河南神火范文（精选4篇）
河南神火 第1篇
一、长单战略和“两头在外、大进大出”的营销模式
公司的相关决策和营销人员通过认真分析研究对比国内外两个市场, 经过对国内外两个市场的形势和产品价格的认真考察和分析, 果断决策采用当时国际上十分流行的定价模式, 也就是实施氧化铝供应和铝锭销售长单定价的营销战略, 即对于我公司供应的氧化铝与外商签订长单合同, 价格按照与伦敦金属交易所铝锭挂钩比例进行定价。实施长单战略不但为我公司赢得了相当可观的经济效益, 而且也为我公司乃至中国电解铝企业探索出了一条正确的氧化铝供应战略。因为根据电解铝工艺的生产要求, 电解槽一经启动, 就要连续生产, 不能间断停产, 否则将会造成巨大的停槽损失, 所以氧化铝原料供应, 必须做好安全稳定的供应。
二、充分利用国外、国内两个市场, 采取两条腿走路战略
由于我公司最早只有6万吨的电解铝生产规模, 后来为了提高公司的竞争力, 达到规模效益, 我们集团投资将电解铝厂产能扩大到90万吨, 这样依靠原来单一的“两头在外、大进大出”的营销模式已经不能适应这么大规模产能的营销, 两个市场的价格受大国家政策和诸多因素的影响, 很多时候出现短期背离的情况, 依靠单一的国外市场, 市场风险太大, 这就要求我们充分利用国内、国外两个市场、国内国外两种资源, 采取两条腿走路战略。具体来讲就是加大国内氧化铝的购买量和国内铝锭销售的数量, 根据国内外两个市场的价格, 能动的调整国内外原料的采购比例和产品销售的分配比例。提高公司的抗风险能力, 为公司赢得更加稳定的利润。
三、利用期货市场做好产品销售点价和保值策略
由于神火“两头在外、大进大出”的产品营销模式, 造成与国际接轨较早, 也正是这一点, 神火的营销人更早的接触到国际上通用的、也是比较先进的营销策略和手段, 利用期货市场为产品提前保值就是其中重要的一种。由于铝锭产品属于初级加工产品, 其价格受到很多种因素的影响, 任何一种因素发生变化, 都有可能对铝产品的价格形成很大的波动。我们公司正是较早的接触期货、了解期货、从而利用期货市场进行产品卖出期货套期保值, 在产品还没有生产出来之前, 根据公司的成本和盈亏平衡点情况, 在期货市场价格较高达到我公司的利润目标价位时, 在期货市场上提前卖出保值, 锁定销售价格。
根据现货与近期货基差变动情况, 实施近现货销售策略, 规避现货贴水销售风险。根据市场行情变化, 实行较为灵活的销售模式, 在现货价格出现较大贴水时, 将货物运至交割仓库, 择机高价现货销售或期货近月保值交割, 这样可以规避市场低价, 而且属于近现货月销售或保值, 可以减少资金占用, 加快货款回收速度, 又提高产品售价。
四、根据公司精细化管理的要求, 大力推进精细化销售工作, 实现销售利润最大化。
1. 根据公司成本及市场预期情况, 制定详细的销售点价模型。
为了更好地做好公司的销售点价工作, 提高点价能力, 针对公司的实际, 结合市场行情的走势, 建立了公司点价销售模型。即将公司的产品销售量按照公司计划、市场走势, 合理分配市场的销售比例;根据公司的成本情况, 特别是氧化铝的不同来源, 制定氧化铝价格构成预测模型;根据我公司的成本, 测算出我公司的内外销盈亏平衡点, 从而根据我公司的利润目标测算出目标售价。并且合理确定点价价位和不同价位的点价比例, 规范点价操作。模型的主要功用是可以给予氧化铝、其他成本、售价、点价比例、销售比例等元素不同的参数, 则可以自动测算出不同的利润结果, 并且根据实际发生的情况, 不断修正后面几个月的预测。随着实际业务操作, 我们会在今后的业务中不断修改完善销售点价模型, 争取为公司的销售点价工作提供更大的指导作用。
2. 成立公司销售及点价领导小组和实施小组, 加强公司销售和点价工作。
公司效益的关键在于是否能够争取的把握市场走势, 分析市场变化, 灵活机动的做好公司销售和点价保值工作, 为了进一步理顺公司点价决策程序, 完善公司点价制度, 提高决策效率, 成立专门的销售及点价领导小组和实施小组, 由公司的总经理亲自牵头, 主管经营的副总经理、主管财务的副总经理、主管企管的副总经理, 加上市场营销部、企管部、财务部相关领导和科室人员参与的专门小组, 按照公司的销售和点价制度和制定的销售点价模型, 正确决策。确保公司在较高价位点价销售成功。
3. 分类销售, 按质论价。
精选优质客户, 努力提高售价。综合考虑产品销售运费、作价方式及信誉等因素选择客户, 既保证产品销售畅通, 又可为公司多创效益。根据公司资金需要, 适当增加承兑销售比例, 提高售价。
4. 针对我公司内销量大的实际, 加大内销铝锭客户的开发、巩固、筛选、维护力度, 合理分配客户类别比例。
从中筛选出信誉好, 需求量大的消费商和贸易商, 与他们建立长期稳定的客户关系, 另外做好与期货交易所交割仓库的关系, 每月留一部分量进行实货交割, 拓宽公司销售渠道, 做好公司优质客户的客户服务工作, 确保公司铝锭销售工作高效通畅。
参考文献
[1]《期货市场教程》.中国财政经济出版社出版
[2]《国际贸易与实务》.中国对外贸易大学出版社
[3]公司2009-2011年度相应的财务、企管、销售报表资料.中国铝业, 2010年第12期
河南神火 第2篇
关于印发《河南神火煤业有限公司安全生产费用提取与使用管理规定》的通知
公司各单位: 现将《河南神火煤业有限公司安全生产费用提取与使用管理规定》印发给你们，望认真贯彻执行。
附件：河南神火煤业有限公司安全生产费用提取与使用管理规定
二○一二年四月二十日
附件.河南神火煤业有限公司
安全生产费用提取与使用管理规定
为了建立煤业公司安全生产投入长效机制，加强和规范安全生产费用（以下简称安全费用）管理，保障安全生产资金投入，切实有效地解决安全生产中的实际问题，依据财政部、安全监管总局《企业安全生产费用提取和使用管理办法》（财企【2012】16号文）、河南省人民政府办公厅《河南省高瓦斯和煤与瓦斯突出煤矿分类管理实施意见》（豫政办【2012】18号文）及上级有关规定要求，结合公司实际，制定本规定。
一、安全费用提取标准
1、生产矿井提取标准
1）属Ⅰ类瓦斯管理区的矿井按原煤产量吨煤70元，其中用于瓦斯治理费用不低于70%；
2）属Ⅱ类瓦斯管理区的矿井按原煤产量吨煤50元，其中用于瓦斯治理费用不低于70%；
3）属Ⅲ类瓦斯管理区的矿井按原煤产量，吨煤15元。
2、选煤厂提取标准
与煤矿配套的选煤厂按入洗煤量吨煤2元，按月提取。
3、其他生产厂提取标准
其他生产厂以上实际销售收入为计提依据，按照销售收入的1.5%平均按月提取。
二、安全费用使用范围
（一）煤与瓦斯突出及高瓦斯矿井落实“两个四位一体”综合防突措施支出
包括瓦斯区域预抽、保护层开采区域防突措施、开展突出区域和局部预测、实施局部补充防突措施、更新改造防突设备和设施、建立突出防治实验室等支出。
（二）煤矿安全生产改造和重大隐患治理支出
包括“一通三防”（通风，防瓦斯、防煤尘、防灭火）、防治水、供电、运输等系统设备改造和灾害治理工程，实施煤矿机械化改造，实施矿压（冲击地压）、热害、露天矿边坡治理、采空区治理等支出。
（三）完善煤矿井下监测监控、人员定位、紧急避险、压风自救、供水施救和通信联络安全避险“六大系统”支出，应急救援技术装备、设施配臵和维护保养支出，事故逃生和紧急避难设施设备的配臵和应急演练支出。
（四）开展重大危险源和事故隐患评估、监控和整改支出。
（五）安全生产检查、评价（不包括新建、改建、扩建项目安全评价）、咨询、标准化建设支出。
（六）配备和更新现场作业人员安全防护用品支出。
（七）安全生产宣传、教育、培训支出。
（八）安全生产适用新技术、新标准、新工艺、新装备的推广应用支出。
（九）安全设施及特种设备检测检验支出。
（十）其他与安全生产直接相关的支出。
三、有关要求
（一）各单位应当建立健全内部安全费用管理制度，明确安全费用使用、管理的程序、职责及权限，及时、足额提取安全费用，并按规定使用。
（二）安全费用提取标准由财务部和安监部负责分别报当地税务部门和煤矿安全监察部门、煤炭安全监管部门备案。
（三）财务部要专门设立安全费用账户，驻矿（厂）财务科负责落实安全费用提取和使用，保证矿（厂）足额提取，专款专用。
（四）矿（厂）每年十月底根据矿井下生产布局、采掘接替计划及原煤入洗量按照“按需投入”原则，编制下安全费用使用计划，报公司批准。列入生产成本的材料和固定资产的设备符合进入安全费用的部分，在列入材料和设备购臵计划的同时，列入安全费用的使用计划。
（五）安全费用的使用要按照安全费用使用计划实施，并执行公司有关招议标文件有关规定。
（六）由于国家、省新的安全法规出台，需要增加的安全费用投入而超出本单位安全费用提取使用计划部分，由单位依据国家有关文件、标准规定书面报请公司业务主管部室审批，并经公司分管领导同意，报安监部备案，由财务部门按公司有关程序落实实施。
（七）公司及各单位必须严格按照安全费用的使用范围使用，否则不得列入安全费用。驻矿（厂）财务科与矿（厂）安检部门配合、国贸公司供应（仓储）部门协助，列出安全费用使用明细，矿（厂）安检部门对列入安全费用的项目负责。
（八）安全费用统计以生产矿井、生产厂、公司为单位进行分别统计、报表。因公司招议标购买的设备，统计在所使用单位，公司财务部门要逐月核摊，确保安全费用统计准确。
（九）当提取的安全费用，原则上可超额使用。确因特殊情况结余的，结余资金允许结转下使用。
（十）各单位（整合煤矿除外）每月5日前将本单位上月度安全费用使用分类明细表（见附表1）、安全费用情况汇总表（见附表2）、安全费用提取和使用情况表（见附表3）经单位行政正职或分管副职签字并加盖单位公章和财务部门出具的安全费用明细账的复印件一同报公司安监部，原件本单位存档； 整合煤矿每月4日前将本单位安全费用表格（附表
1、附表
2、附表3）复印件报至所属区域公司，原件本单位存档。整合煤矿以区域公司为单位每月5日前将区域公司所辖各矿安全费用情况复印件及附表5报煤业公司安监部。
财务部每月4日将上月度安全费用专项报表（见附表4）转安监部，安监部将上月度安全费用使用情况分单位分项进行汇总（见附表5）。
（十一）加强对各单位安全费用提取与使用情况的监督和考核。公司安监部负责每月对各单位安全费用提取和使用情况进行抽查，抽查结果纳入对单位的安全考核。凡不符合规定提取使用的责令及时改正，性质严重的要追究相关人员责任。
（十二）安全费用提取和使用是一项政策性较强、专业性较强的工作，各单位必须明确专人负责安全费用提取、使用、统计工作。
本规定自2012年3月1日起施行。其他有关规定与本规定不一致的，以本规定为准。本规定最终解释权属于煤业公司。
河南神火 第3篇
河南神火集团有限公司 (以下简称“神火集团”) 总部位于苏、鲁、豫、皖交界处的河南省新兴能源城——永城市境内, 紧邻经济发达而能源相对缺乏的华东地区, 北临“陇海”铁路, 西依“京九”铁路, “连霍”高速公路穿境而过, 交通运输十分便利。公司是以煤炭、电力、电解铝生产与加工为主产业链的跨行业、跨地区的国家大型企业集团, 系中国企业500强及全国520家重点企业, 河南省百户重点企业及省政府重点支持的七家骨干煤炭企业、七家铝加工企业之一, 河南省第一批循环经济试点单位。
虽然神火集团目前已初步形成了煤电铝产业链条, 但不同产业、不同部门之间协同性差, 不能有效的实现资源共享, 传统的人、财、物的管理模式和方式已无法适应企业的要求。随着公司的高速发展, 规模的不断扩大, 越来越需要提升内部绩效, 降低成本, 保证质量, 提升外部竞争力。如何有效解决这些问题, 成为神火集团当前发展的一大课题。
2 实现企业管理变革采用的关键信息系统
面对这些问题, 公司开始了信息系统项目的建设, 按照“总体规划、分步实施、效益驱动”和“统一标准、互联互通”的原则, 先建立一个信息化的平台, 逐步带动企业信息管理进程。2002年公司投入1500多万元建设局域网、知识管理平台 (OA) , 实现了企业信息的收集、整理、发布到再利用这样不断积累的实现过程, 并实现了远程办公和业务审批。
根据自身的条件, 充分发挥本身的优势, 按照由简而繁、先基础后应用的顺序, 确定了公司信息系统项目三步走的战略:首先构建知识管理平台, 再实施全公司的企业资源规划 (ERP) 系统、客户管理 (CRM) 系统等, 最后对信息系统进行集成, 以整合系统之间的业务流程与实时的数据交换, 对数据进行在线分析处理和数据挖掘, 在“变、快、多”的动态环境下为管理层正确决策提供依据。主要包括以下几个方面的内容。
2.1 知识管理平台系统 (OA)
该系统以推动公司转变管理职能、建立办事高效、运转协调、行为规范等为出发点而推广实施, 是公司行政体制管理的重要手段。目前该项目已实施完成。实现了信息平台与办公平台的有效结合, 明显的提高了办事效率, 大大提高了企业内部业务流程 (如财务、制造、库存、人力资源等诸多环节) 的自动化程度, 使员工从日常繁琐事务中得到解放。
2.2 企业资源规划系统 (ERP)
通过该系统对企业信息进行充分整理、有效传递, 使企业的资源在购、存、产、销、人、财、物等各个方面能够得到合理地配置与利用, 从而实现企业经营效率的提高。项目实施的重点包括生产计划与控制、销售管理、财务管理、物流管理、人力资源管理和数据管理等功能模块, 把企业的业务流程形成一条“供应链”, 实现内部资源的高效管理, 使企业的运作更加规范化, 让一切活动都有章可循, 从而提高管理水平。
2.3 客户管理系统 (CRM)
通过实施该系统工程, 实现企业管理与客户间的互动, 降低销售成本, 发现新市场和新渠道, 提高客户价值、客户满意度、客户利润贡献度、客户忠诚度等, 从而最终实现管理效果的提高。该系统内部的每一部分都是为实现客户管理这一确定的目标而联系在一起的。因而, 系统的每一个组成部分并不是简单地组合在一起, 而是一个系统化的、有机的整体, 每个组成部分都要服从整体, 追求整个系统的最优化。另外, 主要对网络体系、数据库、系统结构模块图、应用程序等进行了设计, 系统具有界面友好, 性能可靠、操作简单等特点。
2.4 集成制造系统 (CIMS)
该系统是被国内外证实了的一种先进生产经营控制管理理念和技术的集成。它涵括技术科学和管理科学两大门类, 是现代化工业特别是国有企业推进企业科技进步和管理现代化的重要措施和手段。通过实施该系统工程, 实现各种信息系统的有机集成, 建成上下、内外贯通的企业管理信息系统, 实现信息高度共享, 根据市场需求调整产品结构和生产计划, 合理配置人、财、物等资源, 提高经济效益, 缩短资金流转周期, 满足企业生产控制和经营管理一体化的要求。
3 实现以上信息系统的建设方法
为了要顺利实施上述信息系统项目, 需要有足够的资金支持, 还必须让全公司上下都有相同的认知和目标, 以确保信息系统建设的成功。但如何实施才能成功?哪些因素会造成失败?本文认为主要有以下几点。
(1) 要把信息系统建设作为公司的重要经营战略和工作重点, 甚至是核心问题之一。信息系统建设是一项复杂的系统工程, 涉及企业的大多数部门和业务流程, 投资大, 过程复杂, 要求管理层从企业的宗旨、发展目标和竞争态势的高度, 提高对企业信息系统建设重要性的认知, 否则很难成功。另外, 全公司上下都应有相同的认知和目标, 可以相对提高该项目的成功率。
(2) 企业的发展需要有竞争力的人才。可以说, 现代企业管理的竞争也就是人才的竞争。所以, 整个系统的建设必须要有一个既懂经营管理又懂信息技术的企业信息化领导人和一个既懂业务又懂信息技术的强大企业信息技术部门。企业信息化最重要的是将业务流程与信息系统进行紧密结合, 从企业战略、管理机制、业务流程、绩效考核以及员工素质和企业文化等方面进行切实地转变和整合, 因此拥有一个既是业务流程的专家又是信息技术的专家的项目实施团队是信息系统建设成功的关键。
(3) 分步实施, 制定完整详细的项目计划。任何一个企业的信息系统建设都不是一蹴而就的, 它需要有一个合理的适应过程。因此, 信息系统的建设需要制定完整的、详细的项目计划, 明确阶段目标, 先从最能见成效的地方做起来, 有条不紊的去做, 成功了, 整个公司上下有了积极性, 就容易一步一个台阶地做下去, 从而实现信息系统的成功应用和实施。
(4) 实施管理咨询与流程再造。引入管理咨询商来进行管理咨询, 开展流程再造 (BPR) 。企业流程再造作为一种管理理念和行为方式, 上世纪90年代中期传入我国, 受到企业的青睐, 我国大部分企业都加入了“再造”的行列。通过诊断和梳理, 明确公司原有的战略与业务流程, 在此基础上对整个企业管理信息系统工作做出统一规划, 明确工作重点, 确定实施步骤, 对与统一规划不相适应的业务流程进行彻底改造, 最终使得资源得到最优化配置。
(5) 项目实施管理。确定了业务流程与信息系统规划, 有了明确的目标与支持, 接着组织项目小组进行项目实施。质量管理是项目实施阶段管理工作的关键环节之一。为了保证项目的顺利实施, 对于其中一些项目的实施可委托专业的顾问公司或IT公司来进行。这些公司熟悉管理信息化的原理及方法, 更有实施的实战经验, 足以确保项目的成功。在系统建成后, 先进行分模块试运行, 试运行成功后, 再进行全系统联动试运行。实施中, 还要充分考虑系统的安全性, 及时对数据进行备份, 确保项目的完整性。
(6) 项目验收与效果重评。系统运行一段时间后, 对系统中确有一些需要修改的地方, 千万不可停滞不前, 而导致项目的失败。应经测试后及时予以修改优化。优化后再运行一段时间, 即可组织验收。项目验收除了要有相应的专家外, 还应邀请有经验的信息管理顾问来担当。也就是说, 验收的内容除了系统运行的先进性、适用性、稳定性、安全性外, 更主要的是要验收整个信息建设工程中企业管理创新的实现程度和实际成效, 这样才能使企业的战略、流程、管理对市场的响应更快更好, 对各种资源的配置更加卓有成效。
以上几个步骤是企业成功实施信息系统建设的保障。每一个环节都成功了, 才能使整个项目成功, 一个环节把握不好, 就会为整个信息系统建设埋下失败的种子。
4 实施过程中可能遇到的障碍和需要采取的主要措施
在公司的信息系统建设过程中, 可能遇到以下几个问题。
一是来自企业内部部分人员的阻力, 他们对信息系统的认知和接受需要一个过程, 信息系统是一个一体化的“人-机”合成系统, 需要在不同的人之间协调, 需要企业内部全体人员的积极参与。
二是建设规划和总体目标可能有偏差。新的信息管理方式会给管理带来革命性变化, 会有一段不适应期;部门之间的协调不同步可能造成数据准确性不足, 进而引发业务部门和信息管理部门的权责纠纷;此外管理信息系统建设需要很大投资、获益周期长且经济效益不直接, 因而可能导致资金投入不足。
三是难以控制信息系统项目的开发周期。硬件系统看得见、摸得着, 即使出了一些故障, 在很短时间内要求厂商解决问题很容易, 而在信息系统项目开发周期的控制上, 即使加班加点也较难解决问题。
针对以上问题, 就要采取强有力的保障措施。一是要有强有力的组织领导, 并制定合理的管理制度和考核办法, 建立统一的信息系统标准。二是要对项目实行战略诊断, 扬长避短, 强化培训, 增加技能, 促进结合。三是要对项目进行有效管理, 引进经验丰富的项目经理, 采用行之有效的项目管理方法。
总之, 随着社会的进步和信息技术的发展, 单纯的、孤立的管理信息已不能适应市场竞争的需要。企业要想在未来更好的参与国际竞争和拓展全球市场, 提高竞争能力, 须将管理信息、技术信息和市场信息等融合起来, 扩大管理的范围和深度, 建立起对变化反应敏捷、灵活的管理信息系统。
摘要：本文分析河南神火集团有限公司发展现状、制约瓶颈及今后企业管理的发展方向, 对公司的信息系统建设进行简单阐述, 并提出企业信息管理项目实施过程中可能遇到的问题和解决办法。
关键词：信息系统,主要问题,实施措施,信息管理
参考文献
[1]吴齐林.企业管理信息系统[M].安徽人民出版社, 2006, 8.
[2]杨志.企业信息管理/企业诊断丛书[M].北京:清华大学出版社, 2006.
[3]叶茂林.知识管理和信息化系统[M].北京:经济管理出版社, 2006, 5.
河南神火 第4篇
（二零一二年度）
述职人：*** 各位领导、各位同事：
大家好！
我今年一直在十八里渣场工作，负责车间全面工作。一年来在领导的关心指导下，在各职能科室的支持帮助下，虚心学习、努力工作，认真地履行了自己的工作职责，工作能力和管理水平有了很大的提高，圆满完成了厂交办的各项生产任务。同时，由于自己的水平和能力有限，在工作中也存在一些问题和不足，现在，我就这一年的工作，向各位做一简要汇报：
一、主要工作情况：
1、完成了生产任务每月60吨的产量 十八里渣场在今年五月份开始正常连续运行以来，截止12月底，共完大修渣处理400余吨。2012年共来料入库（12.25底）共计：4027.92吨。
2、优化机电设备运行方式为手段，实现节能降耗挖潜增效。一是优化球磨机的运行方式，缩短运行时间，实现节能降耗。二是优化破碎机打料运行方式，调整和规范打料时间，减少破碎机的启停次数，实现节能降耗。四是对酸易腐蚀的设备加大防护力度，减少设备的老化速度，延长设备的使用寿命，为厂节约资金10余万元/年。
3、狠抓安全管理，保证安全生产 注重岗位培训、班前教育、岗中帮带，形成全员参与安全管理的良好氛围。每月组织对渣场人员进行了安全培训一次，对双规程、安全理念、手指口述操作法、安全
常识重新进行强化学习。并且全部进行闭卷考试，做到岗位安全培训必过关，车间每月不定期对各岗位、各工种抽查演练情况。
4、加强设备维护管理工作（1）修补破碎机的的内衬，原破碎机的内衬滤板存在一定的缺陷问题，该机运行一段时间后，内衬滤板会发生一定的位移，滤板空隙变大，破碎后的料块直径变大，至使输送带堵塞、1#斗提链轮脱轨或原料仓下料口堵塞，增加工人的劳动的强度，降低了设备效率。组织运行人员，通过现场研究制定方案，在破碎机内滤板移动处增加一段挡板，阻止滤板左右移动，减少滤板之间的空隙。使破碎后的原料颗粒直径变小，解决了以上缺陷问题。（2）、消除反应仓金属渣滓的堵塞管道的问题 大修渣处理主要工序是在破碎球磨后的粉末，在密闭的加水的反应仓内情况下反应的，在通过渣浆泵管道排除废渣池内。破碎球磨后的粉末内有大量的小金属渣片，在反应后排除反应仓的同时及易堵塞渣浆泵管道或阀门，使反应仓的渣浆沉淀到仓底，降低渣浆电机的使用寿命，无故增加工人的工作。我单位组织运行人员，通过现场研究制定两种方法的方案。1）在球磨机出口增加滤腮过滤一部分较大的金属渣片。2）改造反应仓正下方的出口阀的位置，放置在仓的侧部。同过改造后效果较为明显，无再次出现金属渣片堵塞的问题。（3）、处理2#螺旋输送的堵料问题 原螺旋输共有三个接口，每个接口都是网状骨架支撑着连接轴，处理的炉底料又是极易吸潮的，况出口又是接着反应仓的进口，就造成了螺旋输送连接口处湿料堵塞。检修人员根据本设备的运行介质的特性，在连接处上方的位置开一个观察口，以便检查投料。通过改造后解决了螺旋输送堵料的问题。
5、加强管理是十八里渣场的工作重点，必须要观念上创新，以创新的观念、创新的思维来管理车间的各项工作。主要是加强管理、严
格管理、强化纪律和制度约束的基础上，突出和重视以人为本的管理思想，突出有个性的人在管理中的作用，从而激励和开发员工的创造性和积极性，为员工创造信任和激励的环境，培养员工的使命感、责任感和创造力，促进车间安全生产稳定运行。
二、存在的问题：
这一年来在工作中虽然取得了一定得成绩，但也存在着一定的缺点和不足，离领导的要求和期望还有一定距离，如技术水平管理能力还需进一步提高；班组管理还需进一步细化；创新创效的思路还不够开阔。对此，在今后的工作中还要加强学习、调查研究、开拓新思路、探索新途径。
三、下一步的工作计划：
有以下几点： 把好安全关口、杜绝偷盗，实现综合安全。加强设备管理，全面推行设备的点巡检制度，对重点关键设备做到该修必修，修必修好，实现设备的安全 稳定 经济 科学优化运行。加大修旧利废、创新创效等工作的组织开展，使全员创效、岗岗创效、时时创效、处处创效成为长效机制，降低生产成本实行节约生产。