波特“五力竞争理论”

波特“五力竞争理论”（精选7篇）

波特“五力竞争理论” 第1篇

一、国内连锁药店

目前国内连锁药店行业已经从快速发展阶段过渡到了洗牌阶段, 与国外发达的医药零售市场相比, 国内的连锁药店还有很大的整合再发展空间。从销售情况看, 药品流通行业总体保持平稳发展, 销售规模增长较快, 行业利润水平稳中有升;但是药店行业内部的竞争白热化, 药品批发企业并购重组步伐加大, 医药行业规模化和集中程度不断提升。药品连锁行业前十强的销售额增长快速, 2012年已经达到343亿元人民币。国内医药零售市场风云变化, 竞争日渐激烈, 同时受到新医改政策、“药品流通‘十二五’规划”、“药品安全‘十二五’规划”的影响, 连锁药店行业内竞争呈现白热化状态, 竞争对手之间提供的产品或服务大致相同。随着新版GSP (药品经营质量管理规范) 的实施, 信息化、冷链管理等设备的落实, 连锁药店投入成本加大, 50家以下连锁药店将面临关停并转的命运, 未达到要求的药店将不得继续从事药品经营活动。根据商务部发布的《全国药品流通行业发展规划纲要 (2011-2015年) 》, 到2015年, 连锁药店占全部零售门店的比重要提高到2/3以上, 到时候将有不少连锁药店经营能力有限, 被大的连锁药店并购。

二、外资连锁药店

连锁药店行业潜在竞争对手的威胁, 主要指那些可能加入医药零售行业参与竞争的外资连锁药店, 它们带来新生产力, 加入医药市场分享已有资源, 抢占市场份额。2004年12月中国依据入关协议完全对外资企业放开医药流通市场, 但是, 除了美信药店的加盟模式外, 多年来国外药店进入中国市场慎之又慎。医药不分业的国内行业现状使得外国药企的发展受到诸多阻碍, 外资药店想要获得市场需要拥有强大的品牌竞争力和绝对药品品类优势, 这些条件对参与到我国医药市场的外资企业来说难度不小。所以, 外资连锁药店作为医药连锁行业的潜在进入者, 其威胁程度在行业内算是中等偏弱。

三、医院药店和医药电商

连锁药店行业的替代者主要指具有同一功能, 或能满足相同需求从而可以相互代替的产品或服务, 包括了医院药店和医药电商。从概念上讲药店是从事药品零售活动的地方, 不包括医院药店, 但是在中国, 二、三级医院是中国药品市场最重要的组成部分。长期以来, 我国医院“以药养医”机制导致了大部分的药品通过医院药店卖给消费者, 医院是主要的药品市场, 老百姓早已养成了看病后到医院药店拿药的习惯, 药品零售企业很难获利。

伴随着电子商务的迅猛发展, 以及国家对医药行业的政策支持, 医药电商迎来了巨大的市场契机, 截至2014年4月, 获得互联网药品交易服务证的企业已经达到236家, 其中B2C企业164家。由于医院占据了药品零售的大部分市场份额, 特别是处方药。所以, 对于医药电商来说剩余的市场空间只有五六百亿规模的OTC部分, 如果再加上网上药店顾客不能使用医保卡, 医药网络营销环境混乱等现实情况的制约, 网上药店短期内几乎毫无利润可言。但是, 未来的医药电子商务市场将被进一步开发, 家用医疗器械, 保健品、营养品等被纳入网上药店的销售范围, 国内医药电商的规模可能高达万亿元人民币。所以, 国内医药分业管理实行之前, 各类医院药店仍然是连锁药店行业最大的竞争对手, 医药电商近年来的蓬勃发展给连锁药店带来了巨大的威胁, 它们对泉州国大连锁药店的威胁非常高。

四、终端顾客

连锁药店的终端顾客是医药商品的购买者或使用者, 他们的购买行为是在购买动机驱使下所发生的购买医药商品或服务的活动。药品作为特殊商品, 没有打折促销的销售方式, 也不允许临保期降价销售, 医药产品消费属于被动消费, 消费者不会因为价格因素增加其消费量。一般情况下, 终端顾客在进行医药消费时没有讨价还价的能力, 只能根据医生处方或者药店药师推荐进行品种选择, 所以从单一药品消费上看, 购买者的讨价还价能力是较弱的, 但是连锁药店的终端顾客面对多项选择时自然而然会购买对自己最有益处的医药商品, 他们的议价能力也就随之提高。所以, 连锁药店所面对的终端顾客议价能力强。

五、药品供应商

药品供应商的议价能力主要体现在供货商是否能够以较高的价格销售药品给药店、要求药店在较短时间内付款, 使用供货商选择的付款方式等。拥有知名产品的名牌药企由于拥有强大的品牌实力和营销管理能力, 所以在作为连锁药店供应商时具有较高话语权;普通中小型OTC药企则不同, 如果他们没有药店不可或缺的产品或者提供高利润, 那么他们的谈判地位就会低得多。而作为连锁药店, 从目前整体医药零售行业发展趋势来看, 连锁药店整体实力的提升使得供应商议价能力较弱。

六、结论

由于整个医药零售市场的经营成本持续增长, 商品整体价格下降, 企业利润缩减, 所以医药市场竞争会愈演愈烈。笔者结合医药零售行业现状, 利用波特五力分析模型对连锁药店行业当前竞争状态进行初步地分析研究, 阐述了影响连锁药店行业竞争环境的主要因素及未来行业发展趋势。研究连锁药店行业的市场竞争情况有助于医药连锁企业认识行业的竞争激烈程度, 并掌握自身在药店行业内的竞争地位以及竞争对手情况, 为制定有效的市场竞争策略提供依据。

摘要：药品供应商议价能力、终端顾客议价能力、潜在竞争者进入能力、替代品替代能力和连锁药店行业内企业竞争能力等是影响连锁药店行业竞争环境的主要因素。

关键词：波特五力模型,连锁药店,竞争环境

参考文献

[1]迈克尔·波特.竞争战略[M].北京:华夏出版社, 2005.

波特“五力竞争理论” 第2篇

一、波特五力模型

在经济全球化、技术不断进步、高度信息化的今天，竞争无处不在，行业竞争结构分析仍然是企业制定经营战略的基础。迈克尔·波特在20世纪70年代提出了行业竞争结构分析的五力模型。波特认为，产业外部力量通常影响着产业内部的所有企业，决定一个企业盈利的根本因素是产业的吸引力，而产业的吸引力又取决于该产业的五种竞争性力量。波特五种力量竞争分别是：潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应方讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力、行业内企业的竞争。五种基本力量竞争作用的结果，决定了业内企业获利的可能和程度。

二、轿车行业竞争结构分析

我们将利用波特提出的“五力模型”来对轿车制造业的竞争状况进行分析，以便于了解轿车制造业的竞争激烈程度。

1、潜在进入者的威胁

轿车行业的进入壁垒较高不仅有政策上的限制，也有技术上、规模经济上等方面的制约。以下几方面构成我国轿车进入壁垒的各种潜在的来源：

(1)规模经济壁垒。

轿车行业是典型的规模报酬递增行业。其固定成本投资比较大，汽车只有大批量生产才有高效益，才会降低单位成本；同时汽车属于综合性产品，只有产品种类繁多才有广阔的市场。一般认为单个企业整车产量在40万～60万辆、零部件100万～200万件，才能达到最小经济规模的要求，所以市场只能维持少量企业的生存。但在中国，由于市场容量较大且增长迅速，大量未达到起始规模经济的企业可以获得较高水平的利润，从而抵消了规模经济所造成的壁垒。

（2）技术优势壁垒。

在长期的生产活动中，及时企业的经济规模不变，工人和管理者在不断熟悉的工作过程中，不断中我经验，吸收新的技术知识，从而降低了企业长期平均成本。因此，在位企业可以拥有更加优越的技术、管理优势。目前，中国大量的汽车整车项目均由跨国

公司主导，跨国公司以其丰富的设计、制造经验和雄厚的产品开发能力，对于缺乏轿车工业背景的新进入者形成了较高的进入壁垒。

（3）资本壁垒。

轿车是一个资本密集程度很高的行业，需要投入较大的资金才能正常运行。一般而言，整车项目资金规模都在100亿元以上，除了注册资本外，对外部融资的依赖性很大。新进入者往往由于知名度较低或信用程度不好，筹资和融资较为困难。

（4）行业进入遏制。

在位汽车企业在面临进入威胁时，可能采取封锁或进入扼制的办法阻止进入。目前，中国轿车企业面临着强大并迅速增长的需求市场，普遍处于强劲需求拉动下的生产扩张时期。因此，在位企业对新进入者对市场影响的敏感性较低，所以很少采取策略性进入遏制行为。

（5）行政限制。

我国政府对于轿车实施了两个层面上的行政性进入限制：一是严格的投资审批制度，轿车项目一律由国家审批立项，这对新进入者形成了几乎难以逾越的进入壁垒；二是严格的目录管理制度，只有政府有关部门认可的特定企业和特定产品才能开工生产和销售，同时生产企业开发新产品也受到严格限制。

此外，轿车行业还存在着一些行业技术政策限制，如国家要求重点发展符合国家安全、节能、排放法规及私人用车要求的经济型轿车；汽油发动机需要达到欧洲第二阶段或第三阶段排放控制水平；适度发展轿车柴油机发动机、单燃料燃气发动机及混合动力系统等，都可能对潜在进入者形成巨大的进入壁垒。

2.替代品的威胁

（1）新能源汽车

备受关注的《节能与新能源汽车产业发展规划(2011～2020)》即将出台，所以中国以后汽车的主要发展方向应该是新能源汽车，目前确定的新能源汽车包括插电式混合动力汽车、纯电动汽车和燃料电池汽车，而非插电式的普通混合动力汽车划为节能汽车。其中纯电动汽车是发展方向，而混合动力作为节能技术来推广。由此可以看出新能源汽车有着光明的前途，对现在的低档汽车有着较大冲击。

（2）二手车

2012年1-4月，我国二手车交易量出现大幅增长态势。据中国汽车流通协会统计，一季度，二手车交易量上升至108.66万辆，比去年同期增长了24.76%，总体交易额达到538.97亿元，同比增长44.17%。今年1-4月，北京累计成交二手车20.63万辆，同比去年的60742辆累计增长了239.6%。专家预计，我国二手车今年交易量可能将达500万辆，同比增长或接近30%，这将大大超过今年新车销量个位数增长的预测。

从以上数据可以看出不管是从数量和价格上来说二手车都对低档汽车产生严重威胁。

3、供应商的讨价还价能力

在轿车行业中，上游企业主要是林业、黑色金属采选业、有色金属采选业、纺织业、皮革毛坯羽绒及其制品业、石油加工及炼焦业、化学有色金属冶炼加工业、普通机械制造业、电气机械和器材制造业、电子及通信设备制造业、仪器仪表及文化办公用品机械制造业、电气蒸汽热水生产供应业等。在这些行业中，供货商有很多。在零部件技术开发方面，中国轿车企业在某些中低附加值方面具有相当强的开发能力；在汽车关键零部件的技术开发方面具有一定能力，但是与国外先进水品差距甚大。中国整体轿车开发能力，而且在合资企业的供应链中外方占着主动地位，行业本身的特点决定了零部件都有一定的私有技术，因而供应商有一定的议价能力。

4.购买者的讨价还价能力

对于像汽车这样的高摄入度的消费品，消费者在选择购买汽车时一般不会有太大的议价空间跟能力，而且我们也不鼓励汽车厂商打价格战。同时，购买者数量决定了其议价能力。在全国大约3亿家庭中，年收入10万元以上的富豪型家庭占1%，3万～10万元的富裕型家庭占6%，1万～3万的小康型家庭占55%。家庭购车潜能不言而喻。目前，消费者比较关注的是汽车的经济性，包括购买的经济性和使用中的经济性。同时消费者也更趋于理性，先进的技术、人性化的设计、较高的经济型这三点会被理性的消费者所考虑并直接影响其购买行为。而随着需求层次的提高，他们也会逐渐注意产品的差异化和个性化。在这样一个以顾客服务为导向的行业中，购买者至少可以影响制造商的服务水平。但是金融危机使得竞争更加激烈，为了吸引顾客，个厂商竞相降价并给与各种折扣和优惠。中国市场是各个品牌的主要市场，竞争激烈，可供消费选择的品

牌档次丰富，客户在相当程度上可以对售价、担保及其他服务项目进行讨价还价。客户的讨价还价能力也越来越强。

5.行业内企业的竞争

许多因素倾向于增强行业中的竞争。一般来说，行业中的公司越多，竞争性就越强。目前轿车行业的竞争主要表现在：

(1)价格竞争。

价格是市场机制的核心，价格竞争是市场竞争的基本手段，市场调节功能的发挥必须以充分的市场竞争为条件，竞争方式是多样的，但价格是首要的竞争手段。实践证明，价格竞争对市场化的进程起着十分重要的推动作用，是市场经济走向完善的重要标志。降价是厂商促销最常用的武器。2007年，汽车价格继续大幅下降。有25个主要品牌的汽车降价幅度超过10%，其中通用凯越的降价幅度最高，达到20.37%。此外，从2006年开始越来越多的高档车也加入了价格大战，07年奥迪A4最高降幅达到5.6万元。

(2)新产品集中上市。

2005年，我国新车上市达到109款（包括SUV、MPV）。而到了2006年，我国新车上市数量更是达到了创纪录的117款。由于新车上市过于集中，不少新款车的年销量只有数千台。2007年，许多厂商不得不改变策略，纷纷推出各种改款车，而新车上市则寥寥无几。新车型的开发或引进往往需要企业投入大量资金和资源，所以大量新车型集中上市对我国的中小规模轿车制造企业产生了极大的负担。

(3)综合实力竞争。

汽车企业要明确产品定位，适时推出切合市场需求的车型，而且还要根据市场的变化及时调整营销策略，包括采用各种促销手段等。这样一种全方位的竞争归根到底将体现为综合实力的竞争，既要资金，又要产品和技术，更要市场。

波特“五力竞争理论” 第3篇

在上世纪80年代, 迈克尔.波特提出了武力分析模型。根据迈克尔.波特的观点, 一个行业是存在五种基本的竞争力量:替代品竞争、行业新进入者、买方议价能力、供应商议价能力, 以及行业内的竞争对手出现的竞争。五种力量的不同组合变化, 最终影响行业利润的潜力变化, 最终决定着企业保持高收益的能力。这五种基本竞争力的综合强度, 决定着行业竞争的激烈程度。

二、联合利华市场定位

(一) 联合利华背景。联合利华在1929年, 由英国Lever公司与荷兰Margarine Unie公司签订协议组建成立。1986年, 联合利华开始全面进入中国市场, 在中国推广的品牌有中华、力士、旁氏、多芬、清扬等, 都是一线品牌。联合利华益“有家, 就有联合利华为口号”, 坚持以消费者为中心, 不断进行科研创新, 始终站在世界快销行业之塔的顶端。

(二) 市场定位——“本土明星”。在企业品牌化建设的途中联合利华始终奉行这样一个拓展国际市场的“无敌法宝”, 遵行“国家品牌与民族品牌携手共进, 尽情放大国际品牌策略和品牌策略1+1>2的集合效应。”

三、联合利华公司市场环境分析——波特五力模型

(一) 潜在进入者分析。

日化行业, 因其较高的利润, 巨大的消费群体以及增长潜力引来了很多投资者的青睐, 很多同行、跨行资本源源不断流入。

1.潜在进入者和可能途径。多元化企业瞄准日化市场, 云南白药、同仁堂、王老吉药业等民族药企紧锣密鼓地进军日化行业。专业背景的药企进军日化, 一股新的竞争力量正在形成。粮油行业的益海嘉里和一些资本雄厚的多元化企业都在进军日化行业。

2.进入壁垒分析。进入壁垒是指阻碍新进入者进入现有行业的因素。进入壁垒来源有。中国日化行业已成为寡头垄断局面。除联合利华和宝洁公司第一大战略集团外, 还有欧莱雅和强生等集团紧随其后。新进入者分一杯羹, 需要克服资本成本、技术壁垒、规模经济和品牌忠诚度等壁垒, 所以进入壁垒很高。

据中国产业研究报告统计, 在2012年中国十大洗发水品牌排行榜中, 除了联合利华旗下的品牌, 清扬和力士LUX外, 其他8为分别来自宝洁、资生堂、欧莱雅、霸王和舒蕾。作为日化行业中高利润市场洗发水市场, 进入壁垒更高。

(二) 替代品的威胁。

联合利华所经营的产品当中, 从洗发水、食品到家庭护理领域, 都有很多来自宝洁、欧莱雅、强生等旗下的相似产品, 即替代品。 (见表1)

(三) 竞争者分析。

所谓知己知彼, 百战不殆。通过对竞争对手的分析, 学习竞争敌手优势, 挖掘市场空白, 发现机遇, 强化自己的竞争优势。

联合利华的主要竞争对手是宝洁、雀巢和卡夫, 在中国最主要的竞争对手是宝洁。在快速消费品行业, 联合利华和宝洁公司一直是一对欢喜冤家, 竞争已进行几十年。目前宝洁公司无论在品牌数量还是在产品种类, 宝洁都已经超过了联合利华。

(四) 供应商分析。

目前, 联合利华的原材料供应商总数规模在1500家左右。公司的采购、质量管理和研发部门将共同承担对供应商的管理工作, 并且通过定期对供应商进行评估, 与内部评为A级的供应商组成战略合作联盟, 双方会针对一款新产品在很早就开始合作, 联合利华会从技术方面对供应商提供指导。联合利华与供应商建立长期稳定的合作关系, 材料价格也较合理。

(五) 买方的议价能力。

“有家, 就有联合利华”是联合利华的口号, 事实上联合利华也做到了这一点。但是联合利华的产品替代品众多, 客户的选择余地较大, 对于缺乏品牌忠诚度的客户来说, 极易因为价格等因素选择替代品。

四、竞争策略分析

作为世界上快速消费品行业的巨头, 联合利华保持并发展了以下四种竞争策略, 使自己一直处于快速消费品行业的领先者。

(一) 灵活本土化策略。

本土化是联合利华拓展世界市场的一大法宝。联合利华进入一个新市场后会选择与市场知名度较高的品牌进行并购, 获得该市场份额, 同时让该品牌保持它的“本土化”特色, 加入新技术, 增强其市场竞争力, 打造品牌的本土明星形象。联合利华利用本土化策略, 使得联合利华迅速进入各区域市场, 快速获得一定的市场占有率, 大大节约成本。

(二) 集中化策略。

产品集中化, 舍弃非主营业务, 专供家庭及个人护理用品, 食品及饮料和冰淇淋等三大优势领域, 获得巨大成功;品牌集中化, 旗下拥有400多个品牌, 但在中国推广不到20个, 都是一线品牌;企业集中化和厂址集中化, 节约经营成本和运行费用。

(三) 供应链联盟策略。

联合利华通过ECR (Efficient Consume Response高校消费者响应) 平台, 与分销商以及终端零售商结成联盟, 通过公开产销双方数据, 以实现消费者最大满足度和最低成本的最终目标, 建立一个敏捷的消费者驱动体系, 实现景区的信息流和实物流在整个供应链内的有序流动。

五、结语

在中国日化行业中, 我们民族企业占有的市场份额远远不如联合利华这样外资企业。通过分析联合利华, 可以为中国民族企业的崛起提供经验和发展思路。

参考文献

[1]Michael.A.Hitt.Strategic Management[M]中国人民大学出版社, 2009 (5)

波特“五力竞争理论” 第4篇

波特五力分析模型提出于80年代初, 其创始者为迈克尔·波特, 波特五力模型对全球各地的企业战略制定产生了巨大影响。其用于竞争战略的分析, 可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是:买方的议价能力、卖方的议价能力、潜在竞争者进入的能力 (进入壁垒及替代品威胁) 、行业内竞争者现在的竞争能力。

(一) 卖方议价能力

供应商为了本公司的利益, 可以提高对其客户的售价。在这一关系中, 主动权在供应商。如果其抬高价格, 则产品成本会加大, 利润会相应减少。所以, 确定好本产品供应商并保持双方良好的业务往来, 对于本行业来讲, 是必要和重要的。在乳制品行业高速发展的促进下, 奶牛存栏数和奶类产量保持较快发展, 但在物价上涨的环境下, 牛奶市场在恶性竞争中利润在直线下滑。供方逐渐丧失议价权优势。

如今, 对消费市场的抢占制约着企业的持续发展。乳品企业的竞争已从过去奶源的竞争过渡到现在的消费市场的竞争, 从这方面上说, 卖方的议价能力是弱的;另一方面, 鲜奶的来源是统一的, 这点也影响着卖方的议价能力, 在现实中, 卖方的议价能力与其相关的上游产业的盈利水平成正比的。在现有卖方能力的分析中, 我国乳制品市场所显现的激烈竞争让人动容, 行业寡头们利用价格联盟来占领较大的市场份额, 甚至使用多种手段使价格一降再降, 这使得乳企业的利润空间大大缩小, 这再次验证了我国乳制品行业中, 卖方的议价能力是比较低的。

(二) 买方的议价能力

市场上的购买者看重和关心的是价格问题, 性价比高的产品自然会赢得消费者的青睐, 在定价方面, 企业还要兼顾消费者与自身的利润两方面, 努力做到双赢。乳品行业是快速消费品, 最后的胜者一定是优质低价的。

蒙牛企业在常温奶上可以做到成本领先, 为了抢占市场份额、扩大销售量, 蒙牛想方设法从国外筹资、境外上市弄来钱投到终端促销上。蒙牛现在的产品全部出自自己的奶源基地, 完全是放心奶。奶源是决定牛奶质量的关键因素。作为世界五大草原之一的内蒙古草原, 因为其适中的纬度位置, 充足的日照, 巨大的昼夜温差, 拥有着丰富且优质的牧草, 她是世界公认的高品质牛奶产地。且蒙牛集团还注重在内蒙古草原上加强牧场的硬软件建设, 通过不断引进世界领先的奶牛养殖技术和自动化的机械挤奶设备、加强生产工艺的改造、引进国外多种先进的生产技术等方式提高集团的生产竞争力。然而我们不能忽视的一点是, 牛乳制品成本高, 其虽拥有较高的营养价值及保健效果, 但也无法吸引相当一部分经济能力偏低的消费者, 较高的成本使得便宜的豆制品拥有着明显的市场竞争优势。与牛乳制品相比, 我国的豆制品产量高, 质量好且成本相对较低, 且豆制品的蛋白互补作用营养较高, 没有胆固醇, 对动脉硬化可以起到较好的预防作用, 正适合正在逐渐发胖的中国人。《中国经营报》在一篇文章中指出:“我国汉族居民中有97%~99%的成年人一次口服50克乳糖后就会出现腹泻等症状, 而中国预防医学院营养与食品卫生研究所的调查发现, 东方人中有乳糖不耐症的成年人饮用牛乳后乳糖吸收不良发病率高达86.7%, 不耐受指数为0.9。而豆浆、豆粉等豆制品有一定的价格优势, 而且转换成本很低, 以上种种, 使得作为牛乳制品替代品的豆制品有着强大的竞争力。”

二、潜在竞争者进入的能力 (进入壁垒及替代品威胁)

“牛奶可以强壮一个民族”的思想深深的影响着中国普通百姓, 这导致传统的饮食营养品消费观念悄悄的发生着变化。但这是否暗示着着进入乳制品行业就一定有着广阔的市场前景呢, 其实不然。

(一) 乳制品行业的进入壁垒较低

在我国, 国家对乳制品行业的干预比较低, , 且中国乳制品行业的生产、技术、经济、资本投入等门槛低, 由此, 我国乳制品行业的进入壁垒总体而言较低。

(二) 乳制品品牌壁垒较高

品牌效应是我国各个乳制品企业争夺的焦点, 以质量、信誉、服务为核心的品牌战略为各大乳制品企业所亲睐。且当消费者形成了对某一品牌的忠诚或依赖, 那新进产品将很难改变他们的消费习惯, 由此新进企业将这些消费者争夺到建立的新的品牌上来几乎是不可能的事情。目前, 以蒙牛、伊利为代表的国内几个大型乳品企业已在消费者心中树立了较好的品牌形象, 乳制品市场开始形成消费者品牌忠诚度。

(三) 乳制品行业的技术壁垒在增强

随着食品安全意识在消费者心中的加强, 公众对乳制品的营养要求逐步提高, 加之国家对食品安全的宣传及媒体的消费引导, 消费者对乳制品的质量、包装等的要求均日益提高。从乳制品生产的原料, 到乳的分离, 杀菌, 冷处理, 均质, 浓缩, 喷雾, 发酵, 包装及乳制品机械设备的清理与消毒等环节均需要专门化的生产设备, 并且需要化验室等检测手段对产品质量进行监控, 都要求新的乳制品厂家要具备安全生产及品质控制的能力, 这无疑增加了它们进入本行业的困难度。

(四) 乳制品行业的成本壁垒较高

乳制品企业具有投资大, 利润回报期长等特点, 所以, 新进的乳品企业要想站住脚跟, 必须一下子拿出大笔资金进行投资与周转, 所以说乳制品企业的成本壁垒是很高的。

(五) 乳制品行业退出困难

乳制品行业的设备资产专用性很强, 一旦退出, 很难作为它用。潜在进入者必须考虑到新进入乳制品这个行业, 需担负巨额的沉没成本。

三、行业内现有竞争者的竞争能力

内蒙古蒙牛乳业股份有限公司、上海光明乳业股份有限公司、北京三元食品有限公司、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、、黑龙江完达山乳业股份有限公司、青岛圣元乳业有限公司等均为乳制品行业强劲的对手。且, 目前我国乳制品行业市场上“光明”、“伊利”、“蒙牛”三个品牌销量最大, 明显已形成光明、蒙牛、伊利三巨头主导争霸乳制品市场的格局。

蒙牛在取得超女和神五的品牌营销成果之后采取稳扎稳打的策略, 积极推进全国化战略, 其中最突出的一个表现就是采取对重点区域市场进行快速进攻的战略, 并通过走多元化的销售道路进一步挤占当地二线品牌的市场份额。作为同一层次的竞争对手, 伊利又投资建设的液态奶新工业园将伊利液态奶的产能扩大近一倍。且通过央视大搞广告战, 这对蒙牛形成强有力的竞争。

如今中国粮食集团作为蒙牛乳业最大的股东, 整合旗下众多品牌, 提升自身核心竞争力, 为蒙牛的发展注入了新鲜的动力, 并且蒙牛通过与中国粮食集团的合作, 提高自己的技术加工水平, 提升自己在行业内的竞争力, 使自己越做越大, 越走越远。

参考文献

[1]应锐.中国乳制品行业战略:五力模型分析.管理科学文摘, 2007年09期.

[2]童姣姣.基于“五力”模型的我国乳品行业分析.《决策与信息:下旬》2009年第9期.

[3]李芸.中国乳制品业分析.北方经济, 2005年01期.

波特“五力竞争理论” 第5篇

快递又名速递,是一种兼有邮递功能的门对门物流活动,指快递公司通过铁路,公路和空运等交通方式,对客户的货物进行快速投递。近年来,随着电子商务的飞速发展以及人们消费习惯和生活习惯的改变,快递业这个新兴的行业得到了突飞猛进的成长和发展。据国家邮政局长马胜军在2011年11月的中国快递论坛上的介绍,预计到2015年,快递市场规模将达到年经营规模1430亿元,年处理快件量将超过61亿件[1]。快递业在飞速发展的同时,行业内的竞争日趋激烈化,本文借助波特的五力竞争结构模型对快递业的竞争结构加以分析和研究,并且给出一些针对问题的对策,以期对整个快递行业的发展起到一定的促进作用。

2 快递业波特五力竞争模型分析

2.1 波特五力竞争模型简介

五力模型是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。它是由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特(Porter)提出的,它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量,这五种力量包括潜在竞争对手的入侵,替代品的威胁,买方的议价能力,卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争[2]。如下图1所示:

2.2 快递业五力竞争结构模型分析

我们根据迈克尔·波特的五力模型,对快递业的行业竞争结构进行分析,如下图2所示:

2.2.1 行业内现有竞争者之间的竞争分析

目前国内的快递行业呈现出“三国争霸”的态势:按照快递企业归属可以分为三个大团体:分别是国营快递,例如中国邮政速递物流有限公司(EMS)和民航快递有限责任公司;民营快递:代表性的企业主要包括顺丰速运集团有限公司和圆通、汇通、申通、中通、韵达速递有限公司(即“四通一达”)等;外资快递:例如刚刚获得中国国内快递牌照的美国联合包裹(UPS)和联邦快递公司(FedEx)。对于行业内现有竞争者的竞争我们主要从以下几个方面来分析:

①价格方面:EMS的高价格则成为了制约其发展的一大瓶颈,例如要将一公斤的普通物品从江苏南京寄到陕西西安,我们通过“快递小帮手”软件进行比价查询,可以看到用EMS约需要26元,如果选用中通、申通、汇通、圆通和韵达的价格则分别是15元、20元、15元、12元和15元。显而易见,EMS在价格上确实不占优势。虽然EMS也推出了价格相对比较低的全程陆运“E邮宝”服务,但时间上一般需要6~10天左右才可送达。无疑民营快递企业在价格方面有着先天性的优势,因为大部分民营快递企业会通过距离的远近来进行灵活定价,这也是中国民营快递企业的生存之本。为了提高在国内市场的竞争力,部分外资快递企业也将部分区域的快递价格降至与大型民营快递企业相当的程度。

②网络覆盖范围。国内市场方面:EMS的网点几乎覆盖了国内所有的地区,这是其他快递民营和外资快递公司所无法比拟的,因为在全国范围内大规模的搭建网点需要相当大的人力和物力的投入,短时期内难以完成,是一件复杂的工程。但在国际市场方面:外资快递巨头的网络覆盖比EMS更占优势,民营快递公司在国际市场方面的网络覆盖处于一个相对劣势的地位。

③企业资金水平。不难发现,EMS由于其特有的国有企业背景,资金实力雄厚,可谓兵强马壮。同时大部分的外资快递企业多数为上市公司,有较好的融资条件,资金水平相对充裕。民营快递企业则是资金紧张,因为很难得到银行的抵押贷款,同时民营快递企业中的加盟型企业由于面临资金回收周期长的问题,资金水平也是得不到保障,民营快递企业中的直营模式企业资金相对来说回收速度快,资金还算充裕。

④服务水平。除过少数的小型民营快递企业,大型的民营快递企业和外资以及EMS都通过相应的网络技术实现了快件网上跟踪服务,消费者可以上网方便的查询快件具体到达的位置。同时,外资、EMS和民营各快递公司在服务质量方面均存在着快件的遗失、破损以及延误等问题,只是程度不同罢了,外资快递巨头以及直营方式的民营快递(例如顺丰)在这方面相对来说问题少些,而EMS和加盟式的民营快递企业(例如“四通一达”)相对问题较多。

2.2.2 供应方的议价能力

①技术提供商。

快递企业的技术提供商指的是为快递业务提供运输工具和装备以及信息网络建设等的企业。尤其是在运输工具方面,快递企业需要与公路、铁路、航空等企业和组织紧密合作。但是,尤其这些企业多数处于垄断地位,同时油价成本也在持续上涨,所以这些技术提供商便具有较强的话语权,议价能力较强,在这种情况下,快递服务行业的议价能力就处于弱势的地位了。同时我们还要看到整个快递行业已经从最开始的劳动密集型产业向资本、技术和管理密集型产业转变,所以快递行业对技术的升级的需求很迫切。这更使得快递企业在技术提供商面前的议价能力较弱。

②劳动力提供者。

劳动力提供者即快递行业的从业者。我国的快递业约兴起于20世纪80年代,距今仅30年左右,但整个行业发展却异常迅猛,因此对快递从业人员的需求量很大,主要是对具有相应的管理技能和技术水平的人才需求旺盛,目前国内的高校培养的专业的快递人才微乎其微,虽然部分高校现在已经开设了物流管理或物流工程专业或跟物流相关的课程,但针对物流快递的专业少之又少,所以整个快递行业的从业人员素质相对较低,没有受过相应的高等专业教育。这对整个快递行业的竞争力是一个不利的影响。

③政府。

政府是快递行业法律法规的制定者和实施者[3]。政府所制定和颁布的各项法律法规对快递行业的发展方向起着指导性作用,使得它具有很强的议价能力。快递行业相对来说是一个比较年轻的行业,兴起时间较短,所以各项法律法规不到位甚至缺失。虽然有相关联的2009年出台的新《邮政法》以及《快递经营许可管理办法》,但由于快递行业发展太过迅猛,面临的问题很多,这些现有的法律法规不能满足需求,快递行业亟需加强立法,出台专门的法律法规。否则将会阻碍整个行业向健康、有序的方向发展。

2.2.3 需求方的议价能力

快递行业的需求方主要包括单个的普通个人消费者以及企业或企业集团消费者两大类。普通的单个的消费者主要投递的是小量的单票的快件,议价能力较弱,而那些企业集团的消费者对快递企业来说是大客户,比如京东和淘宝网等电商企业,他们对快递服务的购买量是比较大的,因此拥有很强的议价能力(虽然淘宝网是由无数个卖家构成的,但由于网购的数量在急剧的上升,因此这些单个的卖家每天的发货量也是一个庞大的数字)。这些企业或者企业集团消费者依赖够买快递服务量大的优势经常压低付给快递公司的费用,快递公司又不想放弃这些大客户,所以在议价能力方面处于劣势。

2.2.4 潜在进入者的威胁

新《邮政法》和《快递经营许可管理办法》的出台在一定程度上使得快递行业的进入壁垒有所提高。例如新《邮政法》第52条规定:在省、自治区、直辖市范围内经营的,注册资本不低于人民币五十万元,跨省、自治区、直辖市经营的,注册资本不低于人民币一百万元,经营国际快递业务的,注册资本不低于人民币二百万元[4];同时邮政法还规定,对快递经营业务实行许可制度,经营快递业务首先要经过邮政管理部门的审批,审批合格通过后,邮政管理部门对其颁发《快递业务经营许可证》,凭《许可证》在工商行政管理部门办理登记。另外新邮政法还规定外商不得投资经营信件的国内快递业务,所以外商进入国内快递行业的壁垒还是很大。所以总体来讲,快递行业面临的潜在进入者的威胁相对较小。

2.2.5 替代品的威胁

从普通单个的消费者角度来讲,消费者和消费者所需要的物品一般来说处在一个不同的地理位置上,或者消费者和消费者想要将商品投递的区域不在一个位置上,所以很难有替代。但我们同时要看到,对于部分企业或企业集团消费者来说,它们可能会自建配送中心,来完成对物品的投递,比如亚马逊自建物流配送中心,还有京东商城也在筹建自建的配送中心,这些大客户自建的配送体系会对现有的快递产生替代。这种替代目前来看是部分的替代,这些快递企业的大客户可能会把一些利润比较丰厚的区域通过自己的配送体系自己配送,然后把那些不太好送的区域选择让诸如四通一达这样的快递企业来送。

3 快递业发展的对策和建议

我们应用波特五力竞争模型已经从行业内现有竞争者的竞争、供应商的议价能力、需求方的议价能力、潜在进入者的威胁以及替代品的威胁五个方面对快递行业的竞争结构做了分析,针对分析出的问题,为了能够促进快递行业的良性发展,我们给出以下几个方面的建议和措施:

3.1 加强、完善快递行业的法律法规,促进行业健康、有序发展

快递行业目前普遍面临着快递车辆通行难、税率不统一、包裹丢失、破损赔偿额度低等问题,要解决这些问题,首先政府要加强立法,尽快的完善和出台一系列法律法规,给快递行业发展提供一个坚强有力的法律的支撑,在此基础上要引导和协调税务、交通、金融和海关等部门相互协作和配合,引导这些部门出台相应的配套措施。法律法规方面应该是扶持和惩罚并重。例如对于快递车辆通行难以及税率不统一方面要给予相应的政策保障来解决这些阻碍行业发展的因素;同时对于诸如快递包裹破损、丢失等要对赔偿额度加大,不能依据“消费者在没有交保费的情况下发生的快递丢失快递公司只赔偿运费的3倍”这样极其不合理的条款进行赔付。

3.2 加强快递人才的培养

在本文的“供应方的议价能力”部分,我们已经分析了整个行业从业者的素质相对较低,缺乏高水平的管理人才,为此,我们提倡高校加大对物流快递人才的培养,首先,高校尤其是高职院校要加强和快递企业的合作,把握市场的脉动,推行校企合作,采用“订单式培养”模式[5],比如有些高职院校推行的“顺丰班”,就是通过学校跟快递企业签订相应的合同来培养快递人才。这样可以避免学校教育的盲目性和封闭性,提升就业率和学校的竞争力,对于学生而言,有了相对较明确的就业岗位和就业方向,学习更有了针对性,积极性也会大大提高。同时,用人单位也得到了“量身定做”的人才。这种订单式培养可以在高职院校大力的推广。其次,通过高校尤其是高职院校通过“订单式培养”培养物流快递人才之外,政府相应的部门还应在社会上授权设立一些专门的物流快递的培训机构来加大对物流快递人才的培养。总之对于快递人才的培养应该采用多种有效的方式,实现“两条腿走路”。

3.3 各快递企业应该推行差异化服务,开展各种增值业务,避免服务产品的同质化导致大打价格战

目前各快递企业服务产品同质化现在较严重,因而在价格上厮杀惨烈,这种情况如果持续下去不利于整个行业服务水平的提高。在激烈的竞争环境中,快递企业应该以消费者为导向,提供差异化服务和增值服务,比如EMS及外资快递巨头可以凭借自身在国际市场的丰富的网点布局主攻国际快递市场;顺丰速运可以凭借自身的直营模式,主导国内快递的中高端市场,主营商务型快递;特许加盟模式民营快递诸如“四通一达”可以主攻国内经济型快递市场,进一步扩大网购快递的市场占有率。

除过差异化的发展战略外,各快递公司还应推行增值性服务,例如代收货款,逆向物流,入宅服务、夜间送货等来满足消费者对快递服务多元化的需求,同时业务量比较大的有实力的快递企业可以在一些大型的城市比如北京、上海、广州等一线城市慢慢的搭建自助终端实现自助投件和取件活动。快递服务自助终端的搭建,有利于收派员和顾客之间各自按照自己的实际情况实现快递的投递,可以缩短各自的等待时间,提高效率。

3.4 快递企业应由加盟模式向直营模式转型

快递加盟式的业务模式使得快递企业规模庞大,但业务基础很不稳固,管理松散、各加盟商容易“各自为政”,很难实现对加盟业务很好的管理,这样整个企业会不同程度地在品牌和服务上遭受损害,这对于作为服务行业的快递业来说是一个很大的负面的影响。同时加盟商是一个独立的法人,快递企业想要上市融资寻求进一步的发展的时候,就必然要从加盟向直营模式转变。目前业内发展比较良好的顺丰速递,在创业初期需要资金扩张的时候,也是采用的加盟模式,但后来顺应市场的需求,最终实现了从加盟到直营的转型,顺丰之所以目前在国内的民营快递企业中处于佼佼者的地位,跟它现有的直营模式密不可分。

不可否认,加盟模式在快递企业发展初期缓解资金的困境方面发挥了一定的积极作用。但是从长远来说,快递企业要想提高服务品质,谋求上市就要慢慢的从加盟模式向直营模式转型。

4 小结

本文分别对现有同行业者之间的竞争、供应商的议价能力、需求方的议价能力、潜在进入者的威胁和替代品的威胁这五种影响快递行业竞争结构的因素做了研究和分析,最后针对问题给出了相应的建议和措施,期望能对快递行业又好又快的发展起到一定的促进作用。由于快递行业发展迅速且面临的问题很多,加之本人掌握的知识有限,所以文中有些地方的观点若有不尽完善之处望各位读者多多指正。

参考文献

[1]段宗训.中国快递业发展现状及发展趋势预测分析[J].企业导报.2012,(03):94-94.

[2]魏洁文.基于波特模型的浙江省星级饭店市场竞争分析与对策[J].企业经济.2008,(05):128-128.

[3]陈庆.义乌民营快递企业的行业竞争分析[J].商业文化.2009,(03):95-95.

[4]法律出版社.中华人民共和国邮政法[M].北京:法律出版社.2012,10.

波特“五力竞争理论” 第6篇

随着大众旅游和出行频率的提升产生巨大的住宿需求,用户的住宿需求开始向个性化、经济化的细分市场延伸。在线短租平台即通过互联网构建一个双边市场交易平台,使房源提供者和房客通过平台对接,降低信息不对称和搜寻成本,提高房东与房客的匹配效率。通过在线短租平台,提高闲置房源的利用率并满足人们对旅行住宿的非标准化需求。与传统酒店相比,具有房源更分散、单点房源数较少、单个房间产品更个性化、经营主体多元化、提供个性化设施及服务,相对依赖“互联网+”的特征[1]。

本文将应用波特五力模型对中国在线短租行业的竞争结构加以分析和研究,从而对在线短租发展现阶段遇到的问题的进一步剖析,并给出相应对策和建议,以期对中国在线短租行业健康良性发展起到一定的促进作用。

二、中国在线短租行业波特五力模型分析

迈克尔·波特的五力模型理论是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效工具。该理论认为企业竞争优势是由行业结构决定,行业中存在五种竞争力量,即同行业者之间的竞争、供应商的议价能力、需求方的议价能力、潜在进入者的威胁和替代品的威胁[2]。这五种竞争力量的状况和竞争力量决定了行业的竞争激烈程度,从而决定了产业最终的获利潜力。要对抗这些竞争力量,企业需采取相应的发展策略,建立自己的竞争优势。

根据迈克尔·波特的五力模型,对中国在线短租行业的行业竞争结构分析(如下图所示)。

(一)中国在线短租行业内现有竞争者之间的竞争分析

“互联网+”时代共享经济的发展催生了行业繁荣。2011年6月国内第一家在线短租平台为爱日租成立于北京,之后在短短几年时间内,诞生了小猪短租、自如、途家、住百家、木鸟短租、蚂蚁短租、游天下、去呼呼等诸多平台。从行业生命周期来看,目前中国在线短租行业具有商业模式及产品尚未成熟、市场增长率较高、需求增长较快、投资风险大、行业利润低、企业进入壁垒低等特点,符合初创期特点。

对于行业内现有竞争者,从以下几个方面进行分析:

1. 市场覆盖范围。

在行业发展初创期,迅速占领市场提高房源覆盖范围是当前中国在线短租行业的主要竞争策略。在线短租的双边市场特征决定了市场覆盖范围的重要性,规模扩张、资源整合是在线短租发展的内在要求[3]。从覆盖区域上,国内市场各平台覆盖范围差距不大,境外市场途家、住百家具有较大优势;房源类型上,途家、一呆、自如等依托自有房源或与房地产开发商合作,多为整套房源,小猪短租、大鱼短租、木鸟短租等多为个人业主提供房源。

2. 价格方面。

平台服务费上,国内本土在线短租大多采用双边市场模式“非中性”定价策略,即对需求弹性低、价格相对不敏感的一方收取高价,对需求弹性高、价格相对敏感的一方收取低价,采取对房东收取服务费而租客免费的的定价策略。譬如游天下、小猪短租、住我那等平台对房东收取10%的技术服务费(或称佣金);房源价格上,大多数在线短租平台强调分享特性,注重性价比。但高品质短租产品同样占据市场,如途家和一呆定位面向中高收入人群的高端度假短租平台。

3. 资金水平。

通过巨额的投入或寻求战略联盟,迅速占领市场是国内在线短租企业的主要竞争策略。事实上,大部分企业在资金或资源方面有着深厚的背景,如游天下是搜房网旗下,自如是链家旗下,去呼呼为去哪儿旗下,蚂蚁短租是赶集网旗下。随着共享经济的快速发展,中国在线短租行业逐渐被资本市场看好,各企业先后获得多轮融资(如下表所示)。

4. 服务水平。

目前国内的在线短租行业主要分为两大阵营,一种以途家、一呆及自如为代表,依托自有房源或与房地产开发商合作,整合大批量房源,通过对房源统一装修,对房东提供房产托管服务和管家服务,为租客提供相对标准化的产品。第二种以小猪短租、木鸟短租等为代表,更贴近Airbnb模式,平台只提供中介服务基础服务。

(二)供应方的议价能力分析

在线短租企业供应方主要有个人业主、二手房东、地产开发商、地方政府等房源提供方、中高层管理人员和底层服务人员等劳动力提供者、政府,议价能力分析如下:

1. 房源提供方。

其一是个人业主或二手房东,其出发点是通过分享闲置房源获取收益,因是额外收益且房源数量少,议价能力相对较弱。其二是地产开发商。地产开发商通过在线短租盘活库存,同时提高在线短租平台房源数量和覆盖范围,二者是互惠互利关系。但因在线短租可为地产带来增值,所以具有更大的话语权。其三是地方政府。在线短租对地方政府发展旅游创新、财政创收和地方发展起到良性促进作用,作为房源提供方,政府与地产开发商等议价能力相当。

2. 劳动力提供者。

在线短租行业的从业者包括中高层管理人员和底层服务人员。当前中国在线短租行业的高中层从业者或有多年企业高层管理经验,或多次创业经历,或海外留学经历,整体素质较高。在线短租行业对底层服务无太大技术性要求,如房屋托管服务或房屋管家服务,与传统酒店行业需求类似,一般人员短期培训后基本可以胜任,底层服务人员议价能力较弱。

3. 政府等监管机构。

政府作为在线短租行业法律法规的制定者和实施者,制定的各项法律法规对在线短租行业起着指导性作用,使其具有很强的议价能力。在线短租作为新兴行业,各项法律法规不到位甚至缺失。值得关注的是,在2015年8月11日,国务院办公厅《关于进一步促进旅游投资和消费的若干意见》[4]正式下发,意见中提到“放宽在线度假租赁的准入许可和经营许可制度”,这被认为是国家层面释放出的一个有利信号。

(三)需求方的议价能力分析

在线短租行业的需求方主要为租客。首先租客作为个人消费者,价格敏感度较高,且在互联网上比价非常容易,同时租客可对房源或服务进行评价,因此租客具有一定的议价能力。但由于当前在线短租行业还处于行业规范建立的过程中,各环节的服务流程的优化仍有提升空间,单个租客因个体分散、订单独立,且签订的合同多为格式合同,处于被动地位,这也决定了其议价能力有限。

(四)潜在的进入者威胁分析

国内在线短租行业为新兴行业,尚处于初创期向成长期过渡的阶段,行业进入壁垒较小,潜在的进入者威胁有境外企业市场拓展和行业内现有企业的转型。首先,境外企业市场拓展,如Airbnb、Home Away,其商业模式相对成熟,在企业运营、市场拓展、营销等方面积累了丰富的经验,拓展新市场相对容易。其次,行业内现有企业的转型,如传统房地产商、房产中介公司、酒店等。以链家地产为例,2011年推出自如O2O品牌,迅速占据广大毕业生和白领市场。总体来说,当前国内在线短租行业进入壁垒较小,在线短租行业面临的潜在进入者威胁较大。

(五)替代品的威胁分析

在线短租行业作为“互联网+”与旅行住宿相融合催生的新兴行业,以轻资产模式为主,很大程度上冲击了传统酒店业绩。但其提供的产品本质上还是解决住宿问题,所以一切可提供住宿服务的行业都可成为其替代品。其典型的替代品包括传统酒店、OTA、运营商自建网站、团购网站、分类信息网站等。目前,很多消费者对在线短租尚持观望不信任态度,当替代品提供的房源和服务足够好,且价格优惠时,对行业的威胁就越大。

三、在线短租行业存在的问题及发展建议

(一)尽快完善在线短租行业的相关法律法规,促进行业健康有序发展

在线短租在快速发展的同时,相应的法律问题也浮出水面。目前,国内个人闲置房源能否经营旅馆业仍处于灰色地带。另外,在线短租涉及租客、在线短租平台、房源提供方等多方关系,法律责任不明确,如何监管缺乏法律依据。建议监管机构在充分考虑国情的基础上,借鉴美国、荷兰等国家先进经验,尽快完善相关法律法规,通过立法给与在线短租合法发展空间,促进行业良好有序发展。

(二)完善信用保障体系,提高交易的安全性

社会诚信水平是制约中国在线短租行业发展的主要障碍。在线短租企业可从以下几个方面完善平台信用保障体系:其一,双方身份验证,通过绑定身份证、手机号码、社交网络账号等完成验证;其二,房源把控,筛除虚假房源,保障房源真实性和质量;其三,安全线上交易,如利用第三方支付系统报障资金安全;其四,利用评价体系,通过评价累计信用具有更高可信度;其五,购买商业保险,如为房产购买财产险和责任险,为租客购买意外保险。

(三)打造生态化、智慧化的在线短租产业链

当前,国内在线短租普遍存在产品模式、功能单一,局限于单一住宿场景,同旅游相关的交通、餐饮、景区以及其他本地生活服务类资源融合度低问题,无法满足消费者住宿以外的其他关联需求。企业应当挖掘自身特色,创新商业模式,拓展相关行业的融合,打造生态化、智慧化的在线短租产业链,满足用户包括住宿在内的全程服务体验,提升在线短租行业的多元化水平,促进市场良性发展,使供需结合更加完善。

参考文献

[1]艾瑞咨询.2015中国非标准住宿市场研究报告[R].2015-07-01.

[2]迈克尔·波特.竞争战略[M].陈小悦,译.北京:华夏出版社,2005.

[3]凌超,张赞.“分享经济”在中国的发展路径研究——以在线短租为例[J].现代管理科学,2014,(10).

波特“五力竞争理论” 第7篇

一、南宁电信分公司基本情况

中国电信股份有限公司南宁市分公司是中国电信股份有限公司广西公司的下辖公司。下辖南宁市西、南、东3个营销中心及6个县分公司,有在岗员工2800人左右,拥有大批管理、营销、技术方面的高学历高素质的人才,为企业的发展提供了强有力的支撑。

2008年12月,南宁电信推出“天翼”移动品牌业务,拉开了电信企业全业务运营的序幕。2009年4月,电信天翼3G互联网手机在广西全区商用,南宁电信成为广西第一家实现3G业务商用的通信运营商。目前,南宁市电信公司主营业务有商务领航、我的e家、号码百事通、长途电话、本地电话、无线市话(小灵通)、移动电话、IP直拨电话、电话卡、公用电话、宽带互联网接入、互联星空(www.vnet.cn)、全球眼、新视通、电路出租、网元出租等业务品牌,具备电信全业务、多产品融合的服务能力和渠道体系。截止2009年底,南宁电信分公司实现业务收入13.95亿元,移动通信业务收入1.26亿元,净利润3.20亿元;固网业务收入比上年增长1.39%;非话音收入占主营收入53.55%,全面完成自治区公司下达的各项考核指标。年内,全市电信宽带用户50多万户,天翼互联网手机用户20多万户。

2011年,中国电信全力推进“宽带中国·光网城市”工程,而南宁市作为全国信息化应用50强城市、自治区信息化建设重点城市,南宁电信分公司加快光纤网络覆盖整个南宁城区,加速南宁市智慧信息小区拓展步伐,推出了信息化中心、信息化城市、信息化农村、信息化政府、信息化企业等“九大信息化”解决方案,服务于“首善之区”信息化建设。

综上所述,南宁电信分公司作为本地综合信息服务主导运营商,拥有一流的通信网,网络覆盖面广而且技术全面;拥有庞大的营销渠道,针对不同的客户群建立了营销服务体系;拥有先进的后台支撑,有大量优秀的技术人员;由于长期独占市场拥有的绝对优势的客户资源等,这些都形成了南宁电信分公司的核心竞争力。但是伴随电信重组以及3G牌照发放之后,现在中电信、中联通、中移动,都能够为用户提供从固网、宽带到无线三大领域的语音、接入与增值业务了,在此基础上他们可以进一步为客户提供多媒体、行业应用、IT服务等全方位的融合信息服务。三大电信运营商开始进入了一个全业务激烈竞争的时代。

二、南宁电信分公司竞争环境分析

美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出五力分析模型,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效地分析客户的竞争环境。五力分别是:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。[1]五种力量的不同组合变化,最终影响行业利润潜力变化。(如表1-1所示)

随着电信企业重组,各大运营商的全业务进行,南宁电信面临前所未有的同质化竞争压力,南宁市电信分公司市场竞争残酷。借助迈克尔·波特的五力模型,以下就南宁电信业务竞争环境进行介绍。

(一)供应商分析

为南宁电信提供运营设备的厂商可选择性非常大,但是采购方式已经统一由集团、区公司统一采购,南宁电信的谈判能力正在加强。而设备供应商的技术、产品、方案以及服务的完善力会直接影响到南宁电信对客户可以提供何种等级的服务,因此在选择厂商时更看重企业的声誉、产品质量和服务等,目前可供选择的设备供应商有中兴、华为、斯达康、思科、阿尔卡特等,经过多年的合作,这些供应商提供的服务已经发展成市场营销、业务支持、内容应用服务、网络建设维护等全方位、高质量的服务。

而3G的兴起也推动了电信专业服务的进程,随着3G业务的大规模应用,电信运营商需要同时运行2个网络,2G和3G的网络质量需要保持稳定,这对运营商提出了更高的要求。为了提高用户收入、提高运营效率,实现网络的无缝接入,电信运营商应当加强与供应商的沟通,提供更新的业务和产品。

(二)购买者议价能力分析

企业的信息化需求在提高,通过信息化带动企业组织结构、业务流程、业务开拓的发展,客户也愿意支付更多的费用用于信息化建设,对运营商的通信产品和服务也提出了更高的要求。一般来说,客户习惯把价格、服务、品牌、响应速度等作为选择运营商的考虑因素。为了争夺客户,各运营商的纷纷以降价打折吸引客户,另外客户对自身利益的关注以及产品同质化等因素,使客户的选择能力和议价能力也在不断提高。

(三)潜在竞争者分析

传统的电信网以业务建网,运营成本昂贵。而Vo IP(宽带网络电话)、IPTV等信息通信技术的突起,改变了传统的通信方式,给传统的电信业务带来了巨大冲击。Vo IP可以在IP网络上便宜便捷的传送语音、传真、视频、和数据等业务。IPTV(Internet Protocol Television)也叫做交互式网络电视,利用宽带网络为传输通道,集互联网、多媒体还有通讯技术等于一体,向家庭用户提供交互式业务的技术。用户在家里通过按动电视遥控器,就可以通过宽带网络进行信息查询、节目点播、订票查询、股票交易等,不仅方便快捷,互动性强,还可以得到高品质的数字媒体服务,这就使IPTV在未来的竞争中具有极大的优势。

近年来,Vo IP、IPTV的技术经过多年的测试已经接近成熟,这对电信运营商的语音通信是巨大的挑战,因此,政府主管部门一直对Vo IP采取谨慎态度。但即便如此,其用户市场已经达到了相当的规模,如果这样的通信方式向市场全面开放,传统的电信运营方式将被彻底改变,电信运营商将面临巨大的威胁。

(四)替代品者分析

从固话业务来看,固定电话的替代产品主要是移动电话。首先电信的小灵通普及对固话有了一定程度的替代;另外,我国移动电话的用户数近几年大幅增加,已经远远超过了固定电话用户数。由于移动电话使用方便,可以发短信、上网、游戏等,符合个人通信的发展方向,夺取了固定电话的大量话务量。

在带宽型业务(电路出租)和宽带业务上,南宁电信具有较大的资源与优势。然而,伴随手机移动上网技术的发展以及3G业务的推广,给电信的固网宽带业务带了极大的冲击,成为固网宽带业务的具有危险的替代品。现在的技术已经可以方便使用手机直接上网,用电脑通过手机上网卡移动上网,还可以通过移动上网本不受线路限制上网,信息传递更迅速方便,网络覆盖面广。随着3G业务的推广,网速进一步提高,可以看到,在传统的固网宽带业务上正面临手机移动上网的挑战。

(五)现有竞争者分析

对于南宁电信而言,目前在南宁的电信大客户市场的竞争对手主要有南宁移动公司和南宁联通公司。

1、中国移动通信集团广西有限公司南宁分公司业务分析

中国移动广西公司南宁分公司负责经营南宁市范围内所有中国移动通信业务,公司管辖西区、东区、南区、邕宁、宾阳、横县、武鸣、隆安、上林、马山10个分公司。

2010年,南宁移动分公司有自营服务厅166个,424间指定专营店,3290个特约代理点。公司拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”等著名客户品牌的移动信息业务,与1300多家企业合作建设企业信息网。服务网号139、138、137、136、135、134、159、158、150、151、152、188、187。主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务。除提供基本话音业务外,公司还提供彩信、彩铃、来电提醒、随E行、飞信、手机报、GPRS行业应用、I万家业务、无线局域网接入多项增值业务外,同时还开通了24小时网上服务厅,移动客户足不出户就可以享受话费查询、缴费记录查询、积分查询、业务办理、短信天地、服务厅导航、手机归属地查询等服务,充分享受网络带来的便利。

2010年南宁移动公司主营业务收入保持平稳增长,客户规模400多万;实现移动通信网络乡镇覆盖达到100%,行政村覆盖率达到99.5%以上,自然村基本覆盖。在信息化建设带来的新增电信需求市场中,南宁移动公司将会与南宁电信公司展开激烈的交锋。

2、中国联合网络通信股份有限公司南宁分公司业务分析

中国联合网络通信集团有限公司南宁市分公司是中国联合网络通信集团有限公司在南宁的分支机构。

中国联通南宁分公司的业务品牌有“世界风”、“如意通”、“新势力”等客户品牌的移动通信业务,主要经营130、131、132、155、156、186 GSM移动电话;国内、国际固定电信网络与设施;固定电信网络和移动网络的语音、数据、图像及多媒体通信与服务;与通信及信息业务相关的系统集成、技术开发、技术服务、设计施工等业务。至年底,新增基站1471个;市区网络覆盖率93%,县份网络覆盖率90%;拥有市、县自营营业厅64个。

重组后,南宁联通拥有业界成熟的WCDMA制式3G牌照,移动业务、固网宽带及数据通信业务保持了较好的增长态势,移动网络和固网宽带网络的容量和质量不断提升。目前,南宁联通已经建成覆盖南宁市各城区及六个县所有县城、部分乡镇、主要交通干线的WCDMA网络。依托最先进的WCDMA网络和覆盖全市城乡的固网宽带网络,陆续推出包括移动办公、股票信息机、移动POS机、餐饮信息化、移动视频监控、智能电力抄表、智能警务通、智能蔗糖通等八大行业应用产品在内的、一系列旨在提升企业信息化水平的行业应用产品,以满足不同行业客户的信息化服务需求。

由于南宁联通分公司经营业务十分全面,而且采用了全市场进入的策略,因而对南宁电信分公司带来的竞争压力是十分巨大的。

三、结束语

通过迈克尔·波特五力分析模型对南宁电信分公司的供应商、客户的议价能力、潜在竞争者、替代品、现有竞争者等竞争环境进行详细分析,我们可以清晰地看到,新一轮的电信重组和全业务的运营对目前的市场状态产生了重大的影响,一方面,客户的议价能力提高,对运营商的通信产品和服务需求不断增长,全业务运营也会促使南宁电信加快业务创新和服务提升[2];另一方面,电信运营商的竞争市场格局趋于合理,南宁移动分公司和南宁联通分公司为适应3G综合业务的快速发展进行战略转型[3],取得明显成效,对南宁电信分公司造成的压力不言而喻,而潜在的竞争者如Vo IP、IPTV对南宁电信也造成一定的压力。

南宁电信分公司已经从多方面入手提高自身竞争力,以应对激烈的全业务竞争状态下的通信市场。在网络建设方面,南宁电信加快城区FTTB/FTTH接入网的覆盖和建设,宽带4M以上用户覆盖率达到90%以上,对南宁市全部商务楼宇、新建小区都实现了光纤接入。同时,南宁电信对移动网络优化改造,提升网络质量,加快C网建设优化和网络宽带进程化,目前城区3G网络覆盖率大幅提升,达到98%以上;在业务方面,南宁电信针对不同类别客户提供全方位的综合信息服务,有面对个人客户的“天翼”、面向家庭客户的“我的E家”、面对政企客户的“商务领航”等。南宁电信还与南宁市人民政府签订战略合作框架协议,成功实施了“无线南宁”、南宁市教育城域网等信息化拓展项目;在客户服务方面,南宁电信有遍布城乡的营业厅服务网点、10000号客服中心、客户经理、网上营业厅等服务渠道,公司积极打造为全业务销售服务的金牌渠道,优化办理流程,简化办理手续,全面推广自助服务[4];在企业管理方面,公司调整优化组织架构,提高运营效率,优化综合评价体系,加强财务管理,推进中层领导干部建设,提高管理素能,强化培训,提高全体员工整体素能,推动公司健康和谐发展。

总之,电信市场的全业务竞争是一个动态演进的过程,南宁电信分公司不能止步于前,应该随时了解周围环境变化,适应市场和技术的发展趋势,选择一条适合既切合竞争环境又符合自身特点的竞争战略。

摘要：电信行业在全业务运营背景下,基于网络和产品的同质化,运营商之间的竞争更加激烈,本文用波特五力分析模型分析了新形势下南宁电信分公司的竞争环境,介绍了各运营商重点发展的业务,给南宁电信公司更好地开展全业务竞争提供决策参考,对其采取相对应的策略取得竞争优势有明显的现实意义。

关键词：电信企业,全业务,竞争

参考文献

[1]菲利普.科特勒.营销管理[M].上海:上海人民出版社,2007,12.[1]菲利普.科特勒.营销管理[M].上海:上海人民出版社,2007,12.

[2]程远东.新时期电信企业业务与竞争策略探讨[J].信息通信,2009,(03).[2]程远东.新时期电信企业业务与竞争策略探讨[J].信息通信,2009,(03).

[3]杨文灿.浅析永州电信3G业务的竞争环境[J].市场论坛,2012,(03).[3]杨文灿.浅析永州电信3G业务的竞争环境[J].市场论坛,2012,(03).