项目监理部内部管理

项目监理部内部管理（精选12篇）

项目监理部内部管理 第1篇

关键词：建设项目,项目监理部,质量控制,项目管理

项目监理部受监理公司的委派, 根据国家有关工程建设的法律法规、建设技术文件、工程建设监理合同以及其他工程建设合同, 通过监理项目部严谨而勤奋的工作, 在计划的投资、质量、进度目标内实现建设项目目标, 现从以下几个方面谈谈如何做好建设工程监理项目管理工作。

1树立良好的监理形象及信誉

1) 通过提供热情服务、严格监理来得到建设各方的信任。建设监理是监理单位接受建设单位的委托和授权, 针对建设工程项目开展的技术服务性活动。因此, 积极、主动、严格地开展监理工作、提供优质服务是监理的实施原则, 也是获得建设各方信任的基础。2) 通过展现良好的业务素质取得建设各方的认可。在工程建设过程中, 监理项目部在设计文件的完善、施工方案的控制、质量通病的预防等方面, 充分利用自己的相关知识、技能和经验, 运用先进的管理方法与手段, 为建设各方提供高智能监督管理服务, 以满足对项目管理的需求, 同时也能确立监理应有的地位。3) 通过自身良好的职业道德素质取得建设各方的认同。具备良好的职业道德、端正的人品、宽广的胸襟, 是监理项目部顺利开展工作的前提和基础。在项目管理过程中必须做到为人正直, 不搞歪门邪道;具有吃苦耐劳、勤奋工作的精神;处理问题时顾全大局, 不计个人得失, 以保质保量完成工程目标为大局, 通过自身良好的职业素质来取得建设各方的认同。4) 公正、独立的开展监理工作是树立监理良好形象的重要原则。客观、公正的对待监理的委托单位和承包商, 在维护建设单位的合法权益时不损害承包商的合法权益, 实事求是, 做到有理有节。

2严格监控, 建立、健全质量控制体系

2.1 做好监理项目部质量控制管理工作

1) 明确分工、各负其责。监理项目部在按房号及专业进行常规化人员分工后, 针对工程情况及监理人员各自的工作特长、技术专长进行合理分工。安排实践经验丰富、协调处理能力强的监理人员负责现场巡视、旁站工作;安排业务理论好、文字组织能力强的监理人员负责合同信息管理工作。2) 分工不分家, 树立监理项目部集体荣誉观念。在分工明确、各负其责的前提下, 必须要树立集体观念, 精诚合作, 取长补短, 形成互相交流、互相沟通、互帮互助的良好工作氛围。3) 勤于总结、严格考核制度。监理项目部在工作过程中必须及时总结经验教训, 并形成书面记录。对例行工作进行总结, 对具体任务进行总结, 对关键工序控制点进行总结, 并在月末进行项目部内部考核。

2.2 督促并强化承包商的“三级”质保体系, 完善其内部管理

1) 确认承包商的“三级”质保体系, 并进行动态管理。对整个工程而言, 只有进行全方位、全过程的监督管理, 才能达到监理工作目标。但如果只依靠监理项目部自身力量则无法面面俱到。因此, 督促承包商形成一个以项目经理为核心、技术负责人为主导、施工技术人员责权分明、信息畅通的内部质量管理体系是最终能圆满完成工程建设目标的重要保证。监理项目部可通过与承包商相关人员的交谈、交流来了解情况, 同时在工作中注意收集各方面信息, 从而确认承包商的质保体系是否健全、人员素质是否符合要求。对承包商质保体系不完善或者执行情况不到位的, 及时与承包商有关负责人沟通, 协助其完善并督促其严格执行。2) 建议和协助承包商建立奖罚制度。由于目前承包商普遍存在现场管理不善或管理力量不足问题, 如质保体系仅仅停留在施工组织设计中, 往往不能落到实处, 以及相关管理人员在认识上不到位, 工作不尽责, 变相地将监理人员视作质量员。针对以上情况, 监理项目部建议和协助承包商建立奖罚制度, 采用激励机制, 充分调动质量员等现场管理人员的积极性, 各负其责, 同时使得施工企业相关管理人员感到压力, 变压力为动力, 更好地为工程建设把好质量关。3) 进一步明确责任, 建立责任状制度。为了保障质量体系正常运作, 有效地减少质量缺陷的多次重复发生。我项目部和承包商的质管人员以书面形式签订质量责任状, 明确其质量责任。针对确实不能履行职责的相关人员, 责任状上明确要求予以更换。

3建立健全各项规章制度, 做到有据可依

规章制度的健全是进行工程科学化管理, 顺利实现工程目标的必要条件。

1) 重点部位施工方案报审制度。为了保证工程的最终质量, 防止质量事故的发生, 同时在施工时具有技术依据、方案依据、操作依据和三检依据的作用, 使监理可以真正发挥事前控制的作用。2) 建筑材料封样制度。为了确保本工程所用建筑材料、构配件和设备能符合设计文件、有关技术标准与规范及建设工程承包合同要求;避免由于各施工单位采购的材料质量参差不齐及防止所报材料样品与实际使用材料之间质量不相符的现象发生。3) 样板开道制度。墙体砌筑、内外粉刷、门窗安装、厨房和厕所装饰以及其他重要工序和使用新工艺进行施工前, 必须先做出样板, 以使质量标准化、施工工艺直观化, 便于施工人员掌握, 便于验收标准的统一。样板经监理单位和建设单位组织验收鉴证后, 工序施工方可全面铺开。4) 建立监理旁站制度。根据建设部印发的《房屋建筑工程施工旁站监理管理办法 (试行) 》编制监理旁站制度。旁站监理人员认真履行职责, 对需要实施旁站监理的关键部位、关键工序在施工现场跟班监督, 及时发现和处理在旁站监理过程中出现的质量问题。5) 工程质量实测评定制度。在施工过程中必须对施工质量进行动态管理, 通过实测可以详细掌握质量波动情况, 从而对实物质量进行准确的评定, 并对出现的质量缺陷及时进行纠偏、修补;同时可以为后道工序把好质量关提供经验。监理项目部可以利用现代化检测仪器, 及时将实测数据输入计算机进行汇总, 进行动态控制管理, 利用数据进行分析。对混凝土坍落度、混凝土强度 (标准养护试块、同条件养护试块、拆模试块、涉及安全部位的试块) 、钢筋保护层厚度、楼层净高、垂直度、轴线偏移等做好数据统计, 定期做出汇总图表;做到利用各类实测数据及时发现问题、提出问题并提出合理化建议, 协同工程有关各方解决问题, 最终达到质量目标。6) 现场协调会议制度。定期召开工地例会, 遇到突发事件及时联系有关各方召开专题会议, 以便于及时解决出现的问题。7) 综合评比制度。本工程施工单位较多, 为了在工地形成一股互争上游, 互争先进的良好氛围, 监理项目部配合建设单位定期开展工地内部的安全、文明、质量、进度、项目部管理竞赛。

在旁站监理过程中出现的质量问题。5) 工程质量实测评定制度。在施工过程中必须对施工质量进行动态管理, 通过实测可以详细掌握质量波动情况, 从而对实物质量进行准确的评定, 并对出现的质量缺陷及时进行纠偏、修补;同时可以为后道工序把好质量关提供经验。监理项目部可以利用现代化检测仪器, 及时将实测数据输入计算机进行汇总, 进行动态控制管理, 利用数据进行分析。对混凝土坍落度、混凝土强度 (标准养护试块、同条件养护试块、拆模试块、涉及安全部位的试块) 、钢筋保护层厚度、楼层净高、垂直度、轴线偏移等做好数据统计, 定期做出汇总图表;做到利用各类实测数据及时发现问题、提出问题并提出合理化建议, 协同工程有关各方解决问题, 最终达到质目标。6) 现场协调会议制度。定期召开工地例会, 遇到突发事及时联系有关各方召开专题会议, 以便于及时解决出现的问题7) 综合评比制度。本工程施工单位较多, 为了在工地形成一股争上游, 互争先进的良好氛围, 监理项目部配合建设单位定期展工地内部的安全、文明、质量、进度、项目部管理竞赛。参考文献

参考文献

项目监理部管理制度 第2篇

一、监理人员应积极服从公司管理部门、公司领导、项目总监的指

挥和工作安排；坚决维护公司和监理部利益，不作有损于公司和监理部利益的事情。

二、监理人员每天应主动向总监汇报工作进展情况和存在问题。

三、监理人员对自身工作要有计划性，应充分发挥自己的潜能、提

高工作效率，注重工作效果，在完成自己本职工作的同时，应积极主动完成领导临时指派的其它工作；各专业之间互通工作信息、互相学习、逐步做到“一专多能”。

四、根据监理工作实施情况做好监理日志，以及监理资料的收集、汇总及整编。资料、监理日志填写要规范，不得漏页、漏项。

五、工作应积极主动、不消极怠工；工作时间严禁利用网络上网聊

天、玩游戏、嬉戏打闹、打扑克、打麻将和做一些与工作内容无关的事情。

六、监理人员上班期间必须着工作服、佩戴安全帽。衣着整洁、言

谈举止文明，注意个人形象，时刻维护监理部和公司形象。

七、上班时间为早8：00到12：00，下午14：00到18：00。工作

日8：10以后到达项目部办公室视为迟到，严禁迟到、早退。当月累计迟到4次折算缺勤一天;工作日提前30分钟离岗视为早退，当月累计早退3次折算缺勤一天。

工程建设监理与工程项目管理 第3篇

关键词：工程监理、项目管理、关系

根据监理规范的定义，工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托，根据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律，建设法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受业主的委托，按照双方合约的规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

正因为二者之间的区别，工程项目管理是项目管理代表业主方，按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务，而监理企业或公司则是一种有偿的技术技能服务，它不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责。而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展，改革原有的建设管理模式，但由于在目前的经济环境下，项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理人去进行。国家的政策法规又规定建设单位必须要有监理，则工程项目管理的全过程只有质量管理交给监理公司来进行。虽然近几年对建筑安全监管十分重视，各地均发文要求监理也要对安全负监管责任。这一系列的定位，职责的界定使工程监理和工程项目管理之间存在着一些问题和差距。

一、当前监理工作存在的主要问题

1、工程监理就是质量监理

监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”。但是在目前整个工程建设过程中，由于种种原因，特别是体制原因、机制不配套原因，使原本监理单位的职责多被拆解，该做的没做够，该给的没给到，不该的却担着。监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化，绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”。工程建设中的监理工程师也就是质量检验员。面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标代理、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及。　正因为如此，工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员，有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求，是应付上级政策的对策。正是由于对前期阶段监理的缺失，使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全，直接导致施工阶段设计变更较多，工期失去控制，成本预算超出范围，工程质量得不到保障，严重的时候大大影响了整个工程的建设。

2、工程监理对业主行为无规范

业主行为规范与否，直接关系到工程建设项目能否顺利进行，建设目标能否如期完成。业主方往往是出资方，因而相当一部分业主对监理工作干预较多，有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令，造成不必要的纠纷和误解。对于大型的项目，有时业主还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，造成极为不良的后果。从理论上讲，监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员，业主委托了监理，就应由工程师去实施对工程建设项目的监理与管理，业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施，而业主真正要做的是如何做好对监理的管理，而非直接对工程建设项目进行管理。这似乎是一个很容易处理和解决的问题，但是在实际工程建设项目中，由于对业主缺少规范，往往由此出现了许多问题。

3、工程监理缺少高智能人才

自从工程监理制度实施以来，对监理费的收取逐年呈下降趋势，低价竞标更加压低了工程监理费的收取，有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一。过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响。具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来。有些高智能人才即使愿意从事这个行业，也由于监理企业无力常年聘用，他们多为临时工，有项目需要时被招聘过来，项目完成后即解除聘用。

由于工程监理基本上是属于施工队伍的“三控、二管、一协调”，与真正意义上的项目管理有很大差距，它们并未进入前期的科研和采购范围。因此它们也缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才，而目前工程监理企业所有的人才则对这些方面的知识和能力严重不足。基于以上原因，导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要。另一方面由于工程建设任务的急剧增加，而合格的监理人员又严重不足，使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员。因此使得监理人员的结构不合理，职责宽泛，素质不高，加之监理单位考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难等，使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。

二、　工程项目管理的意义

工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物，因为随着社会分工日益细化，专业化程度日益提高，建筑市场的规范也得到大大提升。　目前从理论上讲，业主方可以自行完成项目管理中的部分任务，但是从技术管理，经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上，业主的能力是与专业机构的能力无法对比的。　对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子，是人力、物力所不允许的，而且是十分困难的事情。　正因为这样，工程项目管理企业，则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径。　这也是工程项目管理得以发展的基础。　而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业，就势必要向工程项目管理转型和发展。

1、建立高素质的人才队伍

项目管理从项目建议书阶段就开始了，历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程，因此对人才的要求，特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻。监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫。　要建立合理的人才结构，采取积极的措施，引进急需的人才去实现专业功能配套，功能补全。　除此之外，还应采用不同类型的各种培训，如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等，提高员工的能力。　通过以上这些手段，建立起一支具有复合型和开拓型能力的，懂设计和管理的高素质人才队伍。

2、建立标准和工作规范

各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范。　项目管理不同于工程监理。　它除了自身完成相应的专业服务外，还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用。　因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。　这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来，体现自己企业的文化和精神设计，这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册，成为保证企业正常运作的另一重要资源。

3、努力开拓市场

目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成，即使已经从公司转型过来的项目管理公司也不可能全部接手工程项目的全部管理。　但是作为有实力的建筑监理公司承担这些，则是今后的发展方向。　除上述应该建设的好的内涵部分外，还应加大对业主的宣传力度，主动开拓市场，主动向业主方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义，以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性，这些宣传和市场开拓，对政府投资或者是私人投资的业主方均要实施。　使它们逐渐明白项目管理对一个建筑项目的重要性和重要意义。

三、　结论

通过考核实施项目监理部规范化管理 第4篇

1 承担监理项目概况

我项目监理部负责监理大同市南环路南侧建设项目,中天建设标段高层12栋,总建筑面积15万m2;南三环廉租住房建设项目新东阳建设标段高层住宅10栋,总建筑面积10万m2;南三环廉租住房建设项目大同四建标段22栋多层住宅,总建筑面积10万m2。针对项目建筑规模大、施工工期要求紧等工程特点,项目监理部特组建了3个监理组,配备了1名总监,3名总监代表,共计31人的项目班子,依据监理合同分别对3个标段开展监理工作。

2 项目监理部管理工作情况

我项目监理部特点是:员工素质水平参差不齐,工作流动性强,项目监理部针对这一特征开展规范化管理:1)监理的施工现场分散,造成了企业文化建设的离散性,只有深入基层,才具有实际意义。2)建筑产品具有一次性和不可逆转性,要靠科学规范的管理和员工的责任感和自觉性来保证工程建设。3)内部建设和管理有待于进一步完善。具体表现为:内部管理制度建设,尤其是检查落实方面需要进一步加强;员工队伍专业素质还不适应市场发展变化的需要,部分员工存在“软懒散、等靠要”的思想,缺乏主动开展工作的积极性和创新精神;监理服务质量不高、管理放松等。

为了不断适应竞争激烈的市场形势,以科学发展为契机,针对我项目监理部人员状况,按照公司作业指导书的要求,进一步健全和完善各项管理制度,确保各项工作有章可循、有规可依、职责分清、赏罚分明,营造以制度管人、以规章管事的良好氛围,全面提升项目监理部的规范化管理水平。要不断强化监理项目管理,以合同管理为龙头,以质量、进度、安全为核心,从成本管理入手,以经营和社会效益为最终目的,实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化,逐步挖掘我公司效益的源泉,拓展我公司在社会上信誉的窗口,保证在外揽业务上进一步扩大,使我公司效益最大化。

3 加强现场监理工作考核的必要性

加强现场监理工作考核:1)项目总监职责的要求:《监理委托合同》能否全面正常履行、业主是否满意、公司是否满意都与总监直接相关。所以,总监加强项目部的建设、加大工作考核力度是公司赋予的权力和职责。2)公司发展和市场的需要:监理企业想要做大做强,就必须不断提高监理执业水平、赢得业主满意;必须充分重视和加强基础管理工作。而基础管理工作的关键就是各项管理制度的落实与考核。考核工作搞的好,将大大促进监理执业水平的提高,监理工作质量将会得到有效保证,企业就会赢得委托方(业主)和外界的良好口碑。

4 项目监理部对现场监理工作进行内部考核

4.1 现场监理工作内部考核的依据

1)有关工程建设的法律、法规、标准、条例,监理合同,施工合同;2)公司有关的监理工作考核规定及相关规章制度;3)项目部编制的监理规划、监理实施细则;4)工程进度月计划;5)来自业主、承包单位及其他方面反馈的信息。

4.2 监理工作内部考核的内容

1)监理形象考核:为了树立企业良好的社会形象,加强企业的对外宣传,主要从以下方面进行考核:a.工作表现:着重考核监理人员的工作主动性、敬业精神及服务意识。从工作完成情况、实际表现、业主及承建单位的信息反馈等方面进行考核。b.职业道德:着重考核监理人员职业道德准则及公司有关廉政建设制度的操守情况。c.仪容仪表:着重考核监理人员的着装及办公室卫生值日情况。d.协调能力:着重考核监理人员的工作办事程序及协调沟通效果。2)监理资料考核:监理资料是将无形的监理服务转化为有形的文本档案,是施工过程监理控制工作成果的最终体现。主要包括:a.资料填写:着重考核资料填写的规范性、真实性及资料闭合管理;b.资料签发:着重考核资料报验与进度的同步性及资料的审核、审批程序;c.资料移交:主要考核资料的移交及资料的完整性;d.监理日志:主要考核监理日志记录的规范性、真实性、可溯性。3)监理实绩考核:监理实绩是监理执业水平与管理水平的体现;是监理服务的具体表现形式;是现场监理工作考核的主要部分,也是业主最为关注的工作。主要包括:a.质量控制考核:着重考核:监理人员对承建合同中规定的各专业项目质量目标的熟知情况;原材料、设备、构配件进场报验及检验情况;《实施细则》中质量见证计划点(停工待检点、文件签证点、现场见证点、现场旁站点)的落实情况;施工方案、作业指导书的报审、安全技术交底记录、特殊工种持证上岗情况抽查等;工序质量抽查及检验情况。b.工程进度控制考核:着重考核月工程进度计划的报审及工程进度计划执行的偏差分析与情况报告。c.工程投资控制考核:主要考核:工程计量的准确性;工程签证、设计变更、洽商变更的审核签认程序;对结算合同条款的执行情况。d.安全与文明施工监督考核:主要考核:重大安全专项施工方案的报审与实施情况;主要施工设备、工机具的年检标定情况;特殊工种持证上岗情况;现场文明施工督查与措施落实情况。4)《强条》与制度认知考核:公司的规章制度是监理工作顺利进行的有力保障,而国家规范、标准、条例等则是我们依法执业的法律依据。所以,熟悉和掌握相关的规章制度与法规是每一个监理人员必备的武器与保护伞。这其中主要考核:法规(包括强条)学习及熟知情况;图纸、资料熟知情况;法规、标准的执行情况;公司相关的规章制度熟知情况和执行情况。

5 实行目标管理,不断完善监理部内部绩效考核

按照月度现场监理工作计划,每月初由总监制下发“月度现场监理工作计划”,明确每一个项目的工作内容、工序时间、监理工作要点、监理方式(停工待检、文件签证、现场见证、现场旁站)、项目责任人及配合人,使得考核办法有的放矢、不落虚套。总监不定时地巡视、检查,及时地“拾遗补缺”,力保监理部的工作不出现或少出现失误。

督导组有针对性的定期检查,如在检验批确定后,检查专业工程师是否按照检验批进行了监督验收,相应资料是否齐全,该旁站的是否进行了旁站,旁站记录填写是否符合要求,发现了哪些问题,如何解决,整改结果如何,今后的预防措施是什么等等。监理日记记录我方和施工方的工作是否准确、完整,这些也都是总监理工程师在熟悉现场情况的前提下所落实的工作。通过督导检查,使这些日常工作变为监理人员的自觉行为,这样就达到了公司的要求,达到了工作标准化,规范化。月底再根据计划完成情况、各方信息反馈,核查资料后按照考核评分标准评价每个监理人员工作到位情况并开会总结。对工作完成情况差者视情况按考核制度的规定与工资、岗位挂钩,奖优罚劣。

实行目标考核制度,目的在于“加大监理力度、提高监理执业水平、树立企业形象、赢得业主满意”。所以考核以“经济处罚”为辅,执业素质上台阶为主,站稳市场,赢得业主满意才是我们工作与服务的着力点和最终目的。

总之,项目监理部的规范化管理是一项长期而复杂的系统工程,涉及到监理公司和项目监理部的各个部门和每个员工,甚至会受到有关方面的阻力,但对企业的发展和工程项目的监理而言,规范化管理是极其重要的。所以,我们要做的就是不断地积累和创新,充分发挥项目监理部的团队优势,力求在实现监理目标的同时,创造出一套更加科学合理的管理制度和一个和谐高效的管理环境,以上仅是我对监理部管理工作的一点浅薄认识,希望同行批评指正。

参考文献

某项目监理部考勤管理制度 第5篇

一、为明确考勤制度，严肃考勤纪律，塑造****项目监理部监理人员的形象，特制定本办法。

二、****监理项目部正常工作作息时间为：上午8：00~12：00，下午（夏令）2：30~6：30

（冬令）2：00~6：00

晚上加班：夏令6：

00开始当班，冬令5：30开始当班

三、晚上加班超过0：00，次日上午休息；超过4：00，次日全天休息。

四、每月1日至7日为第一周，8日至15日为第二周，16日至23日为第三周，24日至当月最后一日为第四周，以下所提到的一周均按此计。

一周迟到时间与早退时间之和累计5分钟以内或迟到次数与早退次数之和累计1次以内（含1次），计一次考勤轻度缺勤；

一周迟到时间与早退时间之和累计10分钟以内或迟到次数与早退次数之和累计2次以内（含2次），计一次考勤一级违纪；

一周迟到时间与早退时间之和累计30分钟以内或迟到次数与早退次数之和累计5次以内（含5次），计一次考勤二级违纪；

一周迟到时间与早退时间之和累计超过30分钟或迟到次数与早退次数之和累计超过5次（不含5次），按每30分钟（余数超过10分钟按30分钟计）或每5次（余数超过2次按5次计）计一次考勤三级违纪；

一次性迟到超过30分钟或一次性早退超过30分钟，按每30分钟（余数超过10分钟按30分钟计）计一次考勤四级违纪；

旷工按每30分钟（余数超过10分钟按30分钟计）计两次考勤四级违纪。

五、每月每两次考勤轻度缺勤为一次考勤一级违纪，每两次考勤一级违纪转计为一次考勤二级违纪，每两次考勤二级违纪（含由考勤一级违纪转计的考勤二级违纪）转计为一次考勤三级违纪，每两次考勤三级违纪（含由考勤二级违纪转计的考勤三级违纪）转计为一次四级违纪。

六、监理人员每月有权提出休假四天，具体休假日期一般由监理人员自己事先书面向****同志申请，经****同志书面批准同意后根据批准的日期进行休假。监理人员当月若实际休假天数不足四天，可将节省下来的天数保留至本季度内补休，补休不得跨季度。其中，每年一、二、三月为第一季度，四、五、六月为第二季度，七、八、九月为第三季度，十、十一、十二月为第四季度。每次休假的第一天距上一次休假的最后一天必须在六天以上（含六天），每次休假的总天数最多为六天。

七、除经过批准的休假外，其他需请假时，同样必须由监理人员自己事先书面向****同志申请，经****同志书面批准同意后根据批准的时间进行请假。每次请假（不包括经过批准同意的休假）均计一次考勤轻度缺勤。

未经书面批准擅自离岗（根据安排或按理应该在岗而未在岗称为擅自离岗）超过一小时者或一次性迟到超过120分钟者按旷工论。

八、当月无考勤违纪情况，给与考勤奖100元；当月有一次考勤一级违纪但无考勤二级或二级以上考勤违纪情况者，暂扣当月考勤奖的20，若下月无考勤违纪情况，暂扣的20完全发还，但下月若还有考勤违纪情况，则暂扣金额将不予发还；当月有一次考勤二级违纪但无考勤三级或三级以上考勤违纪情况者，扣除当月考勤奖的50；当月有一次考勤三级违纪但无考勤四级考勤违纪情况者，扣除当月考勤奖的100，并扣除所在季度的季度奖金的40，所在年终奖金的20；若当月有考勤四级违纪情况，则除扣除当月全额考勤奖、扣除当季全额季度奖和当年年终奖金的30外，还按下面公式计算罚金：

罚金=当月扣除罚金前的税前工资×[1－（0.9）n]

式中：n为当月考勤四级违纪的次数。

以上季度奖金和年终奖金扣除的比率，将在当季度和当中予以累加计算，直至累计扣除比率等于或大于100。

九、在本监理部工作时间满一个季度者季度奖计划金额为300元，在本办事处工作满一年者年终奖计划金额为1200元。

工作时间未满一个月者，无月度奖金；该季度工作时间未满三个月但超过一个月者，季度奖计划金额为100元；该工作时间未满一年但超过六个月者，年终奖计划金额为600元。

十、季度奖金和年终奖金的实发金额还必须考虑其他因素，如监理人员的工作业绩、项目监理部的效益等情况。

十一、本办法自200**年**月1日开始实施。

工程监理与项目管理接轨问题研究 第6篇

关键词：工程监理;项目管理;问题;见解

随国家经济改革步伐的深入，给监理单位的迅速崛起带来的机遇，监理单位在发展过程中变得愈加专业。近年来我国旁站监理事业与时俱进，以有和国际相接轨的趋势，我国监理单位的工作在此时期变得更加全面和多样，使我国监理事业的发展迈向了更高的台阶。当监理工作和项目管理结合后，监理机制经历了多个转折，接下来笔者以两者关系为出发点，详尽叙述两者的接轨问题。

一、监理工作与项目管理的本质关系

1 工程监理存在的意义

工程监理是根据承包合同内容、监理合同内容及相关法规，职责是按我国相关法律法规通过一系列的组织计划、协调管理或奖惩手段帮助甲乙双方更好的履行各自义务，最终完成工程建设目标的一项工作。国家计委与建设部联合发布《工程建设监理规定》中详尽说明了建设工程监理为拥有一定资质受项目法人的委托的监理单位，根据国家相关法律法规、批准文件和合同帮助建设单位对工程施工进行监管的专业性服务活动。

2 监理工作和项目管理的本质关系

监理单位在开展工作时属于受委托的一方，工作的展开应根据我国所批示的相关法律法规和文件帮助施工单位监管工程施工的一项服务性活动，而项目管理同样属于受人委托后提供的一项带有服务性质的工作，因此，笔者认为工程监理工作和管理工作属于互相涵盖的关系，两者间无主次，即各自为主体，同时各方的工作也会影响到另一方，呈现出互相依存性。

二、监理工作和项目管理工作在接轨时的常见问题

笔者结合自身工作经验与整理相关文献发现，我国工程监理工作和项目管理工作在接轨时的常见问题有如下几点：

①工程控制投资阶段建设单位通常会自己评估工程造价或委托资质较好的单位来评估造价，致使在控制投资工作中监理单位的参与空间和话语权较小，缺乏对控制投资工作的理解和经验。

②最近几年监理单位工作成本成逐年下降趋势发展，致使监理单位的高素质和高技能人才流失频繁，很多优秀的监理工作者为寻求更加稳定性的工作而转行，直接造成建立市场人才衔接不流畅等问题的出现，这种情况直接导致了监理单位监理工作团队的整体素质越来越差。

③现今我国监理工作所涉猎内容与监理单位实质性工作内容的偏差越来越大，制约了监理人才的培养，使监理工作者很难对自身工作有一个全面的了解和掌握，从工作熟练度和认知度方面分析，如不解决该问题，将导致监理工作向项目管理工作并轨阶段专业性人才的严重匮乏。

• 应对策略

要想顺利完成工程监理和项目管理接轨工作，笔者认为相关人员首先应分清两者的工作性质，并应着眼于大局解决细微层面的问题。

①想要使工程监理和项目管理工作顺利接轨，国家首先应改革现有的投资体制，并将投资体制的配套约束法规和激励措施建立健全，全面提升行业人员对投资风险的认识，提高行业资金的利用效率，使投资体制满足工程建设需求的服务。与此同时，应建立健全项目管理相关法规，使我国项目管理法规与国际相接轨，为项目管理工作提供法律保护，从根本上提高项目管理工作的重要性。

②笔者从实证案例分析中发现，在我国项目管理工作能够有效增强我国社会效益、经济效益和投资效益，其作为新兴产业的一种，有关单位必须重视其长足发展对国家经济的影响，有效发展并培养优秀的项目管理人才，使项目管理工作真正发挥其应有作用。

③众所周知工程建设所需资金量十分庞大，投资决策是衡量建设所需资金的主要依据，而项目管理单位给建设单位提供的意见对工程顺利建设起着至关重要的作用，但目前我国项目管理单位不具备较强的投资风险应对能力，因此，应明确工程决策责任，效仿发达国家的管理理念健全项目咨询机制，保障建筑单位和项目管理单位的利益。

④工作资质是项目管理市场不断发展的标志之一，国家应强化项目管理市场及从业人员的上岗资格评定机制，全面提升项目管理市场的准入制，把从业人员上岗资质检查关，促使项目管理市场的平均运行和良性竞争。

⑤从市场主体的建立方面分析，随全球经济一体化的影响，我国监理单位必须要尽快适应国家监理市场的需求，并逐渐传统工作模式基础上大力扶持新型的、高效的项目管理方法，加大与发达国家监理单位的联系，虚心求教，将外国企业的优秀管理方式学习过来，努力提高自身企业的综合实力，为踏足国际市场奠定坚实的基础，为实现建立共赢的项目管理市场主体提供全新平台。

⑥从项目管理单位人资培训与建设方面分析，项目管理工作作为智力和知识均十分密集的工种，人资建设对项目管理市场的稳固发展起着决定性因素，因此，笔者认为相关部门应不断强化项目管理工作者的个人业务素质和道德素养，提高从业人员发现问题、解决问题的能力，强化从业人员的职业道德，在拓展从业人员理论知识与实践能力的同时，也培养其爱岗敬业的从业品质，最终为科学有效的管理项目管理市场奠定基石。

【总结】

总而言之，工程监理工作和项目管理工作间属于互相涵盖的关系，两者间无主次，即各自为主体，同时各方的工作也会影响到另一方，呈现出互相依存性，但比较两者的服务对象、资质和法律地位等内容，两者间仍然存在一定差异。笔者认为工程监理工作和项目管理工作的融合完全取决于国家政策的扶持和高精尖人才的不懈努力，只有两者同时进行，才可以使我国工程监理工作和项目管理工作的接轨更趋于稳定，更符合国际化标准。

参考文献：

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[4]王志嵘.谈建筑项目中工程监理如何向项目管理转化[J].山西建筑，2014，01：239-240.

监理项目部内部管理和控制 第7篇

1 监理项目部机构设置及分工

(1) 监理机构设置。为确保监理工作高效有序开展, 根据工程建设工期紧、标准高、施工难度大、危及安全因素多、工程类别繁多等特点, 结合业主要求, 有针对性地设立了质量技术部、安全环保部、计划合同部、测量部和综合办公室、工地试验室。根据现场线路实际情况设置2个现场监理分站, 每个监理分站下设5个现场监理组。监理组接受监理分站管理, 监理组、监理分站接受监理总站总监和4部及2室管理。

(2) 监理机构分工。监理总站主要负责合同管理、信息管理和协调管理;对现场、监理组及监理分站进行巡视和监督管理。监理分站负责对现场和监理组日常管理与监督, 同时对监理总站负责。

(3) 存在问题及解决办法。监理项目部开始将部分合同管理、信息管理和协调管理下放给分站, 很快发现监理总站控制存在盲点, 一些管理问题监理总站靠日常巡视和监督不能及时了解和掌握, 监理分站存在不能及时上报或瞒报问题, 为此监理项目部决定收回。这样监理总站每天能够及时掌握项目信息, 并有针对性地组织人员进行抽查和监督管理。工程后期因工程量减少, 监理人员相应进行裁减, 撤销2个监理分站, 由监理总站直接监督管理现场和监理组, 节约了项目部管理成本, 加强了工程后期监理项目部对现场的控制。

2 监理人员配备和管理

2.1 监理人员配备

依据监理投标承诺及《铁路工程建设监理规范》, 监理1标段设置总监理工程师1名, 代表监理单位全面履行监理合同, 行使相应的权力, 对监理工作安全质量负总责;设3名副总监理工程师, 协助总监理工程师工作, 一名副总监理工程师负责监理项目部的日常工作, 另外2名副总监理工程师各负责一个监理分站。结合工程建设规模特点和不同施工阶段要求, 监理总站配备具有相应职业资格、遵守职业道德的监理人员, 并应做到年龄结构合理、专业配套、素质较高, 形成结构层次分明的高素质监理团队。

2.2 监理人员管理

监理总站严格执行监理人员进场前进行初审、进场后留用一段时间进行岗前培训和考核原则, 对培训不合格或考核不合格人员予以清退, 确保进场上岗监理人员能够胜任所承担的监理工作。在监理过程中, 积极组织监理人员参加原铁道部、业主组织的各类培训班, 加强对监理人员职业道德教育、思想创新和反腐倡廉教育, 切实提高监理人员的执业能力、技术能力、管理能力和创新能力。

2.3 存在问题及解决办法

(1) 监理人员流动性大, 高素质人才缺乏。据有关资料统计, 在建筑工程行业, 设计单位人员流动率大约为5%, 业主人员流动率大约为10%, 监理企业监理人员流动率接近40%。监理人员流动过于频繁, 超过正常范围, 导致监理队伍不稳定, 严重影响监理服务行业能力和形象。此外, 部分监理人员工作经验不足、业务水平不高, 高素质人才缺乏。

监理项目部监理人员流动率接近15%, 人员流动较频繁。监理项目部采取给监理人员上“五险”、加强沟通、进行绩效考核及评选先进进行奖励措施, 留住大部分高素质监理人员。同时, 加强对现场监理人员的业务培训和考核, 每月监理总站至少集中组织一次学习和考核, 确保监理人员业务能力能够胜任本职工作。这些措施的实施, 保证了监理队伍的稳定, 保证了监理人员的素质和能力, 为安全、合格完成监理1标段打下坚实基础。

(2) 加强主动性和责任心培养。现场监理人员的收入与业主、设计单位、施工单位相比普遍不高, 同时监理人员流动性又大, 造成部分监理人员素质不高, 对工作的主动性和积极性不高, 责任心不强, 对监理工作是应付心态, 时常出现迟到早退现象, 或不去现场旁站和巡视检查, 尤其是夜班旁站和巡视检查。因此造成工作效率低和工程质量差, 工作落实不到位, 业主也反映监理人员不负责任, 有些业主认为监理人员没有起到应有作用。

监理项目部通过加强考核进行奖励和淘汰办法提高监理人员的主动性, 根据资料整理、业主反馈和询问施工单位等进行月度考核, 对考核前3名进行奖励, 对考核后2名进行警告和罚款, 对连续2次或1年内有3次警告的监理人员, 监理项目部除名。被业主点名批评视同监理总站警告, 进行罚款或直至除名。通过谁管理、谁签字确认、谁承担相应监理责任的责任到人办法, 提高监理人员的责任心, 各项责任考核均进入月度总考核, 对出现重大责任问题或严重违规、违法监理人员除名, 并移交相关单位依法处理, 确保监理人员在职一天, 尽职一天。

(3) 加强监理人员廉政工作。工程开始时发现个别监理人员对施工单位“吃、卡、要”, 或是向施工单位收取加班费、过节费。

监理项目部对有上述问题的监理人员进行处分或除名, 并返还施工单位物品和费用, 同时进行全标段通报和上报监理总站。监理项目部加强全体监理人员廉政工作管理和控制, 组织学习反腐倡廉、廉洁从业有关规章制度, 不断增强廉洁从业意识;监理人员应严格自律, 做到公正、合规、守法, 严格遵守《监理工程师职业道德》。全体监理人员签订廉政从业承诺书, 监理总站建立廉政谈话制度, 创建廉政文化墙, 公示廉政举报电话, 认真贯彻落实“工程优质、员工优秀”廉政目标。关心关键岗位人员, 加强预防教育, 加强思想防范和监理工作中的制度监控。为加强廉政工作, 监理项目部多次邀请相关铁路法院人员进行工程监理违规、违法实例教育和讲座, 通过图片形式让全体监理人员了解廉政工作的重要性和违规、违法产生的严重后果, 以杜绝监理人员的违规、违法问题发生。由于廉政工作管理措施到位, 工程后期没有发生一例对监理人员的廉政投诉。

3 结束语

目前, 有关监理管理与控制的论文涉及的是监理项目部对外管理, 主要是监理的“四控两管一协调” (四控:安全控制、质量控制、进度控制、投资控制;两管:信息管理以及合同管理;一协调:组织协调) 。通过对合蚌高铁合蚌监理1标段的管理过程发现, 监理项目部的内部管理更为重要。只有监理项目部先解决好内部监理管理和控制问题, 才能更好地对外进行“四控两管一协调”的管理工作。在此从监理项目部内部管理模式和监理人员管理角度进行分析, 监理项目部的内部管理和控制离不开好的管理模式, 但最主要的还是对监理人员的管理和控制, 充分调动监理人员的主动性、积极性, 加强责任感和廉政工作的管理和控制, 是监理项目部管理的核心。

参考文献

[1]戴馨莹.浅谈监理人员如何提高自身的素质[J].四川建材, 2010 (2) .

[2]柯国军.建筑工程施工监理人员岗位丛书[M].北京:中国建筑工业出版社, 2005.

工程项目监理资料的管理 第8篇

1. 监理资料缺乏管理的教训

2004年3月份，公司监理了湖南省有色金属研究院住宅楼项目。该项目11层，总建筑面积4000多平方米，在进行外墙装饰施工时，施工人员为了图方便，将外架上的连墙杆件大部分拆除，造成严重的安全隐患，对此，监理人员虽多次口头指出，但在施工单位未整改的情况下，未签发监理工程师通知单，总监也未下达工程暂停令。省质监站检查时，发现监理方无任何对此种情况进行制止的监理资料，结果给公司和该项目的总监记一次一般不良行为，并在全省通报。半年内公司不能承接新的监理业务，此事给公司造成很大的负面影响。一旦发生安全事故，监理人员还要承担法律责任。

上述事件给了我们深刻的教训。监理资料是监理人员工作的具体体现，是减轻监理人员责任的重要依据，是处理工程质量问题和索赔的重要依据。

2. 监理资料的管理

监理资料内容多，涉及面广，管理难度大，参与的单位和人员多，怎样管理监理资料呢?

2.1 建立监理机构内部责任制和工作制度

监理机构内部必须明确分工，划分监理工作范围，贯彻“谁监理、谁验收、谁记录、谁负责”的原则。为了保证监理记录工作有序进行，项目监理机构还应建立内部工作制度，确定工作程序、内部管理制度、工作检查、汇报制度及监理人员轮休工作代替制度，保证岗位不缺人，工作有人做，资料有人管，监理日记有人记，确保监理工作的连续性和完整性。

2.2 加强与业主的沟通，争取业主的理解和支持

监理资料管理工作与其他监理工作一样需要加强与业主的沟通，争取业主的理解和支持，监理资料中的施工合同文件、勘察设计文件、施工图纸、设计变更、工程定位及标高资料、地下障碍物资料等等，都由业主提供。平时工作的来往信函、会议纪要、监理工作联系单等也和业主有关。工程计量和工程款支付、工期的延期、费用索赔等工作也要与业主沟通。对施工资料的严格要求也需要争取业主的理解和支持，否则工作很难开展，监理资料的管理工作就难以落实。

2.3 及时收集整理

监理资料从建设方开始项目的运作就产生了，直至将监理资料提交业主移交城建档案馆才结束。只是目前的实际情况是监理单位通过招投标中标后，组建项目监理部，监理人员进驻施工现场后才开始进行监理资料的管理工作。因此，工程项目建设的全过程都有监理资料的产生。如果不及时整理，事后突击，根据回忆做资料，既不能保证资料的完整性，也不真实，而且有些资料也没办法补做。在实际工作中我们就遇到过此种情况，如我们监理的长沙高开区软件中心大楼工程，该工程为湖南省重点工程，工程竣工后其工程资料需要湖南省档案馆的专家来验收，在预验收时发现建设单位和施工单位的工程资料中都缺少从工程开工至竣工后各阶段的工程照片，这种特殊情况是无法补做的，但是我们监理方事先有准备，拍下和保存了整个阶段的照片，最后将这些照片无偿提供给建设单位和施工单位，正是这一举措使整个工程的竣工资料(包括监理资料)一次性顺利通过省档案馆的专家验收并得到建设方的高度赞扬。

2.4 监理资料必须真实完整

建筑工程在未实行工程监理前，由于施工单位以次充好，将不合格材料用于工程或偷工减料。导致所谓的“豆腐渣”工程屡见不鲜，实行工程监理后，由于监理人员严格把关，杜绝虚假现象的出现，工程质量普遍提高，如果原材料的质量证明文件、各类试验报告不真实，工程计量数据不真实，工程的质量、投资得不到有效控制，会产生严重的不良后果，甚至发生质量事故。在我们监理的长沙高开区软件中心大楼工程中，当时所用的砼是采用现场搅拌，砼配合比中的水泥用量是根据“麓山牌”525号水泥设计的，有一天晚上监理人员在检查运至工地的一车散装水泥的质量证明文件时发现运来的是“麓山牌”425号，可施工单位是按“麓山牌”525号报验的，结果这车水泥被运出施工现场，同时对施工单位和材料供应商进行了严厉批评，因监理人员的认真负责，确保了原材料质量。至于监理规划、监理细则，如果不结合本项目的实际，根本无法指导监理工作的开展。如果监理月报的内容不真实，将可能使建设方做出错误的决策，造成无法估量的损失。

2.5 监理资料必须分类有序

所有监理资料一定要分类，否则会管理混乱，不便查找。由于监理资料种类多，我们根据多年来的管理经验，把其分为八大类：

(1)合同类

包括委托监理合同、监理招标书、建设方和承包方签订的各类承包合同及相关的招投标文件等。

(2)设计文件类

包括项目工程地质勘测资料、项目设计图纸、设计变更和设计修改文件等。

(3)会议记录和会议纪要类

(4)项目监理部文函类

包括监理规划、监理实施细则、监理日志、监理工作总结及监理方发给建设方和施工方的各种文件等。

(5)建设方文函类

包括本项目的各种批文及建设方对施工方和监理方发出的各种文函等。

(6)施工方文函类

包括施工方的各种资质证书，施工方案及向建设方和监理方发出的各种文函等。

(7)工程质量类

包括各种与质量有关的证明文件及试验报告、验收资料等。

(8)登记本

包括收到文件资料登记本和发出文件资料登记本。

2.6 监理资料的整理归档

监理资料应在各阶段监理工作结束后及时整理归档，根据《档案法》和国务院279号令、建设部90号令及省市有关规定，为了确保工程档案资料收集归档齐全、真实可靠，保证工程竣工档案的完整、准确、系统，要求监理单位必须在工程竣工验收合格后3个月内向城建档案馆提交下列资料：

(1)委托监理合同或监理委托书

(2)监理规划、监理实施细则

(3)监理月报

(4)各种抽检数据汇编

(5)监理工作联系单、监理工程师通知单、会议纪要、现场指令

(6)施工监理总结报告

本人担任总监的高开区软件中心大楼项目和湖南省交通规划勘察设计院陈家湖基地建设项目就是根据上述要求来管理监理资料的，在工程质量奖项的评定中，监理资料也起到重要作用，结果高开区软件中心大楼项目获得了2004年度湖南省工程质量最高奖“芙蓉奖”。湖南省交通规划勘察设计院陈家湖基地建设项目也获得了2005年度的“芙蓉奖”，该项目监理部还被评为湖南省“优秀监理项目部”。

3. 存在的问题及对策

3.1 问题

目前公司每年有二十几个在监项目和十几个项目竣工，从本公司工程项目监理资料的管理情况来看，总体水平不错，逐年上升，但也存在以下一些不足和问题：

(1)施工单位上报的资料入口把关不严。

(2)监理资料不完整，缺项漏项多，如有的项目没有或很少有监理工作联系单和监理工程师通知单等。更为严重的是广空长沙干休所职工住宅项目，无任何监理资料。

(3)监理资料不规范。如有的项目监理规划和监理实施细则没有针对性，与实际情况不符，完全是为了应付，抄袭别的项目的。

(4)监理资料的收集、整理和归档不及时。特别是外地项目，如昌河飞机工业公司九江分公司项目、南岳国际大酒店项目，监理工作结束几年了，至今未将监理资料交公司和院档案馆存档。

3.2 对策

(1)对施工单位上报的资料要进行认真细致的审查，如附件、编号、签字等是否齐全，以确保基础资料的完整、规范。

(2)加强管理，制定奖惩制度。奖罚分明并将个人业绩与监理资料的管理与调资晋职挂钩。

(3)加强检查与督促。实行定期检查、不定期抽查，对管理不到位的限期整改。

(4)加强业务学习和经验交流。提升个人的职业技能，各公司对人员进行互调取长补短。

(5)充分利用网络技术。建立公司网站，实行网上办公，随时查看项目部的监理资料管理情况，及时发出整改指令。

4. 结语

项目管理和工程监理的并行管理 第9篇

1.不同点。 (1) 定义不同。工程建设项目管理是以工程建设项目为对象, 在既定的约束条件下, 为了最优地实现工程建设项目目标, 根据工程建设项目的内在规律, 对从项目构思到项目完成 (指项目竣工并交付使用) 的全过程进行的计划、组织、协调和控制, 以确保工程建设项目在允许的费用和要求的质量标准下按期完成。工程建设监理是指具有相应资质的工程监理企业, 接受建设单位的委托和授权, 根据国家批准的工程项目建设文件, 有关工程建设的法律、法规、规章、技术标准和工程建设监理以及其他工程建设合同, 综合应用法律、经济、组织和技术手段, 对工程建设参与者的行为和他们的责权利进行必要的协调与约束, 确保建设行为的合法性、科学性和经济性, 使工程建设投资活动好快省地进行, 取得最大投资效益的微观监督管理活动。 (2) 范围不同。现阶段工程监理的范围仅限于项目施工阶段, 而项目管理则是对项目的全过程进行管理。 (3) 内容不同。在建设工程委托监理合同中虽然明确说明了工程监理的工作内容要是三控两管一协调, 但在中国现行阶段, 工程监理工作的内容主要是对投资、进度、质量进行控制, 而且投资控制往往由业主自己或委托别的造价咨询单位来进行;项目管理则涉及业主项目管理的所有方面, 如投资控制、进度控制、质量控制, 合同管理、信息管理等方面。 (4) 与业主关系的定位不同。监理单位与项目法人是委托关系, 监理单位是公正的第三方;而项目管理则完全代表业主的利益, 是业主忠实的顾问和助手。

2.相似点。 (1) 范围。项目管理的首要任务是确定并控制包含在项目范畴内的工作内容, 并对其他项目管理过程进行指导。工程项目管理工作内容与范围是对工程建设的投资决策阶段、设计阶段、施工招投标阶段、施工阶段以及竣工验收和保修阶段的全过程进行管理, 与工程监理的内容是一致的, 只是现阶段中国工程监理主要侧重于工程建设的施工阶段。 (2) 时间。时间管理也经常被称为进度管理, 它是控制项目时间的关键一环。与此同时, 时间管理应通过确定、调整合理的工作排序和工作周期, 在满足项目时间要求的情况下, 使资源配置和成本达到最佳状态。项目管理的进度管理与工程监理在项目进度控制方面所提供的方法从总体上看是基本一致的。 (3) 成本。项目管理对项目成本管理的思路是非常清晰的, 通常可以分以下四步进行:制订资源计划、成本估算、成本计划、成本控制。工程监理对投资控制的主要思路也是将实际支出与计划投资进行比较, 再结合项目实际进度进行调控。这一基本思路与项目管理十分类似, 但是由于管理体制不同, 特别是项目财会管理水平的差异在实际运作中, 要与其接轨尚需时间。 (4) 质量。在工程建设监理过程中, 质量控制是监理工程师最为重视的一个方面, 一般都是从ISO9000质量保证体系的高度来控制和规范项目团队中各方的行为。项目管理在关于项目质量管理的内容中指出, 其基本方案旨在与国际标准化组织在ISO9000质量体系标准与指南中提出的方案中相一致。因此, 项目管理与工程监理在质量管理方面的指导思想是完全一致的。

二、项目管理和建设监理并行管理的组织结构模式

由项目管理公司代理业主行使部分权力, 为业主方提供决策支持, 增强项目最高决策者对工程项目的各项目标。它一方面与业主签订合同, 另一方面与施工总承包商、建设监理单位、设计单位和投资控制单位签订合同。建设监理是工程建设项目管理过程中不可分割的组成部分, 应置于项目管理公司的领导之下, 在项目管理的过程中建设监理通过与系统内部的组织协调和系统外部的组织协调, 使影响监理目标实现的各方主体有机配合, 使监理工作实施和运行过程顺利。

三、建设工程施工阶段开展并行管理的主要内容

(一) 项目管理与建设监理在建设工程施工阶段中的职能分工

施工阶段是建设监理的主要工作阶段, 从工程开工到竣工验收, 监理都发挥着重要的作用。而项目管理方在合同管理及工程管理协调方面具有优势, 但尚无成熟的模式, 特别在投资控制、质量控制、进度控制等方面还达不到监理现有的管理水平。

(二) 项目管理与建设监理在建设工程施工阶段中的关键工作

1. 对施工总包单位的管理。

(1) 质量方面。先由监理方提出审核意见, 再报送项目管理方确认后进行实施, 要加强现场参与意识, 对主要原材料的监督管理主要由监理方负责, 项目管理方还需要有准对性地加强参与各方对新技术、新材料、新设备、新方法的应用、控制以及监督, 确保质量目标的全面实现。 (2) 进度方面。除施工总进度外, 要求施工总包单位编制周进度计划, 突出关键工作, 找出重要控制节点。监理方先审核, 如有需要协调的进度事宜和修改意见应报送项目管理方, 由项目管理方在周例会上统一处理。对工期紧张的项目, 项目管理方可事先要求总包单位提出确保进度完成的前提配合要求和其他需求 (如设计图纸到位、业主指定设备的采购等) 。 (3) 投资方面。建设项目费用控制是项目建设过程中的质量、进度、费用三大控制的重点之一, 贯穿于项目建设的全过程, 其主要任务是在确保工程质量目标和工期目标实现的前提下, 采用技术的、经济的和组织管理相结合的措施, 在项目建设的各个阶段对费用进行控制, 将项目费用控制在限额范围内, 使建设项目投资发挥最大的经济效益。 (4) 工程变更方面。项目管理方既要考虑变更的合理性, 又要考虑变更方案的可行性及其对合同的影响, 并就拟变更的部分进行充分的分析、论证, 权衡其对项目的工期、投资、质量的影响, 及是否会引起索赔等, 同时尊重业主的意愿。

2. 对分包单位的管理。

原则上分包单位统一由总包单位管理, 但对于部分专业分包单位, 其施工方案的确认, 进场时间以及施工计划和现场管理等, 都应由项目管理方出面统一与相关单位协调后进行管理。

3. 建筑材料和设备的采购管理。

建筑材料和设备的采购与供应是施工顺利开展的重要保障。项目管理方应负责制定主要材料和设备的采购计划, 以指导具体的采购工作。

4. 合同管理。

项目管理方的工作重点是协助业主提前确定部分合同上未明确的工作界面的划分, 项目管理方负责妥善处理施工中的索赔事件, 建设监理应基于现场的实际情况提供必要的配合确认工作。

5. 关系协调。

项目管理方应做好施工总包单位与甲方之间的协调工作, 如劳动力的协调、帮助分包单位落实进度款等。同时做好工程参与各方之间的协调工作, 以保证项目正常有序地进行。

6. 组织工作。项目管理方负责组织好各类工程会议, 如设计交底会、专家专家论证会、质量事故专题会、材料确认会等。

7. HSE管理 (健康、安全、环保管理) 。

工程建设中工人的健康和安全会直接影响到施工的实际进度和质量, 监理方必须指派专职安全监理工作工程师实施现场安全监理工作, 做好现场安全文明环保施工的监督工作, 保证施工对周边环境不造成影响以及出现严重工程事故。

四、项目管理与建设监理并行管理面临的问题及对策

针对这些问题, 下面提出一些解决的方法:

1.项目管理与建设监理强势部分的结合。施工阶段的质量控制是建设监理的强势部分, 项目管理在这部分的介入应当慎重, 取代监理不是明智的选择, 对监理工作过多干涉只能导致职责和权力的交叉与重叠, 会使承包商无所适从, 影响监理开展现场工作。项目管理不应把自己在质量控制的环节上和建设监理等量齐观, 应代表业主对建设监理的质量控制进行宏观控制, 以合同和组织手段支持监理的工作, 以建设监理的成熟系统保证设计文件和规程规范的落实, 实现项目管理和建设监理的有机结合。

2.项目管理与建设监理弱势部分的结合。在建设监理制度的某些环节, 监理介入很少, 在部分环节的控制有名无实, 形成建设监理的空档和弱势部分, 如设计阶段的管理, 施工阶段的投资控制等。这些环节的市场需求是项目管理制度发展的契机, 项目管理应代表业主, 利用参与项目前期工作的优势或独立开展工作, 或对监理的工作进行指导, 以项目管理理论形成对上述环节进行控制的操作流程。随着项目管理工作的逐步深化和发展, 项目管理在这些环节上的特殊管理能力和操作水平将得以体现, 转而成为项目管理的强势部分。

3.项目管理人力资源建设。项目管理公司是智力密集型、知识密集型行业、项目管理单位最主要的资源是人力资源。工程咨询业从业人员必须具备相应的知识、技术、能力和职业道德。人力资源将是项目管理公司在市场竞争中影响成效的最主要的因素, 项目管理公司应该把人力资源建设当做重点, 不能简单地把监理公司的人员全部转入项目管理公司, 要根据项目管理服务的特点来组织公司的人力资源。中国目前监理从业人员中, 技术人员较多, 知识结构不够合理, 缺乏法律、经济和管理知识, 既懂技术又懂管理知识的复合型人才有很大的空档。中国项目管理目前亟须充实既能掌握和熟悉国家政策、经济法律和法规, 同时又精通一定专业领域技术的复合型人才, 熟悉市场调查和预测分析人才, 善于经济评价和风险分析的人才, 具有技术创新意识的人才, 熟悉运用国际惯例, 能够进入国际咨询市场参与竞争的人才。

参考文献

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项目监理部内部管理 第10篇

1.1 在业务范围上的不同

项目管理从设计到施工, 可以介入该项目的所有阶段。项目管理从前期准备阶段, 直到整个项目全部结束。其职责包括:施工前项目建设的全部范围和工程建设的全过程, 编制项目的任务声明, 选择施工单位的设计顾问, 建立项目建设标准和项目管理制度, 包括编制专业服务协议和成本控制计划。编制预算评估报告, 准备整体规划时间表, 针对施工单位有关的其他事项提出建议, 实现项目成本的最优化;在设计过程中, 与政府有关部门陈述咨询;制定采购方案, 在管理总承包的招标过程中, 提出建议进行必要的协商, 推荐适合工程项目的候选人, 并准备各类商业文件, 将前期设计文档整理归入计划方案中。在施工阶段, 应对施工监理和工程进行总承包管理, 对于成本控制, 进度控制, 质量和安全的监督管理, 并编制其异常情况下的补救计划等。

工程监理是我国与国际接轨, 并根据我国国情, 在工程建设领域进行的一次变革, 其主要职责是促使工程承包合同得以履行, 依照监理合同和工程承包合同进行工程投资、进度、质量控制, 并进行安全管理和合同管理。目前我国工程监理为业主提供的服务多数限于工程施工阶段。

1.2 管理的层次和重点不同

项目管理是基于工程建设过程的宏观和全局, 在现有工程监理的基础上, 进行局部地方的微型项目管理调控, 注重具体细节。项目管理方面比较宏观监督有很大优势, 如在重点项目规划, 项目管理, 控制方法等各方面, 都代表了建设单位综合考虑时间, 成本, 安全性和质量等因素。在工程建设的全过程中, 考虑到和其他项目的关系, 重点是促进项目效益最大化。微工程监理事宜多加注意, 控制工程项目建设进度, 成本目标, 通常基于项目的质量控制, 包括使用合格的工程材料和优质的施工质量。如现场施工质量检测, 要严格按照规范的标准, 文件和程序等执行。

1.3 各自立场、权限不同

从项目管理服务对象的角度来考虑, 工程监理是一个相对独立和具有公正性的监督模式, 监理公司在工程建设过程中是具有监督职能的特殊地位。项目管理是基于建设监理合同的差异和施工不当做法时, 对工程监理合同进行研究, 以及共同讨论监督施工单位建设的做法, 最大的避免施工不当行为发生, 这是监管的根本目的, 当施工单位可能发生不当施工做法时, 对建设单位可以提出适当的建议, 以避免施工单位不当的施工做法。对具有建设行为的建设单位也可以起到制约作用。

2 工程监理向项目管理发展的必要性

2.1 需求趋向多样化和系统化相矛盾

对于不同施工阶段的质量监督, 我们的工作监理企业也要承担大部分责任, 工程监理在整个项目建设期间, 大部分时间没有介入协调管理工作, 工程监理与业主没有良好的协商, 同时由于承包商的关系与其他建设相关部门和单位接触的机会很少, 没有实现进度和投资实质性控制。随着项目法人制度的不断完善, 在主业的工程项目建设过程中, 应该注重投资的效益。针对业主的工程项目建设管理服务, 在整个过程中的需求已变得日益激烈, 而这种需求在目前很多企业的监督下不能得到满足。

2.2 建筑工程市场竞争日趋激烈

随着我国市场经济建设的加速, 建筑市场的国际化进程也进入了正轨, 特别是在中国加入WTO后, 建筑工程市场将会经历一个范围广泛的招商活动, 在短期内, 允许外国工程咨询公司加入, 这意味着中国的建设管理咨询服务行业的平等竞争, 但也会导致市场竞争的加剧, 中国企业只有实现从目前单一的施工监理向项目管理公司转变才能具有同国外同行公平竞争的实力。

2.3 从发展的趋势来看

由于目前监理公司, 特别是一些中小型的公司, 组织机构不健全, 监理人员缺乏, 专业组成不全面, 施工现场发现和处理问题不及时, 这些都导致工程质量无法保证, 使“旁站制度”流于形式, 使质量控制大打折扣, 另一方面, 目前我国的监理公司提供的服务大多只涉及工程项目的施工阶段, 而对工程投资影响最大的准备阶段和设计阶段的咨询服务几乎为零, 这就使得监理单位对工程投资的控制有局限性。就目前我国监理企业的发展看, 好多中小企业已处于一个非常尴尬的境地。在国外咨询公司是代表业主全面地, 在项目管理全过程中, 提供一个单一的服务监督企业, 这也不可避免地成为中国行业的发展趋势。所以想提供全过程工程监理服务, 必须提供全方位服务的项目管理服务, 以加快公司的发展, 适应市场的需要。

3 工程监理如何转化为工程项目管理的要点及步骤

3.1 建立工程项目资料信息库

对于一个企业要做到工程项目良好的全过程管理, 必须要做到项目信息由专职人员管理, 进行系统的收集研究, 并建立企业项目库。收集内容:各种国际项目管理模式及内容管理过程, 国际项目管理的各种项目相关的合同范本, 国际项目管理相关的各种项目工程, 项目管理软件的数据, 其他业务相关的项目管理文档, 搜集数据, 吸取经验教训, 研究和项目管理相关的各种专业性质的论文。

3.2 运用现代管理科学

运用现代管理手段是动态的, 定量的, 科学的管理和控制系统项目实施的全过程是很重要的。项目管理软件的应用是培育具有国际竞争力的企业项目管理的重要手段, 也是实施和整合国际化管理的重要手段和标志。企业应将科学管理手段和控制系统在项目管理中大力推广、应用, 并在此基础上, 努力提高项目管理软件的集成、使用, 将该公司的项目管理水平上一个新阶段。

3.3 加大市场开拓力度

目前我国各企业对项目管理的认知度还不够, 不足以形成一个良好的市场环境, 有些建设单位和施工单位甚至不明白什么是项目管理。所以项目管理企业必须实施“走出去”战略, 加大宣传力度。项目管理企业也要积极培养专业管理技术人员, 注重企业实力的提高, 雄厚的企业实力和建设单位项目管理的内容, 详细安排建设过程方案实例也是市场宣传的重要方面。

3.4 加强人才建设

优秀的人才是一个项目管理成功的基础。作为项目管理企业, 其业务范围要比当前施工监理企业的业务范围更广、更全面, 这就要求项目管理企业在人才培养、发展上狠下功夫, 进一步加强项目管理的专业队伍的建设, 培养一大批企业需要的项目经理, 如设计经理, 采购经理, 施工经理, 控制经理, 财务经理等, 以及合同管理人员, 以满足国内和国际建筑市场的需求。企业需要制定中长期的人力资源规划:确定培育企业的人员, 按照正确的复合人才, 外向型和开拓性的要求, 专注于人才管理和项目协调, 并着力培育骨干企业的系统, 以保持人际关系的协调, 保持薪酬和条件, 通过建设良好公司环境来挽留人才, 另一方面, 在一些大型的工程项目的建设过程中, 以实际管理需要为目标有计划的引进一些既有设计能力, 又懂管理的高级人才, 同时引进一些有国际项目管理经验的高级管理人员, 这样在国际工程承包工作中会更胜一筹。

总之, 工程监理、项目管理的发展, 是我们的现场建设管理办法与国际接轨的重大改革方式, 在经济全球化, 市场为导向的前提下, 工程监理到项目管理的发展, 是企业生存和发展的必然趋势。

摘要：从业务范围、管理的层次与重点、立场、权限等方面分析了工程监理与项目管理的区别, 鉴于工程监理向项目管理发展的必要性, 详细介绍了工程监理如何转化为工程项目管理的要点及步骤, 对加快公司发展, 适应市场需求具有重要意义。

关键词：工程监理,项目管理,转化步骤

参考文献

[1]吴荣昌.监理公司如何向工程项目管理公司转型探讨[J].福建建设科技, 2006 (4) :34-35.

[2]张生.我国工程监理与项目管理接轨的措施研究[J].科技资讯, 2006 (28) :72-73.

工程监理与工程项目管理关系的探讨 第11篇

关键词：监理；工程项目管理；建筑市场

工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托，根据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律，建设法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受业主的委托，按照双方合约的规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

正因为二者之间的区别，工程项目管理是项目管理代表业主方，按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务，而监理企业或公司则是一种有偿的技术技能服务，它不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责。　而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展，改革原有的建设管理模式，但由于在目前的经济环境下，项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理人去进行。国家的政策法规又规定建设单位必须要有监理，则工程项目管理的全过程只有质量管理交给监理公司来进行。虽然近几年对建筑安全监管十分重视，各地均发文要求监理也要对安全负监管责任。这一系列的定位，职责的界定使工程监理和工程项目管理之间存在着一些问题和差距。

一、当前监理工作存在的主要问题

1．工程监理就是质量监理

监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”。但是在目前整个工程建设过程中，由于种种原因，特别是体制原因、机制不配套原因，使原本监理单位的职责多被拆解，该做的没做够，该给的没给到，不该的却担着。监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化，绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”。工程建设中的监理工程师也就是质量检验员。面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标代理、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及。正因为如此，工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员，有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求，是应付上级政策的对策。正是由于对前期阶段监理的缺失，使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全，直接导致施工阶段设计变更较多，工期失去控制，成本预算超出范围，工程质量得不到保障，严重的时候大大影响了整个工程的建设。

2．工程监理对业主行为无规范

业主行为规范与否，直接关系到工程建设项目能否顺利进行，建设目标能否如期完成。业主方往往是出资方，因而相当一部分业主对监理工作干预较多，有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令，造成不必要的纠纷和误解。对于大型的项目，有时业主还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，造成极为不良的后果。从理论上讲，监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员，业主委托了监理，就应由工程师去实施对工程建设项目的监理与管理，业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施，而业主真正要做的是如何做好对监理的管理，而非直接对工程建设项目进行管理。这似乎是一个很容易处理和解决的问题，但是在实际工程建设项目中，由于对业主缺少规范，往往由此出现了许多问题。

3．工程监理缺少高智能人才

自从工程监理制度实施以来，对监理费的收取逐年呈下降趋势，低价竞标更加压低了工程监理费的收取，有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一。过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响。具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来。有些高智能人才即使愿意从事这个行业，也由于监理企业无力常年聘用，他们多为临时工，有项目需要时被招聘过来，项目完成后即解除聘用。

由于工程监理基本上是属于施工队伍的“三控、二管、一协调”，与真正意义上的项目管理有很大差距，它们并未进入前期的科研和采购范围。因此它们也缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才，而目前工程监理企业所有的人才则对这些方面的知识和能力严重不足。基于以上原因，导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要。另一方面由于工程建设任务的急剧增加，而合格的监理人员又严重不足，使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员。因此使得监理人员的结构不合理，职责宽泛，素质不高，加之监理单位考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难等，使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。

二、工程项目管理的意义

目前从理论上讲，业主方可以自行完成项目管理中的部分任务，但是从技术管理，经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上，业主的能力是与专业机构的能力无法对比的。对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子，是人力、物力所不允许的，而且是十分困难的事情。正因为这样，工程项目管理企业，则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径。这也是工程项目管理得以发展的基础。而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业，就势必要向工程项目管理转型和发展。

1．建立高素质的人才队伍

项目管理从项目建议书阶段就开始了，历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程，因此对人才的要求，特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻。监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫。要建立合理的人才结构，采取积极的措施，引进急需的人才去实现专业功能配套，功能补全。除此之外，还应采用不同类型的各种培训，如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等，提高员工的能力。

2．建立标准和工作规范

各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范。项目管理不同于工程监理。它除了自身完成相应的专业服务外，还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用。因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来，体现自己企业的文化和精神设计，这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册，成为保证企业正常运作的另一重要资源。

3．努力开拓市场

目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成，即使已经从公司转型过来的项目管理公司也不可能全部接手工程项目的全部管理。但是作为有实力的建筑监理公司承担这些，则是今后的发展方向。除上述应该建设的好的内涵部分外，还应加大对业主的宣传力度，主动开拓市场，主动向业主方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义，以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性，这些宣传和市场开拓，对政府投资或者是私人投资的业主方均要实施。使它们逐渐明白项目管理对一个建筑项目的重要性和重要意义。

三、结论

规范监理行为,提高项目管理水平 第12篇

建设工程监理制于1988年开始试点;1993年开始逐步推行;1997年颁布的《中华人民共和国建筑法》中规定, 国家推行建设工程监理制度, 从而使建设工程监理制度进入全面推行阶段。通过实行建设监理制度, 我国建设工程的管理体制开始向社会化、专业化和规范化的先进管理模式转变。

1.1 有利于提高建设工程投资决策的水平

在建设单位委托工程监理企业实施全方位、全过程监理的条件下, 工程监理企业可协助建设单位选择适当的工程咨询机构, 管理工程咨询合同的实施, 并评估咨询结果 (比如项目建议书、可行性研究报告等) , 提出有价值的修改意见和建议。此外, 工程监理企业也可直接从事工程咨询工作, 为建设单位提供建设方案。工程监理企业参与或承担项目决策阶段的监理工作, 有利于提高项目投资决策的科学化水平, 避免项目投资决策失误, 从而为实现建设工程投资综合效益最大化打下良好的基础。

1.2 有利于规范工程建设中各方的行为

在工程建设中, 参建各方的行为都应符合法律法规、规章制度和市场准则。要做到这一点, 仅仅靠自律机制是远远不够的, 还需要建立有效的约束机制。具体分为以下两方面: (1) 需要政府全面监督和管理工程建设中各方的建设行为, 这是最基本的约束, 也是政府的主要职能之一。 (2) 建立建设工程监理制。

建设工程监理制贯穿于工程建设的全过程, 采用事前、事中与事后控制相结合的方式, 一方面, 可有效地规范各承建单位的建设行为, 最大限度地避免不当建设行为的发生, 这也是约束机制的根本目的;另一方面, 工程监理单位可以向建设单位提出适当的建议, 从而避免发生不当的建设行为, 并起到一定的约束作用。

1.3 有利于提高工程质量

监理从产品需求者的角度管理建设生产过程, 与承建单位从产品生产者自身的角度管理有很大不同。

在加强对承建单位工程质量管理的基础上, 应由工程监理企业介入建设工程管理, 这对保证建设工程质量和使用安全有着重要的作用。

1.4 有利于实现投资效益最大化

建设工程投资效益最大化有以下3种表现形式: (1) 在满足建设工程预定功能和质量标准的前提下, 建设投资最少。 (2) 在满足建设工程预定功能和质量标准的前提下, 建设工程的寿命周期费用 (或全寿命费用) 最少。 (3) 建设工程本身的投资效益与环境效益、社会效益的综合效益最大化。

综上所述, 工程监理在项目管理中有着重要地位和作用, 但要发挥上述作用, 工程监理企业和监理人员就必须规范自身的行为。

2 我国工程监理的现状

回顾以往的施工、监理和项目管理工作, 会发现当前的项目管理中存在一个“怪圈”——建设单位的管理人员常跳过监理单位直接面对施工单位, 而监理人员对此却并不在意。因此, 施工单位只把监理人员当作资料员, 虽然建设单位花费了巨额的监理费, 但监理成效并不理想。

从以往的项目管理实践来看, 当前项目监理中的缺点主要有以下6点: (1) 监理人员的专业素质参差不齐。有的监理人员专业技术水平比较低, 对专业知识掌握不足, 不足以承担工程监理职责。 (2) 部分监理人员的责任心不强, 对施工单位的不良施工行为熟视无睹, 常常以“睁一只眼, 闭一只眼”的态度对待监理工作。 (3) 监理手段过于简单。目前多数的监理工作没有章法, 随意性较大。 (4) 部分监理人员贪小便宜, 吃拿卡要, 刁难施工单位。 (5) 监理力度不足。 (6) 部分监理人员与施工单位私下勾结, 欺瞒建设单位。

3 规范监理行为

对于上述问题, 大部分都可以通过规范监理行为的方式进行约束。

3.1 有效管理现场监理部的人员

3.1.1 组织考试

应由建设单位对监理部所有的监理人员进行面试或笔试 (笔试内容应灵活, 此工作建议由部门进行, 特别是专业监理工程师的面试) , 清退不能胜任现场监理工作的监理人员。

3.1.2 派驻技术负责人

应要求监理公司派驻1名技术能力强、施工经验丰富的技术负责人 (监理部总工) 。其任务主要包括以下7点: (1) 审核施工方案并编写相应的监理管控要点。 (2) 审核施工单位的施工交底, 并编写相应的监理核查工作表。 (3) 至少计划15 d以后的监理工作, 每周向施工单位发放一份“监理提醒单”, 简要提醒施工单位一周内需要做的工作, 并做好预控工作。 (4) 审核施工单位的进度计划, 包括总进度计划、阶段进度计划和月进度计划, 并跟踪调查, 适时提出纠偏意见。 (5) 编制甲控材封样计划和方案, 并参与甲控材的封样工作。 (6) 编制甲供材的进场计划和方案, 并参与甲供材的合约制订工作。 (7) 编制样板计划和方案, 并参与样板验收工作。

3.1.3 派驻测量工程师

应要求监理公司派驻1名掌握测量仪器和测量方法的测量工程师, 其主要任务是监督施工单位的测量过程和复核施工单位的测量结果。 (包括但不限于:定位放线、各种立面标高和尺寸、平面位置和尺寸、关键部位的相对位置、厚度、平整度、垂直度、坡度、搭接尺寸、预留预埋的位置和孔洞大小、阴阳角、防水做法、各种封堵、不同材料交接面等的测量。)

3.2 管理现场监理部的监理行为

3.2.1 建立现场质量管理制度

在开工前, 需三方签字确认后, 现场质量管理制度方可生效, 并作为日后三方共同遵守的现场质量管理依据。根据质量管理制度的规定, 应由建设单位的项目管理人员监督监理人员的质量管理行为, 监理人员监督施工单位质量管理人员的行为。

3.2.2 监理部应是建设方管理团队的成员

建设单位项目管理人员应与现场监理部形成一个管理团队。建设单位作为团队的领路人, 应授权给监理部, 并在项目管理中紧密合作, 但个人关系需保持一定的距离。

3.2.3 监理食宿费用应自理

不允许监理人员在施工单位的食堂长期免费就餐, 应要求监理人员自出伙食费。监理人员的住所由总包按约定提供, 但日用品费用应自理。

3.2.4 方案审核制度

具体的方案审核制度包括以下两方面: (1) 强制要求监理人员在对施工单位上报的施工方案中提出10条以上的合理化建议和意见。 (2) 在施工方案审批后的5 d内, 要求监理人员编制与施工方案相对应的监理管控要点, 并报甲方备案。

3.2.5 施工技术交底监理见证制度

具体的施工技术交底监理见证制度包括以下三方面: (1) 在施工方案审批后的5 d内, 要求施工单位编制施工技术交底, 并报监理备案, 且该交底必须分专业、分工种编制。 (2) 在施工技术交底报监理备案后的3 d内, 要求监理人员编制相应的监理核查 (巡查) 工作表。 (3) 在每个工序开始前, 施工单位技术部门应对作业班组进行施工技术交底, 监理单位应派人见证该交底过程, 各相应专业监理工程师必须参加并签字, 交底过程应有影像记录资料。

3.2.6 加强工序管理

应具体加强工序管理中的以下三方面: (1) 强化事前控制。在每道工序开工前, 监理人员必须填写《工序事前控制检查记录》。 (2) 重视过程控制。监理人员每天都必须填写《工序事中控制检查记录》。 (3) 在施工期间, 施工单位的工长必须随身携带技术交底材料, 监理人员必须随身携带相应的监理核查 (巡查) 工作表和检查工具。

3.2.7 规范信息传递, 维护监理权威

所有信息传递的过程应为:建设单位→监理→施工和施工→监理→建设单位。中间过程不能绕过监理人员, 否则无效, 特别是工程款支付流程和变更流程。信息传递的具体过程中应注意以下4方面: (1) 通知施工单位支取工程款的信息必须通过监理人员传达到施工单位。 (2) 施工单位对图纸产生的疑问, 必须通过监理人员传达到建设单位和设计单位, 不允许施工单位与设计单位直接沟通。 (3) 所有设计变更在获得建设单位的许可并完成相应的手续后, 必须通过监理人员向施工单位下达变更指令, 否则无效。 (4) 如果监理单位与施工单位之间产生了纠纷或矛盾, 则建设单位项目管理人员应支持监理人员的合理劝解行为。

4 结束语

在太平镇项目的项目管理中, 我项目部采用上述管理制度, 规范了监理人员的日常管理行为, 从而约束了参建各方的管理行为, 不仅提高了项目管理效率和管理水平, 还从源头保证了施工质量和施工安全。该项目荣获2013年度天津市建筑工程“结构海河杯”和2013年度“天津市文明工地”称号。

摘要：通过分析工程监理中的常见问题, 提出了规范监理行为的具体措施。建议通过加强对监理行为的规范管理, 提高项目的管理效率和管理水平。这样不仅有效使用了监理费用, 还能使建设单位的管理人员从烦琐的日常管理中脱身, 集中精力抓住项目管理的核心, 在时间、成本、质量、风险合同、采购、人力资源等方面对项目进行全方位的管理, 进而实现更高的运营效率, 即实现项目增值。