供应企业管理范文

供应企业管理范文（精选12篇）

供应企业管理 第1篇

企业与供应商的关系对供应链库存管理有很大的影响。正确的企业与供应商的关系能使供应链更具有柔性,缩短生产前置期,降低库存水平,从而使浪费最小化。然而,大多数企业,尤其是中小企业的企业与供应商的管理水平多处于初级阶段,主要存在以下问题:

1、供应商关系管理水平较低、缺乏效率。企业的供应链管理效果普遍不佳,主要表现为,产品交货期较长,使得合同交货周期延迟15-30天,有些甚至延迟60天左右;产品交货及时率较低,多处于60%左右;产品合格率较低,60%-80%,有些企业产品交货及时率甚至更低;企业信息技术和电子商务发展的相对滞后,ERP没有充分利用或利用率低,从而导致供应链管理中信息技术含量偏低。

2、供应链关系管理不当。从企业与供应商关系的转变过程来看,供应链开发大致经历以下五个阶段:

阶段一:传统做法,企业与供应商是敌对关系,采购过程中价格是决定因素。双方的关系是短期的,极易发生供应商转换,供应商是可以牺牲掉的。阶段二:供应链管理。企业与供应商的关系是长久关系,质量是采购过程中的决定因素,注重减少供应商数目,以获得规模效应。与供应商协同改进质量、成本和交货期。阶段三:生产联盟。企业与供应商关系紧密,时间是采购过程中的决定因素,关注关键工艺能力,尝试协同开发项目。部分生产开始在供应商处进行。阶段四:战略联盟。企业与供应商的业务及流程一体化,双方有一致的战略与政策,普遍采取电子商务,共享电子信息流。形成业务战略伙伴关系。阶段五:世界级水平。起点到终点链接精益企业,电子化精益实践成为标准操作。在整个价值链上不断完善。

企业要根据自身的发展目标和战略,选择合适的伙伴关系,而多数企业对供应商认识不足,盲目跟风与供应商发展战略联盟,反而导致采购风险加大。

3、供应商关系管理的外包风险。

目前许多企业选择外包将供应商关系管理,虽然在短期内降低了公司的运营成本,但却使企业增加了很多风险。企业与供应商管理关系外包,降低了企业与供应商的合作关系,增加协调难度。若保密工作不当,则会引起私有信息、知识产权的泄漏和供应商的产品价格透明化,导致企业竞争力下降。而处于困境时,承包商会将风险推诿转嫁给企业。同时,外包会减少企业的学习机会和核心竞争力培养机会。

针对以上问题,笔者提出了一些关于企业与供应商关系的管理策略。

1、定位供应商。按照供应商经典的分“四分法”,即根据采购金额与供应风险的大小,将供应商分为四类:一般型、杠杆型、战略型与瓶颈性。根据供应商的类型,分而治之,并运用ABC分类法区分供应商。对一般型与杠杆型供应商应减少供应商数目;对杠杆型供应商也应积极开发有潜力的新供应商,降低风险;对所有类型的优秀的供应商均应扶持,重点是针对战略型供应商。在此基础上,实施动态管理供应商关系。供应商的分类不是一成不变的,需求市场在变化,产品市场在变化,采购材料的种类与用量也相应变化,因此,至少每一年应该对供应商的分类重新评估一次,有需要就做出适当的调整,并根据实际情况进行动态化的管理,及时地做出调整。

2、建立共同的绩效审核机制。建立共同的绩效审核机制,对提升企业与供应商的运行绩效,制造能力,如成本、质量和交货期等,内部整合及客户整合,财务绩效,对客户服务绩效和企业竞争力发挥着越来越重要的作用。建立共同的绩效审核机制包括:与供应商建立了长期合作的关系,在一定程度上降低供应商数量,使供应商具有一定的规模效益,从而降低生产成本;与供应商进行生产计划、库存等信息的充分交流,使供应商交货能够更加准时,同时缩短交货期;与供应商进行工作流程、生产工艺等方面的共同协作提高,帮助供应商更快速的改进产品的质量和开发新产品,从而满足企业的需求;与供应商建立一致的客户评价系统,帮助企业按照客户的需求改进产品,同时,准时交货及时率的提高和交货提前期的缩短大大地提高客户的满意度。企业与供应商建立共同的绩效审核机制实际上是开展企业与供应的战略整合活动,这些活动不但能够降低由于信息不对称和不确定性等导致的机会主义行为,从而降低双方的交易成本,而且能够降低供应商的生产成本。

3、加强逆向供应链的管理。在环保压力、社会责任与法律责任的驱动下,客观上要求企业尽快完善逆向供应链。同时,逆向供应链的经济价值日益体现,国内外许多企业开始把有效管理顾客退货和废旧产品回收作为一种新的竞争方式和降低成本的有效途径。逆向供应链是相对于供应链正向运行而言的一种逆向形态。它是一条由用户、回收商、集中退货与回收中心、原制造商、供应商、分销商等构成的链状结构。通过对没有达到最初销售目的或已到使用年限的售出产品进行回收、分类、检测、再利用与废弃物处理等活动,以获得产品的回收价值。逆向供应链的主要内容涉及参与逆向供应链的相关实体之间的逆向物流、信息流和资金流的同步、协调问题。

国内外学者们通过研究二级逆向供应链的协调机制问题,表明逆向供应链的改善明显提高了整个供应链的收益,同时零售商的订货数量同一次订货时相比趋于减少。通过研究二级逆向供应链下的产品库存控制问题,解决了大批量多项目的随机运输延迟、制造时间、修复时间等难点。通过分析组件恢复比率和回收产品平均滞后期对产品最大收益的影响,解决了制造与再制造共存环境下生产计划的制定问题。通过构建模型研究影响逆向供应链投资的因素,验证了商业环境不确定性、名义丰裕性、动态性以及敌意性与异质性四个因素对逆向供应链与正向供应链投资存在影响。

4、通过大数据手段。随着越来越多的企业进入高速发展阶段,信息化与互联网的应用普及,数据在我们的生活中的作用日益凸显,大数据时代已经到来,数据以其庞大的数量(Volume)、不断更新增长的速度(Velocity)及其包含数据结构多样化(Variety)的3V特征,为企业带来了前所未有的价值(Value)。大数据背景下,企业与供应商间共享信息平台,由统一的信息平台分析处理来自市场、客户及供应链系统内的信息,并对信息进行跟踪、清洗、分机、计算,最终将决策传达至整条供应链的各个节点,并对其进行监督和管理。大数据应用的管理将是企业与供应商管理关系的重要手段,通过对海量数据的搜集整理,对市场环境的快速反应,提升企业服务质量,从而提高客户满意;客户需求与上下游供应信息的共享,有助于降低库存成本,缩短订单周期,提高资金回流速度,更加减少了物流运输成本,及对信息流的简单处理成本。通过大数据处理平台与企业应用软件完美对接,使供应链一体化更加深入。供应链信息高度共享使企业与供应商的合作关系和供应链间的契约关系更加紧密。

当下,市场竞争的日益激烈,企业与供应商建立有效的关系管理对创造和维持企业竞争力具有重要的战略意义。充分利用适合的企业与供应商关系,并规避不适合企业发展的供应商关系的弊端,已成为企业竞争的重要因素。在供应链运营环境下,企业应从各个环节入手,合理地评估与选择最合适的供应商,并加强对供应商关系的管理,进一步提高供应商的积极性,构建良好的供应商合作伙伴关系,进而降低企业的运营成本,提高企业的抗风险能力以及经济效益,使企业在激烈的市场竞争中拥有自己的立足之地。更要注意的是,优化供应链不能只考虑局部优化,企业要强调整体的信息共享和协调,注重整体的协同运作速度,以速度来对付变化,从而提高产品的服务质量,刺激消费需求。

摘要：全球化市场竞争的加剧、产品生命周期的缩短、顾客需求的个性化趋势以及劳动力价格的不断上涨使得企业面临着越来越严峻的考验。如何将产品在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的方式和恰当的成本交付给用户成为企业面临的新挑战。企业对供应商关系实施有效管理成为应对这一挑战的关键。

关键词：供应链,关系管理

参考文献

[1]Ellram LM.Carr AS.Stategic purchasing:A history and review of the literature[J].International Journal of Purchasing and Materials Management,1994,30(2):10-18.

[2]周云.采购成本控制与供应商管理第2版,机械工业出版社,2014

[3]赵丽、孙林岩、李刚、杨洪焦.中国制造企业供应链整合与企业绩效的关系研究.管理工程学报,2011(3)

[4]王媛、申云鹏.逆向供应链研究与分析.安徽工业大学学报(社会科学版),2007(2)

供应企业管理 第2篇

重点：

1、采购的流程：一个完整的采购流程由需求确定与采购计划制定、供应源搜寻与分析、定价、拟定并发出定单、定单跟踪与跟催、接受与验收、开票与支付货款、记录维护这几个步骤组成。

2、采购手册：采购手册是指组织为了使内部各单位在执行采购作业时有规所循而制定的规则性文件。它的目的是使采购活动制度化与合理化，促进采购活动达到适质、适量、适价的目标。它本质上是交流信息的媒介，用来阐明采购政策、步骤、指令和规定等内容。

3、业务流程的改善：随着时代的发展，传统的采购流程已经不能适应当今社会的要求。因此关于业务流程的改善变得十分重要。传统物料采购的目标是“用最低的库存实现供应”，而现代的采购目标是“用最低的成本提供高品质的物料，保证制造和生产的需要”。对业务流程的改善针对不同情况有改进、革新、再造三种。

单项选择

1、采购流程一般有（C）个步骤。

A、五；B、七；C、八；D、十

2、下面情况不适合采用竞争性报价确定采购价格的是（C）。

A、有足够多的合格供应商；

B、供应商清楚采购细节和要求，有能力准确估计生产所需成本； C、买方要求供应商早期参与； D、买方没有优先供应商。

多项选择题

1、采购定价有哪些方法（AB）

A、竞争性报价；B、谈判；C、询价；D、招标；E、第三方定价

2、电子采购的模式主要有（CDE）

A、B2C； B、B2B；C、买方系统；D、卖方系统；E、第三方系统 简答题

一、列举并讨论一个有效的采购程序涉及的步骤。

1、需求确定与采购计划的制定；

2、供应源搜寻与分析；

3、定价，常见有竞争性报价和谈判两种；

4、拟定并发出定单；

5、定单跟踪与跟催；

6、验货和收货；

7、开票和支付货款；

8、记录维护。

二、采购部门有效运作所需的记录有哪些？对于所需的数据如何取得并进行维护？

采购的记录维护，就是把采购部门与定单有关的文件副本进行汇集归档，并把想保存的信息转化为相关的记录。所需记录有：

1、采购定单目录；

2、采购定单卷宗；

3、商品文件；

4、供应商历史文件；

5、劳务合约；

6、工具和寿命记录；

7、少数的小额采购指明从这些供应商处采购付出的金额；

8、投标历史文件。

论述题

一、在未来，因特网会对采购和供应工作有何影响？带来哪些改善？

1、因特网的普及有利于采购流程的电子化、信息化。

2、采购的电子化、信息化能够缩短采购周期，加快采购的反应速度，减少资本的周转成本。

3、采购的电子化、信息化能够借助计算机完成一些复杂的工作，减少人力成本。

4、因特网的普及还有助于第三方采购的发展，借助第三方采购有利于采购效率的提高。

5、采购成本的降低使产品总成本降低，从而使产品在市场竞争中占据有利位置。

二、假定你已经被公司高层指派去改进业务流程。列出你如何使流程更有效率的具体建议。

1、去除不必要的部门，合并多余部门；

2、引入信息化机制，用信息化改造流程；

3、满足要求的情况下采用JIT采购；

供应企业管理 第3篇

【关键词】物资供应；现状；管理措施

企业在制造和发展的过程中需要投入大量的人力物力，为了更好的服务企业各项生产任务，就需要每个企业的物资管理人员尽职尽责，要认真分析当前企业物资供应现状，及时的发现企业在物资管理方面的漏洞，并采取有效的物资供应管理措施，只有这样才能够加强企业在物资管理方面的力度，在保证企业正常的生产情况下，不断地通过控制物资的浪费来推动企业的发展，保证收益的最大性。作者对物资供应现状及管理进行了思考和分析。

一、目前国内物资管理状况

通过深入的了解，大部分的企业在物资定额消耗、物资供应、物资储备、物资采购等方面依然存在着问题，并影响企业的效益，具体表现如下：

1.物资购买准备不充分：一部分企业在物资的购买时没有将设备运转周期、营销计划、生产任务等因素考虑进去，分析不到位，导致盲目采购，形成备料不足或积压浪费的局面，影响企业的经济效益。

2.物资购买过程有一定风险：采购时，采购意外、价格变动、合同变更、质量不达标、供应商延期交货等都会对采购产生影响，这些风险的存在对企业的生产和发展都有影响。

3.物资储备过大或过少：不但会造成成本的投入增加，使资金无法流动，甚至保质期短的物品长时间不用积压过期，造成直接浪费。而且还会使企业生产出现物资供不应求、物资短缺的现象。

4.库存管理不够完善：清仓利库工作滞后，导致库存的产品和物资没能及时利用，最终浪费。物资保养没有根据物资的各方面要求分别加以妥善保管。管理比较落后，跟不上科学的速度，管理人员责任心不强，经常会出现物资摆放错误，分类不够准确的事情；而且由于对合同内容的模糊和不了解，造成原料剩余，长期堆放不用，最终浪费。

5.物资消耗定额管理、原始记录不健全：在制造过程中，物资的领用、支配毫无章法，监控无依据，记录不够完善、健全，生产用料浪费大，有时甚至会发生公物私用的事情。

6.管理人员水平不够：他们对物资管理的重要性了解不够，而且物资管理制度也不够完善、特权思想严重、管理的方式方法比较落后、管理意识淡薄，最终导致物资的浪费。

二、改善企业物资供应管理的有效措施

1.改善管理理念，树立良好的竞争意识

要想充分发挥企业内部的物资供应管理的作用，就要将以往的管理理念摒除，改善原有的管理方式，摆脱按照指令性计划的观念，树立良好的市场竞争意识，不断地创新改进，学习专业性的知识和技能，着力提高自身的企业物资供应管理水平和技能，并与企业的战略发展目标相结合，成立与企业相适应、具有可持续发展特性的物资供应和采购方式，为企业的生产奠定坚实的物资基础。除此之外，在做好企业物资供应的同时还应加强管理技能的创新，就要对供应管理的相关体制进行完善和优化，从而使企业的效益得到提升。

2.增强对物资库存的管理力度，提高管理水平

作为一名物资供应的管理人员，就应该对物资进行统一管理，明确各个物资的对应编码，将管理流程规范化、标准化，有效的结合和统一物资管理各环节，从而实现物资供应管理一体化，并通过物资管理信息系统来对企业物资的使用情况进行实时的监控和管理。这样做一方面可以明确物资的库存量；另一方面还可以对物资的结构进行科学合理的配置，以此来为物资供应奠定基础，并在此基础上，与企业实际对物资供应消耗定额进行科学动态的修订和完善，以便于可以更好的对库存结构进行优化，在降低库存存储的同时提高资金的运转速率，在物资库存管理方面保持科学性和合理性，进而为企业的发展和经济效益的提升发挥其应有的作用。

3.强化物资供应管理人员的素质和专业技能

企业物资供应管理水平的提高离不开高效的物资管理团队。因此，就需要企业不断加大力度，强化对物资供应管理人员的培训，使其自身的专业技能、知识和身心素质得到提高，为企业做出更具实质性的工作。在企业物资管理人力资源管理中，要注重对管理人员的素质培养，以引进先进人才为辅，通过多种方式来强化对相关人员的培训，并建立具有激励和约束性质的奖惩体系，使人员可以对企业恪尽职守，保持良好的工作态度，以便于为企业增添素质、技能及知识为一体的物资管理人才，为企业发展奠定基础。

三、结语

在市场经济条件下，企业成本的降低、经济效益及社会效益提升的关键就是对物资的供应进行严格、规范的管理。所以，就要用科学性的管理方法，严格控制物资的质量、入库及发放，使物资得到有效的利用，避免浪费。此外，还应健全相应的管理机制，将供应流程、环节进行规范化管理，以提升供应管理水平和质量。为使企业的竞争力得到有效的加强，就要与时俱进，在新时代中不断摸索、创新，把物资供应管理工作当做企业开源节流的重点要素来抓，充分提高自身素质，不断培养管理型人才，使企业得到持续、稳定的发展。

参考文献：

[1]宋威. 浅谈企业物资供应管理[J]. 现代物业（中旬刊），2014，10：20-22.

[2]于波，徐秀峰. 物资供应现状及企业物资供应管理[J]. 中国新技术新产品，2010，15：207.

[3]宋金安. 物资供应现状及企业物资供应管理[J]. 东方企业文化，2011，22：41.

[4]段洪涛. 物资供应现状及企业物资供应管理[J]. 民营科技，2012，07：187.

供应企业管理 第4篇

关键词：供应链模式,国有企业,管理

当前, 虽然我国市场经济体制不断的完善, 但是还存在着一些暗箱操作、鱼龙混杂的行为, 物资采购部门发生问题的机率也不断加大, 物资采购工作变得越来越敏感。且我国国有企业物资采购部门出现问题的几率也越来越大, 因此, 通过引入先进的供应链管理理论, 加强国有企业供应管理具有非常重要的意义, 基于这个背景, 本文对供应链模式下国有企业供应管理优化进行了研究, 希望本文的研究可以为我国国有企业的健康、快速的发展做出贡献。

一、供应链管理的概述

供应链是指一种物流网络, 而这个物流网络其实是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成。而供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。在这个供应链系统之中, 采购是这个系统的联系纽带, 加强对采购环节控制可以提高整个供应链的营运水平, 合理控制库存量进而降低企业成本。

二、国有企业物资的定位分类

一般来说, 对于国有企业物质可以按其重要性将企业物质分为以下五类:

1. 战略物资

价值比例高及采购量大是战略物资的最为突出的特点, 一般来说, 对于战略物资可供选择的合格供应商数量有限, 战略物质是企业运营的关键原材料, 其数量和质量将直接影响企业运营的关键, 提高战略物质的管理水平可以降低采购成本和保证供应水平。

2. 特种物资

体积大, 价值昂贵, 产品集成度高是特种物质的重要特点, 特种物质的生产需要有特种生产资质的厂商才能实现, 一般来说, 特种物质可供选择的合格供应商更少, 产品的供应周期也比较长。但是, 特种物质的采购管理相对比较简单。

3. 瓶颈物资

所谓瓶颈物质一般是指那种技术含量高、价格不太昂贵的物质。而瓶颈物质的采购市场多为垄断市场, 供应单位非常的单一, 所以瓶颈物资的断货、缺货的风险非常的高, 但其对企业的生产经营的影响也非常的大。

4. 重要物资

重要物资具有比较充足的供应市场, 也比较容易在市场上获得, 但重要物质的价值比较昂贵, 对企业的生产运营的影响也比较大。

5. 一般物资

一般物质对企业的重要性和风险程度相对较低, 具有体积小、价值低、种类繁多的特点。一般物质的市场竞争非常激烈, 市场供应比较丰富, 其市场上同类替代品比较多。

三、供应链管理对国有企业供应管理的启示

1. 以市场需求为导向的生产模式

目前, 我国社会主义市场经济发展的初级阶段, 经常发生生产和需求相互脱节的情况, 产品和劳动力大量积压、供过于求的现象时有经常发生。我国国有企业也经常受到这方面的影响, 为了降低这个影响, 我国国有企业需要通盘考虑、设计和规划对产品的全生命周期的供应链系统, 这个系统应该以市场为导向, 以满足用户需求为目的的。建立一种由针对下游的指令对企业生产、销售、供应进行调整的模式。这样可以减少企业生产的盲目性, 达到物尽其用、货畅其流的目的。

2. 大力加强企业信息化进程

信息化建设是一个企业实现供应链管理的关键和基础, 现代的供应链管理模式的实施多是建立在企业信息化基础之上的。一般来说, 企业信息化建设表现为软件系统和硬件系统两个方面, 我国国有企业在硬件建设上一般问题不大, 但是在软件建设上存在一些问题, 由于大多数的国有企业在引入信息化管理系统时, 常常还沿用过去的管理流程, 而这严重影响了国有企业信息化建设的实施效果, 因此我国国有企业需要依据供应链管理的相关思想, 建立一种符合信息化管理的组织机构和管理流程, 提高企业信息化建设的成功率。

3. 进行相应的组织结构调整

我国国有企业组织机构常常是多年不变, 甚至有些企业还沿用着计划经济时代的组织模式, 普遍呈现出“大而全、小而全”的特点, 而在生产结构之中往往出现“两头 (开发和销售) 小、中间 (生产) 大”的“橄榄型”结构特征。普遍的管理机构比较繁杂和臃肿, 这样的机构对于外界的适应性普遍不高, 很难应对外界的剧烈变化。企业应集中精力于核心业务上, 剔除无法形成竞争优势的一般业务, 并建立“两头大、中间小”的“哑铃型”组织结构, 为自己建立良好的供应商体系。

4. 寻求优势、扬长避短、制定优势项目发展战略, 通过“外联”来替代“内全”

企业应对优势项目加大开发力度, 而应坚决砍掉弱势项目, 或通过采用资本营运的手段进行不良资产剥离, 使企业负担不断的减轻, 并通过与同样具有优势的上下游企业的合作确保企业竞争优势。

参考文献

[1]耿庆峰.基于供应链管理的企业绩效综合评价探讨[J], 河南科技大学学报 (社会科学版) , 2009 (3) .

[2]何忠伟.毛波, 基于DEA和聚类分析的供应链绩效评价基准选择[J], 科学与技术管理, 2009 (6) .

[3]胡英婕.基于模糊优化理论的供应链综合绩效与合作关系评价[D], 硕士毕业论文.2009

供应企业管理 第5篇

摘要

随着经济全球化趋势的增强以及信息技术的迅速发展，供应链管理和供应商管理逐渐成为企业获取竞争优势、增强竞争力的重要手段，而供应商关系管理作为供应商管理的一个重要组成部分，是整个供应链良好运行的基础，同时也是价值链中价值创造的源泉。大型家电连锁经营的发展大大开拓了国内家电的市场，但是家电连锁企业今年来有些“仗势欺人”，与供应商的关系处于竞争状态。供应商关系管理是用来改善一供应链上游供应商之间的关系的，因此本文针对我国大型家电连锁零售业的供应商关系管理进行研究是很有必要的。论文主要以家电连锁零售业的发展作为背景来展开全文，首先阐述了供应商关系管理的相关理论，包括供应商关系管理的定义作用、连锁的概念及模式、供应商关系类型。接着通过描述大型家电连锁零售企业的行业发展状况以及现阶段我国家电连锁企业与其供应商之间关系的现况，可以看出供应商与家电连锁企业日益紧张的关系将会阻碍大型家电企业的发展前景。从中总结了家电连锁企业在供应商关系管理方面的不足之处，包括供应商缺乏分类管理，缺乏有效的评估体系，没有与供应商建立合作伙伴关系、信息共享系统不完善这些问题。最后根据我国大型家电连锁零售业发展的现状和存在的问题，提出了相应的改进措施。

关键词：家电连锁零售业；供应商关系；供应商关系管理

目录

摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一、序言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（一）研究的背景及意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）研究的内容及方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

二、连锁零售业供应商关系管理的相关理论综述„„„„„„„„„„„„„

（一）供应商关系管理的定义及作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）连锁经营的概念和一般模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（三）连锁业供应商关系的基本类型„„„„„„„„„„„„„„„„„„

三、我国大型家电连锁零售业供应商关系管理的现状„„„„„„„„„„„

（一）家电连锁零售业的行业发展状况„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）大型家电连锁零售企业与供应商的关系现况„„„„„„„„„„„„

四、我国大型家电连锁业供应商关系管理存在的问题„„„„„„„„„„„

（一）供应商缺乏分类管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）缺乏有效的供应商评估体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（三）与供应商之间的关系日益紧张„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（四）与供应商之间的信息共享系统不够完善„„„„„„„„„„„„„„

五、改进大型家电连锁业供应商关系管理的对策建议„„„„„„„„„„„

（一）分类管理供应商„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）建立综合的供应商评估体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（三）建立战略合作伙伴关系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（四）完善信息共享系统„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

六、结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

一、序言

（一）研究的背景及意义

1．研究的背景

随着社会经济的发展，人民生活水平的不断提高，消费者的需求也不断地发生着变化。近十年来，连锁经营在我国发展很迅速，其组织形式已经被广泛的运用于各个领域，而我国当前连锁经营的业态革命中，以家电行业发展得最快。家电连锁作为一种较为先进的业态，其丰富的家电产品、低廉的价格以及独特的购物环境，使其发展极为迅速。

伴随着家电零售业业态的不断创新和多样化的发展，连锁经营突显了其强大的影响力和生命力，家电连锁企业在此契机下，运用先进的经营理念和运营模式茁壮发展。目前，国美、苏宁等这些快速扩张的大型家电连锁企业正在成为中国零售业的引导力量。

在经济发展全球化、市场竞争国际化、企业经营无国界化和科技发展日新月异的时代背景下，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化趋势。在几十年的发展中，我国家电零售业形成了一些具有较强竞争力的大型家电连锁企业的同时，随着跨国连锁巨头逐步进入国内市场，竞争将进一步加剧。正确对待我国家电连锁零售业存在的问题，尽快提高我国家电零售业的整体竞争力迫在眉睫。2．研究的意义

我国家电连锁零售业处于激烈的竞争态势下，面临着来自顾客、供应商、同业竞争者、潜在进入者以及替代者的多重竞争压力，其中供应商对于家电连锁企业的进货成本有着至关重要的意义。如今市场上的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是越来越表现为供应链与供应链之间的竞争。

在经济高速发展的21世纪的今天，供应商作为企业供应链环节的重要部分，企业需要改善与供应商之间的关系，与供应商建立起长期的战略联盟伙伴关系，才能够有效的为企业节约成本，扩大市场占有率，更好的抵御国内外的竞争压力。我国家电

连锁企业在供应商关系管理方面仍然存在着许多的问题，是影响我国家电零售业能够持续发展的一个关键环节，由此，对于连锁零售业供应商关系管理的研究具有重要的现实意义。

（二）研究的内容及方法

1．研究的内容

本文为了使研究更有针对性，主要阐述了供应商关系管理对于我国大型家电连锁零售业的重要性。通过分析我国家电连锁零售业的行业现状和发展情况，反映出我国家电零售业在供应商关系管理方面存在着哪些问题，并且对于缺乏分类和有效的评估体系等几方面的问题提出了相应的对策和建议。指出企业应该实施合理的供应商分类，建立有效的供应商评估体系，完善信息共享系统以及与供应商建立合作伙伴关系等，促进大型家电连锁企业能够更好的发展。2．研究的方法

论文将理论与国美电器的具体发展实践相结合，遵循理论与实践相结合。综合运用了经济学、市场营销、战略管理、信息管理等学科的理论知识和研究方法，参阅了大量的有关战略管理及其他经济管理学科方面的书籍和文献资料，借鉴了其中的先进研究成果。本论文主要的研究方法就是运用理论分析。理论分析主要是指现代科学理论进行实际问题分析的方法。通过实际问题的提出，运用供应商分类的方法解决供应商数目繁多的问题，在信息共享问题上，采取了电子数据交换系统和供应商管理库存系统的方法来实现信息资源共享的发展。

二、连锁零售企业供应商关系管理的相关理论综述

（一）供应商关系管理的定义及作用

1.供应商关系管理的定义

供应商关系管理（SRM）是英文Supplier Relationship Management的缩写。供应商关系管理是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。事实上，供应商关系管理是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。（1）供应商关系管理是企业供应链（Supply Chain）上的一个基本环节，是建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等）以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策进行全面的管理与支持。（2）2.供应商关系管理的作用

（1）供应商关系管理有助于提高客户对需求和服务的满意度。目前，很多顾客与供应商之间依然是相互对立而非合作伙伴关系，其交易过程依然是典型的非信息对称博弈过程。为了克服这种信息不对称，客户就需要在采购环节加大监督管理力度，五行中加大了管理成本，减缓了对顾客需求的响应速度。加强供应商管理，使采购方与合格的供应商建立合作伙伴关系，通过信息共享，达到低成本、高柔性的目标。（2）供应商关系管理有助于提高供应商对客户需求反应的敏捷度。在零库存故那里、准时制生产、精益物流等先进的管理方式逐步被国内外的企业采用的环境下，供应商对客户需求反应的敏捷性便成为考核供应商综合绩效的重要指标，这一指标将决

定供应商能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

（3）供应商关系管理有助于保证采购质量、降低采购成本。从成本角度考虑，供应商的成本一定程度上也是采购方的成本。供应商成本增加，相应的附加成本会转嫁到采购方的手中。因而加强供应商关系管理及选择合适的供应商，使供应商在竞争的环境中保持提高产品质量、降低成本的竞争状态，对保证采购质量、降低采购成本有着积极的作用。（3）

总之，供应商关系管理SRM是帮助企业降低产品成本，改善与供应商之间的关系，加快产品推向市场的时间，加快批量生产，促进产品创新，提高整个扩展供应链的过程效率，加快产生价值的过程，迅速获得投资回报，真正从源头节约了成本，成为企业和供应链“节流”的有力武器。

（二）连锁经营的概念和一般模式

1.连锁经营的概念

连锁经营是当下我国许多企业普遍采用的一种现代化商业经营形式，它有利于企业获得规模效益，实现经营集约化。所谓连锁经营，它是一种商业组织形式和经营制度，是指众多小规模的、分散的、经营同类商品或服务的若干个企业，在总部的组织领导下，采取共同经营的方针、一致的营销行动，实行集中采购和分散销售的有机结合，把独立的经营活动组合成整体的规模经营实现经济效益的联合体。由此可见，连锁店则是指经营同类商品，使用统一商号的若干门店，在同一总部的管理下，采取统一采购或授予特许权等方式，实现规模效益的经营组织形式。连锁零售企业不仅拉动着消费，而且也是“社区商业”、“万村千乡”、“家电下乡”等拉动内需攻城的重要承担着，是生活必需品应急供应的主要通道。（4）连锁零售企业保障了生活必需品的市场供应，维护了市场的平稳运行。2.连锁经营的一般模式

连锁经营可分为直营连锁RC（Regular Chain）和特许加盟连锁FC（Franchise Chain）以及自由连锁VC（Voluntary Chain）三种经营方式。直营连锁是指总公司直接经营的连锁店，其代表有苏宁，宏图三胞等。而特许加盟连锁是通过特许经营方式组

成的连锁体系，是连锁经营的高级形式。自由连锁则是指志愿加入连锁体系的商店。

（三）连锁业供应商关系的基本类型

一个企业与供应商之间的存在着多种关系，往往会根据他们之间的业务量、信任度、合作满意程度等来进行区分。Pyke认为，如果从合同期的长短、信息共享程度、信任程度、与竞争者的交易数量和文化融合程度几个方面考虑，可以讲供应商关系归纳为五种类型，包括：市场交易关系（Buy-The-Market）、连续性关系(On-going Relationship)、伙伴关系(Partnership)、战略联盟关系(Strategic Alliance)、纵向一体化关系(Lengthwise integrated)。（5）1.市场交易关系

市场交易关系也叫短期交易关系。特点是连锁企业和供应商之间不存在紧密合作的关系，交易的商品一般具有标准化和确定性的特性，由于生产厂家繁多，很容易就在市场上找到。交易方式通常是经过网络招标采购完成，降低交易的额外成本，但每次招标其供应商不固定，每次都要搜索潜在供应商，相对比较麻烦。2.连续性关系

连续性关系也可以称为长期交易关系，即要求供应商和连锁企业之间保持长期有效的相互合作。这有利于供应商更加了解连锁企业的产品质量特性要求、商品交货时间要求、运输配送要求、价格条件等，相对的也可以让连锁企业更加了解其供应商信息和反馈。连锁企业还可以出于自身利益帮助指导供应商降低成本，提高产品品质，从而自己降低了采购成本，增强了竞争力，但前提条件是要安排技术、管理人员花费大量时间精力去勘视和指导供应商。例如沃尔玛和中国大多数的玩具供应商就是属于这种连续性的交易关系。3.伙伴关系

伙伴关系是买方和卖方之间的一个长期关系的承诺。在长期交易关系基础上有了很多程度的提升，双方的合作更加加深了，有了一定程度的默契和承诺，可以为了长期的合作放弃眼前的小利益，或者为了长期的合作发展而投入一定的资源。具有伙伴关系的供应商可以与连锁企业共享信息资源，也可以联合开发新产品和流程，甚

至长期一起完成工作，不过这只限是少数的主力供应商。连锁企业通过伙伴关系定位整合资源，减少供应商数量，开展并行设计方案，在信息平台的基础上让少数的伙伴关系供应商及早的参加到连锁企业新产品和大项目的研发设计中来，提高效率减少问题发生，前提是连锁企业要具有规模优势，需要花费更所的时间与精力去安排策划，使得伙伴关系的供应商参与进来更具有效率，合作顺畅，同时避免企业机密的泄露。4.战略联盟关系

它是指两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。它和伙伴关系有着本质的区别。凡是有着战略联盟关系的企业，它们之间是必须通过签订具有法律效力的服务合同，非常详细的划分权限和利润分成等事项，而伙伴关系则可以只是口头承诺、没有合同约束，或者有合同也仅限于粗枝大叶。战略联盟关系具有如下特点：（1）合同持续时间长。（2）更合作性的关系。（3）供应商数目大大减少。（4）EDI和其他信息技术的扩大应用。（5）达成供应商价格优惠协议（6）供应商参与新产品早期开发。这种关系非常符合供应链管理的思想，双方发挥各自的核心优势进行互补，供应商可以一心放在生产上，考虑如何提高效率降低成本，根本不必要考虑市场营销，而连锁企业则一心负责渠道和营销。其不足之处是连锁企业要在前期和供应商进行磋商研究，一步步建立互信和各项标准，利润分配要做到公平透明不容易；还有就是连锁企业往往对联盟的供应商期望过高，容易产生不满情绪。5.纵向一体化关系

纵向一体化关系是在战略联盟关系基础上更近一步，不仅是紧密合作关系，而且把供应商变成了企业的一部分或者参股，如此供应的产品就成为了企业内部生产的了。采用一体化收购或控股的企业，必然对于连锁企业来说是非常重要的供应商。如此连锁企业可以自己控制战略性的产品供应，极大的缩短了供应链，降低了中间成本。其劣势是相互协调利益非常困难，效率降低，管理水平低下，质量还可能降低，最后可能变成累赘。

每种供应商关系类型都具有其优势劣势，连锁企业要根据实际情况发挥这几种关系的组合长项，避其弱项，综合运用方能取得良好的效益，帮助连锁企业解决供应商

关系管理方面的问题。

三、我国大型家电连锁零售业供应商关系管理的现状

（一）家电连锁零售业的行业发展状况

中国家电流通业经历着从单体店形态向连锁化、规模化、信息化、标准化家电连锁业的进化过程。有选择才有竞争，有了竞争才能够进步。更自由的空间，更多的选择，更低的价格，更激烈的竞争，这些变化影响的不仅仅是几个制造商、几个消费者，它影响的是整个中国电器生产和销售体系的格局。

数据显示，自国美之后接连诞生的苏宁、永乐、大中等众多家电连锁零售巨头，目前已占据中国家电流通市场的半壁江山，甚至更多。2010年，国内两家家电连锁巨头营收均超过1500亿元，苏宁电器（包括非上市部分）营收达1562亿元，国美电器（包括非上市部分）以1549亿元紧随其后。2011年，家电连锁门店进入三四级市场的步伐将逐步加快。如苏宁在原有广州、深圳大区的基础上，宣布新设汕头、中山大区，将触角延伸到三四级市场，国内大型家电连锁零售业的规模在不断的扩大和发展。2011年1-2月，家用电器行业累计工业销售产值同比增长29.3%，出口交货值累计同比增长35.75%，累计产销率98.31%。在销售增长，家电市场空前繁荣的同时，在成本不断上涨和通货膨胀的大环境下，使得家电连锁企业的压力陡增，加上网络渠道分食抢利，家电连锁未来的发展成为焦点问题，家电连锁高管们在头脑风暴中不断探寻家电连锁新的出路。（6）

随着万得城、山田电机等海外连锁企业纷纷进军中国门店已经开业市场，中国家电市场形成了中、美、德、日四国连锁企业角力的格局。虽然海外连锁企业的中国门店已经开业，但仍面临着供应链对接、市场认知等多重障碍，短期内尚难改写中国家电零售市场格局。中国家电连锁业还处于平台网络的扩张和调整期，面对国外家电连锁企业的挑战，需要不断的改进完善其管理模式和分销渠道等。

（二）大型家电连锁零售企业与供应商的关系现况

随着家电连锁业之间的竞争优势越来越集中于苏宁、国美这样的大型连锁企业手中，上游供应商在渠道面前的议价能力越来越弱势。当前，我国家电零售业最主要的模式是，家电大连锁为供应商提供销售平台，但供应商为了在获得卖场内的一席之地，缴纳场地租金。但大连锁凭借其在产业链中的强势地位，向供应商收取“进场费”、“过节费”等名目繁多的收费，让供应商苦不堪言。少数强势企业甚至一度用断货抗议。在现阶段几乎同质化的家电连锁竞争环境下，当渠道的成本超出了制造企业的承受能力范围，门槛越来越高，如此一来，可能会有更多的家电制造企业有选择的推出全国性家电连锁系统或部分门店。

前几年大连锁与供应商之间关系曾经很紧张，中间曾经出现暂时的缓和期，也就是08年的下半年到去年年底，大约两年时间。为笼络供应商对大连锁的支持，大连锁放低了姿态，使得供应商与大连锁之间的关系才得到缓和。如今稍微缓和的家电行业零供关系可能因为部分大连锁零售商大肆扩张门店，再次进入紧张的博弈状态，导致供应商与大型家电连锁企业之间的关系恶化。（7）

目前，中国家电行业大连锁与供应商的关系用两个字来形容就是“紧张”。这种关系已经制约了中国家电连锁的深度发展，同时对供应商也造成了极大的伤害。不正常的利益关系导致双方无法建立互相信赖的协作关系，阻碍了双方的发展。

四、我国大型家电连锁业供应商关系管理存在的问题

供应商关系管理是一种促使企业与其供应商之间由传统的交易关系或者普通合作关系转变为战略伙伴关系的管理过程，能够使企业有效利用合作关系资源更好的发展。我国大型家电连锁零售企业在供应商关系管理方面存在很多的不足之处，随着国际化脚步的加快，面对着越来越多的挑战和压力，改进供应商关系管理对于大型家电连锁企业是个迫在眉睫的任务。主要问题体现如下：

（一）供应商缺乏分类管理

由于大型家电连锁零售业的迅速发展，其优越的市场地理位置以及庞大的规模，吸引了许多大大小小的供应商。对于这些供应商大部分家电连锁企业都是采取一视同仁的管理方法，比如每周调整一个适当的时间，定期组织供应商参加洽谈会等。如此一来，不管大小供应商，企业都要耗费时间和精力去管理，这样大量的占用了企业有限的管理资源，又因为管理目标不明确而难以对重要供应商实施有效的重点管理，从而导致企业与供应商之间无法形成真正的合作关系。

另一方面，随着家电市场激烈的价格战，对于供应商管理企业比较注重供应商价格的比较，通过供应商之间的竞争，选择价格最低的供应商为合作方。尽管质量、交货期等也都被纳入采购过程中重点考虑因素，但是交易过程的重点依旧是放在价格的谈判上，双方之间经常要进行报价、询价、还价，最后选择价格最低廉的供应商签订合同。这种供应商关系只能是短暂的合作，并且竞争多于合作，从而导致企业交易成本过高。除此之外，对于供应商的选择和评价方法也会因为分类管理的缺乏而失去针对性和科学性，由此可见供应商分类至关重要。

（二）缺乏有效的供应商评估体系

当前，大部分大型家电连锁企业尝试评价和选择供应商多是从价格、质量或服务和利润贡献的角度来进行单一的评价，存在选择的标准不全面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能很好对供应商做出全面、具体、客观的评价。而且企业在选择供应商的时候，会掺杂过多的主观成分，有时往往根据企业的形象来确定供应商的选择，选择过程中可能还存在一些个人因素，因此难以对供应商的整体水平做出准确合理的评价。同时，大型家电零售业过分强调成本控制，以竞争压制供应商价格，通常以销量业绩作为评价各个供应商的首要依据，实行残酷的淘汰政策。片面的评价指标会妨碍供应商和企业的发展，如营销部门以及卖场都过于注重销售业绩，忽视它们本身的职责，无法正确的考虑供应商业绩不佳的问题。虽然遵循市场规律优胜劣汰是有效率的，但也会带来环境的动荡，使得强势的供应商会有不安全感，担心会被撤柜或者是被调整到较差的位置上，这样一来只会打击供应商参与合作的积极性，也很难与企业保持紧密的合作关系。

（三）与供应商之间的关系日益紧张

在与供应商的关系上，我国许多大型连锁零售企业持着利益对立而不是利益与共、共同协作的态度。在利益方面，家电连锁业为了确保自己的利润，展开了激烈的价格战，只把注意力集中在对最终消费者的争夺上，而忽视了供应链伙伴关系的建立。目前，大型家电连锁企业为了获利拼命积压上游供应商的利润空间，比如：收取进场费、促销费、管理费等诸多名目的费用、向供应商压价等，与供应商之间形成了异常紧张的竞争关系。企业与供应商之间竞争多于合作的情况下，企业与供应商之间的关系只是临时的或者短时期的，双方之间缺乏合作和协调，大部分时间都耗费在解决日常问题上，因而很少有时间去考虑长期性的预测和计划工作，增加了运作中的不确定性。一些大型家电连锁企业为提高管理效率而采取过不少措施和办法，但多是立足于企业内部或在企业的部门内进行，没有考虑到上下游企业间的协作和联合。如今零售商与供应商关系日益紧张，这将对家电连锁零售业未来的发展埋下隐患。

（四）与供应商之间的信息共享系统不够完善

由于大型家电连锁企业与其供应商之间的竞争大于合作，相互之间缺乏有效的信息沟通。企业与供应商的沟通范围一般也仅限于企业的采购部门与供应商的销售部门之间，信息交流的内容也仅限于订货和交货信息。信息共享系统不完善会降低企业响应消费者需求的能力，部分企业将已经掌握的信息作为自己的私有财产，向供应

商讨价还价，谋取私利。但在这样的情况下，供应商无法准确的获得零售企业的库存信息和销售信息，同样供应商也向企业封锁了商品创新的信息；违背了供应链管理所提倡的通过信息共享和联合计划来实现协同运作的思想。

如今大型家电连锁零售业接触到越来越多的消费者，能够很方便地获取一定的消费信息，只有消费者的需求信息在整个链条上实现全面共享，消费者的需求和愿望才能以最快的速度和最高的精确度传递给供应商，供应商也能及时进行产品创新，消费者的需求才能在最短时间内得到满足。为了控制进货成本，加快库存周转速度吸引更多合作伙伴，需要更加完善的信息共享系统作为支持。（8）（9）

五、改进大型家电连锁业供应商关系管理的对策建议

针对大型家电企业在供应商关系管理方面缺乏分类管理、信息共享不完善、缺乏有效供应商评估体系、零供关系紧张等问题，结合家电企业的实际情况，提出了一下改进措施。

（一）分类管理供应商

由于大型家电连锁零售业的市场资源广阔，知名度高，吸引了许多大大小小的供应商，过多的供应商会大量占用企业的资源，耗费更多的时间，因而对于供应商应该采取分类管理以减少供应商数量并确定最恰当的合作关系。

大型家底连锁企业要结合实际工作情况，根据采购物资本身的重要程度和供应市场的复杂性程度进行分类，把不同的供应商细化，分为重要供应商、瓶颈供应商、普通供应商、一般供应商四类。

重要供应商：这类供应商对于企业非常重要，他们提供的产品所占的成本价格占有很大份额，这类供应商掌握着产品的关键技术，并且这种技术对于一个家电企业的发展至关重要，有着战略性的作用，企业应该与其建立长期的战略合作伙伴关系。瓶颈供应商：一般是其产品独具专有技术，虽产品价值不高但为企业所必须的辅助产品，可能只能从一个供应商那里获得，即获取难度大。要保持相互间的稳定合作关系，以免造成巨大损失。

普通供应商：这类供应商提供的产品对企业也很重要，其产品价值高，但是市场获取方面比较容易，企业对这类供应商有较多的选择性，实行一般的合作关系。一般供应商：这类供应商主要是提供一些价值不高的家电电子产品，并且产品种类繁多。对于这些供应商，企业要挑选其中一部分进行采购，缩减供应商的数目，采取管理成本最小化策略。

通过对供应商进行分类，大型家电连锁企业可以更加清楚的了解每个供应商的价值，根据供应商的重要程度确立相应的关系管理策略，可以最大限度的节省管理成本，降低采购总成本，增强市场响应速度，也帮助了企业与供应商建立良好的关系。

（二）建立综合的供应商评估体系

供应商评估是一个耗费时间和资源的过程，其目标就是了解供应商是否能够满足采购组织的需求。对供应商进行综合评估的指标有交货时间、质量、价格、服务、柔性、信誉以及供应商规模和可持续发展性等。大型家电连锁零售企业都存在评估体系不全面的现象，大部分企业选择供应商时，主观因素过多或选择标准只集中在供应商的产品质量、价格，交货时间、提前期方面。

针对这样的问题，大型家电企业首先应该建立对供应商的综合评估标准，然后可以在公司内部设立一个具备多专业知识的评估团队，根据价格、交付、质量、服务、技术、财务、生产能力、创新、供应商信誉等因素，制定一份供应商评估表，进行评分，对于每家供应商的产品的销量、销售额进行统计。先由评估团队通过问卷调查了解各个供应商的概况，其次企业采购组织要给供应商提供充足的时间准备供应商评估，安排供应商最希望见到的人出席评估会议，使供应商能够最好地陈述自己的观点。通过评分机制，能够使我们更清楚的了解各个供应商是否符合要求，但是也不能仅依靠评分就淘汰供应商，应该将评分数据，建议反馈给供应商以便他们变更和改进；这样就避免了供应商会感到不安全，也有利于双方的共同进步。

（三）建立战略合作伙伴关系

双赢的合作关系与传统的供应商关系有着很大区别，传统的供应商关系中供应商选择的标准是首先强调价格、其次质量，双方的合作关系不稳定，信息资源专有，基本不参与采购商的早期产品研发；而双赢的合作关系则改变了这些弊端，信息资源得到共享，对供应商的评估依据多标准因素，供应商在早期研发中融入自己的知识技术，双方处于长期稳定的紧密合作关系等。在零售商供应商之间的供应链是一条物流，资金流、信息流的多流交汇的综合大通道，保持其必要的速度流量和弹性是非常有益的。在家电行业中，零售商可以与重要的供应商建立起战略联盟或者是伙伴关系，消除相互间的障碍因素，加强市场竞争能力。

供应商在与零售商关系中，双方可以建立起一系列的利益共享、风险共担的机制，通过资金链条或者是人员链条来强化关系、互相支持，形成合力共同在市场上竞争，控制市场，降低运行成本，共同来提升链条的价值。长期的合作关系相比一次性的交易关系要大大减少双方交易谈判的时间和次数，减少机会主义风险，降低交易成本。因此大型家电连锁零售企业可以与供应商共享信息，加强双方的信息交流，增加相互间的信任；可以订立人员交互协议，双方互相委派管理人员，让供应商参与到企业的管理及新商品的开发研究中，在建立双向交流的过程中向供应商学习，从中得到供应商的宝贵意见，从而获得持续性改善，使企业在改善质量、降低成本、提高管理水平等方面获益。这样不仅加强了相互间的信任，也使得企业与供应商能够利益共享，共担风险，双方更加团结，能够维持长期的战略伙伴关系。长期的合作关系有助于专用性资产的投入，促进供应商合作关系的深入发展，更有助于现在大型家电连锁零售业的发展。

（四）完善信息共享系统

目前，大型家电连锁企业都已经实施了ERP系统，企业内部的供应链管理相对比较完善，但是企业的信息系统在与供应商系统对接方面尚不完善，我认为大型家电连锁企业可以加强实施电子数据交换（Electronic Data Interchange，简称EDI）系统、建立供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）系统。（10）1.EDI电子数据交换系统

数据共享和数据的准确度对供应链运营水平有显著影响。电子数据交换系统是企业与企业之间商业资料以标准的形式经由电子通信管道相互传递的一种方法，使用电子数据交换系统能够减少资料重复输入的麻烦并增加处理速度以及减少错误。大型家电连锁零售企业可以运用EDI系统提高工作效率，改善贸易双方的关系，EDI的工作步骤如下（1）买方标明要购买的货物的名称，规格，数量，价格，时间等，这些数据被输入采购应用系统，该系统的翻译软件制作出相应的EDI电子订单，这份订单被电子传到卖方。（2）卖方的计算机接到订单后，EDI软件把订单翻译成卖方的格式，同时自动生成一份表明订单已经收到的功能性回执传递给买方。（3）卖方也许还会产生并传递一份接受订单通知给买方，表示供货的可能性。（4）买方的计算机收到卖方的功能性回执及接受订单通知后，翻译软件将它们翻译成买方的格式，这时订单被更新了一次。（5）买方根据订单的数据，产生一份电子的“了解情

况”文件，并电子化传递到卖方。（6）卖方的计算机收到买方的“了解情况”文件，把它翻译成卖方的格式，并核查进展情况。通过EDI的工作流程可以发现它规范了信息处理程序，提高了信息可靠性的同时降低了成本。（11）香港曾对EDI的效益做过统计，使用EDI可提高商业文件传送速度81%，降低文件成本44%，减少错漏照成的商业损失41%，降低文件处理成本38%。EDI使得贸易双方能够以更迅速、有效的方式进行贸易，大大简化了订货过程或存货过程，双方能及时地充分利用各自的人力和物力资源，更重要的是使得供应商与企业保持了良好的信息共享，供应商可以准确地估计日后商品的需求量，及时满足企业需求，改善双方之间的关系，提升相互的信任度。

2.建立供应商管理库存（VMI）系统

供应商管理库存是指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。对于家电连锁零售企业来说有相当多数量的商品种类，企业应该建立供应商管理库存系统，使供应商能准确了解到企业的库存状况，依据实际销售以及安全库存的需求，帮助零售商下订单或者补货。整个订单或补货过程，双方都能够进行跟踪。如此大大提高了供应商对市场的回应时间以及家电企业对顾客需求的响应能力，降低供应商与零售企业因市场变化而产生的不必要的库存，也可以提前引进、生产市场所需要的商品，降低缺货率。

信息是管理的基础，通过信息的沟通和交流，尤其与合作关系以及战略关系的供应商之间的沟通，完善的信息共享机制可大幅度降低供应链成本，实现“双赢”目标。

六、结论

现代企业物资供应管理研究 第6篇

关键词：物资供应；库存管理；企业；物资管理；物资采购

中图分类号：F251 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）18-0143-02

所谓物资供应管理，其含义是为了保证企业有效的物资供应，因而对企业的仓储及采购等活动进行合理有效的管理，是控制、协调、组织、计划有关企业的仓储、采购等活动。它的工作目标是为企业提供最低成本的最优物资服务。其工作的职能为服务、管理、供应及经营。

1 企业现代化的物资供应管理方式

1.1 传统的企业物资供应管理方式

过去传统的物资供应管理方式中，存在很多缺陷：（1）订货方法过于单一。供求双方为了谋取各自利益的最大化，在交易的过程中，会出现不假思索地盲目追求最低交易价格的现象。从而导致物流与信息流的失真扭曲，进而导致生产、供应、销售不能很好地形成有机链条，这就必然会增加交易风险和交易成本。（2）采购方式过于分散。部门组织之间通常都是自给自足的分散采购形式，如此便会造成供需关系难以稳定合作，彼此之间反而易形成合作少竞争多的不利局面。（3）库存的管理不到位，必将会导致资源的浪费与成本的增加，当然这其中也有库存结构不尽合理所带来的不利因素。（4）信息技术不完善。信息系统不够健全加之信息技术手段的落后，导致供需链条的不定性变化跟踪管理不到位，进而使供需关系不能很好的协调。因此，为进一步提高企业的市场竞争力，加快企业的发展速度，就必须对传统的企业物资管理方式进行改进和完善，开拓出一条创新型的现代企业物资供应管理方式。

1.2 创新型的采购管理方式

所谓创新型的采购管理方式，分为JIT采购方式与集中式战略采购方式两种类型。经常提到的准时化采购即JIT采购，它是一种库存最小化，甚至是无库存状态下的采购管理方式，也叫做需采购。这种管理方式优点在于：可达到“彻底无浪费”，只在有需要的时候，按照所需要的数量，生产相应数量的产品。”此种采购也就无需设库存。JIT采购方式的实施，可以最大限度地减少库存量，降低资金的不必要浪费和占用，能够有效降低库存成本以及物资采购的价格，加快资金流通的速度，节省更多的企业流动资金。以上这些，可以有效地解决企业经常面临的流动资金短缺、采购周期长、采购成本过高等诸多难题。JIT采购的另一个重点就是与货品供应商的供货合作。供应商及时供货能够在很大程度上减少采购库存量，采购者增加的采购量，正好能够减低供应商的库存所需费用，从而使双方都能实现各自利益的最大化，实现双赢。集中式战略采购方式，其特点是：企业内部进行垮组织的相关采购流程的重组及结构的变革。所谓集中式战略采购方式，顾名思义，其的管理方式重在“集中”管理的理念，不必设定固定的采购中心，也不必固定在相关组织的形式当中。这种分权与集权共存的采购管理结构，目前已被广泛地接受并应用到现代企业的物资供应管理当中。这种管理方式之所以广受欢迎，主要是因为它结合了两者的规模与灵活性的全部优点，此外，在企业实行了此种采购方式之后，不会影响到各部门独立的采购方式。对于创立跨部门的虚拟采购核心小组，负责重要物资的采购，这不仅对取得价格规模效应十分有利，而且对于加强与供应商之间的战略合作友好伙伴关系的建立，有着十分重要且长远的意义。集中战略采购方式具有两点主要优势：即战略优势与成本优势。（1）其成本优势主要在于：这样集中式的采购方式，便于让企业的内外部优势得到较为充分的发挥，以达到有效降低供应链总成本的目的。在采购成本的供应链上参与的人员人数愈多，各个环节共同的合作就愈发和谐，如此则更有利于增加降低成本的机会。（2）其战略优势主要在于：此种集中式的模式采购，能够最大限度地激发企业的竞争欲望，有利于提高其整体的竞争力。此种模式能够让企业从全局的长远角度考虑，懂得整体的战略布局把握，能够快速判断市场的变化趋势，并根据此趋势合理制定各部门需要采购的资源计划，再根据此项计划有目标地进行合理的采购。此种战略模式下，不但有利于消除供需市场上诸多不利于企业发展的因素，确保企业的正常顺利的运作经营，而且，还加强了企业与供应商之间的合作伙伴关系，无论是从近期还是长远来讲，对企业的发展都十分有利。

2 现代企业物资供应管理的相关环节

物資供应管理在日益激烈的市场竞争下越来越受企业重视。其重要环节主要包括（计划、采购及储备）三方面的管理环节。只有把握好这三个重要环节才能有效地节约和控制成本，以达到确保生产物资及时供应的目的：（1）计划管理环节是基础。在此项环节中物资的需求、供应、采购量的确定十分重要，此项环节是物资成本的初始，同时也是物资供应的起点。（2）采购环节中的重点则在于如何有效地降低进价控制成本。其方法通常采用：批量采购获得价格的最优、及时付款、准确把握价值规律、招标采购大宗物资、与信誉好实力强的厂家建立长期合作关系，互利双赢。（3）储备环节的最终目标旨在让企业的库存数量在满足需求的前提下实现库存的最小化，也就是零库存。如此有利于控制和降低成本，大大减少浪费。

3 进一步完善现代企业的物资供应和管理制度

目前，企业物资供应中存在在以下问题：（1）依然采用传统的物资供应管理的落后方式，使采购的成本超高。（2）对市场和有关价值规律的信息捕捉把握不准确，不能及时获取有利信息以节省成本。（3）对于采购过程缺乏必要的监控监管力度，企业整体监管不善。面对这诸多方面的问题，应引起企业的高度重视，要勇于抛弃传统落后的、有碍于企业发展的物资管理方式。原因在于传统的管理模式弊端太多，极易形成由于缺乏监督而造成的徇私舞弊与中饱私囊的现象，使本来就很高的采购成本再度增加；经常由于对市场动态、价值规律、供求关系等不能准确及时的把握而增加采购成本与采购的风险。这归根结底都是因为企业的相关管理制度不够完善，监督监控的力度不够所造成的。因此，要实现企业的利益最大化就必须从以下四个方面改善企业物资供应的管理制度。（1）做好物资的规划工作。加速采购资金的运转周期，减少企业的采购风险，采取集中采购的方法，以获取价格的最大优惠，降低成本，加快企业的营运速度。（2）与供应商建立长期的合作关系，是最有效的节省成本的方法，且有利于实现双方利益的最大化。（3）注意企业员工素质。这有利于避免员工之间相互包庇、弄虚作假、中饱私囊等的现象发生，企业员工素质的提高，将会十分有利于企业经济效益的增加和长远的发展。（4）企业必须要完善物资供应管理的相关监督、监控机制和力度，对物资采购实施全程跟踪监控，避免工作人员徇私舞弊，提高经济效益和市场竞争力。

参考文献

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[2] 周群立.对我国企业进入全球采购系统的探究[J].改革与战略，2009，（2）：175-176.

[3] 向美英.企业零库存管理浅析[J].中国市场，2009，（45）：27-28.

供应企业管理 第7篇

近年来, 中国汽车工业持续保持高速增长。2009年, 中国汽车生产跃过千万台阶, 首次成为世界第一汽车生产国。2012年中国全年产量超过2000万辆大关, 达到2059.7万辆。2013年, 汽车产量再次刷新历史记录, 达2211.7万辆, 继续保持全球第一。2014年中国的汽车保有量已经突破1.3亿辆, 位列全球第2。但随着汽车工业的快速发展, 汽车工业的环境影响问题也日益引起关注。

汽车材料中含有大量有害物质, 并且具有持久性、生物蓄积性和迁移性等特点, 对环境的影响短时间内难以消除。此外, 报废汽车产品如难以得到充分的回收利用, 造成的固体废弃物污染也十分严重。因此, 汽车企业只有从前端实现“有效预防”, 构建绿色供应链, 才能削减有害物质在汽车产品全生命周期中对环境的影响。

2 汽车行业开展绿色供应链管理的意义

据欧盟统计, 目前70%的公司其环保行为和环境声誉会影响消费者对该公司产品的选择。因此, 先进企业纷纷将实现产品绿色化作为获取竞争优势的一种资源, 积极探索绿色产品、绿色包装和绿色服务, 对供应链的关注也开始从传统供应链向绿色供应链转变。对于汽车产品, 欧盟于2005年发布的《关于机动车辆在型式批准时的可再使用性、可回收利用性和可再利用性要求指令》 (2005/64/EC) , 采取准入认证的方式系统化管理M1、N1类汽车产品有害物质和可回收利用性, 对汽车企业绿色供应链管理起到积极的推动作用。而国外先进汽车企业, 如通用、福特、丰田等早已开展绿色供应链管理, 实现环境和经济效益的有效结合。

近年来, 我国汽车工业取得了长足的进步, 但随着人们对汽车产品的环境问题关注以及国外绿色壁垒的兴起, 国家不断加强汽车环保相关法规及标准制定, 旨在控制汽车产品的环境影响, 提升发展质量。中国汽车企业在绿色竞争力方面的差距, 已日益成为阻碍行业可持续发展的严重阻碍因素。因此, 中国汽车企业应当积极应对这一行业发展的大趋势, 将绿色环保的理念贯穿于产品设计、采购以及加工制造的整个过程, 开展绿色供应链管理, 带动供应链共同实现有害物质的管控, 提高绿色竞争力, 方能在汽车行业激烈的竞争中避免处于不利地位。

3 绿色供应链管理内涵及研究现状

3.1 绿色供应链的内涵

绿色供应链概念自1996年提出, 至今已近20年, 其内涵仍在不断的完善和发展。综合部分学者的研究解释, 绿色供应链管理是“在供应链管理中考虑和强化环境因素, 具体说就是通过与上、下游企业的合作以及企业内各部门的沟通, 从产品的设计、材料的选择、产品制造、产品的销售以及回收的全过程中考虑环境整体效益最优化, 同时提高企业的环境绩效和经济绩效, 从而实现企业和所在供应链的可持续发展。”由此可见, 绿色供应链管理起于原材料供应商, 终于最终客户, 是一种对产品全生命周期进行全方位管理的过程。绿色供应链管理的目标就是在符合环保要求的前提下, 追求供应链的整体经济及社会效益最大化。

3.2 绿色供应链研究现状

自绿色供应链概念提出以来, 对于绿色供应链理论的研究十分活跃。1997年, MIN等人讨论了在选择供应商的决策中如何考虑环境保护因素, 以及绿色采购在减低废物中的作用。1998年, 美国克拉克大学的Sarkis教授提出绿色供应链管理的概念, 并指出绿色供应链主要包括:企业内部物流和采购、物料管理、外部物流、包装和返回物流。1999年, Beeman在供应链模型中注重考虑环境因素, 提出了更广泛的供应链设计模式。Hock研究了供应链的实际问题中如何保持生态平衡。同时, 绿色供应链管理研也引起了国内广大学者的关注和研究, 并且取得了大量的研究成果。虽然学者是从不同的角度分析了绿色供应链管理的发展, 但均认为加强绿色供应链管理是我国工业可持续发展的必然趋势。

3.3 绿色供应链管理内容

学术界在不断深入研究绿色供应链管理理论的同时, 企业也在广泛实践绿色供应链管理。按照产品的流程目前绿色供应管理的主要方法或手段主要是:绿色采购、绿色制造、绿色营销、绿色回收和绿色物流。

(1) 绿色采购。一方面生产企业应选择能够提供对环境友好的原材料的供应商, 为产品提供环保原料, 另一方面企业在采购行为中应充分考虑环境因素。实现资源的循环利用, 尽量降低原材料的使用和减少废弃物的产生, 实现采购过程的绿色化。

(2) 绿色制造。绿色设计是一种全新的设计理念, 又称为生态设计、环境设计、生命周期设计, 在产品全部生命周期内考虑产品的环境属性。绿色生产又可称为清洁生产, 绿色生产要求比常规生产方法能显著节约能源和资源, 最大限度地避免或减少对人体伤害和环境污染, 例如减少辐射、噪音、有害气体及液体等对人体的伤害和对环境的污染, 所有活动均要求符合ISO14000标准。

(3) 绿色营销。绿色营销要求将绿色管理思想贯穿于整个营销环节, 代表一种以可持续发展为指导思想, 照顾生态层面的新的营销思维方式和操作方式。在销售过程中充分满足消费需求, 争取适度利润和发展水平的同时, 能够确保消费者的安全和健康, 遵循在商品的售前、售中、售后服务过程中注重环境保护的资源节约的原则。

(4) 绿色回收。就是考虑产品、零部件及包装等的回收处理成本与回收价值, 对各方案进行分析和评价, 确定出最佳回收处理方案。

(5) 绿色物流。指在整个物流活动的过程中, 尽量减少有害物质的产生, 如降低废气排放量和噪声污染、避免化学液体等商品的泄漏对土壤和水源的污染等, 尽可能减少物流对环境造成的危害, 实现对物流环境的净化。并且使物流资源得到最充分的利用, 如降低能耗、提高效率等。绿色供应链的物流过程包括前向物流和逆向物流。

4 绿色供应链管理中的供应商要求

目前, 在国内汽车企业中实践绿色供应链的较少, 对如何基于绿色供应链理论对供应商进行要求也尚未在行业形成统一意见。本文基于以上对于绿色供应链管理概念内涵的研究, 借鉴先进企业绿色供应链管理实践经验, 结合汽车企业的实际情况, 提出汽车行业开展绿色供应链管理中的供应商要求。

4.1 供应商环境认证要求

供应商应取得环境管理系统的第三方认证, 包括:ISO14001、EMAS (Eco-Management and Audit Scheme) 。EMAS是1995年启用的欧盟环境管理监查制度, 其目的是为了持续改善企业活动中的环保工作, 由外部的注册环境认证员对工厂、生产场所的环境管理系统 (EMS) 进行检查并予以公布, 该制度是比ISO14001更进一步的管理措施。

4.2 供应商环境保障措施

4.2.1 明确方针、目标及制度要求

如供应商未取得以上认证, 则应采取以下措施: (1) 制定并定期修订环境理念、方针, 传递给本企业相关人员详知, 所应包括内容:本企业营业内容或性质、规模等的环境影响;持续的环境改善活动和预防环境污染;遵守环境保护相关的法律法规等。 (2) 制定保护环境的中长期目的以及具体目标, 并且制定实施用于达成方针或目的、目标的具体计划或程序。 (3) 建立推进环保工作的组织或体制, 并且企业的经营管理层也应参与环保活动。

4.2.2 相关措施的运行

为落实以上理念、方针, 供应商在实际运行时应包括以下内容: (1) 建立相应的管理制度, 确保环境保护相关法律法规、顾客及其他要求事项等管理处于最新的状态, 企业内相关部门充分了解, 并可以及时查阅获得产品所含化学物质管理的信息。 (2) 识别并掌握整个生产经营活动当中, 能耗 (电力、燃料等) 、有害物质使用 (大气、土壤、水体污染等) 、噪音、振动、废弃物等对于环境影响较大的项目。对于所识别并掌握的影响环境的主要项目, 应制定减少环境影响的具体目标, 推进改善活动。 (3) 制定用于降低能耗 (电力、燃料等) 或用水的使用量, 防止大气、土壤、水体、噪声、振动污染的详细措施, 并对生产经营中的排放物质进行管理。 (4) 对于有害的化学物质, 应建立相应的管理制度, 长期掌握其种类、使用量、保管量、使用方法、使用场所、保管场所等, 并加以记录和管理。 (5) 制定用于对工业废弃物进行适当的处理措施, 对于其他的废弃物, 也应制定如何降低排放和分别处理等的相应措施。此外, 应有相应手段对于所委托处理的废弃物的流向进行监控, 防止非法处理等。 (6) 明确相关组织机构在出现事故或灾害等紧急情况时防止损害扩大、控制环境影响的职责。 (7) 确立专责的组织机构, 对于环境保护相关法律法规的遵守情况, 目的、目标、活动计划的完成情况进行确认。 (8) 对企业的全体员工实施环境保护相关的教育或培训活动, 确定会对环境产生较大影响的业务内容, 针对此类从业人员实施必要的教育和培训。

4.3 供应商过程控制措施

在以上措施的基础上, 无论供应商是否获得环境方面认证, 还应进一步开展以下涉及环保符合性的工作项目。

4.3.1 绿色采购

(1) 对于购入的零部件、材料等物品实施绿色采购, 同时要求下一级供应商也应承担绿色采购义务, 确保该体制延伸直至供应链的末端。

(2) 从符合本企业产品所含化学物质相关要求事项的供应商采购, 获取构成产品的原材料、零部件的产品的材料信息, 并验证确认其符合整车企业禁止使用物质的要求。对于不符合的情况, 应指导供应商进行改进, 并确认是否对配套产品进行了改善。

(3) 对于构成本企业产品的原材料、部件的供应商要求其实施产品含有化学物质的管理。

4.3.2 制程管理

(1) 实施制程管理, 防止法律法规及指定禁止使用的化学物质混入或污染本企业的制造工序。明确实施防止禁止含有的化学物质产生污染的措施, 根据法律法规或客户的不同要求进行产品标识, 对在不同的场所保管适用不同禁止含有化学物质要求的产品加以区分。

(2) 对于生产委托对象也应要求其实施以上制程管理, 以防止制造工序中禁止使用化学物质的混入或污染。

4.3.3 产品评价

(1) 确立实施产品评价的体制, 为降低产品在制造、流通、使用、再生利用、废弃的各阶段的影响而开展的事前评价。

(2) 积极改善产品包装形式, 利于包装的回收利用, 提高物流效率, 具体包括:尽量减少包装重量及容积、通过周转箱实现反复使用、增加易再生利用的材料使用及采取高效率运输方式等。

4.3.4 信息披露与提交

披露本企业的环境保护体制的内容及运行情况, 或是根据要求需要公开时予以公开。对于新零部件、材料, 供应商应提交材料数据报表 (MDS) 以及有害物质使用合规承诺书, 确认所含化学物质符合要求。提供危险化学品时, 提供产品安全数据单 (MSDS) 。发生设计变更和材料变更的时候, 应先向下游采购方提出申请, 提交MDS及相关证明材料并取得认可之后, 方可进行变更。

5 结语

汽车产业涉及行业范围广, 供应链环节的情况相对复杂, 不同的企业在绿色供应链管理的深度、范围、方式上也存在差异。总体来看, 汽车企业在开展绿色供应链管理时, 一方面要基于绿色供应链管理的有关要求, 向供应商传递明确相关要求、管控要点, 并引导供应商同步开展管控;另一方面, 还需要结合本企业供应商管理的现有方针、方法, 更新供应商评价内容, 从而确保绿色供应链管理取得实效。

参考文献

[1]Handfield RB.Green Supply Chain:Best Practices From the Furniture Industry[J].Annual Meeting of the Decision Sciences Institute, 1996:1295~1297.

[2]Min H, Galle W.P.Green Purchasing Strategies:Trends and Implications[J].International Journal of Purchasing and Materials Management, 1997, 33 (3) :10~17.

[3]Joseph Sarkis.Theory and Methodology:Evaluating environmentally Conscious business practices[J].European Journal of Operational Research, 1998 (107) :159~174.

[4]Beaman, B.M.Designing the green supply chain[J].Logistics Information Management, 1999, 12 (4) :332~342.

供应企业管理 第8篇

一、生态型供应商管理模式与传统模式的比较

传统的供应商管理以压缩采购成本, 获得经济利益为主要目标, 因此企业和供应商之间是价格驱动下的竞争关系。生态型供应商管理在考虑经济效益的同时考虑生态效益, 即资源的使用效率和环境保护, 这种模式的核心思想认为好的环境管理很大程度是好的资源管理, 一个环境友好的供应商是有效率的供应商, 而有效率的供应商从长远来看具有更低的成本。

二、生态型供应商管理的兴起

近年来各国的环保法规越来越严格, 国际贸易中的绿色壁垒也越筑越高, 各类经济组织纷纷推行绿色采购政策, 这些都对企业的环境管理提出了更严格的要求。据美国的一项调研显示:几乎所有被调查的公司都收到过他们顾客关于环境改善方面的要求。除了来自顾客的压力外, 企业还受到来自竞争者和投资者等方面的压力。企业为了生存和发展必须不断的改进其环境行为, 而要彻底的改变其环境状况, 就必须从采购源头开始, 把供应链上的其他成员整合在其环境管理过程中。通过生态型供应商管理可以使企业获得额外的好处。

三、生态型供应商管理的核心内容

1、供应商的评价与选择。

由于供应商在环境上的改善和成本上的节约能够通过供应链传递到下游的各个环节, 从而提高整个链条的效率, 因此供应商的评价与选择是供应商管理的关键环节, 好的供应商对整个供应链带来的竞争优势是相当明显的。选择好的供应商首先要有好的标准, 开发基于环境标准的供应商评价系统对于选择供应商和影响供应商的环境行为非常重要。在制定评价标准时企业要综合考虑顾客的环保要求、企业的环境方针、政府法令法规等因素, 抓住主要的环境指标和问题, 目前供应商评价的主要标准包括:环境报告的公开披露;二级供应商的环境行为评价;有害物质和废弃物排放;禁用物质的使用;ISO4001认证;清洁生产实施情况;资源使用效率;产品和包装的环境友好性等。

评价时, 企业可以通过发放调查问卷和实地调研等手段来获取信息, 并在此基础上对供应商进行评价与分级, 对于不同级别的供应商给予不同的采购数量和政策。通常根据企业的环境表现, 可分为被动性、预防型和价值导向型三类。被动型企业以末端治理为主要行为方式。预防型企业的治理方式以生产过程为导向, 在遵守环保法规的基础上, 将环境管理向供应链上下游延伸, 与供应商在废弃物管理等方面进行合作。价值导向型把追求生态效益作为企业的最高宗旨之一, 把环境因素融入企业的各项管理活动中, 将上下游企业纳入其环境管理体系, 注重对产品整个生命周期的环境改善, 通过不断降低环境成本和提高资源的使用效率来获得经济效益和社会效益的协调发展。

2、建立战略伙伴关系。

生态型供应商管理强调供应链企业之间的战略合作, 这也是生态型供应商管理的核心内容, 通过供应链上企业的合作或联盟可以有效的分享技术与信息, 分担环境改善的成本和风险, 提高资源的使用效率, 从而实现提高顾客价值和实现持续的竞争优势。在这样的管理模式中环境信息的流动是双向的, 企业可以向其供应商提出环境要求, 供应商也可以对其顾客施加压力。在环境问题上, 供应链上各企业越合作, 效率越高。根据合作程度可将企业与供应商的关系划分为短期合同、长期合作和战略联盟三个层次, 结合供应商的类型, 形成了供应链内各企业合作关系的示意图, 箭头的方向表示了生态型供应商管理模式的价值取向。

四、生态型供应商管理模式的实现

生态型供应商管理作为一种新兴的企业管理模式, 它的实现需要众多机制和技术的支撑, 其中主要包括:

1、有效的公布和实施环境目标。

有效的管理起始于对组织目标和期望的清晰陈述, 因此及时明确地公布企业的环境目标和要求非常重要, 这些目标和要求为供应商的环境管理指明了方向。如康柏公司明确表示环境表现是选择供应商的五个基本标准之一;沃尔沃公司则把公司的环境要求和一张自我评价的调查问卷一起寄给供应商。此外企业在实施供应商管理时应确保环境因素与价格和售后服务等因素受到同样的重视。

2、建立信息交流与共享机制。

交流是合作的基础, 要建立战略伙伴关系首先要有合理的交流渠道和窗口, 这些渠道包括供应商会议、实地考察等方式, 参加交流的人员应包括市场、采购、技术、环境等部门的人员。除了供应链上的企业之外, 交流的对象还应包括技术团体、咨询公司和非政府组织等, 他们可以从不同的角度为企业提供好的建议。此外供应链上的企业应增加其环境行为的透明度, 建立信息和经验的共享机制, 如建立互通的绿色数据库和网上交流平台等。

3、合理的激励机制。

要保持长期的合作伙伴关系, 对供应商的激励是非常重要的。在激励机制的设计上, 要体现公平、一致的原则。一方面顾客和供应商应分担与提升整个供应链环境性能的相关成本, 分享因此而带来的收益, 其中包括对环保产品支付更高的溢价和对新的环保技术提供订单等;其次供应商对环境行为良好的供应商应给予增加进货量、价格优惠和媒体关注等奖励, 以提高供应商的积极性。美国和欧洲的汽车工业已经建立起了一个给予环境表现好的供应商以奖励和认可的传统。

4、技术援助和培训。

培训和技术支持是合作成功的重要保障。通常一些大型核心制造商的供应商是很多中小公司, 这些小公司缺少足够的资源和能力来改进环境, 因此对中小供应商提供技术和资金等方面的援助对提升整个供应链的环境水平非常重要。这样, 一方面中小供应商可以获得环境改善的能力, 另一方面核心制造商可以得到其供应商更有力的配合。

5、合作开发与改进。

近年来随着功能经济思想的产生和生产者责任的延伸, 供应商与其顾客之间的关系发生了改变:以前企业与其供应商之间以产品为中心的供求关系将逐渐被以服务为中心的供求关系所替代;以前供应商只关心向下游企业提供它们生产所需的原材料, 而不管下游企业是否有能力用环保的方式去处置它们, 现在上游供应商越来越关注其产品对下游产生的环境影响, 并在环保方面与下游企业积极合作, 此时产品的生态设计和环境改善不再只是制造商的事, 而且成为制造商与供应商共同的责任, 供应商参与下游企业的产品设计和工艺改进, 下游企业协助上游供应商改进其产品和包装。

6、定期审核。

这是一种对供应商进行持续监督的方法, 如果审核发现问题, 企业可以在引发严重后果之前把它们提出来要求供应商限期改进或更换供应商。ISO4001和EMAS等环境认证对于进行供应商评价和审核意义重大, 它可以免除大半甚至全部的检查监督工作, 提高环境管理的效率, 这对建立长期供应关系尤其重要, 目前美国三大汽车公司均要求其主要供应商通过ISO4001认证。

生态型供应商管理模式作为绿色供应链的重要环节之一, 近年来越来越为企业所关注, 目前这种模式正在沿供应链向上下游继续延伸, 这意味着将来多级供应商之间的合作将更加紧密, 生态型供应商管理的应用将越来越广泛。

参考文献

[1]、王洪刚, 韩文秀.绿色供应链管理及其实施策略[J].天津大学学报 (社会科学版) , 2002 (2) :97-100

供应企业管理 第9篇

1 新型供应商合作关系的定义和存在的现实意义

新型供应商合作关系可以定义为核心制造企业与供应商之间, 在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。这种合作关系形成于扩展企业外部信息集成的技术环境下, 形成于企业应对不断激烈的全球化竞争压力下, 形成于供应双方为了特定的目标和利益的企业之间的一致认识上。其形成原因通常是为了降低供应链上总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流, 保持双方相互之间操作的一贯性, 形成更大的竞争优势, 来实现供应双方企业的财务状况、质量、产量、交货期业绩服务等的改善和提高满足新的经营战略的根本需要。

这种合作关系不再仅仅限于传统供应关系中所考虑的价格、物流两方面, 而更注重于选择能够提供优质产品、技术创新、产品设计、数据与信息集成化水平、质量保证等方面进行良好合作的供应商, 以此作为核心制造企业“虚拟生产”的一部分。因此, 供应商为制造商提供零配件而进行生产和经营的各种生产要素 (如:原料、机器设备、技术和产品设计等) 都成为直接影响制造企业产品质量的优劣、成本的高低、生产好坏的因素, 建立这种合作关系对供应双方来讲意义也是明显的。

1.1 供应商意义

1) 增加对未来需求的可预见性和可控能力, 长期的合同订单使供应计划更加稳定, 降低了开发客户资源的成本;

2) 增加对整个供应链业务活动的共同责任感, 整体效率的提高、总成本的降低带来利益的分享;

3) 优秀的客户及其在技术、质量和管理上的协助支持, 有助于供应商的提高;

4) 追求客户高质量的产品要求, 将增强供应商的竞争力;

5) 在开放性和动态信息集成环境下, 供应商也将能够面对市场需求和最终客户, 调整自己的准时生产战略, 增加快速反应能力, 提高了供应商的应变能力。

1.2 制造商意义

1) 实施准时采购, 管理水平得到提高, 库存减少, 成本降低, 制造的敏捷性和柔性增加, 保证准时化生产的有效进行, 更能快速适应市场变化;

2) 增加对采购业务的控制能力, 降低了不确定因素的干扰

3) 减少和消除了供应环节中不必要、不增值的一些活动 (如:来料检验等) ;

4) 通过长期的、有信任保证的订货合同, 保证了满足采购的要求;

5) 通过信赖、协作的团队活动能有效监控供应商的生产过程, 增加预测能力, 降低如断货、缺货等责任风险, 并“将质量问题消灭在别人的工厂中”;

6) 善于使用供应商的创新能力, “借力而发”, 可提升制造商产品的附加价值。

2 新型战略合作关系的三要素

合作关系的建立从根本上说是一种自发的市场行为, 利益、亲密关系和目标是核心制造企业与供应商之间合作关系是否成功、有效的三个基本要素。

2.1 利益

新的合作关系是以利益为基点, 通过彼此建立起伙伴关系来改善互相的合作方式, 在可能的合作领域协作, 扩大共同的利益, 同时也增进了各自的利益。利益来源于合作双方有目的的改变上, 主要产生于三个方面。

1) 减少重复和浪费。通过合作伙伴关系是两个企业相关部门整合成“虚拟一体化”的系统, 减少企业之间重复和运作中多余和不增值的活动, 使成本更低, 效率更高。

2) 利用彼此的核心能力。制造企业将非核心优势的业务外包给专业生产的供应商, 而将精力、资金运用在核心优势上, 同时利用供应商的专业生产优势, 提高物料的品质, 而供应商也将会获得制造商多方面的协助和支持。

3) 创新的契机。合作双方通过共同开发可能创造出无法各自完成的产品创新、技术创新和管理流程创新的机会, 将会为合作双方带来“开源节流”的利润收获。

制造商的产品是供应商产品的组合, 产品的价值蕴含在它的各个组成部分的价值之中, 如果组成部分的价值增加, 产品的价值就自然得到增加, 而且这种增加在大多数的情况下要远远大于部分价值的增加, 即“1+1>2”效果。供应链看作是围绕核心制造企业为中心的巨大网络结构, 而这个网络有可能被其它核心企业所共有, 即相同行业各个供应链的重复度很高, 尤其在上游供应商环节。

2.2 亲密关系

亲密关系是指合作双方的互相深层次的信赖以及专注于共同利益的双方的密切合作。在新的合作关系下, 合作双方亲密关系的注意力将集中于非交易性的、任务导向方面的长期密切合作关系的培养和维护上, 强调共同努力实现共有的计划和解决共同的问题, 强调相互之间的信任与合作。见表1。

资料来源:马士华等, 《供应链管理》, P132。

这种新的亲密关系体现一种“动态”关系, 即:一方面当顾客需求发生根本性改变时, 企业察觉此变化及时做出战略性调整, 而原来的供应商无法适应这种战略调整, 可能会解除原来关系, 或退出或只想保持短期合同关系;另一方面是当顾客需求动态改变时企业和供应商均有条件有意愿同步调整战略来适应这种变化, 可能会长期合作。

合作双方亲密关系主要表现在相互信赖、信息共享、合作团队三个方面的培养上, 供需双方只有建立在相互信赖基础上的合作关系, 才能从对方的利益和立场来考虑合作方案的可行性。例如:供应商主动深入去了解制造商的产品需求质量要求生产和采购计划等, 同时积极努力使物料达到制造商的要求, 这样做将会赢得制造商的信赖和尊重, 保证采购关系的长期性和稳定性。

供需双方相互信息开放的程度决定了双方达到何种程度的亲密关系。信息作为供需双方有效沟通的载体, 对建立虚拟一体化的供应商管理模式起着必不可少的作用。只有合作双方在生产计划、采购计划、质量数据、产品设计开发以及物流走向等等方面实现信息共享, 将合作提升到战略的层次上, 才能真正发挥由合作所带来的整体优势和利益。

合作团队意识是连接双方亲密关系的纽带, 双方建立联合小组, 共同解决供应过程和信息流动中存在的问题, 以及共同关心的问题, 但这种观念决不限于联合小组内部人员, 而是要贯彻到环节中的每一个员工。这是关系到整个供应链能否有效、整体利益能否实现的必不可少的条件。否则, 将放任机会丧失、利益期望落空, 难以有效解决双方联络中存在的症结, 日积月累, 会破坏合作伙伴关系。即使存在, 也是形同虚设。

2.3 合作目标

建立与供应商之间的战略合作关系, 应该清楚地明确双方实现的目标, 便于采取共同的步骤协调一致, 这是合作关系保持有效的必要条件。表2列出双方达到的目标。

资料来源:根据马士华《供应链管理》内容整理。

建立一种新的供应商管理模式, 不仅要关注具体业务的流程优化, 而且要强调整体优化;不仅要建供应双方的合作关系, 而且要分析合作关系的有效性, 只有这样, 才能保证供应链管理的有效执行, 才能通过对供应商管理达到企业节省成本、提高效率、增值产品价值、提高企业竞争力的根本目的。

摘要：随着供应链管理的普及, 企业与供应商之间的合作越来越紧密, 但从目前实践了解到, 企业在具体的运作中效果并不理想, 一个很重要的原因是对双方合作关系的认识不够准确, 以此探讨这种合作关系存在的现实意义和有效运行的三个基本要素 (利益、亲密关系和目标) 。

关键词：供应链,供应商,管理,战略合作,伙伴关系

参考文献

[1]马士华, 林勇, 陈志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社, 2000.

[2]童利中, 张优德.供应商的竞争和发展策略[J].管理世界, 2000 (1) .

[3]宋立荣.宁波波导股份有限公司供应商管理的创新研究[D].兰州大学硕士论文, 2002-05.

[4]伍华, 吴晓波.外协创新运行模式[J].企业管理, 2001 (3) .

基于供应链战略联盟的供应商管理 第10篇

要实行有效的供应商管理最为困难的事情是构筑供应链中组织间的协作关系,这意味着组织内部和组织间事业流程的整合,亦即通过信息系统以联盟和迅速市场的对应能力为基础,达成供应链组织间紧密的协作关系(Chopra,2001)。为了构筑组织间良好的关系,在企业核心能力的基础上,对各种各样流程的相互理解是必不可少的,即通过组织间的沟通和旨在解决问题的各种活动,改善供应链关系。

以前在管理中往往认为信息或在库系统的构筑是与供应链中人际关系的确立自动相连,但事实上,组织间人际关系的构筑是导入供应链管理最困难的流程,要想确立对合作者能力和活动互相信任的信赖关系,常常需要企业做出很大的努力。构筑不了良好的组织间关系,哪怕信息或在库系统再卓越,也往往发挥不了作用(Sako,1991)。为了开展整合的供应链,建立与合作者的信赖关系是供应链管理中采购供应领域的首要问题。

信赖关系不是在组织间自然产生的,而是由特定企业在供应链中所表现的行为或能力衍生出来的,特别是在供应链关系的起始阶段,必须形成从上游到下游所有参与者之间的信任。尽管信赖在实际应用中无法容易测定或识别,很多研究仍然揭示了信赖的表现形式,代表性的观点如,Handfield和Nichols列举了信赖的5种形式,即①确定性;②能力;③感情上的信赖;④脆弱性;⑤忠诚度(Handfield and Nichols,1999);此外,Sako则认为信赖是一个层次系列,包括契约(Contract Trust)、能力(Capacity Trust)和商誉(Goodwill Trust)(Sako,1991)。

在信赖形成的基础上,供应链战略联盟才能步入实施阶段。交易信息的共享、事业领域的共同投资,这样的组织间关系常被称为供应链战略联盟,供应链战略联盟就是在相互信任的基础上,消除供应链上重复、无效的作业活动,双方开展行之有效的整合型的运作。一般认为为了成功导入战略的供应联盟,需要关注如下几个步骤(Hewitt,1994):

(1) 确立合作的意向:即在勾画战略合作的主要框架的基础上,提出现实的联盟方法。

(2) 联盟的形成:对战略联盟进行决策,为了选择有效的合作伙伴,明确战略和策略上的各种事项。

(3) 联盟的确立:选择合作伙伴,构筑供应链合作关系。

(4) 联盟的实施与维系:对供应链联盟的成果进行有效的评估,并适时地对供应链联盟管理机制进行调整。

关于供应链联盟整合的方法,Cooper、Ellram、Gardner和Hanks指出主要有4种形式,即一对一联盟、渠道整合型、分析优化型和系列化联盟。一对一型的联盟是企业以上游或下游的一个企业作为合作的对象,从而进行业务整合式的供应链联盟。其他3种形式涉及的合作企业更多,范围相对更为广泛,渠道整合型供应链联盟是某个主导企业提出整个渠道的战略,其他成员企业加入并进行相应沟通的合作方式;分析优化型供应链联盟是一种信息化、完全网络化式的联盟,它是一种以信息分享和分析为主要特征,多对多的供应链合作;系列化联盟是渠道中的主导企业进行渠道的垂直整合,从而将所有相关的业务活动有效地控制在自己的手中(Cooper、Ellram、Gardner,Hanks,1997)。应当看到的是,在现实的经济活动中,以上4种形式都不同程度上存在,它们往往以一种组合的形式存在,从一般意义上讲,分析优化型联盟合作的集成性和平等性表现得最为明显,但是相应的管理也最为困难;一对一联盟的供应链合作虽然也能有效的集成双方的核心能力,但是从风险的角度看,潜在威胁较大,其原因在于一对一的供应链合作一旦产生利益和管理成本的不均衡,产生一方依赖另一方的状况,必然会对企业的长远发展带来消极的影响;渠道整合型是一种较为松散型的供应链合作,从其构成的优势看,主要反映在柔性较强,参与方退出的机制比较强,但是这种形式缺乏长期持续合作的基础,不利于供应链核心能力的培育;系列化联盟正好与渠道整合型联盟相反,其特点表现为持续性强,但是柔性不足。总之,无论什么形式的联盟,能否发挥绩效的关键在于合作企业之间能否真正形成良好的伙伴关系。

为了实现供应链业务的高度整合、削减成本、提高服务,获得长期持续的竞争优势,组织间必须实现供应链伙伴关系。这种伙伴关系的建立是通过上下游企业的协调活动提供高品质的产品或提供高附加价值的服务,正是因为如此,供应链伙伴关系的建立不仅仅是削减供应链运作成本,而是提高合作方长远的竞争地位,相反削减成本是一种相对次要的目的。

长期持续的交易与伙伴关系其含义是不一样的,伙伴关系是基于独特的技能和经验,建立起相互信赖、公开、风险共担、共同获得报酬的紧密的组织合作关系,供应链伙伴与物流伙伴相比,它要涉及更多的业务和事业领域的合作管理。

从网络伙伴形态上来看,供应链的连接形式是从蝶形转向钻石型,蝶形是一种传统的企业间网络形式,双方是由销售负责人和采购负责人单点连接,所有的信息交换也是在这两者间传递,而钻石形则是通过多种机能的直接沟通或相互作用,来迅速地开发产品、合理地开展在库管理,并改善顾客服务。所以,现代供应链管理是一种组织间多机能的整合管理。

根据Lambert、Emmelhainz和Gardner的研究,从单纯的市场交易到完全的垂直整合存在着一系列的组织间伙伴合作形态,大多数这些伙伴形式有着共同的特点和要素(Lambert、Emmelhainz、Gardner,1996)。严格地讲,不存在任何理想的伙伴关系形态,因为每一种形态都有一定的驱动因素和独特的运营环境,具体讲,组织间的伙伴关系主要有以下三种形态(见图1):

资料来源:Lambert,Emmelhainz,Gardner,“Developing and Implementing Supply Chain Partnership”,Marketing Management,Vol.5,No.2 (Summer 1996).

类型1:企业相互之间认同为合作伙伴,以有限的形式协调相互的活动和规划,伙伴关系通常是短期的,仅限于组织内一两个职能部门或领域。

类型2:组织间不仅仅是协调相互的活动,而是对经营活动进行整合,其合作关系是长期的,并且涉及多个职能或部门。

类型3:业务整合的层次较高,每个参与者都视伙伴为自身企业的延伸,这种合作没有明确的截止日期。

由于合作伙伴关系的确立需要花费大量的时间和精力,构成供应链的供给方、生产方、流通方以及顾客形成良好的伙伴关系是非常困难的,这些困难如果不能有效解决,就难以形成伙伴关系。对此,Lambert、Emmelhainz和Gardner提出了供应链伙伴关系构成的模型(见图2),该模型以3个要素为中心,即驱动因素(Drivers)、促进因素(Facilitators)以及构成因素(Components),驱动因素是供应链伙伴形成的动机,促进因素是供应链伙伴形成的支持性环境要素,构成因素是构筑供应链伙伴维持的共同活动或过程(Lambert、Emmelhainz、Gardner,1996)。

资料来源:Lambert,Emmelhainz,Gardner,“Developing and Implementing Supply Chain Partnership”,Marketing Management,Vol.5,No.2 (Summer 1996).

对于驱动因素而言,合作的企业必须相信合作伙伴能给他们带来重大的利益,做不到这一点,利益是不可能实现的。合作伙伴带来的主要利益包括:①资产/成本的效率,即紧密的业务整合能有效地削减运输成本、操作成本、包装成本、信息成本或生产成本,提高管理效率,或者增强合作伙伴对特定资产和设备的使用;②顾客服务的改善,供应链伙伴关系的建立能够通过降低库存、缩短周转时间和及时正确的信息提高服务水准;③营销的优势,组织间良好的合作能增强企业的营销组合、降低进入新市场的壁垒、更好地利用技术和创新;④利益的持续性和稳定等。在评估组织间关系的时候,必须确认上述所有要素是否存在以及这些驱动因素是否能真正带来现实的利益。

其次关于促进因素,应当看到如果企业间存在合作伙伴形成的驱动因素,但是不具备所支持的环境因素,合作伙伴仍然很难形成,因此,促进因素是构筑良好伙伴关系的基础,从促进因素的构成要素看,主要包括:①企业价值的吻合性;②经营理念或技术的相似性;③互惠性;④对称性。在评价促进因素的时候,不是一个一个企业单独考察,而是合作方共同评估考察。

构成因素是合作伙伴的活动和过程,其主要构成因素有:①共同计划;②共同业务管理;③有效地沟通:④风险、回报的分享;⑤信赖与承诺;⑥契约形式;⑦活动范围;⑧资本投资。

通过以上模型可以看出,供应链伙伴关系的成功建立关键在于组织间各种机能的相互协调和沟通,并且在此基础上进行关系特定性投资,只有这样才能真正发挥供应链联盟的综合绩效。

2 战略供应商关系管理与规制形式

以上我们认识到供应链战略联盟的形成的关键要素,这为我们进一步分析战略供应商管理、伙伴关系的定位以及关系机制的建立奠定了基础。伙伴型供应商与企业之间是一种全面业务整合型交易关系,这种交易关系不是其他供应关系可以替代的,一般来说,供应商交易关系的管理包括的内容有:寻找合格的供应商、评估潜在的供应商、最终供应商的选择、供应商的绩效考核与评估、核心供应商的开发等(Weele,2002)。

从当今供应商管理发展的变革看,由于供应链管理需要供应链参与企业之间建立起一种长期稳定的合作伙伴关系,因此,对于供应链管理重要参与者的供应商而言,一般认为需要建立起一种单源、长期合作的关系,这样才能保证供应体系的稳定以及有效的供应链运作。但是,由于商业社会的复杂性,不仅单纯的供应商压榨、博弈不能为企业取得良好的绩效,而且完全意义上的封闭、长期的供应商交易关系也是不可能取得企业最大绩效,因为所有这些片面强调供应商单一管理的方法,没有考虑到供应商本身的能力大小、供应物品的关键程度和市场风险以及企业自身生产经营的流程特点(Jeffrey H.Dyer、Dong Sung Cho、Wujin Chu,1998)。正是因为如此,供应商关系定位和管理也需要将驱动因素、促进因素和构成因素结合起来进行考虑,进行供应商细分分析,从而确立起最佳的供应管理体系(Cavinato,2001)。

供应商战略细分的运用首先要明确细分的标准是什么?根据前面供应链战略联盟的机理,一般从供应买卖双方业务的相互影响和各自的核心能力来看,有两个方面我们是必须考虑的,一是促进方面的因素,包括供应商在所在行业的竞争力,这种竞争力主要表现为供应商在其行业的集中度、技术发展的完善程度、管理能力的完善程度、价格谈判力的大小等;二是驱动方面的因素,即供应商相对于企业的增值能力,这种增值能力既表现为供应商现有产品、储备产品和技术能力对下游企业现有产品组合的贡献度,即能否有效地改善现有产品组合的成本效率或大幅提升现有产品组合的竞争性(性能、功能等高附加价值环节);也表现为供应商的竞争力能否对下游企业未来的产品组合或业务计划产生深远的影响。

根据以上两个维度,我们可以将供应商的类型分为四种(见图3),第一类普通合作伙伴,这种供应商一方面在其行业竞争力较弱,另一方面其能力对下游企业现有和未来的产品或业务的贡献也非常有限;第二类供应商表现为在所在行业竞争力较强,至少目前具备一定的市场支配力,但是其对下游企业的增值性较弱,这类供应商往往表现出对下游企业目前产品或业务的支撑较大,但是从长远看,缺乏发展的后劲,很可能无法跟上下游企业前进的步伐,这类供应商可以称为竞争性或技术性合作伙伴;第三类供应商是值得企业关注的,这类供应商表现出竞争力尚弱,甚至还没有形成竞争力,但是它的增值性较强,对下游企业的业务(无论是现在还有未来)表现出良好的潜质,这类供应商大多是中小型企业或者属于完全在做新型业务的企业,而他们所从事的技术研发或产品项目,对下游企业的长远发展有着非常好的互补作用,这类供应商称为有影响力合作伙伴;第四类供应商称为战略合作伙伴,他们不仅在自身的行业竞争力很强,而且对下游企业的增值能力也表现得非常强劲。

供应商关系细分所涉及的一个很重要的结构因素就是规制形式,从经济学的角度看,企业间关系的规制有两种形式:一是第三方实施的协议(Third-party Enforcement of Agreement);二是自我实施的协议(Self-enforcing Agreement)。第三方实施的协议认为争端需要引入第三方(无论是国家还是司法机关)来解决,自我实施机制强调自律和私下的制度安排。自我实施机制作为一种有效的规制形式,随着内部结构的差异,运作机理也不尽相同。进一步讲,自我实施机制内部又可以区分为正式的维护装置(Formal Safeguard)和非正式的维护装置(Informal Safeguard)两种。正式的维护装置是一种经济上的人质投资,它是通过结合交易者之间经济上的激励来控制机会主义(Klein,1980),这种人质资产既可能是财务上的投资(如资本、股份等),也可能是特定资产的对等投资,由于这种资产在联盟体下能产生超额利润,因此,正式维护装置的建立是经济上价值增值的最初动因。非正式的维护装置与前者不同,它有赖于个人的信用或声誉,通过内含一定的质量信息(如能力、资源等)来保障关系性交易的延续。从总体上讲,非正式维护装置较正式维护装置更容易产生关系性租金,因为一方面节省了许多与经济资产有关的边际成本,另一方面,对于外部竞争者而言,更难以模仿,从而保证了交易形式的稀缺性。但是,必须看到非正式维护机制的建立往往有很多条件,它不是由主观因素所能决定的,所以,我们常常提到“有效规制” 概念,就是指在稳定实现关系性租金条件下,不同的交易关系所匹配的规制结构是有差异的。事实上,任何自我实施机制都不可能完全排除正式维护装置,信用机制有时作用十分有限,单纯强调非正式维护装置的作用往往会陷入“信用矛盾” (Paradox of Trust)。具体讲,信用在现实经济活动中呈现出三种状态:一是“契约信用” (Contractual Trust),即参与者能严格遵守相互间所达成的协议;二是“能力信用” (Competence Trust),即在交易关系中,参与者之间产生一种相互限定的期待(如对技术、经营等方面的特别要求);三是“商誉信用” (Goodwill Trust),即交易各方存在着一种非限定性的期待(Sako,1997)。信用的这三种形态与关系性特定资产的投资紧密相连,“契约信用” 主要依赖厂址资产的投资,因为对于联盟交易各方来讲,只有以一种明确的形式将交易各方联系起来,才能在遵循一定的合作契约条件下将战略资源结合起来,否则便失去了信用赖以发挥作用的基础;而“能力信用” 存在着一种限定性的期待,它更多地要求物质资产的投资,这种信用不仅使投资成本下降,而且激励价值创造的动因更广泛,所以它比前者产生关系性租金的余地大得多;到“商誉信用” 阶段,交易合作者期待的是积极开拓新市场机会等形式的非限定性行为,主导这种行为的关键是交易各方所蓄积的知识与诀窍,因此,人力资产的投资是商誉信用维系的基础(宋华,2002)。

针对以上四种类型的供应商,企业与之建立的交易关系和相应的规制机制应当是有相当大的差异的(见表1),第一,对于普通合作伙伴,从交易的产品上看,应该是低值标准化的产品,产品的结构属于开放性,即任何供应商都知道该产品的工艺或技术,正因为如此,企业与其交易关系属于单功能界面,通过价格校正供应商行为,对于这种供应商,企业对其不仅没有帮助和知识分享,更需要通过严格的过程控制,来获取自身利益的最大化,亦即“在挤干的毛巾中挤出每一滴水”。从规制形式上看,它不存在专用性资产的投资和信息分享,约束它的唯一手段就是契约,控制的信用机制就是契约信用;第二,对于技术性合作伙伴,产品的结构偏向于开放性,或者说接近于开放性(比如技术将要落后或专利将要结束等),对此,企业与供应商之间的关系应该属于利用型,即由于其产品可能对企业现有的业务有较大贡献,所以,需要维持一个较长的交易关系,但是在交易过程中,对其成本效率的要求应该逐渐加大,除非该类型供应商开始向影响力合作伙伴发展。从规制机制来看,除了契约控制外,专用性投资的要求可以作为控制对方的手段,这包括厂址和物质的投资,从而在持续交易过程中锁定对方;第三,对于有影响力合作伙伴,尽管其目前竞争力偏弱,但是它的增值性较强,产品可能属于定制、非标准化产品,产品结构封闭,因为这种产品业务的特点决定企业对这种供应商不可能依靠价格来校正,而需要借助多功能界面(工程对工程、管理对管理、制造对制造等),由于这类供应商尚存在一定的缺陷(如部分技术有缺陷、管理有一定不足或者缺乏发展的资金等),所以,下游企业应当采取支持性的策略,即通过技术转移或者管理支持、提供资金等促使这类供应商向战略合作伙伴转移。当然为了避免供应商发展后脱离企业而产生的风险,需要用混合规制机制对供应商实行管理,所谓混合规制指的是契约控制(基于契约信用)、厂址或物质的专用投资、人力资源投入(主要是技术等专用人才的投入,基于能力信用),也包括一定程度的信息分享同时存在;第四,对于战略合作伙伴就完全不同了,其供应的产品不仅是高附加价值的,而且是定制、结构封闭的产品,企业与供应商之间存在着相互依赖的倾向,这时任何一方不可能去控制对方,正因为如此,双方需要形成双赢的战略合作关系,从规制形式看,契约已经没有太多的作用,发挥调节作用的信用机制应当是商誉信用,所以,它依赖于专用人才的投资和大量、基于制度的信息分享机制的确立,只有这样才能为企业创造更高的价值。

3 实施供应商战略管理过程中应注意的问题

根据以上对供应商管理基本原理的探讨可以看出,与供应商建立起战略性的交易关系必须要求企业确立起综合协调性的管理框架和组织体系,并且这种管理活动要能得到公司高层领导的重视与支持。最高管理层要意识到供应商管理是整个公司业务管理中最重要的有机组成部分,要决心支持采购等部门发展供应商的长期伙伴交易关系,然后才能开发具体的工作。正因为如此,在实施供应商管理过程中,企业应该关注如下几点问题:

3.1 正确评价供应商的综合能力

供应商关系体系的确立和规制形式都是建立在不同的能力评价基础上,而这种能力,我们认为主要表现在一种关系性特定技能(Relational Specific Skill),关系性特定技能最初是由日本经济学家浅昭万里提出的,他认为关系性特定技能指的是针对核心企业效率性反应的要求供应方所必需的技能。这种技能的形成是在供应方所蓄积的基本技术能力的基础上,在通过与特定的核心企业反复作用、相互学习的过程中产生(Asanuma,1989)的。显然,关系性特定技能对企业能力的要求包含两层,一层是基本技术能力(即该类型企业应当发挥的主要作用);另一层是在企业之间相互作用、相互学习的过程中所产生的能力(即对对方所产生的推动作用)。根据以上浅昭万里的理论框架,将之应用在供应链管理中,关系性特定技能主要表现为如下四要素:

X1:在供应发展初期参与方所能发挥的能力,或者其他企业能判定的能力。

X2:在供应管理后期所能发挥的能力。

X3:在供应运作中所能发挥的能力。

X4:在供应链不断改善中企业所发挥的能力,或者价格谈判中企业所能发挥的能力。

显然,上述所列的供应商能力体系是一种能力的动态表述,也是供应链参与企业的能力集合,即一个企业的关系性特定技能是上述四要素的函数,或Ai=f(X1i,X2i,X3i,X4i)。从这些能力的表现形式看,X1实际上指的是特定供应商应当具备的能力或在特定经营环节中所具备的设计开发能力;X2由两部分组成,一是供应链管理的组织能力和流程构造能力,二是通过价值工程或现代管理技术降低价格的能力;X3表现为在规定的前置时间及时交货或销售能力以及品质保证能力;X4是不断创新或市场开拓的能力。结合现实的供应交易关系,关系性特定技能如表2所示。

通过以上体系的建立,作为下游企业应该全面合理的评价供应商的能力,从而根据不同供应商的特点,分别采用差别化的规制形式和关系体系,形成供应商管理的组合概念,从而真正提升企业的综合供应链管理绩效。

3.2 建立合理、有效、整体化的采购供应成本管理体系

战略性的供应商管理,其主要目的在于优化企业的采购供应成本,真正实现企业的最大绩效,正是因为如此,如何合理地实施供应成本管理也是供应商管理的重要因素。一个企业要实施合理的供应成本管理,其实践的框架和体系,不仅仅是停留在狭义上的成本计算和分析,而是在企业上下共同强化成本管理意识的基础上,从组织上全面地、流程化地推动供应体系分析和管理,并且将这种成本分析和管理推进到整个供应链过程。具体讲,基于供应链成本管理的供应框架和体系,反映在两个维度上,一是供应管理的领域;二是供应管理的具体工具和层次。前者反映了供应成本计量和分析的出发点以及供应管理发生或延伸的范围,它反映了企业是站在什么高度上来分析管理供应成本的。后者则是从供应成本的管理层次和要素来讲的,即要有效实现供应链物流成本管理,需要企业关注和控制哪些方面的要素。

就战略性供应成本管理的领域看,现代优秀企业认为供应成本管理不仅仅发生在单个企业的内部,而是能有效地延伸到企业外部,这包括面向供应商的成本管理、面向顾客的供应成本管理以及企业内部的供应成本管理,只有真正在这三个方面实现了有效的成本核算和分析,才能保证整个采购供应有效运作和最优绩效。此外,从供应链成本管理的层次讲,主要有文化和组织层次、成本测度与核算层次以及信息与沟通层次。文化和组织层次是实施供应成本管理的结构基础,没有这种结构保障,供应成本管理就难以实现;成本测度和核算层次是体现战略供应管理的具体工具和方法;而信息与沟通层次是供应管理的基本要素,它支撑了有限的供应商管理,为具体供应成本的分析和供应体系的优化提供了信息上的保障。

根据上述两个方面的维度,反映战略性供应商管理的供应成本管理体系如表3所示。

3.3 形成科学合理的供应商管理的步骤,并建立起动态管理机制

与供应商建立长期伙伴交易关系首先要得到公司高层领导的重视与支持。最高管理层要意识到供应商管理是整个公司业务管理中最重要的有机组成部分,要决心支持采购等部门发展供应商的长期伙伴交易关系,然后才能开发具体的工作。

建立长期伙伴交易关系要经过几个步骤:

(1) 首先采购部门要在对供应市场调研的基础上会同有关部门对采购物品进行分析分类,根据预先设定的对伙伴关系型供应商要求制定供应商分类模块,确定伙伴型供应商对象。

(2) 根据对供应商伙伴关系的要求,明确具体的目标及考核指标,制订出达成目标的行动计划。这些行动计划必须在公司内部相关部门及层次进行充分交流并取得一致,同时要完全取得供应商的参与认可,并经双方代表签字。

(3) 通过供应商会议、供应商访问等形式针对计划实施进行组织和进度跟进,内容包括对质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面的改进进行跟踪考核,定期检查进度,及时调整行动。

(4) 在公司内部还要通过供应商月度考评、体系审核等机制跟踪供应商的综合表现,及时反馈并提出改进要求。

企业加强物资供应管理的途径 第11篇

关键词：企业物资供应管理；问题及对策

企业物资供应管理是企业降低成本，保证物资和服务质量的重点环节，受到现代企业的高度重视。物资供应管理主要是对企业采购、入库、出库等各个环节的管理，能够有效保证企业物资供应的及时性和有效性，是对企业物资进行合理规划和调节的主要方法。企业物资供应管理的根本目的是为企业的生产经营活动服务，为企业创造良好的物资环境，以最小的支出创造最大的效益。

一、企业物资供应管理中存在的问题

（一）企业物资供应管理混乱。一是缺乏制度约束。许多企业在物资管理上没有制定明确制度，因而管理较为混乱。二是物资供应采购人员凭借主观经验和判断选择采购物资，没有按照严格的要求制定采购计划，导致采购质量低、采购不足等现象，影响企业生产和运行。三是受利益驱动影响，有些企业物资供应采购人员与物质供货方人员互相勾结，吃回扣，采购质次价高的物资，给物资采购企业造成损失。四是由于企业物资供应管理人员缺乏扎实的专业知识和业务技能，其采购手段和能力相对低下，无法做到灵活变动和调整，使管理显得极为混乱。

（二）物资管理环节存在缺陷。在采购过程中，由于采购人员对于各部门所需物资没有深入的了解，常常因缺乏确切依据，所采购的物资有部分被荒废，使企业资金被无效占用，影响企业资金的流转，甚至给企业资金运转造成阻碍。

（三）管理系统不完善。由于企业物资供应管理缺乏有效的监督机制，对物质供应周期、质量等没有严格的控制，导致物资无法投入正常生产。由于职责不明确，当物资管理出现问题时，各部门之间相互推卸责任，没有明确的奖惩、监督机制。

二、加强企业物资供应管理的途径

（一）建立企业物资供应集中式采购管理模式。集中式战略采购模式主要体现在企业内部实现跨组织的综合采购，将各组织需要采购的物资和采购流程进行统一规划。集中式战略采购管理模式的最大竞争优势是成本优势，目的在于尽可能降低供应链的成本，这种模式要求供应链上的众多成员在各个环节上相互合作，以实现成本的最小化。集中式战略采购管理模式具有战略优势，它能够最大限度地提升企业的市场竞争力。在这种管理模式下，企业能够通过集中化采購与企业整体管理战略相结合。通过对企业内所需进行集中采购，能够了解到企业部门的关键物资，从而进行优先采购，以保证企业生产和业务的正常进行，缩短产品生产周期，在供应商方面也有利于战略伙伴关系的建立，减少供应市场不稳定因素的影响。

（二）建立物资供应信息化管理与控制系统。首先，应当完善物资供应管理的方式，实现管理的信息化和科学化。从企业的实际情况出发，建立一套科学的、规范的、合理的物资供应管理与控制系统。物资供应管理作为企业成本控制的主要环节，对物资供应管理的要求也随之越来越高。一方面，应当对现代企业物资供应体制进行改革，建立起以集中招标、储备和配送的物资供应模式，进而充分的发挥其作用，保证物资的供应价格、质量和交货期等。另一方面，建立健全信息化物资管理控制平台，根据企业生产所需用物资，把计划、采购、储备、管理、成本和资金等相关内容都纳入到物资信息化管理系统中，全面覆盖物资供应管理系统，实现全面物流业务跟踪的目的。

（三）制定科学的物资采购计划。企业物资供应管理部门应当对需要采购的材料进行科学合理的规划。采购计划包括采购材料的分类、材料数量和预期到货时间，管理者应当对这三个方面着重进行审查，根据企业总体财务预算，确定出合理的采购量，对于预算不足的情况要及时申报，尽快修正，对于不必要的材料，要给予排除，从物资供应的第一步起就做好节约成本的工作。企业管理层要对供应计划做仔细的审批工作。

（四）建立一支业务过硬的物资供应管理团队。现代企业物资供应管理的好与差，与其物资供应管理团队息息相关。为此，企业一是要选拔那些政治可靠、业务精湛的人员充实物资供应管理团队。二是通过各类专业化培训提高企业物资供应管理人员的综合素质。三是通过对物资供应管理人员的政策教育、法律教育、纪律教育、企业文化教育，进一步培养他们热爱企业、廉洁奉公、遵纪守法的高尚品格。四是建立激励机制，定期对为企业发展做出贡献的员工进行嘉奖，并给予精神上和物质上的双重奖励，调动他们的工作积极性。

（五）创造齐抓共管新局面。企业生产所需用的物资在生产过程中被消耗，这要求现代企业物资供应部门要与生产部门的产量计划相结合，科学地、合理地制订出物资消耗计划，对于物资的领用，要严格进行审核，避免物资领用过程中浪费现象产生。同时，企业还要严格进行考核，注重节约提效。同时，从我国的国民经济发展来看，在一定时期内的相关物资资源与资金是有限的，加强企业物资管理，合理的利用物资并加速物资的运转，让同量的物资资源和资金能够为社会提供更多的产品，对促进我国国民经济发展有着十分重大的意义。

参考文献：

[1] 曹传红.浅谈企业物资经济管理[J].科技资讯2012年14期.

军事供应链供应商管理的博弈分析 第12篇

一般认为,军事供应链是围绕军事物资供应部门,从军事物资生产开始,经由筹措、运输、储备、维修保养、配送等军事物资供应环节,将军事物资供应商、军事物资供应部门、各级军事物流基地和中心、部队最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

在军事供应链中,物资的流向一般是从军事物资供应商开始,到军事物资供应部门,再由军事物资供应部门按级下发直到部队用户。但也存在军事物资供应商直接发往军事物流基地和中心、部队用户,以及军队内部越级保障的情况。由于军队的特殊性,军事物资供应商不能得到的部队信息的完全信息,而军事物资供应商也有可能因为利益隐瞒其部分生产、库存等信息,因此双方得到的都是不完全的信息。

根据以上军事供应链的定义及对军事供应链的分析,其结构模型可以简化为图1:

在军事供应链中,军事物资供应部门是直接进行供应商管理的职能部门,其管理的直接对象就是军事物资供应商。因此可以将整个供应链看作两部分,军事物资供应商及其上游供应商构成的供应商一方,其目标是追求利润最大化;而作为由军事物资供应部门、各级军事物流基地及中心、部队用户构成的部队一方,目标是最大限度地满足部队用户的实时需求,同时兼顾军事供应链成本最小化。

2军事供应链供应商管理的博弈分析

不难看出,部队与供应商之间确实存在着共同利益,通过适当的合作方式,双方各取所需,部队实现军事和经济效益,供应商获得商业利益。但是我们必须清醒地认识到,部队与供应商之间除了合作,还存在竞争关系。因为二者之间是相互独立的,没有隶属关系,双方都是理性的、利己的,都以自己的利益为目标,并努力实现效益或利润的最大化。凡是妨害利益最大化目标的行为,双方都会规避。由此,供需双方的合作关系中就存在着固有的破坏合作的潜隐因素。

一般来说,部队要求供应商将生产、库存等信息透明化,在部队实时需求和突发等情况下能及时到货,不能够缺货,不影响军事效益。而对于供应商来说,库存一大批固定物资不能流通,库存、折旧成本会急骤增大,利益无法最大化。因此供应商希望能够隐瞒生产、库存等信息,流通库存。

在这种情况下,部队与供应商之间就会产生博弈。部队对供应商进行管理的最好途径就是实时监督供应商的生产和库存,但监督是有成本的。供应商可能选择隐瞒生产库存信息,流通库存从而获取更大利润,但隐瞒的情况下被部队发现要进行赔偿。建立一个简单博弈模型如表1所示,军事物资供应商可以选择隐瞒或不隐瞒,部队可以选择监督或不监督。

其中,A代表不缺货情况下部队的既得效益,F(F>A)代表不能及时到货和缺货情况下供应商的赔偿,c代表部队监督成本,b(b

求解此博弈的混合战略纳什均衡。假设供应商的混合战略为p1=(p,1-p),即以p的概率“隐瞒”,以1-p的概率“不隐瞒”;部队混合战略为p2=(q,1-q),即以q的概率来“监督”,以1-q的概率“不监督”。那么,军事物资供应商和部队的期望收益函数分别为:

v1(p1,p2)=p·q·(b-F)+p·(1-q)·b+(1-p)·q·0+(1-p)·(1-q)·0=pb-pqF

v2(p1,p2)=qp(F-c)+q(1-p)(A-c)+(1-q)p·0+(1-q)(1-p)·A=qpF-qc+A(1-p)

这样,求解混合战略纳什均衡(p1*,p2*),即求解最优化问题

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用微分求极值,令其一阶偏导数为0,解得

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由此得到博弈的混合战略纳什均衡p*=(p1*,p2*),其中

p1*=(c/F,(F-c)/F)

p2*=(b/F,(F-b)/F)

到此可以看出,部队的最优战略是以b/F的概率“监督”,以(F-b)/F的概率“不监督”。与部队既得效益A没有关系,而与供应商隐瞒信息流通库存情况下的收益b及不能及时到货和缺货情况下的赔偿F有关。

如果部队选择“监督”,部队要付出一定的监督成本,对部队并不是最有利的,在此情况下,供应商最好的选择是不隐瞒信息,但是这样供应商就要付出相应的库存、折旧成本,对供应商也不是最有利的;如果部队选择“不监督”,部队有可能承受不能及时到货和缺货的军事效益的损失,对部队是不利的,在此情况下,供应商隐瞒信息流通库存会取得一些利润,但也可能要进行赔偿,也不是最为有利的选择。出现对双方都不利的局面,是因为部队与供应商之间是竞争的关系,如果双方坚持博弈,对双方都不能产生效益的最大化,无法实现“双赢”。

3 对策建议

通过上述博弈分析可以看出,建立部队与供应商之间良好的合作机制,打破对双方都不利的竞争关系,是军事供应链效益最大化的切入点。因而在军事供应链管理环境中,提倡在部队与供应商之间建立一种追求双赢的战略性合作关系。在具体的军事供应链的供应商管理中,可以采取以下几种措施:

①建立科学合理的供应评价、选择与培养机制,保证提供军事物资供应服务的都是部队需要的供应商。一般而言,有实力的、优秀的供应商,不仅产品质量和服务水平高,而且其合作能力也相对较强,有利于进行管理。

②采取有效的供应商激励手段,加强对供应商的管理。供应商所有商业活动的中心和其终极目标都是商业利润,部队可以围绕商业利润建立一套行之有效的激励机制,通过灵活的方式方法,如最低库存水平限制、资金存储、供应商合作等级等,加强对供应商的管理,使之更适合部队物资供应要求。

③加强部队与供应商之间的信息交流与共享,建立战略性合作关系。在不影响军事保密原则的情况下,部队可以提供适量的需求信息,加强与供应商的信息沟通。信息的相对透明,有助于减少投机行为,从而缓解供需双方的竞争矛盾,实现利益最大化。

摘要：在军事供应链的供应商管理中,由于部队的特殊性,供需双方的信息往往不透明,造成相互针对的竞争关系,不利于双方利益的最大化。通过博弈分析可以将双方利益得失量化,从而为提高供应商管理水平提供参考。

关键词：军事供应链,博弈分析,对策

参考文献

[1]李光久.博弈论基础教程[M].北京:化学工业出版社,2007.

[2]龚卫锋等.集成化军事供应链管理[J].中国物琉与采购,2007,24.

[3]孙文清.供应链重复采购中的博弈分析[J].商业现代化,2007,1.