风险, 也不必对前程担忧。这严重阻碍了将饭店作为一项资产进行跨地区、跨行业、跨所有制结构的市场化流动与经营的步伐。

3.中国饭店产业结构存在偏差

从产业结构上来分析, 我国国有饭店的资源配置过分追求高档, 结构性过剩严重。饭店市场的产业集中度远远低于垄断标准。高端市场严重饱和、过度竞争;而度假型饭店、会议型饭店、E型饭店明显开发不足, 导致饭店产品供给和市场需求错位。此外, 中国饭店区域结构不合理, 空间分布结构不均衡。我国饭店业相对集中于东部地区, 中西部地区分布较少, 导致行业内及区域内竞争惨烈。

4.中国饭店面对严峻的国际竞争态势

具有雄厚资本实力与成熟管理经验的国际饭店集团进入我国已有20多年。虽然并未达到全面覆盖的市场格局, 但不可否认的是, 目前他们已经成为我国饭店业高尖端市场的主导, 并且已经开始积极向新兴市场区域快速扩张、抢夺中低端细分市场资源。这造成我国饭店业处在国际竞争国内化、国内竞争国际化的多角竞争格局。竞争关系到自身的生死存亡, 关系国家民族的产业安全。我国饭店业已经没有时间依靠自身的积累按部就班地去培育和发展了, 进行宏观与微观层面的资源整合已是当务之急, 刻不容缓。

二、中国饭店业资源整合的途径

中国饭店业资源的整合可以从宏观、微观两个层面同时进行。通过集团的整合与集聚实现宏观层面的资源整合, 通过内部外部资源的整合实现微观层面的资源整合。宏观层面的资源整合是指推动国有饭店资源的整合与集聚, 即在行政行业垄断势力比较强的国有饭店之间进行集团组合, 主要通过政府的力量进行组合, 以行政划拨的方式, 将行业部门投资的各饭店的产权划归地区、行业饭店集团 (或饭店管理公司) 统一管理, 实现资源内部整合。集团建立起来之后, 政府逐渐退到次要的位置, 交由市场去调节。

1.内部资源整合的内容

通过资源的物化、质化、时间序列的排整以及虚拟、动态的整合来实现资源的内部整合。资源物化整合即刚性整合, 它要求饭店资源在投资规模比例上的合理适度。资源质化整合即柔性整合, 它要求饭店资源在质量上能够协调适应。资源时间序列整合要求各资源投入的时间先后顺序、持续时间长短科学合理。资源空间序列的整合要求饭店资源在空间上分布和关联适度。资源动态整合要求饭店经营不断变, 要求各种资源即时做适应性调整。虚拟资源整合要求把不同信息服务交织组合, 发挥信息资源的最大优势。

2. 内部资源整合的途径

通过人力资源的整合实现内部资源的整合。

首先, 人力资源的整合必须实现观念的转变。实现战术论向战略论的转化, 即实现人事管理是单纯业务技术性管理向结合饭店实际、人才市场信息作出人资源总体规划的转化。实现成本论向资本论的转化, 即实现人力资源成本投入的精打细算向人力资源时生产力的转化。实现规范论向潜能论的转化, 即实现重点规范员工行为向企业和员工双注重的转化。通过以上观念转化来提高人才竞争力, 为饭店节约人力成本;提高成本竞争力, 以便饭店在通过规范化标准化基础上, 提供个性化服务, 从而提高竞争力。

其次, 员工激励因素整合。员工作为知识、技能的载体, 是静态财富。通过激励因素整合, 以了解其对激励的真正需求, 从而提高相应激励。以便有力调动积极性, 使其知识、技能、潜力得到充分发挥, 为饭店创造更高利润, 提高饭店收入竞争力。这有利于留住人才, 吸引同行更多优秀人才的加入, 营造人才竞争优势

最后, 企业精神要素整合。它属于精神激励, 没有它饭店不能满足员工生理、精神上的需求, 因此, 要求我们有意识地将饭店整体目标与员工个人发展目标联系起来, 宣扬“我是饭店支柱”的精神理念, 培养员工热爱饭店、忠于饭店的深厚感情、自觉意识。要使企业精神变成员工内在信念、行为准则。从而提高员工积极参与饭店活动, 形成饭店强烈凝聚力、向心力, 提高饭店文化竞争力

3.外部资源整合

通过组建饭店集团实现外部资源整合。考察全球主要饭店集团发现, 饭店集团内单体酒店平均拥有的客房数量规模均不大, 以400间以下规模为主。饭店行业的规模效益主要是通过饭店集团的集约经营来实现的, 企业的经营费用和管理成本可以通过集团内分摊得到降低。这些费用和成本包括人力资源费、市场营销费用、采购成本、单位服务成本, 等等。因此, 在整合内部优势资源, 提升内部资源效率的基础上, 促进外部资源整合战略实施, 实现饭店业的集团化发展是我国饭店业发展的必然方向。

伴随着国有资产从饭店行业大范围退出, 大量原国有单体饭店将会被推向产权交易市场, 一个巨大的饭店业资产的买方市场已经呈现出来。饭店行业资源大整合的时代已经来临, 只有那些拥有资本与品牌实力的饭店业集团才能真正把握住时机。积极展开外部资源整合型战略投资, 运用兼并、收购、租赁、托管、包装出售等多种资源整合手段, 实现对单体饭店和分散的饭店集团的控股、参股和战略合作。在实现跨地区、跨行业的战略布局的同时, 实现饭店业集团的超常规发展。

参考文献

[1]张德清.基于饭店资源整合的竞争力研究[D].华侨大学研究生学位论文.

[2]刘伏英.“两型社会”背景下长株潭城市群饭店资源整合探索[J].饭店现代化.2008, (5) .

[3]宋星云.资源整合天地宽[N].发展导报, 2009-01-09.