日本家族企业范文

日本家族企业范文（精选11篇）

日本家族企业 第1篇

家族企业文化创新是指为了使家族企业的发展与不断变化的环境相适应,而突破家族企业原有企业文化中那些不适应环境的企业价值观、企业精神、企业经营理念等内容的束缚,根据家族企业自身的性质和特点,引入新的适应环境变化的价值观、企业精神和企业经营理念等要素重新组合的创造过程。当前企业竞争环境多变,我国家族企业发展面临了新的问题。家族企业发展规模扩大,很多家族企业进入了新的发展阶段,家族企业经营战略、管理模式等转型的需要迫切要求我国家族企业进行文化创新。日本与我国同属东亚文化圈,经过数百年的发展,日本家族企业已经走过了一个完整的生命周期。因此日本家族企业文化创新的经验对于推动我国当前家族企业文化创新,提升我国家族企业的竞争力具有重要的借鉴作用。目前学术界对日本家族企业文化的研究成果很多,如庄娜(2003[1])通过分析日本三种不同类型的家族企业集团,认为日本的家族现在仍然通过推举新的领导人、副社长升任社长,社长升任董事长和企业内的家族成员形成的“网”来实现对企业的控制。郭跃进(2003[2])则认为日本家族企业有结构一元化、全方位融入社会分工和专而精的经营战略三大特点。张震(2001[3])通过对儒家家族主义和日本家族企业的分析认为日本家族企业的文化和伦理道德上都体现了儒家家族主义。刘畅(2007[4])通过对儒家家族观念和日本家族企业文化分析后也认为日本家族企业的企业文化,不论是制度形态文化还是观念形态文化,都体现了儒家家族观念。陈言(2005[5])通过对丰田、丸井和西武这三家家族企业文化各自成效的分析总结了日本家族企业文化的得失教训。在这些研究的基础上,本文将通过分析日本家族企业文化创新的过程得出其创新的特点,进而结合我国当前家族企业文化创新面临的困难得出启示。

2 日本家族企业文化创新过程

根据日本家族企业的发展历程,可以把日本家族企业文化创新过程分为三个阶段:

2.1 日本家族企业的形成和发展阶段(二战以前)

在这一阶段,家族企业是日本的主要企业形式。以10家最大的财阀为例,这10家家族企业的实力占金融领域总实收资本的53%,占重工业总实收资本的49%[6]。日本家族企业的形成和发展壮大离不开政府的扶持。早在明治维新时代,政府大力推行富国强民的“殖产兴业”国策:建立近代市场制度和市场体系;形成国内统一的大市场;发放“劝业资金”和“创业基金”扶持家族企业的创立;政府通过把原来国有的矿山、船坞和工厂等“官营企业”低价转让给私营企业,促使了三井、三菱和住友等财阀的迅速崛起。由于政府为家族企业的发展创造了良好的制度环境,经过1894~1895年的中日战争和1904~1905年的日俄战争后,战争阶段军需订货数量激增,导致产品生产与资本急速集中,家族经济实力迅速膨胀,日本家族企业体系从根本上确立起来。

这一时期是日本家族企业文化形成和发展阶段,其主要特点有:(1)充分汲取传统文化的营养,建立适应本民族文化的企业文化。由于日本家族企业来源于政府私有化的结果,这就注定日本家族企业文化中“忠于国家”的特性,把企业命运的发展与国家利益结合起来,使企业具有很深的社会责任感。同时“忠”这个思想来源于儒家文化,但是在日本文化中,“忠”的对象是国家,当个人利益与社会利益发生矛盾时,个人利益服从于国家利益。(2)传统伦理和民族心理发展使日本家族企业崇尚集体主义。由于日本岛国的特点,恶劣的生存环境使得个人必须与团体保持紧密合作才能生存下去。在这种情况下,日本民族意识中特别强调个人对所属群体及其利益的忠诚,唾弃任何对所属群体的背信弃义。这种民族意识在日本家族企业文化中就体现为对集团主义的崇尚,要求员工以本企业利益为重,把企业作为自己的家对待。(3)特殊的家族关系让日本家族企业的继承能够保证企业的正常发展。在日本人的观念中,家族制度传承的中心内容是作为家业的家族经济共同体。对家业的重视使他们可以超越血缘关系。通过建立婿养子/养子制度,这种模拟血缘关系使日本家族企业在继承上能够不受血缘和族谱关系的限制,通过选取有才能的人来继承家业,可以避免由于子孙缺乏经营才能而导致家业衰败。

2.2 日本家族企业的分化或演进阶段(二战——二十世纪八十年代中后期)

随着美国的占领,日本政府禁止和瓦解家族企业的势力。1947年5月,美国对远东委员会提交的《关于日本经济力量过度集中的政策》报告系统阐述解散日本财阀的政策。随后,日本政府通过制定《持股公司整理委员会法》、《企业再建整备法》等一系列法律来分化解散财阀。这些法律不但通过分割企业和分散持股,从企业规模和股权集中度上限制和防止家族垄断,而且通过解除财阀家族领导人的职务和严格限制其再任职,从人事关系上彻底破坏财阀家族的统治体系。这些法律政策的出台使日本家族企业股权分散化,企业经营权为家族外人员掌控。如日本松下电器公司,松下幸之助的个人持股比例从企业建立之初的l00%下降到1950年的43%,1955年的20%,1975年降至2.9%。日本家族企业在接受美国等西方文化的改造的过程中,不断进行家族企业文化创新,在二十世纪六、七十年代实现腾飞,并使美国企业感到威胁。

这时候家族企业文化创新的特点有:(1)积极吸收西方先进文化理念。在美国改造日本企业的过程中,大量西方的管理思想涌入日本。日本家族企业积极吸收西方思想中的有利因素,通过实施科学管理等措施规范家族企业管理,同时通过分散股权,引入职业经理人,使企业控制权和经营管理权分离。两权分离是日本家族企业走向现代企业的标志。(2)绕开法律规制,通过主银行制度、企业法人交叉持股和层层转包实现财阀对企业的控制。战前大部分家族企业是由社主控制大量股份,通过同族持股(父系、母系、三等亲以内为同族)掌握和控制企业,部分企业甚至由家族企业主个人百分之百控股。战后,由于法律的禁止和抑制,日本财阀被解散,股权分散化,但是仍然保留了其银行组织。在这种情况下,日本家族企业通过控制银行来掌控企业。由于日本的银行大多由不同的财阀创建,当企业发展需要大量资金时必须向银行借款,而银行具有是否向企业提供贷款的决策权力,这种日本银行体系确保了财阀通过银行对企业进行控制,企业也愿意采用较高的债务与股权比例,逐渐形成了主银行制度。在股权上,通过把稳定超大型企业作为母公司,母公司持有直接子公司和关联公司的股份,实行垂直领导,子公司与关联公司也拥有母公司的股份,形成一种紧密的相互交叉持股关系。通过这种交叉持股,家族财阀也能实现对子公司和关联公司的控制。另外,在生产经营上,处在集团中的核心企业通过把业务外包给其他中小企业,形成层层转包制度,使核心企业与中小企业之间形成相互依存关系。主银行制度、企业法人交叉持股和层层转包是日本家族企业应对法律规定而创新的经营制度,从而实现家族财阀的控制权。(3)根据企业经营特点和文化传统形成终身雇佣、年功序列等制度。终身雇佣制起源于上个世纪的五十年代,是劳资双方的一种不成文的默契。终身雇佣制的主要依托是股票分布:相互持股是劳资双方相互保险的机制,职工持有本公司的股票。日本企业中有一种“持股会”组织,职工持股比例虽然很小,根本参加不了企业的重要决策,但加强了职工对企业的向心力。年功序列制是指职工的工资每隔一定的期间提高一次,职位也每隔一定的期间晋升一次的惯例。年功序列制是以终身雇佣制为前提的,也是终身雇佣制的配套工程。年功序列制的工资体系有两个特点:体现一种企业和职工的借贷关系;岗位工资比重大,各种补助名目繁多。从文化上看无论是终身雇佣制还是年功序列制都是“孝慈”德目的“体现”。企业为员工提供了安身、发展的场所,是家族主义所倡导的“父母给予子女‘保养’使其安身、成长”的体现;而由于企业为员工提供了安身、发展的场所,促使受惠的员工,安心、发奋努力地工作,从而激发、增强企业员工的集团意识、忠诚意识。这又可以看作是“子孝”即“敬”的体现[3]。

2.3 日本家族企业寻求变革阶段(二十世纪八十年代中后期至今)

八十年代中后期受日本泡沫经济的滞涨及九十年代开始的日元升值等因素影响,日本经济发展开始了长期衰退与低迷。经济大环境的改变迫使日本家族企业寻求通过变革传统管理模式,以振兴企业。日本有近90%的企业是家族企业,日本经济能够在十多年的萧条中稳固占据世界第二经济体的地位,与日本家族企业文化的改革创新是分不开的。

这种创新主要体现在以下几个方面:(1)灵活调整终身雇佣制。随着日本步入老龄化社会,终身雇佣制让家族企业面临着很大的经营压力。在这种情况下,很多日本家族企业通过减少新员工招聘和直接雇佣具有专业技能的员工,甚至雇佣临时工的方式来缓解经营压力。还有些企业通过鼓励员工提前退休的方式来解决这个问题。如松下公司制订并执行让6%的员工“提前退休”制,松下集团8万名员工中所有58岁以下、在公司满10年的员工都可以申请“提前退休”。虽然终身雇佣制开始解体,但是并没有被放弃。据日本劳动省2001年年底的一项调查显示,在接受调查591家企业中,还有91%的企业表示坚持终身雇佣,但是38.3%的企业表示已经没有必要;在雇佣政策方面,有65.2%的企业表示正在削减终身雇佣的数量,59.2%的企业表示将更多地聘用临时工或兼职人员。(2)调整年功序列制。年功序列制工资体系有两个特点:40岁以前,企业借职工的,员工工资的增长幅度低于劳动生产率的增长;50岁以后,企业还职工的,因为过了劳动盛年期,工资增长幅度高于劳动生产率的增长幅度;40到50岁之间,是工资增长幅度最大的时期。这种论资排辈往往会压制年轻员工和新员工积极奋斗的精神,带来了员工和管理层的“熬年头”和“熬资历”心理倾向,由于过于重视平等,就会忽视员工的创造能力和拼搏能力。因此现在许多企业开始把个人表现作为升迁和薪酬的主要考虑因素,并逐渐引入绩效薪酬制,把董事和雇员的个人利益和公司的经营业绩联系在一起。(3)家族企业价值观念向股东利益价值最大化转变。由于金融泡沫的破裂,交叉持股对银行、保险公司等机构投资者造成了严重的损害,迫于压力,银行等机构投资者都减少了对企业股权的持有,这导致了国外投资者大举入侵,他们持有的股份明显增加了。如2002年3月份,戴姆勒-克莱斯勒公司宣布出资购买三菱汽车工业公司34%的股权后,日本大车厂除了丰田和本田两家之外都与欧、美公司的资本挂钩。股权结构的分散和外国投资者持股比例的提高,使得日本家族企业公司为了适应外国投资者对更高股权回报的要求,引入“股东价值最大化”治理理念。

3 日本家族企业文化创新特点

3.1 积极吸收本国传统文化为企业服务

日本家族企业文化在创新中,体现了日本文化中的儒家家族观念。终身雇佣制和年功序列制体现了家族的宗法观念,即“忠”、“孝”的观念。同时日本的家族企业十分重视企业内部的教育培训。“出产品之前出人才”的思想几乎是所有日本公司的基本信条。丰田汽车公司第三任总经理石田退三说:“谋事在人,任何事要想求得大发展,最重要的必须以造人为根本。”这都深刻反映了日本家族企业“以人为本”的企业价值观念。在日本家族企业的经营理念中,“信”占据着重要的地位。另外日本家族企业最著名的企业精神团队精神是儒家家族观念中“和”的观念的体现:在人际关系上强调和谐与合作,提倡“内和外争”,反对内耗内争。

3.2 积极融入外国先进文化

二战后,随着美国对日本企业的改造,西方文化大量涌入日本,对日本企业管理思想造成了很大的影响。但是日本并没有完全照搬照抄,而是与本国实际相结合,进行本土化改造。西方企业在行为科学理论和管理理论的指导下获得持续增长,主要拥有“X理论”和“Y理论”。日本企业在这两个理论的基础上,结合自身特点形成了“Z理论”。Z理论强调并注重内外有别,在内部各利益相关者之间建立和保持“和谐”关系,而保证集体外争。这一观点通过政府规制政策、集体主义、强烈的民族主义意识等能得到证实。这一理论是日本将古老的儒教伦理与战后由美国引入的现代经济管理揉合一起,并加以巧妙运用的结果。

3.3 根据时代的特点调整家族企业制度

知识经济时代更强调有个性有创造性的个体。而日本崇尚集体主义的价值观有可能抑制员工个人的创造力,使家族企业丧失原创力。为了适应知识经济的要求,完善日本家族企业制度,很早以前日本家族企业便创造了“禀议制”。禀议制是指决策者先将决策作为禀议文件下发到各级管理人员及基层,广泛征求意见。通过这种从上而下、从下而上的决策体系,有利于调动员工的积极性和提升融入企业的主体性。本田公司开发新产品的体制,是“采取广大职工和专业队伍相结合的方针。鼓励职工从事自由思考,甚至鼓励并支持他们从事异想天开的遐想和计划”[6]。

3.4 始终坚持本国文化中的优秀理念

日本家族企业自成立之日起便把“以人为本”的文化理念植根于本企业文化中,在九十年代日本经济遇到各种不利因素的情况下,仍然坚持“以人为本”的价值观,使日本家族企业在日本整体经济滞涨、衰退的情况下,仍然有所发展。如松下公司的“全员管理”模式,丰田公司管理的“十四条”,都在注重员工个人能力的同时,把员工的人品、价值观念、忠诚度等作为企业考核的内容。

4 我国家族企业文化创新面临的困难

改革开放三十年来,我国家族企业文化建设取得了长足进展,很多家族企业也在这个过程中获得了巨大的发展。但是当前我国家族企业文化创新仍然存在以下几个困难:

4.1 家族企业文化创新缺乏系统性

现阶段我国大部分家族企业文化创新处于自发地阶段。很多家族企业主并未真正理解什么是企业文化,对于企业文化的理解停留于表面,在进行家族企业文化创新的时候,简单地把其他成功企业的企业文化照搬照抄到本企业,使我国的家族企业文化存在很多同质化的现象。还有些家族企业虽然认识到了家族企业文化创新的重要性,但是在进行创新的过程中,把企业文化的三个层次割裂开来,没有形成相互支撑的系统,使得文化创新无法有效地推动家族企业的发展。

4.2 家族企业价值观处于较低层次

我国大部分家族企业处于快速成长阶段,如何实现企业的生存和发展成为家族企业主面临的最大问题。在此背景下,很多家族企业把经济利益作为企业追求的唯一目标,一切行动都以经济利益为导向。家族企业形成以经济利益为核心的价值观,导向着家族企业员工向经济目标看齐。这种企业价值观虽然短时间内能够推动企业的生存和发展,但是对经济利益的过分追求容易压制员工和企业对更高理想的追求,降低企业文化的推动力。

4.3 家族企业文化创新脱离企业实际

很多家族企业在进行企业文化创新的过程中,要么直接照搬其他企业的文化创新成果,要么成为家族企业主的个人舞台,要么不结合企业历史空谈。这样的创新使得企业文化脱离家族企业自身发展的实际,难以有效地推动家族企业向前发展。

4.4 当前我国制度环境不完善

我国目前正处于社会转型时期,很多法律法规还不完善,国家对于家族企业文化的引导和推动缺乏有效的机制。另外由于我国经理人市场建设的不完善,社会信任机制还未形成,很多家族企业主虽然认识到了家族管理的弊端,但是由于各种失败案例的警示和对失去家族企业所有权的忧虑,不敢把家族企业经营权交给外人。这些都影响了家族企业文化创新。

5 日本家族企业文化创新对我国的启示

5.1 系统的进行家族企业文化创新

家族企业文化包括理念文化、制度文化、行为文化和物质文化。这四个层次是相互支撑,互为整体的。家族企业在进行文化创新的过程中,要把企业文化作为一个系统来进行。通过对这四个层次文化的各自创新,使这四个文化层次能够互相支撑,共同构成企业文化整体,推动家族企业的进一步发展。要防止对这四个文化层次某一方面的创新而使得企业文化内部各文化层次之间互为矛盾,从而阻碍企业文化创新的实现。

5.2 集体主义与能力主义相结合

我国的文化传统注重对集体主义的强调,家族企业文化在创新的过程中,要注意对集体主义传统的保持。同时由于知识经济对个人能力的强调,因此在创新的过程中要把能力主义引入企业文化。通过引入绩效工资制度等,把员工的表现与工资结合起来,引导员工对提高个人能力的重视。过度强调集体主义容易忽视员工个人发展需求,而过分强调能力主义,则容易使企业变成一盘散沙。因此在家族企业文化创新的过程中,应该通过物质和精神双方面的激励引导企业员工在注重团队精神的同时重视个人能力的提高。

5.3 引入股东价值最大化理念

随着家族企业规模的发展和扩大,家族企业股权的稀释成为家族企业进一步发展的必然选择。当家族企业拥有众多股东的时候,家族企业的发展便不能再以家族利益最大化为目标。而是应该以包括家族在内的所有股东价值最大化作为企业的目标,这样才能在既实现家族利益目标的同时,满足其他股东的利益要求。但是在追求股东价值最大化的过程中,也要防止出现为了追逐企业短期经济利益而牺牲企业长远发展目标的行为。

5.4 根据家族企业的发展实际实施企业文化创新

从日本家族企业文化创新的过程可以看到,家族企业在创业、发展、分化/演进阶段都呈现出不同的特点。同时每个家族企业拥有各自不同特色的企业文化,因此我国家族企业应该根据自身所处的发展阶段的变化和企业所处实际环境,实施适合本企业的文化创新。当企业自身实力和发展阶段发生变化的时候,及时进行新一轮的企业文化创新,而不能照搬他人企业文化创新成果或固守企业原有的企业文化。

5.5 积极吸收各国优秀企业文化

日本家族企业在接受西方先进文化思想的同时,能够在不放弃自己原有的优势的前提下,积极进行企业文化建设,改进自身的不足。我国家族企业文化创新就应该积极吸收当前国内外的优秀企业思想,分析这些思想推动这些企业成功的原因,并结合本国传统文化和企业自身实际,把这些先进思想改造成具有企业自身特色的新的企业文化,切实推动家族企业的进一步发展。

5.6 完善我国的制度环境

政府的政策变化对家族企业文化创新具有重要的影响作用。日本政府在日本家族企业形成和发展阶段通过制定法律法规,建设完善的制度环境,积极促进日本家族企业的发展。我国政府应该通过立法和制定规章,完善法律制度。同时通过对传统文化中诚信文化的弘扬和专业资格认证的推广,建立社会信任机制,完善职业经理人市场,降低家族企业外放经营管理权的风险成本,促进我国家族企业的进一步发展。

6 小结

企业文化创新贯穿于企业发展的全过程,我国家族企业能否及时根据企业实际环境的变化实施文化创新,形成适应企业发展的企业文化,直接关系到家族企业能否进一步发展和实现永续经营。

参考文献

[1]庄娜.日本的家族企业集团[D].对外经贸大学硕士学位论文,2003

[2]郭跃进.论日本家族企业的三大特点与我国家族企业发展[J].经济管理,2003,(17):76-79

[3]张震.儒家家族主义与日本家族企业[J].松辽学刊(人文社会科学版),2001,2:42-46

[4]刘畅.儒家家族观念与日本家族企业的企业文化[D].吉林大学硕士学位论文,2007

[5]陈言.日本家族企业文化功过[J].商业文化,2005,6:31-33

日本电影《东京家族》观后感 第2篇

电影《东京家族》是日本着名导演山田洋次2013年的最新力作，近日抽空在家静静地观赏了。该片讲述的是住在濑户内海小岛上的平山夫妇来到东京，探望在东京工作的三个孩子，只是子女长大成人，从早到晚为了生计奔波劳碌，根本无暇带着父母游览东京。平山夫妇心中涌起万千情感，老伴突然间去世，平山又回到老家慢慢走完自己的人生。整部影片充满了浓浓的人情味，日本民族的一大特征便是感情细腻，因此日本影视作品擅长描述细腻情感。刚刚去世的日本着名小说家渡边淳一也以描述男女之间情爱出名，被称为情爱大师。

山田洋次是我非常喜欢的日本导演之一，我大学毕业后师从的朱实（笔名“瞿麦”）先生是日本语言文学大师，曾将《寅次郎的故事》、《远山的呼唤》、《幸福的黄手帕》等山田洋次的经典作品译成中文，引入中国。()可惜，现在朱实先生年事已高，且后继乏人，好像现在已很少有人将日本精彩的影视作品介绍到中国来。

日本家族企业 第3篇

两部松竹映画，横跨半个世纪，小津安二郎和山田洋次导演将“日本家族瓦解”这一不变命题放在变化的社会中，揭示了日本现代社会的问题和日本普通人的性格，尤其是日趋严重的老龄化和临时雇佣制正导致这一命题更加复杂化。

栏目：娱乐 页数：4P 本刊记者：赵萌

香港文化评论家蔡澜曾对日本电影有过这样一个评述：“大岛渚等人的作品虽然是日本产，但更像铁板烧，已有洋式加工。如果真要尝汤豆腐等日本风味，还是在小津和沟口健二的电影才能找到。”

而多年前，有一个美国建筑师在参加日本的一个城市规划项目的招标之前，想要更多地了解日本的文化，于是有人就介绍她去看小津的电影《东京物语》。时隔60年，2013年1月，《东京家族》在日本公映。82岁的山田洋次在从影五十周年之际，以电影的名义，向《东京物语》致敬。和前辈小津安二郎同为松竹电影厂的一分子，又都是拍摄日本家庭伦理题材最优秀的导演，因此，山田洋次的此次翻拍可谓意义非凡。

《东京物语》和《东京家族》两部松竹映画，横跨半个世纪，都描写了远在乡下的父亲母亲、在东京打拼的孩子，随着城市化进程，儿女们都离开小岛，传统家庭关系遭遇重构。《东京物语》中举目无友的老俩口在东京只能当观光客，多数时间是在默默的凝视中打发，忙碌的儿女们单立门户后似乎忽视了对父母的照顾，更关心下一代成长。对于这种疏离，电影里居酒屋的那场戏道出了父亲的心里话——“没有孩子是寂寞，有孩子又嫌弃你”。

而山田洋次的《东京家族》将故事背景放到了现代日本社会：此时已经没有了上世纪战后经济发展的景象，经济低迷，老龄化严重。现代社会固有的其他一些问题也很自然地被纳入其中，例如年轻人所面临的临时雇佣问题。这一点主要体现在父亲周吉的次子昌次身上，他也成为活着的当下年轻人的代表。两部电影正是这样绘出了一个日本家族的日常生活姿态。

最能代表日本——为什么要看小津和山田的电影

如果说黑泽明的武士电影更符合西方人的口味，那么小津安二郎和《东京物语》展示的都市中产阶级文化才算得上真正日本电影的代表，而山田洋次正是小津和松竹正宗家族手艺的继承人。

先来说说小津。

纵观小津安二郎一生，横跨日本大正、昭和时代，他的导演生涯也伴随着侵华战争和日本战后经济高速发展的阶段，战争可以说是小津作品的一个分水岭。小津出生于东京，战争前1927年，他在松竹电影厂给大久保忠素导演当助理，因为一顿咖喱饭而不畏导演的权威被厂长城户四郎所认定为“有趣的家伙”，于是被钦点“拍部片子来看看”，就有了小津处女座《忏悔之刃》。

这是战前的事儿，真正让小津成为日本“国民导演”，恰恰是他在战后的一系列作品。

“啊，好久不见。好冷。这么一冷，就想起战地的事情。去年此时，我在什么地方？至于我的战后第一作，公司和社会上都在议论纷纷。肯定不是战争片。想想看我有两年时间每天双脚都现在泥泞中，怎么可能在电影中重来一次。战争体验太过鲜明生动，我必须压制它，使其沉淀，变成真正属于自己的东西。”这是小津安二郎导演1987年写下的一篇回忆性散文。他的话也昭示了“小津风”今后的走向，此后，《长屋绅士录》、《晚春》、《秋刀鱼の味》等电影相继诞生，而《东京物语》正式这些战后作品的代表作之一。

《东京物语》之所以能够诞生，和日本战后的社会景象不无关系。在小津眼中，战后社会风俗、心理和以前或许不同，但底层流动着的人性还是温暖的。“战后社会混乱肮脏是现实，但与此同时，也有谦虚、美丽而洁净绽放的生命，这也是现实。不能同时看到这两方面，就不配称为导演。”

正是这种理念支撑，小津把那个战后不干净的东京通过《东京物语》，表现得安静而理想，但小津也有残忍的一面，这一面正是他1953年在电影里所体现的主题——通过父母与孩子的成长，描写家族制度在战后如何崩溃。电影里场有一老两口的女儿和女婿的戏。女儿自己开了家美容店，女婿也有工作，可以说一家生活过得还不错。有一天，女婿从外面回来，激动地说：“我给爸妈买了糕点”，本该高兴的女儿却表现得很淡漠：“不用给他们买这么好的吧，煎饼就够了。”说完，拿起点心自己吃了起来，给从乡下父母送去的却是煎饼。

与《东京物语》同时代的小津电影都非常写实，而且演员都不曾变化。比如《茶泡饭之味》，小津拍的是日本女人眼中的男人；《东京暮色》对准的则是老婆跑掉后的男人如何生活下去；《秋刀鱼の味》讲述了父亲嫁女儿的故事，再次展示了展示的了日本人在晚年时心理状态。

不过虽然在日本影坛地位显赫，继沟口健二后更成为首屈一指的人物，但国际上并不认可小津，这和电影制片厂从不拿小津电影送往国际电影节多少有关系。直到上世纪60年代，伦敦国际电影节上，《东京物语》反响不错，从那时开始，小津的电影逐渐走向国际。

山田洋次与小津导演的缘分不仅仅是翻拍《东京物语》这么简单和短暂。当山田还是松竹厂的副导演时，他崇拜的是黑泽明，并对小津为代表的松竹庶民剧导演不以为然，甚至心生抗拒。与黑泽明私交甚好的他时常去黑泽家玩。一次，山田去时发现黑泽明正在看录像，于是轻声走到他身后看了一眼，正是小津的《东京物语》。“我年轻的时候不喜欢小津，嫌闷，觉得该拍黑泽明那样的电影，但进入松竹之后，不知不觉受影响，日本人的性格在小津的电影中表达的很清楚，而这是我最感兴趣的。”

小津前辈的影响让山田即使在上世纪六七十年代性和暴力影片泛滥的时候，也坚持自己的路线。此后山田的电影虽然和小津略有不同，但似乎每一帧都在向这位前辈致敬。

山田从小生活在中国东北，上大学时回到故乡东京。东大法律系毕业后，被松竹录取。当时，与山田同时进入松竹的大岛渚笔下总是惨烈的人性题材，而山田却是卖面条的姑娘、买青菜的小伙子。但是，即使被同行取笑，山田还是坚持了自己的风格。从1965至1995年，他执导了48部《寅次郎的故事》系列电影。

山田与前辈小津着眼于普通人的喜怒哀乐一脉相承，只是由于个人经历原因，山田镜头下的日本人更为家常、普通——“寅次郎不拘小节，有些痴傻，但他能突破日本人身上的那些条条框框。”

而这次，从山田洋次翻拍《东京物语》不难得知，在他从影50年中，经历了日本经济起飞、辉煌再到泡沫时代，家庭在这种背景下依然是永恒的主题。但是变化的又是什么呢？

从电影里微观日本家庭

从小津的《东京物语》、《秋刀鱼の味》到山田洋次《儿子》再到《东京家族》，最牵动人心的就是“日本家庭父母与子女关系”的细节与真实走向。

同属于儒家文化和东方家庭体系，似乎电影里的日本一家人和中国、韩国有着不小的差异，但又非典型的西方式家庭。

半个世纪前，美国学者鲁思·本尼迪克特在《菊与刀》中指出日本人对家庭极度依赖，日本家族中有西方人无法理解的强有力的感情纽带； 孩子们受父母之恩，长大后要敬孝道； 父亲在家庭中享有绝对的权力。

但这似乎在说战前，这种家庭关系在小津的电影中无疑已经遭到瓦解，《东京物语》也清晰地拍出了战后家庭的模样——小家庭化代替传统大家庭。二战结束后，被美军占领的日本迅速西化，西方的个人主义思想给日本传统价值观以极大挑战。1947年的民法修改废除了“家”制度，加速了日本传统家庭的瓦解。传统家庭的子女们在城市中找到了自己的一席之地，不再依赖家庭共同财产生存，家产家庭的观念日益淡漠，以一代父母子女为主的“核心家庭”模式诞生。

而在60年后，日本的“家”又发生了怎样的变化呢？这无疑是山田洋次拍摄这部电影的终极意义。《朝日新闻》记者石飞德树在2013年1月的《电影旬报》上写道：“六十年前的日本人和今天一样，人情淡薄，因此即使是置换成当下的故事，这一命题依然成立。”

“子女人情淡薄、老人晚景凄凉”虽不是小津和山田在电影里着力用墨的地方，可是电影里确实弥漫着这样的情绪。在现实中，2010年，一则新闻报道曾受到普遍关注——“日本100岁以上老人莫名消失了，年轻人对自己的父母去了哪里，在什么地方做着什么一概不清楚。”

而美国《新闻周刊》专栏作者李小牧也曾写到这个现象：“我和日本人妻子结婚后，去新婚旅行时招待了她的父母，反让对方吃了一惊。”而这一幕简直和小津60年前电影里的那场戏如出一辙。

除此之外，在小津和山田的影像中，父亲形象的塑造也让人们看到了社会的变化。小津本人终生未娶，一直和自己的母亲生活在一起。但在他的心目中，理想家庭的图画一直是有的，在他早期的作品中，受美国电影影响，表现父子关系的主题很多，到后来逐又渐转变到父女关系上。

笠智众饰演的父亲和桥爪功版的父亲虽泰然自若，但又是温和无力的，看似坐在榻榻米上、端着饭碗吃饭、平静和气的日本家庭确实有微妙、不能说的一面。这也是日本社会战前和战后的一个反差：战前，父亲在世时代表着家庭富裕和美好，父亲去世，家也会随之衰败；而战后，孩子们不再依赖家庭，父亲不再有权威，不论在电影里还是现实中，更像一个弱者。在《东京物语》的后半段，老两口离开东京回到自己家中，父亲对母亲说：“这次去东京感觉儿子和小时候不一样了，没那么热情了，反而是孙子更亲切。”在片尾，偏僻小镇尾道再次出现，湖面宁静，穿过建筑物的火车呼啸而过。可是父亲，却孤独地坐在家中，母亲已永远不在他身旁 。

而《东京家族》对于家庭中父亲和儿子的关系描摹地更为详实。次子昌次从事舞台美术的工作，因为不是正式员工，生活很不稳定。没有成为正式员工，在周吉看来就是无所事事地混日子，并责备儿子不要什么都是一副无所谓的样子。出生在日本高度成长期的父亲，把年轻人的困境简单地归结为不努力，影片也由此呈现出不同世代之间的隔膜与代沟。

如何理解日本人的家庭观——民族性格使然与社会现实

日本和西方人口学家认为：“日本家族制度瓦解对战后日本经济发展和现代化进程都有促进作用。”这个观点背后的社会情况是：1955年到1975年，团块世代一代人（1947～1949年出生的人）离开父母走进大城市，努力工作、打拼，建立起自己的“核心家庭”，早就了日本社会的“中产阶级”。这样的家庭子女数量虽少，但父母投入到子女身上的教育、成长花费和精力更多，因此相对于战前家庭更稳定、高效，而且人们相对于战前，花在工作上的时间也更多。当然，这一点也是小津认同的，在《东京物语》里做医生的儿子身上已经有所体现。

因此，对于战后日本家庭观念的理解或许不能简单地从“子女人情淡薄、老人万景凄凉”这个角度理解。除了工作忙碌，日本人隐忍的性格也不能不提。在中国做主持的日本人矢野浩二讲过关于母亲去世的一段往事。他提到了一句日本俗语，叫做“不要以为父母去世的时候，子女就一定能送他们最后一程”。矢野浩二称自己进入演艺之道时没少听到这句话。后来，在他23岁时，当年6月9日，因为和工作冲突，真的没能送母亲最后一程。矢野浩二当然非常后悔没能看到母亲最后一眼，但他解释道：“大多数的日本人认为工作比家庭更重要。日本演艺圈畸形家庭观或许让中国人很难理解。”

回头再想想，电影里的老两口不也是这样吗？女儿说，母亲曾告诉过她，去世时可以不用回去。母亲其实代表着很多日本人的心态，他们身上带着一种隐忍却又顺其自然的情绪，生活在各自的位置上。

如果这样看来，似乎不再觉得小津和山田拍得那个东京有些残忍了。至于，东方价值观里父母、儿女的情感表达方式——“你不说，但我懂”，到底是不是该自省呢？这也是小津和山田抛给观众的问题。

山田洋次拍摄《东京家族》时的社会更为复杂：65岁老人人口超过15岁以下年龄段人口已有20年，日本的终身雇佣制度也随之崩溃了，37.2%的临时雇佣工月薪不足10万日元（约7000元），用日本人自己的一个名词说就是“下流社会”产生了，不能正常结婚、无子或少子成为趋势。这也直接导致山田的剧本发生了改变：镜头下那个拼劲十足的青年也在社会持续疲软中成为自由职业大军中的一员，照顾老人变得更加艰难。

现代家族的日本女性的生活方式 第4篇

关键词：日本女性,生活方式,育儿,双职工,妇女走向工作岗位

Ⅰはじめに

従来女性は結婚したら家庭を守るということが日本の一般的な考え方だと聞いたが現在は女性も高学歴になり、社会へどんどん出て働くようになってきた。恐らく女性の考え方は急速に自由になり、広くなっている。更に21世紀を迎え、今女性を取巻く状況は大きく変わろうとしている。経済の高度成長の結果、物質的な豊かさを得て、その先に何を求めるのか。これはまさに個々の人々価値観の多様化によって、様々に異なるものだろう。女性の生き方も同様である。男女雇用均等法の規定の強化が予定されている現在、女性にとって、結婚は生き方の一つの選択肢かもしれない。妻として、母親として、専業主婦或いは共働き夫婦として、人生の生き方を選択して、自己実現をしていかなければならない。私は特に現代家族における日本の女性の生き方に関心を持った。この論文では、日本女性を巡る今日の状況、育児、共働き、社会への参加の三つの観点から女性のライフスタイルを考察することとする。

Ⅱ本論

1 女性を巡る今日の状况況

(1) 女性の過重負担

「戦後の日本の政治、経済、社会の変貌、特に昭和三十年後半以降の経済の成長、発展は著しく、社会的にも、また家庭生活にも大きな変化をもたらし、とりわけ女性を取巻く今日的状況には大きな変化がおこっているそうである。」[1]例えば、平均寿命の延長、出産児数の減少、教育水準の向上や家事労働の機械化などが見られる。女性の経済的、社会的生活への参加が簡単になり、就職の機会が増える一方である。

(2) 女性の職場進出とその問題点

近年、女子雇用者の増加は著しく、総理府調査によれば、昭和55年の女子雇用者総数は1354万人とこれまでの最高水準に達し、全労働者の三分の一を占めるに至っている。女子雇用者のうち、既婚女性が約三分の二を占め、平均年齢も年々上昇を続けている。「今日、女性の職場進出がめざましいとはいえ、問題点はその実態が決して終身雇用の定着労働力としてではなく、臨時の不安定な雇用形態で増えていること、圧倒的多数が補助的作業部門に集中していることである。」[2]ということである。女性に家庭中心の生き方を求める社会の風潮が根強い中で、女性の多くは結婚、出産のために一時的に退職し、その後再就職するという形態をとる。

2 育児

日本の父は、例えば子育てに参加しても補助労働者として使われるだけであり、子育ての主導権は握れない。主導権は女性=母の手にある。日本の父親には、子育ての権限が元々なく、子育てから疎外された存在である。家事についても同様で、決定権が妻の側にある以上、夫は補助労働力に過ぎない。

育児は女性の本領を発揮する仕事である。女性は男性のように競い合ったり、戦ったりすることが得意ではない。しかし、女性は慈しみ育むことを本来の性質として持っている。社会はいつの間にか男性が支配し、男性の都合の良いように作られてきた。しかし、男の人はどうして仕事に夢中になって勝ち負けにこだわるのだろうか。母親のみならず、できるだけ、父親側も子供にある程度で教育を与えるべきだと思う。社会で男性と同じように生きることが必ずしも女性の幸せだというわけではないと思う。女性には女性の素晴らしさがあるのだから、その素晴らしい特性を生かして生きていくことが本来の女性の生き方であるのではだろうか。子供を育てることはとても大切な仕事だと思う。歴史上の偉人と言われた人の母親はやはり素晴らしい女性である。

3 共働き

結婚や出産をきっかけに家庭に入る女性、又結婚、出産後も働きたい女性が多くなった。これから働く女性はますます増えていく。確かに、子供を育てながらの仕事は大変だとも思う。共働きをしたい時、まして子供がいる方は女性の思いを理解でき、協力してくれる夫でないと大変なのだ。夫婦で一緒に考え、或いは何かあっても夫婦の問題として考え乗り越えていく気持ちがなければ現実は大変だが二人はお互いに扶助しながら、困難を克服すれば、きっと仕事と家事の両立が容易になることは一番望ましいことである。そして、今社会情勢はなかなか厳しく、いったん会社を辞めて職場に復帰する事は特に女性は難しいと言われる。しかし、夫婦で色々と考え、工夫すれば仕事も家庭も両立できると思う。日本の場合はできれば子供が小さい時は仕事を休んで、子供がある程度大きくなってから仕事を再開すればいいと思う。中国の場合では、子供を預かってくれる所がある。女性は働くことによってのプラスの面、マイナスの面があるのだが親の工夫でマイナスをプラスに変わる事ができると思う。

Ⅲ結論

生活の多様化につれ、女性が社会で活躍する場はますます広がり、多くの女性が家庭も、仕事も両方大事にしたいという新しいライフスタイルと転換してきていることが分かる。女性が職業を持つことが一般的となっている現在、女性の生き方や価値観を決定する上での選択肢は男性より多彩である。女性の生き方は色々あるだろう。金持ちの有閑マダムもいれば、貧しい家庭の主婦として、日夜働いている女性もいるということである。しかし、幸せな生活とこれは別である。金持ちが必ずしも幸せで、貧乏が必ずしも不幸とはいえないと思う。幸せは金や物や名誉によって得られるものではない。いくら名誉、地位があり、財産があっても、不幸な生活を送っている人は多いということである。それでも幸せとは何かというと、それは喜びのある生活、生きがいのある生活だと私は思う。

ここで一つ提案がある。子供が欲しい女性は子供のために一緒にいてあげる時間が必要である。そして、子供にとって良い家よりおもちゃより何より大事な存在は母親だと思う。私の理想的な女性の一生は学び、働き、育てということである。これからの時代では、女性も自分の仕事や生きがいを持って生き、苦しみの人生を選ぶより、幸福に満ちた有意義な人生を送ってほしいと思う。

参考文献

[1]、井山輝山·江原由美子『女性のデータブック』有斐閣1991年

[2]、小森健吉『現代女性の生き方』ミネルヴァ書房1982年

[3]、シド=C.カラハン著『女性の生き方』聖文舎1975年

日本家族企业 第5篇

而家族企业却一直遭受着不公正的待遇。

一说到家族企业，人们往往头脑中会出现这样一幅画面：夫妻、兄弟或亲戚一起张罗一起干，有好处大家一起分，彼此之间的情感约束甚于制度约束，往往是路边店或者只有几个人的小公司，干了好多年依然是路边店或者小公司。一言以敝之，就是兄弟班子。

而一走进家族企业，人们往往又会升起这样一种感觉，在这里的人几乎和老板都有关系，说话办事一定要注意背后的眼睛，就算你职位高，对方只要和老板有特殊关系，你的话他可以当耳旁风，但他的脸色你必须得看着。原因很简单，因为这里不是以能力论高低的。

也正是因为家族企业的这些特征，所以许多有志者从来不进家族企业，一些家族企业也从来不登大雅之堂，就算登，也往往要用另一张遮羞布把自己的家族企业性质盖起来。

应该说，无论人们报什么的态度与说法，家族企业人情浓厚制度缺失、任人唯亲等弊病确实存在。在我国星罗棋布的企业中，家族企业占据了其中95%的市场份额。

但并不是所有的家族企业都无一是处，从早期的希望集团到今日的汇源、康师傅，说白了，都是家族企业。再往大说，在全球500强企业中，据统计，约有40%以上也都是家族企业，耳熟能详的麦当劳、欧莱雅等巨头就位列其中。

由此可见，家族企业也不都是弊病。希望集团成功的原因正是兄弟们心往一处想，力往一处使。一些小企业之所以是家族企业，是因为除了“齐家平国治天下”的文化传统，血浓于水的血缘关系以及相濡以沫的夫妻情分，没有任何一种力量能让班子有钳子扭不开的凝聚力，而这也正是许多企业能生存下来的最大动因。

所以，面对家族企业这样一个广泛存在的事物，简单地说好与不好，都是不理智的。只有辩证地看其存在，正视、分析其两面性，才能让其优秀的基因继续服务广大企业，并把其自身携带的不良基因也有效的剔除掉，

而这就得提起与家族企业相对立的群落――非家族企业。

相对家族企业，非家族企业的优点是一般不会有浓郁复杂的人事关系，是优秀的人才通常会有晋升空间;而其弊病则往往是制度僵化，远远没有家族企业的人性化和凝聚力。

因此，面对这样两个皆有优缺点的群落。一个企业要想高效持续健康地进步，就必须揉合双方的优缺点。不是家族企业的，老板要想办法把其办成“家族企业”，让团队如兄弟;是家族企业的，老板要想办法把其变成“非家族企业”。一切按游戏规则来运作。

家族企业变成非家族企业，老板就不能随便搞一言堂;用一个人与否就不能以他是否和我是亲戚，是否是自己人来衡量;奖惩也不再是简单地凭感觉，而要凭大家定下的制度。制度完善与否是衡量一个家族企业非家族化的重要标志。社会化程度的大小是衡量一个家族企业非家族化的重要指标。所以，面对一个制度严密化、岗位职业化、利益大家化、责任社会化的企业，纵然其依然有大量的家族成员在其中从业，其实已经非家族化了。

相反，非家族企业家族化，最重要的是要在制度的基础上加入人性，职业化的基础上加入凝聚，大家化的基础上添入个性，社会化的基础上重视细节。当一些抓单的员工可在公司过集体生日时，当一些受到惩罚的员工，得到上司的慰问短信时，当车间工人正热得喘不过气来时，接到上司递过来的冷饮时，其因制度程度被硬化的心就因人性的加入而更有力量了。

李明利本人认为，家族企业什么时候非家族化，非家族企业怎样有家族的味道，要看企业的具体情况而定。一个刚刚开始创业的家族企业，赶潮流非家族化是愚蠢的;一个非家族企业不顾原则去搞家的味道，也是不明智的。

从家族企业到企业家族 第6篇

所有的家族企业都有辉煌的第一代，然而，“富不过三代”也是一个普遍的现象。虽然日本有经营了上千年的家族企业，但如果那只是一家温泉小旅馆，那或许不那么有借鉴意义，在这个全球化和高度互联的时代，无论是崛起中的中国家族企业还是欧美家族企业，都必须接受时代的考验。

那么，如何让家族企业成为企业家族，实现基业长青？如何在管理好企业的同时保持家庭和谐？为家族企业服务过多年，又研究探访过全球大量家族企业的兰德尔·卡洛克教授有很多深刻的洞察，我们听听他的观点。

家族和谐vs企业成功

记者：您的研究中特别提到人的生命周期和家族企业的生命周期，这两者之间是如何相互影响的？

卡洛克：人的成长会经历童年、青年、成年、老年，一家公司也有初始、高速成长、成熟和衰退期。我们认为这一对照视角对家族企业尤为重要，非家族企业会定期更换CEO，家族企业往往由一位家族成员控制企业运营，企业、家族、家族成员这三者之间相互关联，你和谁结婚，养育一个什么样的孩子都可能对企业未来产生影响。如果二者低谷叠加，比如企业和行业进入衰退期，家族控制人也正好进入体力和智力上的衰退期，这无疑是一个灾难。

2007年6月，控股道琼斯的Bancrofts家族与默多克旗下的新闻集团讨论出售《华尔街日报》事宜。这场股权和管理权收购战充满了争议和戏剧性，有意思的是，这背后除了《华尔街日本》新闻理想外，还有2大家族的斗争。新闻集团正是创始人基思·鲁珀特·默多克掌权，他总是把财产权凌驾于商业利益之上，被称为新闻行业的“黑暗魔王”（Dark Lord）。作为创始人，他的事业心是只关心道琼斯收益的Bancrofts家族后代所不能比拟的。

对于家族成员来说，年长一代一般更注重财富和家族荣誉的传承，而年轻一代则对自己姓氏、股票和家族企业缺乏坚实的感情基础，他们甚至从未在家族企业工作过，也可能因为叛逆或野心，总还希望尝试家族外的其他人际关系、其他事业。

在上述《华尔街日报》收购案中，Bancrofts家族的老人们明确表示对默多克的出价完全没有兴趣，但为数更多的年轻人们显然对纸媒行业的未来充满疑问，认为默多克的出价比当时市场上所有的竞争对手都更具吸引力，是一单很合理的买卖。只是，没有了道琼斯的Bancrofts只能差强被称为老贵族（old-money family），除了账上的数字，他们不再有任何特别的影响力。当初作为《华尔街日报》的所有人，他们是财经信息准确和公平的守护人，这让他们家族更有使命感和荣誉感。

记者：您指出，“富不过三代”主要是因为：家族意味着关怀，而企业则聚焦于金钱，两者很难协调好。出路何在呢？

卡洛克：在家族企业中，如果你对家族所从事的事业充满热情，将此视为终身事业，持续投入所有精力，那么这家企业将比其他企业拥有更多优势。德国大众就是在其创始人Ferdinand Porsche的孙子Ferdinand Pich的带领下，毅然走向今天行业龙头的地位，并且在全球汽车行业大萧条的时代保持稳定成长，最终成为全球汽车行业老大。

但家族企业最主要的风险就在于家族和企业两者的诉求不同，在很多时候甚至大相径庭，如何协调彼此的目标，让家族企业最终成为能够世代相传的企业家族，这需要几代人付出大量努力。当然我们也有一套工具可以协助治理：双层规划流程（The Parallel Planning Process for Family Harmony and Business Success），通过规划、沟通、教育协调二者步骤，使其尽量朝家族所期待的方向去。

这个方法首先要求家族有一个家族委员会（family council），如果你现在只有两代，没关系，但如果你是第五代，有五六十个家族成员，你就最好有一个良好的家庭沟通系统，选举几个人来代表大规模的家族成员，探讨大家将如何一起工作，如何达成默契，防止可能出现的分歧，包括大家如何做慈善，或者家族是否该在某些领域投资。只有把所有事情都在家族成员董事会中讨论过之后，才能最大限度保持家族和谐。

家族委员会中最重要的是拥有一份书面的家族契约，这是大家谈话的规则。有了这份契约，家族成员才有可能在一起讨论公司所遇到的所有问题。然后家族必须确立自己的价值观、愿景，在价值观基础上建立公司的文化，然后再考虑战略制订和需要投入的资源，包括家族资源和企业资源。

如果不做规划，大家只是随意讨论，很难有真正的结果，沟通是最难的。

家族企业的最佳实践

记者：一个家族不可能永远有合适的人当CEO，始终让家族成员担任公司总裁是否对家族企业也不太合适？

卡洛克：日本有一个Mogi家族，这是个有400多年历史的家族，他们经历了无数次传承、改朝换代，在这其中，他们引入侄儿、外甥等，做了各种努力，总是让公司能够有好的领导。

但是的确，长期而言，家族需要保持良好的心态。

家族企业Cargill是世界上最大的食品集团之一，这家企业在过去150年间都由一个家族掌管。但是，现在家族成员已经不再承担企业管理职责，他们都只待在董事会。

随着企业成长，你可能无法坚持只由家族成员管理企业，因为我们不能保证家族成员是最好的领导者，但你可以让家族成员持有公司股票，并在董事会中担任职务，监管企业运营。

不论哪种情况，长辈能做也必须做的，就是给孩子好的教育，让他们拥有好的工作履历，让他们在公司学习工作。如果他们不是好的领导，需要考虑将他们调离公司运营岗位。香港利丰集团第四代继承人冯裕钧，他30岁的时候已经在这家公司的12个岗位工作过，得到大量的培训；新闻集团的默多克希望儿子詹姆士·默多克成为公司CEO，这是他的愿景之一，所以那詹姆士从一开始就跟他父亲一起工作，接受各种正式非正式培训；大众的Ferdinand Pich也是从小跟祖父Ferdinand Porsche一起玩耍，他祖父先创立了大众汽车，后来又想要自己的跑车公司，成立了保时捷。

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记者：对家族企业而言，您刚刚提到的非正式教育似乎是更重要的，能否举例谈谈您所研究的案例里哪些非正式教育最富有成效？

卡洛克：首先是继承家族价值观。标致（Peugeot）汽车是法国标志性的企业，一次我们问标致的主席，什么使他成为一个成功的企业家？他说，他曾经是工程师，在南美工作过，在美国另外一家公司工作过，有很丰富的工作经历。但是，从小到大，他学过的最重要的东西是小时候那些周日，他们要去爷爷家吃周日午餐。每次午餐后他们都要去工厂走走，因为爷爷就住在工厂旁边。‘当我们在工厂里走的时候，那时候我六、七岁，一直到11岁，我每天散步时爷爷就把所作所为所思所想告诉我，什么才是一家真正好的汽车公司’。

与孩子们在一起，跟他们讨论公司所有的细节，可能只是钥匙要怎么摆放、也可以是如何看待一个人，无论他们懂得多少。但把他们‘曝露’在生意当中，让他们体验其中氛围，各种气息，那么你的价值观将慢慢影响孩子们，最终成为他们的价值观。

如果你希望你孩子继承你的事业，那么你必须为此努力，抽时间跟他们吃饭，跟他们散步，而不是等他们长大，MBA毕业，直接空降到公司。

除此之外，你还可以给他们实习培训，将他们送到全球各地，但夏天或者其他假期，最好让他们到公司实习，跟不同部门不同的人接触，让他学会尊重他人。然后，在他们大学毕业之后，最好到其他公司工作3～5年，这样他们不仅会获得经验，还会获得自信，知道其他公司是如何运营的，这些公司可以是同行业，也可以不是，等他们回到公司，就会有相当的知识和判别，而不是只有他们的姓氏。

记者：家族成员身为董事会成员，应该怎么做才能够保护家族财产、荣誉和地位？

卡洛克：董事会成员是非常重要的职位，特别是上市公司董事会，不仅代表家族成员，也代表非家族成员，这让他们在家族和事业的平衡和考量上更需要智慧和坚持，你必须非常专业。第二，找一个靠谱的管理团队，能够达成董事会和家族梦想的好团队。第三，保护公司资产。第四，无论做什么，都必须做到可持续。

另外，有些事情他们最好别想，那就是用董事会的职位为自己谋取利益。中国好多家族企业之所以复杂，就在于许多董事会家族成员试图通过他们的股权为自己谋利，而不是为企业谋利。商业就是商业，破产了一切都白搭。

记者：您所接触的优秀的家族企业都有哪些价值观？

卡洛克：我在所有成功的家族企业和家族中发现一个共同的价值观：照管（stewardship）。意思是说，我会在我的有生之年，把家族事业经营得更好，当我把它交给我的孩子的时候，它比刚刚到我手里的时候要更好。成功的家族企业把这条作为家族的核心价值观，家族事业投资、管理，以及其他所有要做的事情，都一直从这个角度出发考虑，这么做是否会让我们的家族事业在未来更加健康、稳健，他们不贪心，但往往因为稳健、持之以恒，都做得比较好。

日本家族企业 第7篇

家族教育从受教育的对象上可以分为家族企业父辈的的自我教育, 对家族子辈的教育, 对家族成员配偶的教育和对全体家族成员的教育;从教育内容上可以分为家族企业经营知识和技能的教育、社会责任感的教育、所有权责任的教育和沟通技巧的教育。本文结合两类划分方法进行论述。

一、家族企业父辈的自我教育

家族企业父辈主要指家族企业当前的所有者和管理者, 当然包括家族企业的创业者。

家族企业父辈的自我教育是关系到家族企业兴衰的关键。他们是家族企业当前的所有者和管理者, 他们的管理风格影响着整个企业的面貌, 他们的决策关系到家族企业的命运, 他们的胆识决定着企业未来的发展。

家族企业父辈的自我教育对于中国的家族企业来说尤为重要。中国改革开放后涌现出的大量家族企业家的理论水平普遍较低, 没有经历系统的教育培训, 缺乏文化底蕴, 缺少经营管理企业的专门知识。他们凭借着一腔热情和冒险精神, 以坚忍不拔的耐力、对市场的敏锐把握和勇于拼搏精神打拼出一片天地。他们对企业付出了自己的很大一部分感情和精力, 甚至把家族企业作为自己尊严的象征。他们的独裁作风令家族成员和其他员工望而生畏, 他们任人唯亲的做法让职业经理人望而却步, 他们赌博式的投资决策让人匪夷所思。在经济日益全球化和经济形势日益复杂化的今天, 他们的这一套做法已经不合时宜, 已经失去了往日的功效。他们必须不断的进行自我教育, 使自己能够脱胎换骨, 以适应复杂多变的经济环境, 使自己的企业能持续发展。

二、对家族子辈的教育

家族的子辈必将继承家族企业, 成为家族企业的所有者和管理者。如何使子辈对经营家族企业产生兴趣, 并盼望着早日进入家族企业的管理层, 作好继承家族企业的充分准备是每个家族企业都面临的问题。解决这一问题的良好方法是对家族子辈进行良好的家庭教育, 教育内容根据不同的年龄阶段有所不同。

对家族子辈的家庭教育在中国目前来说, 其意义非常重大。中国家族企业的第一代创业者忙于创业, 无暇顾及自己的孩子, 或者说根本没有意识到父母的教育对孩子成长的重要性, 也没有意识到孩子对家族企业持续发展的重要性。虽然父母会在学校教育上给孩子创造最好的外部条件, 但在此过程中金钱起了很大作用, 孩子没有靠自己的努力去争取。这样反而使孩子觉得自己能力很差, 没有自信心。在家庭中, 保姆或父母代替了父母的角色, 这样就会影响孩子的自我价值。孩子在童年没有和父母形成互动, 会产生被“遗弃”的感觉, 形成无望、无助、无价值的破坏性信念。让他们去管理家族企业, 其后果可想而知。

对孩子进行家庭教育首先要进行感情的交流, 在父母与孩子之间建立紧密、绝对的信任关系。“没有信任就没有真正的教育”[1]。孩子受到父母的信任就会自尊自重。信任是双向的, 在父母信任孩子的同时, 父母也应该努力取得孩子的信任。取得孩子的信任最重要的是不要欺骗孩子。孩子受到父母的欺骗, 容易变成不知羞耻的人, 容易变得粗暴或是用心不良。父母应该通过爱和鼓励使孩子感到被承认、被珍视, 感到自己的价值, 这样父母和孩子的信任关系就会建立。

在孩子年纪还很小的时候, 通过各种丰富有趣的活动, 让他们对企业的存在和经营的业务有所了解。孩子大一些的时候, 可以安排公司的职员在家庭聚会上向他们介绍企业的业务情况。孩子再大一些的时候, 可以让他们在企业里临时工作一段时间并支付一定的工资。通过这些教育活动可以使孩子们有充分的机会接触企业的经营和管理, 全面的了解企业, 有助于他们对企业产生一种发自内心的自豪感, 产生将来加入企业经营管理活动的兴趣。

在孩子们对家族企业有了一定的感性认识和兴趣后, 父母应该着重培养孩子进行有效沟通的技巧。沟通的技巧一般来说有两种:善于倾听和善于表达。善于倾听能使人们赢得信任和支持。在倾听的过程中, 你会使对方感到你很重视他的谈话, 因而能使他知无不言, 言无不尽, 能使双方加强了解与信任。善于表达才能使别人能够注意听取你的意见, 才不能导致你的好的意见因为表达不准确而被忽视, 在沟通双方之间产生误解和矛盾。家族企业应定期把家族成员召集在一起进行沟通技巧的培训, 并使培训制度化。

培养孩子的家庭意识和独立意识是非常重要的。培养家庭意识可以使孩子们更好的团结协作, 有效的完成团队作业;培养独立意识可以使子女在独立面队工作时也能够有效完成工作。

还有重要的一点是家族企业的父辈一定要让子辈们明白, 他们以后如果想进入家族企业的管理层必须从一名普通的员工作起, 依靠自己的能力和经验获得职位的升迁, 而不是依靠家族成员的身份。家族企业的父辈可以为子辈设定进入家族企业的最低要求, 比如至少要取得工商管理硕士学位、品德优良、有五年以上企业任职经历等等。

三、对家族成员配偶们的教育

“家和万事兴”。负责家族企业管理工作的家族成员的工作业绩受到自己家庭的深刻影响。他们取得的一切业绩都离不开家庭的支持, 尤其离不开配偶的支持。要获得家族成员配偶对家族成员的支持的一个良好方法是在他们刚刚进入家族时就对他们进行精心策划的非正式的教育。配偶应该了解的内容包括家族的历史、家族的传统和家族的思维方式;还应该了解家族企业的背景, 如家族企业的经营情况、家族企业的社会地位、家族企业的竞争优势等。此外, 配偶们还应该融入家族的生活方式, 懂得家族的行为规范, 了解家族的价值观。

家族的长辈应当担当起教育导师的责任, 把新加入家族的配偶们纳入自己的责任范围。扮演导师角色的家族长辈带领新加入家族的配偶参观企业的运作情况, 安排他们与董事会成员和高级管理人员见面和共进午餐。导师们也应邀请这些新成员参加定期举行的家庭聚会和各种会议。家族通过这些活动给新成员提供家族和家族企业的信息, 使他们尽快了解家族和家族企业, 并且能够很快的融入家族成为家族事务的积极参加者和家族企业的支持者。

家族成员的配偶有时候不仅仅是家族企业的支持者, 在很多家族企业中, 他们成为家族企业的管理者。

四、对全体家族成员的教育

1. 所有权责任教育。

所有权责任教育的目的是教会家族成员怎样成为一名负责的公司股东。所有权责任教育的对象包括公司现有的股东和家族中的年轻一代和他们的配偶。年轻一代是未来的股东, 而他们的配偶有必要了解自己的丈夫或妻子在家族企业经营中的情况。所有权责任教育可以通过家庭会议来进行, 也可以召开专门的讨论会。在召开的专门会议上可以邀请专家与家族成员探讨有关所有权责任的所有话题, 也可以聘请律师来讲解企业股东的权利和责任或聘请财务专家讲解基础会计知识、分析如何读懂财务报表。通过所有者责任教育能够使家族成员知晓企业所有者应具备的素质和所有者应对企业作出何种贡献, 知晓所有者的权利和应该承担的责任。

2. 培养家族成员的社会责任感。

家族企业存在的重要目的之一是营利, 营利能力和营利的多少是家族企业成功与否的标志之一。家族成员也通过家族企业获得生活费用和成功的快乐。但家族企业的旺盛的生命力在于造福与家族企业相关的群体, 如企业员工、企业的供应商和代理商、企业产品的消费者、企业所在的社区和地方政府等等。家族企业的真正动力在于他对社会的和谐稳定作出的贡献。许多成功的家族企业的成员之所以充满激情地甘愿为企业付出, 是因为他们相信企业的存在确实为社会的繁荣稳定作出了很大的贡献。

社会责任感可以体现在很多方面。家族成员积极参与企业的运作就会产生社会责任感。因为企业的运作本身会促进当地经济的发展, 提高政府的财政收入, 为人们创造就业机会, 丰富人们的物质文化生活, 促进社会的和谐稳定。参加社会公益活动和各种慈善活动会让不在企业中任职的家族成员也产生社会责任感。培养家族成员的社会责任感有助于加强他们的团结, 使他们将为家族企业积极奉献的精神世代相传, 使家族企业可持续发展。

3. 培养沟通的技巧。

沟通是家族成员之间关系进一步发展和升华的不可或缺的环节。沟通是在信任的基础上在沟通双方之间传递和接受各自掌握的信息以及各自的思想和情感的过程。很多企业的失败就是由于家族成员之间缺乏有效的沟通造成的。对家族成员沟通技巧的培养应制度化, 经常化。家族企业不仅要培养家族成员沟通的技巧, 还应该提供沟通的机会, 如家庭会议制度、圆桌会议制度和各种各样的论坛。家族成员可以通过这些渠道锻炼自己的沟通技巧, 也能使其信息、感情、思想等得到充分和自由的表达, 从而在彼此之间建立信任关系。

参考文献

[1]肖一然.沟通有方:第1版[M].北京:海潮出版社, 2007:44.

[2]党德明, 张婷.中国家族教育的特点[J].齐鲁学刊, 2007, (6) :47-50.

[3]白明东.晋商常家的家族教育[J].太原师范学院学报:社会科学版, 2007, (4) :121-123.

[4]约翰·沃德.家族企业常青[M].北京:中国财政经济出版社, 2006.

家族企业的代际流动与家族传承研究 第8篇

全国范围内的家族企业的 “接班时代”悄然到来。 近年来,随着第一代创始人年龄逐渐增长,越来越多的家族企业面临着代际传承的问题。 数据显示,在中国所有747 家上市家族企业中,完成二代接班的企业为74 家,仅占9.9%。 一二代交接的步伐仍在加快, 五至十年内,将迎来家族企业传承高峰。 但在这种情况下,一些继承人并没有直接子承父业, 而是在新的尝试和不断提升中,找寻更适合企业可持续发展的管理方法。 经过这样 “代际流动”过程的企业,往往能获得更加长足的发展。 因此,对于家族企业传承与代际流动研究有重要意义。

一、家族企业传承中出现的问题

在以往研究中,发现家族企业传承中普遍存在以下问题。

(一)缺乏传承规划

D’Amboise和Muldowney (1988) 在其研究中强调了传承计划对家族企业成功延续的重要性。 应焕红(2009)制定完善的传承计划,有利于家族企业传承的顺利进行,避免传承所带来的风险。

然而, 传承问题往往是家族成员交流讨论时的一个尴尬的问题。 因为人们总是认为在父母健在时, 父母和子女没有必要讨论家族未来的问题尤其是经济和财务问题, 过早地讨论传承问题只会导致继承人之间的分化, 破坏家族的结构。 这样的传统的心理会阻碍家族企业对传承问题的讨论, 是导致传承规划缺乏的主要原因。

(二)接班人无能力接班

在父辈创业成功后对子女的过于溺爱等原因可能会导致接班人并没有在企业传承前掌握接任企业的必要知识。 子女与父辈性格的不同也可能导致子女没有领导企业继续发展的魄力。 各种因素都可能会导致接班人没有能力去接任家族企业。 在这种情况下如果仍坚持“父传子” 的传承模式可能会对企业带来巨大损害。

应焕红(2009)通过研究发现在家族企业传承过程中,存有内部接班者 “想接班却无能力”风险等传承风险。 那种目空一切、飞扬跋扈、缺乏合作精神,胜必骄、败则馁的中国古代富家子弟遗风,在一些家族企业的准接班人身上表现得非常明显,令许多有见识的家族企业 “掌门人”感到忧虑。

(三)两代人经营理念冲突

在家族企业传承过程中,很多时候都会出现家族企业接班人与掌权人意志、理念不同的现象。接班人不愿意接管家族企业另有追求、两代人管理理念严重分离等现象给家族企业的顺利传承造成巨大阻碍。 应焕红(2009)认为在家族企业传承过程中,存有家族企业父子矛盾风险等传承风险,子女意愿以及其理念会对家族企业传承带来巨大影响。 李新春(2013)提出我国家族企业正在进人权力多元化阶段,家族创业者与二代在教育背景、 价值观和经营理念上的差异是目前家族接班冲突的焦点。

二、五洋集团传承模式的分析

在代际流动中,继承者可能会选择自我创业,或者从家族企业基层做起,自下而上切身体验。 在这一过程中,继承人对自身能力以及企业状况进行深入了解和合理规划,从而或是重返企业子承父业,或是坚持自己开创的新产业, 而聘请职业经理人掌管原来的家族企业, 希望做出更有利于自身及家族企业可持续发展的抉择。

五洋集团地处江苏省太仓市, 始创于1990 年。 创始人杨忠执带领五洋集团经历二十多年的发展, 形成了现在的以房地产板块为主, 多元化经营的集团企业。 五洋集团继承人杨春雨是杨忠执的独子,毕业于南京大学会计专业,拥有英国伦敦政治经济学院商科硕士学位。2004 年担任集团有限公司副总裁,2008年至今一直出任五洋集团有限公司总裁工作。

(一)五洋集团顺利传承的原因分析

1. 较高的继承者素质

首先,杨春雨是独子,但从这方面就大大地减少了家族企业在代际传承过程中的不确定性, 减轻了大幅度动荡发生的可能。 其次,杨春雨受教育程度较高,且无论本科学习还是硕士学习, 都和管理相关, 这说明其为五洋集团的接班传承早有准备, 也说明了并不存在接班人志不在此的状况, 这位五洋集团子承父业传承模式的顺利传承创造了最基本的条件。 同时,接受了高等教育的杨春雨各方面素质过硬, 不存在接班人无能力接班的问题。

2. 创始人的精心培养

杨忠执在进行五洋集团的传承过程中,除了基本的管理经验以及相关问题处理方法,更注重企业文化的传承。

杨忠执一直教育杨春雨要重视真诚和信誉, 认为真诚和信誉是企业之本;同时,要重视员工,以人为本,懂得知人善用;企业是社会一员,集团要要积极地承担起社会责任,主动参与公益事业,感恩社会的支持与帮助。 在这样的教育中,使杨春雨充分理解并感受集团存在的核心骨,从一定程度上减轻了杨春雨与公司元老的新旧冲突矛盾。

3. 完善的传承规划

杨忠执很早就注意了接班人培养,并对杨春雨从小就严格要求,并做出了完善的学业规划。 杨春雨从南京大学毕业后,先进入新加坡南洋理工大学进修一年战略管理,然后进入英国伦敦政治经济学院攻读商业硕士。 学成归来后,杨忠执先安排儿子去世界500 强公司学习,在回到自己的企业,从集团副总做起,再慢慢熟悉,最后才完全放手,退出企业管理。 这一整个过程使杨春雨无论从能力上还是经验上都得到了很好的锻炼,让其成为一个合格的接班人,也为顺利传承创造了充分的条件。

(二)五洋集团顺利传承的启示

1. 制定全面的传承计划是顺利传承的必要条件。做好家族企业内部传承必须从接班人从小的教育着手,循序渐进的对其进行培养。如若没有任何规划就直接进行家族企业的传承接班,首先会加剧公司元老与接班人的矛盾;接班人没有充分领会老一届领导者的领导核心内容,也会增加两代人经营理念的冲突, 造成公司动荡。 因此,制定全面的传承计划是非常必要的。

2. 注重企业文化的传承。 企业文化作为企业的灵魂是现代企业最高境界的管理手段。 接班人只有吃透吃懂企业文化, 才能更好的理解企业管理核心,顺利继承企业。 在进行家族企业传承时, 各种因素会造成企业内部的不稳定,只有通过企业文化的传承,才可以做到企业核心的顺利交接,振奋团队战斗力,稳定人心。

三、结论

五洋集团通过完善的传承规划,对接班人进行全面的培养, 注重企业文化传承等方式顺利的完成了家族企业的传承。 这是家族企业在传承过程中需要给予特殊注意的一点。 然而,江苏省家族企业为数众多,五洋集团只是一个个例,而且杨春雨极高的素质也是五洋集团顺利传承的重要原因。 从总体层面来看,子承父业仍是中国家族企业传承的重要方式,而且中国千百年来子承父业的传统思想也是家族企业传承方式的重要影响因素之一。 但是子承父业对接班人要求很高,老一辈管理者也需要全面考虑, 计划传承方案。

笔者认为,传承是家族企业发展的命运攸关,对于家族企业未来可持续发展起到至关重要的作用。可是在很多二代往往并不愿意早早接班,而且因为个人能力原因暂时不拥有接班的条件, 这个时候,职业经理人可以发挥积极作用。与职业经理人取得沟通,为接班人的进一步培养争取时间, 也可以为家族企业传承做好过渡,在为公司创造更大价值的基础上,取得双赢。 所以在进行家族企业传承规划时,适当考虑职业经理人,可以为家族企业的长青带来正面作用。

摘要：越来越多的家族企业面临着代际传承的问题。文章通过大量的文献阅读,总结了如今家族企业传承面临的主要问题。再分析成功传承的江苏五洋集团成功传承的原因和启示,最终得出关于家族企业待机流动以及传承模式的结论与建议。

关键词：家族企业,传承,五洋集团,代际流动

参考文献

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日本家族企业 第9篇

小型家族企业员工的心理契约违背是以小型家族企业为研究组织范畴,以非家族员工的心理契约违背为主要研究对象,因此它涉及到小型家族企业、员工、心理契约违背等相关概念。本文所谈的小型家族企业可从两方面界定:从规模上讲它是小型企业。根据2003年《小型企业标准暂行规定》,可以把它界定为职工人数为3000人以下,或销售额30000万元以下,或资产总额为40000万元以下的企业,相对于中型、大型企业来讲,其规范性、制度性、兼容性等方面较差。从企业性质来看它又是家族企业,而本文所阐述的家族企业突破了所有权及经营控制权二分法的界限,采取Astrchan,Klein和Smymios所提出的F-PEC量表所阐述的权利、经历、文化三大纬度进行界定,具体地说在企业现有权利、企业成长经历、企业文化等三方面具有家族特色的企业。本文所阐述的员工是指该类企业中的非家族员工,包括基层、中层甚至高层员工。心理契约是当事双方不通过某种显性的形式直接明了地进行意思表达,而通过各种心理暗示的方式,在双方相互感知并认可各自期望的基础上形成的一套隐性权利义务关系的协议[1];心理契约违背在本文中主要指从员工的信念出发,在双方这种隐性承诺协议与现实出现失衡时,员工对组织所产生的情绪与体验,因此也可认定它为狭义的心理契约违背。

二、小型家族企业非家族员工心理契约违背特点

小型家族企业员工由于所处企业环境的特殊性,因而相比于处于现代企业制度下或发展较好的中型、大型家族企业环境中的员工,其心理契约违背具有如下特点。

(一)破坏心理契约的首因是小型家族企业的不良行为

小型家族企业由于其规模及家族特性,往往存在较为明显的“家长”人治特点。按照“差序格局”文化理论来看,小型家族企业的非家族员工集中于最外层即松散层,其次是紧密型,而只有极少数的人能跻身于核心层。也正因为这样权力布局,使得绝对大多数的非家族员工不能参与企业重大决策,缺乏强有力的内部控制体系,从而使得非家族员工几乎不具备与企业谈判的任何能力,也很难起到监督企业契约是否执行的真正作用。在这样的一个权力义务失衡的组织中,就不难理解企业“掌门人”所存在的“出尔反尔”、“食言”等现象的大量存在。正因如此,小型家族企业的不良行为成为了破坏心理契约的首因。

(二)心理契约三维结构模式凸显关系纬度不对等

心理契约的内容是包罗万象,对之进行归纳而形成的结构纬度也是众说纷纭。其中Rousseau等实证研究表明心理契约由3个维度构成:交易维度、关系维度和团队成员维度[2]。而从小型家族企业非家族员工心理契约来看,其注重双方关系纬度(1)构建。而由于小型家族企业的企业文化凸现“小家庭”主义,进而很难与非家族员工建立企业“大家庭”的社会关系纬度,呈现较浓厚的集权色彩;而从非家族员工分析,他们对拥有民主参与机会,寻求沟通及尊重的需求强烈。(2)这就导致了关系纬度明显的不对等。其危害主要有两方面:一方面个人目标与企业目标分道扬镳;(3)另一方面非家族员工因缺失良好的关系维系而导致流失率提高。

(三)心理契约失衡多爆发于早期社会化阶段

按照Rousseau等学者提出的心理契约形成阶段模型理论,可以将心理契约的形成区分为4个阶段或时期:雇佣前阶段、招聘阶段、早期社会化阶段和后期经历阶段[3]。小型家族企业能维持员工与之签订有形合同及无形心理契约的重要支撑是工资及技术、经验的学习。而这些因素却在经历一定时期后在员工心理契约失衡、违背过程中不同程度地扮演了“推力”和“拉力”作用,并且比在其他类型企业中来得更早:首先,从工资角度分析,小型家族企业往往比其他类型企业更缺乏合理绩效考核及薪酬制度、工资持续增长的给予能力,正因如此,它将会更早(一般是1-2年)致使员工在工资方面出现心理失衡,这时工资等因素就如同“推力”一般促使员工产生心理契约违背;从技术、经验学习角度分析,由于小型家族企业基本上都是由家族成员控制核心技术或者核心市场资源,非家族员工基本上不可能获得传承,但普通技术或经验则会比其他企业有更多机会习得,再由于普通技术或经验也容易学,所以小型企业给予非家族员工在技术及经验领域的心理期望会在习得普通技术或经验(最长一般在1-2年)后出现下滑、失衡,这时技术及经验的学习就如同“拉力”一般促使着员工为寻求进一步技术或经验学习而产生心理契约违背。小型家族企业中非家族员工的心理失衡及契约违背相比于其他类型企业的员工来得更早,基本上爆发于心理契约的早期社会化阶段。

(四)心理契约违背感强烈且涉及面较广

当员工感受到自身期望与企业给予现实存在差距时,就会产生对企业的信任危机,并逐渐转化为心理契约违背。当员工自己意识到这种现状时,其内心的心理契约违背感油然而生。因此心理契约违背感是心理契约违背的意识形态。在小型家族企业中,非家族员工心理契约违背感通常表现得尤为强烈且涉及面广:一方面由于小型家族企业往往处于企业生命周期的创立或成长期,成长问题很多,再加上家族式管理使得员工的心理契约违背感来源多元化,这就强化了员工的心理契约违背感;另一方面,由于小型家族企业的核心成员基本都是家族成员,其狭隘的利己主义,使得广泛存在的非家族员工都将有可能感受到心理契约违背,涉及面相对较广。

(五)心理契约违背的行为反应多显破坏性

员工对于心理契约违背的行为反应大致可分为破坏性和建设性:破坏性就是被动地接受这种现状或积极采取负面行为获取心理平衡;建设性则是采取申述或建议等方式促使双方进行契约再谈判,以实现双方信息对称,最终实现均衡。而由于小型家族企业员工心理契约违背感强烈且涉及面广,负面行为实施的成本相对较低等原因使得其行为反应多显破坏性。具体表现形式有:窃取公司机密、攫取公司客户等社会资源、辞职等。而这些破坏性的行为反应极大地影响了公司的今后发展。

三、小型家族企业非家族员工心理契约违背成因分析

员工心理契约违背不是一蹴而就的,是经过一系列阶段而最终形成。本文吸收了Morrison等学者提出的心理契约违背形成过程模型和Turnley等学者提出的差异模型,尝试构建一个更为“朴实”、简单易懂的员工心理契约违背过程模型。

从上文可以看出,员工心理契约违背形成是经过系列过程,主要有感知现实的消极信息与期望源给予积极信息的不对称,感知到差异,进行比较后确定内心心理失衡,最终走向心理契约违背。当然在这个过程中,企业都有机会进行契约良性调整,以弱化契约违背体验所带来的负面影响,甚至重新构建心理契约。运用上图的理论分析,结合小型家族企业的特点,不难发现非家族员工心理契约违背产生的主要原因。

(一)期望源使员工形成过高且脆弱的心理期望

从理论上讲,能给予员工心理期望的主要来自组织代表(如招聘者、培训者、人力资源工作者、公司管理层)、企业文化等等。而小型家族企业在与员工交往中,往往给予员工过于积极的心理暗示,使得员工心理期望过高且脆弱。小型家族企业通常是在劳动力市场招聘员工的,为了能招聘到更好的员工,再加上缺乏强有力的内部控制机制,往往使得招聘者敢于给应聘者过多不切实际的具体承诺,使得员工期望过高,同时由于承诺非常具体且非长远性,也就使得由此产生的期望非常脆弱。并且小型家族企业的企业文化建设往往缺乏系统规划,偏向于选择形式主义的短期建设风格,这种企业文化虽然能在短时间获得员工“芳心”,但由于缺乏长期性,它最终将为今后的员工心理契约违背埋下隐患。

(二)企业无力完全兑现或理解分歧

企业无力完全兑现承诺或理解分歧是员工心理契约违背产生的另一个充分必要条件,具有“导火线”作用,因为它往往是促成员工心理契约违背及采取对应行为的直接原因。首先,从企业无力完全兑现来看,它一般有完全不兑现、部分不兑现、延迟兑现、个体非均等兑现等具体表现形式。其中完全不兑现和部分不兑现主要在承诺内容方面致使员工体验心理契约违背;延迟兑现是让员工体验到时间延迟成本;而个体非均等兑现主要让员工体验非公平所带来的心理契约违背。其次,理解分歧,它可以从双方语言、身体语言、交往习惯、知识水平差异等多方面寻找到理解分歧的源头,相对于企业无力完全兑现它显得比较次要。

(三)家族员工与非家族员工的人格化差异

小型家族企业作为家族企业的一种类型,具有“家族性”这一共性。而由于小型家族企业制度建设、控制体系、决策流程、组织建构、人员配备等方面或多或少都显现“小家庭”狭隘集体思想,其人格化的隐形规则非常明显,甚至占据企业管理的主导地位。其中一个重要体现就是家族员工与非家族员工的人格化差异:这种差异不是由显性、经认可的企业制度产生,而是由员工是否具有家族特性所产生,与员工人力资本产出不相关,体现出非公正性。这种人格化差异是家族制企业的特色,在小型家族企业中则尤为突出。而从心理学角度分析,公正性是以贡献、回报极强相关性为基础,通过与参照物在生产绩效、薪酬方面比较而给予企业员工激励的重要手段,是满足员工受到尊重、社会价值实现的“天梯”。正因如此,缺乏公正性的人格化差异将极大打击员工积极性,扭曲贡献与回报相关性,让更广泛存在的非家族员工体验非公正性的痛苦。

(四)契约再调整能力的缺失

从图1可以看出,心理契约违背形成过程中还可能存在双方契约的调整努力,甚至是重定契约,它是员工心理契约违背的调节器,起着放缓节奏的作用。其具体形式有建议、申述、会议、制度调整、企业环境建设等直接或间接交流,其核心就是沟通。而从问卷调查及访谈来看,小型家族企业契约再调整问题突出:一方面企业员工具有契约再调整的强烈欲望却缺乏得以实现的个人素质及能力;另一方面小型家族企业往往缺乏再调整主动性,进而缺失甚至忽略契约再调整客观条件的给予。(4)久而久之,企业契约再调整能力逐渐丧失,加剧了员工心理契约违背及负面行为的强度。

四、小型家族企业非家族员工心理契约的构建及维护

从上文可以看出,小型家族企业非家族员工心理契约违背有4个主要原因。而从理论上进一步归纳,可将这4个原因的对症解决对策划分为心理契约的构建及维护两个方面,构建是量的累积,维护是质的延续。

(一)拓宽员工多重职业发展通道,构建稳定的心理期望

针对上文所提出的期望源使得员工产生过高且脆弱的心理期望,为此小型家族企业要在招聘、培训、企业文化建设、规则建设等方面注重实事求是与长远规划,使得员工形成切合实际甚至低于实际的心理期望,提高心理契约违背的心理预防能力。除此之外,拓宽员工多重职业发展通道是行之有效的方法(5)。它主要是通过建立个人贡献与个人发展、个人发展与职业发展、职业发展与企业发展有序运转体系而给予员工更长远、更稳定的心理期望。而由于这种期望能否实现的责任主要在于员工自身努力程度及贡献大小,所以一旦建立就能促使员工承担起个人与企业的未来长期发展责任。企业在实施这一措施时,要注重以下几方面:一是创建员工职位发展空间,不能千篇一律实行扁平化组织结构,可根据自身企业及产品特点设置三至五层管理层级。二是注重员工职业发展的横向延伸与纵向延伸的结合,横向延伸就是让员工跨职种岗位迁移,纵向延伸就是让员工在同一职种内的升迁,这两种职业发展通向只有紧密结合才能满足员工多元需要。三是逐步实行海豚式的能上能下的职位聘任制度。四是要逐步实现企业职业发展规划与员工职业发展规划的“双轨制”,其中的企业职业发展规划由人力资源专业人员或经理等具体负责,从而在描绘员工个人前景的同时绘制企业蓝图。五是依据企业实力,逐步推动员工多层级职业培训,(6)小型家族企业要注重员工分类,逐步实施ABC培训法,普通员工运用师傅带徒弟、入门集体培训等一般培训手段以减少成本,管理层员工则要增加管理类培训,核心员工或技术骨干则更加予以重视,逐步推行精英教育。

(二)注重承诺“付现”

针对上文所提出的企业无力完全兑现及理解分歧的问题,小型家族企业要尊重承诺,员工要积极监督承诺实施。首先,从小型家族企业来讲,要注重以下三方面问题:首先要突破狭隘小家庭观念,将非家族员工纳入家庭成员,逐步形成以人为本的企业文化。其次,小型家族企业要将员工培训、流失、更换等人力成本纳入财务考核,从最终结果上认识员工稳定的重要性,进而推动与员工关系纬度建立。第三,兑现承诺不仅要全面也要及时,具体地说企业要尊重自身承诺并全面履行,同时企业还要注重履行承诺的及时性。而从员工角度分析则要提高自身谈判能力,监督企业履行承诺,为此员工一方面要提高自身综合素质,另一方面要充分运用非正式组织或个人与企业谈判。

(三)逐步建立非人格化的企业制度交易

小型家族企业的人格化交易是非常明显的,特别在家族企业发展的第一阶段即立业时期。这种非制度化的企业与员工交易模式在家族企业创业的初始状态有其一定合理性,但它必将对企业今后发展产生阻碍。因为其最大特点就是单一产权下的“人治”,很难适应现代企业管理及市场的激烈竞争。而要建立非人格化的企业制度交易,企业可选取如下措施:一是产权多元化,即可在家族资金为主的原则下吸纳家族外企业或个人资金,只有切实走向产权多元化,通过利益牵制才能从根本上推进小型家族企业走向家族企业化,才能真正建立非人格化企业制度交易。二是实现作为共同投资方的家族成员所有权与经营权分离,(7)为此条件成熟的企业可建立现代企业制度,发展不成熟企业则可推举主要投资方作为企业经营者,与职业经理人等非家族员工共同参与管理,其它家族投资方则没有经营权限,但有利润分享及监督权力。三是人才聘用要破除狭隘人格化限制,家族成员(作为投资方家族成员及非投资方家族成员)最好少聘用,以减少家族员工人格网的建立,即使真要聘用也要遵守人才聘用规则,甚至更为严格。四是企业制度的规范建设,主要有公司组织结构、人力资源管理制度(绩效考核、薪酬等)、财务管理制度等三方面制度建设,在制度创设过程中要征求员工意见,尽量减少例外情况,从而将企业与员工交易透明化、规范化、纸制化。五是增强制度的稳定性,为此要提高制度创设时的理性最大化、发生冲突时的制度唯上性、制度修改及废除的严肃性、制度整合与传承的延续性,从而提高制度的公正力与执行力,促使企业内部交易有序开展。

(四)以沟通为核心推动契约动态调整

心理契约构建是一个动态过程,可以不断调整,但要具备沟通这一至关重要条件。结合小型家族企业非家族员工心理契约违背特点,可以选取如下建议:一是注重沟通时机,一般情况下当员工出现情绪低落、不愿意承担任务、工作效率降低、交流减少等非正常现象时,要注重及时与其沟通,不能拖延。二是注重沟通的关键点,一般情况下新制度或者新规定出台前后是沟通的关键点。三是强化企业非正式沟通,非正式沟通因其随意性、真实性、灵活性等特点能在很大程度上弥补正式沟通缺陷,因此小型家族企业要充分运用企业现存的非正式组织,注重在非正式场合与员工沟通。四是沟通要以推动企业与员工良好关系纬度建立为目标,以推动企业与员工心理契约良性互动为方向,否则将会偏离企业发展目标。五是沟通要有阶段性反馈。

摘要：小型家族企业作为中小企业的一种常见形态,在对待非家族员工问题上一直没有非常科学的方法,这对于企业成长极为不利。究其原因,心理契约违背是内在主要原因。而由于小型家族企业自身特殊性,使得其非家族员工心理契约违背呈现违背感强烈且涉及面广等特点。而小型家族企业的期望源的不真实性、兑现的不完全性、企业的人格化、契约重构能力的缺失又是心理契约违背产生的主因。正因如此,小型家族企业要从心理契约构建及维护两大方面入手优化与非家族员工的心理契约,从根源上解决小型家族企业的这一难题。

关键词：小型家族企业,非家族员工,心理契约

参考文献

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日本家族企业 第10篇

一、家族企业的创立与初步发展:

企业对家族企业家个人依附关系的确立

家族企业的创立与初步发展时期, 企业自身的生存能力较弱, 需要强有力的企业家利用其个人能力为企业营造和争取生存空间, 家族企业对家族企业家的依附关系确立。

1、家族企业发展依附家族企业家的表现

(1) 资源依附

家族企业发展对家族企业家的资源依附, 首先并突出地体现在对财务资源的依附上。根据2006年中国第七次私营企业抽样调查结果, 开业时, 私营企业主个人的资本投入占企业资本总额的比重平均超过50%, 可见家族企业对家族企业家的资本依附程度之深。

另外, 家族企业发展对家族企业家的资源依附, 还表现在对人力资源的依附上。不仅家族企业家本人是企业的重要人力资源, 其父母、配偶、兄弟姐妹或子女也构成家族企业人力资源的主要来源, 在创业阶段, 企业发展前景不明朗、工资支付能力不稳定, 只有那些与家族企业家具有血缘和亲缘关系的“圈里人”才可能对企业不计回报、无私奉献。

(2) 管理依附

家族企业家作为企业的重要参与者, 通常既是主要投资者又是主要管理者, 掌握、参与企业的重大决策和一般管理活动, 是家族企业的管理核心。根据2006年中国第七次私营企业抽样调查数据, 90%的业主兼任公司的总裁和总经理, 其管理理念通过长期管理过程的逐步强化不断渗透到企业文化中, 形成对企业管理的全方位影响。

2、家族企业发展依附家族企业家的利弊

家族企业的创立和前期发展过程中, 偏重依赖对家族企业家的依附作用, 这种状况对企业的发展既有积极作用, 又有消极作用。

积极作用表现为, 家族企业通过对家族企业家的依附作用增加了生存机会。一方面, 家族企业家充分利用亲缘关系及其延伸的社会网络, 推动财务和人力资源的网络内聚集, 顺利完成了企业的初始资本积累;同时, 在家族企业家控制下, 企业的决策和管理极富弹性, 能够对外部环境变动做出灵敏反映。

消极作用表现为, 从长远发展来看, 对家族企业家个人的依附作用限制了家族企业发展的潜力和空间, 企业的发展需要突破对家族企业家乃至控制性家族的局限, 充分吸纳家族之外的新资源, 积极引入更大范围内的活力因素, 否则, 家族企业的发展只能被锁定在较低层次上。

二、家族企业的深入发展:

企业对家族企业家个人依附关系的突破

1、家族企业发展对家族企业家依附作用突破的途径

在家族企业的深入发展过程中, 其对家族企业家依附作用的突破通常集中于两个途径, 其一, 家族、企业的不断进化;其二, 影响企业根本运营模式的重大事件发生。

(1) 家族、企业逐步进化前提下, 家族企业对家族企业家个人依附的突破

从家族进化的层面看, 在父辈管理者亡故后, 其产权经过多次继承和子女间的反复均分, 就会形成堂兄弟和表兄弟共同拥有企业的局面。继承人平等继承的原则可以保证第一代继承人的产权划分大体均衡, 但在后续继承过程中由于各人的子女数量差异, 很容易导致多次继承后同一代继承人之间存在产权差异。结果就是产权的分散化给企业形成个人权力中心带来困难, 产权的差异化则促使那些处于权力劣势的后续继承人开始关注那些自身权力触及不到的经营活动的监督问题, 形成一定的内部牵制。当家族企业进化到没有明确的个人权威同时成员之间的相互监督加强时, 就为企业的制度化运作提供了条件。

从企业进化的层面看, 家族企业的组织进化过程可以分成四个阶段:业主控制阶段-集体控制阶段-程序化控制阶段-组织结构细化和适应阶段 (Moores和Mula, 2000) , 这与家族的进化是保持一致的, 随着企业控制权力在家族的不断分散化和个人影响力的减弱, 家族成员对企业的集体控制局面出现, 各个相对独立的利益个体在权利的争夺和协调中达成一些共同遵守的管理程序和规则并予以书面化和制度化, 同时细化落实到企业的最低组织层面, 并随着企业的发展不断调整、创新。

这样, 伴随着家族与企业的逐步进化, 家族企业对家族企业家个人依附的突破就在家族企业家影响力不断趋于弱化的层面上逐步深入和扩散, 并最终形成制度化管理。

(2) 重大事件致使家族企业发展对家族企业家个人依附的突破

企业发展具有较大不确定性, 这些不确定性常会带给企业意想不到的发展机遇或威胁, 前者如上市机会带来企业扩展的可能性, 后者如家族企业家的突然亡故造成管理的非持续性。该类事件尽管性质不同, 但存在一个重要共性就是都能引起企业运营模式的重大动荡, 权力格局发生变动, 客观上促进家族企业对家族企业家个人依附的突破。

2、家族企业发展对家族企业家个人依附突破的后果

(1) 为家族企业的无限发展提供可能

家族企业发展对家族企业家个人依附的突破, 为其发展提供更大的空间, 表现为:一方面, 家族企业的发展可以摆脱家族企业家生命周期的限制, 降低家族企业家个人实体消失对企业的重创。另一方面, 有利于培养企业在与家族企业家保持一定距离的情况下较为独立地运作, 推动企业的有关交易从人格化向非人格化转变, 在超出“个人/家族”或“熟识社会”以外的交易中可以产生更高更广泛的行为预期, 为企业的无限发展提供可能。

(2) 推动了家族企业组织结构和治理的优化

在家族企业发展不断突破对家族企业家个人依附的过程中, 家族企业家的影响作用淡化, 需要其他的机制来替代, 客观上促成了家族企业管理的制度化和规范化, 根据第七次私营企业抽样调查数据, 截至2006年私营企业的内部组织机构已经相当健全, 其中, 有股东大会的占58.1%、有董事会的占63.5%、有监事会的占36.5%、有工会的占53.3%、有职代会的占35.9%。这些组织机构为规范企业相关利益主体的行为, 保障各自的权益, 形成完善的企业治理结构提供了重要基础。

三、结论

家族企业对家族企业家的个人依附作用, 是在一定的逻辑下伴随家族企业的发展不断演进的。一般来说, 在家族企业的发展前期, 由于家族对企业的控制度较强、企业的规范化程度较低, 家族企业家对企业的影响作用往往较大, 家族企业发展表现出对家族企业家的强依附倾向。随着家族企业的深入发展, 家族企业的股权不断分化, 监督加强, 管理程序和规则不断制度化, 则在很大程度促成了家族企业对家族企业家依附作用的突破。可见, 家族企业的创立和发展过程实际就是家族企业对家族企业家依附作用的确立与突破过程。

参考文献

论家族企业传承 第11篇

据调查, 在当今世界范围内家族企业是最普遍的企业组织形式, 在世界经济中占有举足轻重地位。每年的《财富》、《福布斯》所集中公布的富豪排行榜中, 能够震撼出击的不少都是由家族所控制的公司或财团, 如微软、强生、福特、沃尔玛、宝洁、三星、摩托罗拉、惠普、迪士尼等。而在中国, 随着私营经济的兴起, 中国家族企业也在不断发展壮大, 如世贸集团、万向集团、用友软件、太太药业等。与此相适应, 家族化经营也风行于世。

通常认为, 家族企业是指以血缘关系为基本纽带, 以追求家族利益为首要目标, 以实际控制权为基本手段, 以亲情第一为首要原则, 以企业为组织形式的经济组织。它一般强调家族成员对企业所有权和经营权的主导作用。其规模可以小至家庭作坊, 也可大到成为一个“企业帝国”。

二、家族企业传承的思考

著名咨询机构麦肯锡的研究报告显示, 全球家族企业的平均寿命只有24 年, 其中只有约30%的家族企业可以传到第二代, 能够传至第三代的家族企业数量不足总量的13%, 只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。大多数的家族企业都逃不过“富不过三代”的魔咒。因此, 要保证家族企业的长久发展, 必然要慎重对待老一辈创业者对下一代接班人的权利交接这一重要问题。传给谁、传什么以及如何传是保证权力能否顺利移交的关键。

(一) 传承的模式。传承模式即考虑将企业领导人职务让渡给哪位继承者。目前最常见的传承模式有三种:

1、血缘继承, 即子承父业型。这种模式集中表现在家族领导者在考虑企业未来接班人的问题上, 更多的倾向于血缘继承, 选择子女等家族成员继承产权并经营企业。

2、非血缘继承, 即职业经理人传承模式。非血缘继承也称为“禅让制”, 是企业主让子女继承所有权, 另外聘请职业经理人承担经营管理职责。这种模式可以避免由于家族内部缺乏经营管理人才或因任人唯亲的局限性而导致的问题。有调查显示, 聘用职业经理人的上市家族企业, 与家族人员亲自管理的上市家族企业相比, 其经营与效益的总体表现较好。

就目前来看, 约为半数的家族企业倾向于聘用职业经理人担任总经理、总裁或CEO职位。《福布斯》2014 年家族企业调研数据显示, 在中国A股上市的747 家家族企业中, 有逾400 家已有二代进入, 人数为700 多位;担任高管或董事会职务的二代占56%, 无任职但持股的占41%, 另有3%不任高管也不持股, 仅为基层职员。其中, CEO为家族成员的占54.4%, 为职业经理人的占45.6%。由此可见, 职业CEO的比重已然上升, 和家族成员几乎平分秋色, 职业经理人已成为家族企业管理权接班的新兴力量。

3、混合的传承模式, 即世袭+ 职业经理人。家族成员参与企业高层管理的同时, 确保企业中有很大一部分高层管理人员是职业经理人, 从而使家族成员和非家族成员在控制权和所有权上形成一定的分割和共享。

(二) 传承的内容。一般来说, 家族企业传承包含三个层面:继承财富、转交领导权以及延续企业文化。

1、财富的继承。家族企业的创始人一般都会将自己这一代积累的财富交由下一代继承, 可以对后代的生活、教育等给予稳定的支持, 下一代也有了创造自己事业的经济基础。

2、转交领导权。移交经营权是传承时面临的最重要的问题。一方面要确保下一代接班人有能力接管企业;另一方面需妥善安排家族中的其他势力, 避免家族之争对企业经营的影响, 特别是一同创业而形成的家族股权可能引发家族内部的争执;此外, 还要保证在权利移交过程中企业运营的平稳性, 老一代企业家有必要将接班人“扶上马, 送一程”, 如果移交过快, 容易导致过渡期间的动荡。

3、企业文化的延续。精神的传承是最有意义、也是最难的。前一辈企业家在经营中必然会形成一定的企业文化, 这对组织的生存和发展具有非常重要的意义。卓越的企业文化显然是值得下一代学习和继承的, 可以让接班人从企业基层做起, 通过轮岗锻炼, 逐步建立起文化认同感。

(三) 传承的阶段。在血缘继承这种方式中, 子女通常需要经过一个长期的、有计划的准备过程才能接任家族企业的领导权。这个过程一般包括如下几个阶段:1、了解期。有意识地让子女接触与企业有关的人员和工作, 初步熟悉企业;2、职员期。在子女完成正规教育后进入专职工作岗位, 进一步了解企业的运营;3、经理期。让继任者担任高级管理职位, 获得统筹协调资源的经验;4、成熟期。成为企业的首脑人物, 完成领导权的传递。

三、家族企业传承的困境

(一) 企业主不愿放权。对企业主来说, 他们为企业的发展投入了毕生的心血, 当面对权力移交的时候, 他们一方面会担心接班人是否有足够的能力继续保持企业的稳定与繁荣, 以及能否妥善处置家族权力与财富;另一方面会认为退居二线意味着手中权力和资本的严重削弱。因此, 这些创业元老往往不愿意交出他们的权力, 或者虽然表面放权, 实则“垂帘听政”, 干预新一代领导人的管理。

(二) 传承模式的局限性。子承父业是选择接班人的惯常做法, 但企业要做大做强, 单纯在家族成员中选择人才, 其结果是选择面非常狭窄, 也排斥了社会上优秀人才的加盟。此外, 如果在传承时股权安排不够合理, 很容易引起家族内部的利益冲突, 导致企业动荡不安。

(三) 第二代无力接班。心理负担重、压力大是很多企业接班人共同的心声, 很多家族企业的第二代宁可自己创业也不愿意接班。现今, 家族企业二代大多接受过海外教育, 留洋的背景影响了他们对家族传统实业的接受度, 尤其是面对企业转型升级压力和市场快钱诱惑的冲突, 很多二代选择进入金融、投资领域另辟战场。这也使得一代必须考虑二代接管家族企业的兴趣和能力。

(四) 职业经理人市场不成熟。目前, 国内职业经理人市场的总体状况不佳。一方面企业主抱怨职业经理人缺乏基本的职业素养和经营管理企业的专业能力;另一方面职业经理人也指责企业主为富不仁, 食言而肥。职业经理人不易融入家族企业, 一是由于家族成员与职业经理人之间缺乏亲密感和信任度, 家族企业主怕放权会失去控制, 因此在幕后操纵, 干涉大小事务, 导致职业经理人有名无实, 有权无职;二是家族企业内部错综复杂的亲缘关系, 使得职业经理人在处理各种利益关系时进退两难, 弱化了管理的公正和威严;三是激励机制不科学, 权益未能得到公平合理的保障, 导致职业经理人的工作积极性和才能难以充分发挥。

四、制定良好的家族企业传承规划

家族企业能否被下一代所延续, 并保持繁荣, 在很大程度上取决于能否成功解决接班的问题。一个良好的传承规划应该包括以下重要工作:

(一) 精心挑选继承人。西方家族企业通常通过教育背景、技术技能、管理能力和财务运作能力来筛选接班人。Mcnamara和Faux的研究表明, 接班者的年龄、个性、成长背景、综合管理经验等因素都对企业传承有很大的影响。因此, 家族企业传承时首先应当判断谁才是合适的接班人;其次要慎重转交所有权和经营权, 避免潜在继承人之间的争权夺利, 及早制定继承计划是避免发生继承矛盾的有效措施。若家族内部成员确实没有能够胜任的人选, 不妨考虑聘请职业经理人来打理企业。

(二) 全面培养继承人。作为家族企业未来的继承人, 必须要劳其筋骨, 苦其心志, 磨炼其思考力, 充实其能力。家族企业继承人的培养一般分为两个阶段:第一阶段, 接受学校的正规教育, 学习必要的基础知识、管理知识、专业知识等。研究表明, 接班人的受教育水平对传承后的企业绩效产生积极的影响。杜邦和利瓦伊·施特劳斯等家族企业都鼓励年轻的家族成员接受顶尖的大学教育, 学习现代管理理念和管理知识, 有利于开阔其视野, 对企业未来的长远发展有利;第二阶段, 进入家族企业, 在企业的工作实践中成长, 用自己的成绩树立威望, 赢得企业员工的认可, 最终接管家族企业。

(三) 制定合理的现代化企业制度。家族企业要摆脱“人治”而强调“法治”。然而, 由于家族企业员工之间的血缘、亲缘关系错综复杂, 虽然也建立了一些规章制度, 但往往只是摆设, 或者只对家族外人员起作用。这种治理方式的主观随意性较大, 企业也容易随着领导人的变更而产生动荡。如果能建立起完善的规章制度并严格遵守, 在传承时会有利于接班人在初始阶段保持企业的稳定性, 避免由于领导人的更替导致人心涣散。

(四) 组建高效的管理团队。企业传承不只是选择接班人, 还应当组建一支高效的管理团队。正如历代各朝在确立皇储后, 都安排权臣悉心辅佐, 各方和谐分工、相互协助, 保证了太子即位后国家的稳定运行。家族企业上一代领导人也可以通过建立科学的管理团队, 加强团队协作, 共同辅助新一代领导人的经营, 保障企业的顺利运营。

总之, 为了家族企业的基业长青, 必须要做好家族企业的传承规划, 这也是企业持续发展的一个现实需求。

摘要：家族企业在世界国民经济中发挥着重要作用。然而, 放眼全球只有极少数的家族企业能够存活到三代以后。传给谁、传什么以及如何传是保证家族企业能否成功移交权力的关键。

关键词：家族企业,传承

参考文献

[1]林汉川, 刘平青, 邱红.中小企业管理[M].高等教育出版社, 2011.6.

[2]史振厚.走出传承之困[J].企业管理, 2011.5.