集团采购范文

集团采购范文（精选11篇）

集团采购 第1篇

集中采购物流模式在当今集团的发展中得到了广泛的应用, 其作用也得到了一定的彰显, 尽管其有着固定、不灵活、选择调整性较差的弊端, 但是其集约化、速度化、效率化、实惠化的优点还是让这一模式在今天有着重要的地位。当前, 多数集团都有着集中采购物流模式的应用。今天, 世界经济面临的金融危机依然存在, 而金融风暴的影响尚未消失, 在机遇越来越多的今天, 其实各大集团面临的挑战也是逐渐增多的, 而金融危机下, 其发展所受的限制也更多, 集团要想营利, 就必须正视这些挑战, 必须在充分认识自身的前提下, 选择最适合自身的运行模式。集中采购物流尽管优势众多, 但是其类型却也是不少的, 本文笔者就针对集中采购物流进行讨论, 主要分析其在集团采购中的应用, 并对其展开详细的论述。在研究此课题之前, 笔者查阅了大量的资料, 考察了一些附近的集团公司, 在实际与理论结合的基础上对集中采购物流做了一些相对客观的分析, 下面笔者就对其进行分开论述, 希望能引起相关业者的注意, 并为其工作提供一定的帮助, 也希望能为此类研究的发展提供帮助, 为我们集团企业的进步和发展提供更多更可靠的理论依据, 进而促进我国集团企业的发展, 提升我国集团企业的整体竞争力。

1 集中定价

集中定价是集中采购物流在集团具体应用时的一种模式, 在这种模式之下, 集团或者说是集团总部的管理人员设定一个采购价格, 集团和集团名下的分公司在进行货物采购时都要在这一价格范围内, 一般不能采购价格太低的替代品, 更不能超出这个价格范围, 使经营超出预算。这一集中定价的方式有利于集团对成本的控制。有一些集团的资金大部分都用在货物的采购上, 因此这一环节的成本控制是十分重要的, 集中定价也是其解决这一问题的不错的办法。例如笔者对当地一家服装公司进行过调查, 其为自身所需要的服装种类以及采购价格范围都做了详细的规定, 公司以及其旗下的分公司或者代理点在进行采购时必须要严格遵循这一规定, 这使得其质量能得到保证, 而成本也能在一个可预算的范围之内。该公司对预算与实际收支的差距做过一个评价, 其将中间的差距设定为从一到十十个等级, 一级差距最小, 说明成本控制较强, 而八级以上则基本属于失控情况。在实行集中定价以后, 该集团的预算与实际收支差距一般稳定在第二等级, 这说明集中定价对于物流成本控制的效果是十分明显的, 而该公司在预算的制定中, 留出了百分之十左右的浮动空间, 这很好的弥补了集中定价调动不灵活的弊端。此外, 没过一段时间, 其就会对自身的预算进行审查和调整, 保证预算与运行能与时俱进, 不断适应新情况, 这是集中定价发展到一种新水平的标志。

2 集中订货

集中订货是集中采购在集团应用中的另一种情况, 这种情况也是我们较为常见的一种, 在我们身边就有许多的例子。集中订货制度下, 货物由集团进行集中的采购, 而采购回来之后一般会整理之后统一放入大仓库, 需要货物时再从仓库中调出, 另外, 一些分公司或者营销点的货物也是集团统一订购的, 其根据自身的经营状况确定自己的货物需求种类和货物需求量, 然后根据这些状况向总部申请货物, 在申请之后, 集团再从仓库中取货分放给分公司等。这种模式是集中采购物流的一个重要方式。在这种模式之下, 分公司具有一定的灵活性, 其可以更具自身的需求不断变化销售策略, 分公司的分布范围广, 各个分公司的情况也不尽相同, 这种模式使得其应变性更强, 能够最好的适应市场的变化。另外, 在这一模式之下, 总部也能在采购中集中控制物价 (采购价格) , 增强其对公司的把控力度, 使集团的发展能够在灵活、可控的范围内进行。在这种集中采购中, 集团对货物质量的把关也更为方便, 这就使得集团的发展有了更好的质量竞争力。集中订货广泛应用于加盟商多的一些集团, 这能够使总部最大化的发挥作用、使加盟商最大化的发挥自主性, 是当前集中采购物流在集团中应用的重要方式。

3 集中运输

集中运输, 顾名思义就是将货物集中起来进行运输, 这种运输的集中包涵地点、实践、路线的集中, 集团采用这种运输方式能大大削减运费, 为集团的竞争提供更多效率和价格上的优势。但是这种方式的实行需要企业有一个或几个长期的合作伙伴。集中运输的模式一般应用于大企业或者合作企业之间, 其在今天体现出的优势也是十分明显的。竞争与合作已经成为了当今集团发展所必需的前提, 因此, 当前的竞争与合作关系越来越多, 这也为集中运输创造了一个较为适合的环境, 因此在今天, 有着长期稳定合作伙伴的集团, 一般采用的都是这种集中运输的方式。

4 结语

随着社会的发展, 我国的集团企业所面临的机遇和挑战都越来越多, 找到适合自身的发展模式能最大化的提升其竞争力, 而集中采购物流的模式能为其提供方便。本文笔者就着重探讨了集中采购物流在集团中的应用, 希望能为集团的发展和进步助力。

参考文献

[1]张钧.采购物流项目招评标评价研究[D].华北电力大学, 2012.

集团公司采购审计方案 第2篇

“能产生效益的只有采购与销售”此话说得有点过份，但是也充分说明了采购与销售在公司管理中的重在性。在此，本人根据自己的工作经验，结合现代内审的风险要点，整理集团公司集中采购的审计方案，希望对你有所帮助----编著。由于本审计方案内容较多，现分两部份上传，此为第一部份；所撰写内容为本人总结，不代表（包涵）所有采购内容与采购风险。

具体审计程序、内容与步骤：

一、供应商的选择与合同的签订

审计内容（风险点）

1、筛选供应商没有按公司的要求与制度，没有经过主管领导的审查与审批。

2、供应商与预选供应商名单单一，没有及时评选更新。

3、单独与供应商的进行谈判，谈判内容没有记录。

4、合同或订单所列项目、规格与申请部门所列的项目、规格不符，包括数量与价格等。

5、签订合同或订单的条款与谈判内容不一致。

6、申请物资采购没有核对预算项目及库存材料，签核手续不齐全。

7、物资采购价格的确定依据不充分、不合理，与当时的市场价相差较大。

8、采购合同条款缺乏公平、公正，公司处于被动的地位。

9、合同签订不按权限规定执行，有超过权限签订合同的情况。

10、急需物资、零星物品的采购超出批准自购范围，采购金额违反《管理人员权限》规定。

11、生产紧急物资（急件）或项目预算外增加的物资（经领导口头同意的）购入使用后，没有补办相关手续。

12、物资采购不是直接从生产厂家购买。

对应的审计程序与步骤：

①、查阅并收集公司关于选择供应商（采购）的制度及相关的操作流程，抽查所有采购部存档的供应商名单，确定其是否经领导或关委员会批准；再从系统抽查各类物资材料供应商名单各30个，与核对的供应商名单核对，确定名单在批准的范围内。

②、抽查各类材料、物资、土建、安装等供应商的名单，比较历年来的供应商名单的变化，确定其是否供应商名单较少，比较单一，没有评定与考核，没有及时引进新的供应商，名单没有及时更新。

③、从采购部门抽查相关的谈判资料50份，查看其是否有谈判记录，是否由采购员单独与供应商进行谈判，谈判人员的签字是否齐全等。

④、从ERP系统抽查各类合同或订单各40份，根据申请部门填写的《物资采购申请表》详列的物资名称、规格、数量，核对合同或请单上的物资名称、规格、数量是否相符，如不符，要求提供不符的相关证明与文件。

⑤、了解谈判的流程及有关的谈判记录，查看50份合同或订单日及其相关的谈判记录，对比采购合同或订单的内容及条款，确保谈判内容与合同内容一致；主管领导是否适度参与谈判等。

⑥、重点抽查10个大的采购项目，查阅其预算项目核对相应合同所附的明细项目，确定其是否超出预算项目，如果超出预算项目，则跟踪检查操作程序及索取有关的批准文件。并查阅仓库的核查手续是否齐全，是否签署意见等。⑦、抽查30价格较大的采购合同，确定价格及供货条款是否经过审批，查看供应商报价和其他供应商报价的原始资料，核对价格比较审批表，证实价格确定的来源或者经采购领导小组批准的相关文件；检查采购部的市场价格资料来源的广泛性与准确性。并抽样做市场信息调查，与同期同类材料市场价格比较，分析供应商报价的合理性。

⑧、抽查采购合同30份，追溯到与供应商就签订合同商谈的详细内容记录，了解合同起草的过程，有否对所列条款进行研究、审定，或咨询公司法律顾问。并根据《合同法》分析各具体条款的合理、公平、公正性。

⑨、根据公司有关的权限表，抽查每类合同各20份，查阅合同的审批人，是否在授权的范围内，如有超过审批权限，则要追查其原因，并要求提供相应的授权书等。

⑩、查阅自购的订购单与《急需物资申请表》上的物资名称核对是否一致，有否借急用之名采购急需物资以外的设备，查看审批权限是否按采购流程操作和有关权限标准规定执行。

⑾抽查《急需物资申请表》有关人员签批是否符合权限规定，申购部门领导、采购部领导签署的意见是否同意“先购买，后补办手续”，对应签批日期和补办请购、订单日期判断补办手续的及时性。

⑿抽查50份通过中间商采购的合同（10000元或以上），询问不直接向制造商购货的原因，查询与制造商直接接洽的证明。如有可能直接向制造商了解购货价格及已订合同的价格。

集团公司采购审计方案

（二）“能产生效益的只有采购与销售”此话说得有点过份，但是也充分说明采购与销售在公司管理中的重在性。在此，本人根据自己的工作经验，结合现代内审的风险要点，整理集团公司集中采购的审计方案。希望对你有所帮助----编著。由于审计方案内容较多，现分两部份上传，此为第二部份；所撰写内容为本人总结，不代表（包涵）所有采购内容与采购风险。

具体审计程序、内容与步骤：

二、采购订单（合同）的执行方面

审计内容（风险点）

1、采购合同或订购单重复打印签批，存在重复购进、付款的风险。

2、供应商没有按合同规定时间发货或发货物不齐全。

3、供应商没有按合同规定的品牌、生产商或不可外包等条款提供货物。

4、合同执行进度没有建立报告制度，没有报告采购主管。

5、订单或合同在执行过程中条款的变更缺乏依据。

6、合同或订单的执行不及时及货款的核对。

7、合同或订单执行（交货或完工）期限与约定时间不相符。

8、采购合同或订单档案管理不规范，采购员没有实行轮岗制度。对应的审计程序与步骤：

①、了解订购单的录入、更改、签批、提交、打印程序，分析每个环节可能存在的风险，从系统上抽查每月前50份订单，合计600份订单，确定其是否对订单有重复采购，并向电脑部门提出控制改进的建议。

②、查阅检查期间每月30份订单、合同发货时间以及发货数量，从系统上核对仓库收货入库时间及入库数量，与核定时间比较以判断发货的及时性、准确性。

③、根据以上②点上所抽查合同，检查对应的验收单，核对所购货物是否为合同中的生产商及品种、品牌，分析了解其不符的原因及过程。

④、检查采购部门是否建立合同执行制度及反馈制度，采购员是否按规定的时间把合同的执行进度报告给采购主管，主管是否签署相关的管理意见。

⑤、从系统上抽查所有采购材料补充订单或补充合同，查看其是否有变更或对应补充合同的依据，依据是齐全，理由是充分，是否有领导的审批手续等。查看确认订单（合同）执行过程中出现数量、价格变更的情况，然后跟踪查证变更的有关批文或补充合同等有效证据。

⑥、从ERP系统采购模块查阅检查期间三个月材料订单，核对每一订单的执行情况以及仓库明细账入库记录，确保前一订单执行完毕后，才执行新订单，不允许有前订单已付款未提完货即终止执行，又重新订立并执行新订单的情况。⑦、从质检验收部门抽取验收报告或竣工验收单100份，根据验收项目对应的合同规定的交货时间，比较验收报告或竣工验收单，确定合同签订的（验收）完工时间是否与合同规定的完工交货时间一致。

⑧、抽查检查期间土建、装修合同各20份、物资采购合同50份留存档案，确定是否按公司规定存档，存档资料是否齐全完整。检查采购部门两年来员工岗位职责与工作分工，了解其工作范围是否有变化、员工之间是否实行轮岗制度等。

三、仓库验收入库与货款付款

审计内容（风险点）

1、仓库验收物资时没有按公司规定验收入库。

2、物资材料没有验收入库就直接运到使用部门。

3、物资材料入库前没有经过质检部门抽检。

4、订单或合同执行完后不及时对账、结清货款。

5、预付货款不按合同条款办理，缺乏有效监控。

6、物资采购业务与会计记录信息不统一。

对应的审计程序与步骤：

①、收集查阅有关验收制度与流程，了解仓库的操作规程；再从仓库实地观察其实际验收工作流程，比较实际操作情况与制度规定的差异；重点是观察验收时的数量与质量的验收手续的正确性。

②、检查该年每月1-5日所有材料的订单，统计订购的数量，核对仓库入库数量，在订单规定的期限执行完毕后，订购数量大于入库数量的，再从“生产报表”查看辅助材料累计使用量，如果使用量大于购入量的，则到使用辅助材料车间进一步调查了解，查看使用原始记录，确认辅助材料的购入没有按流程操作，即验收入库。

③、查看质量监督部门的物资检验记录，按类别订单编号顺序抽查各100份，查看抽样检验结果鉴定，判断是否有漏检或不检的现象。

④抽查“应付账款”明细科目余额10万元以上的50个客户、100万元以上20个客户，核对应订单（合同）履行时间和完成时间以及货款的支付情况，确保每份订单（合同）货款两清。

⑤在“应付账款”“预付帐款”明细账上查阅有关预付材料货款的付款凭证编号，查看付款凭证的付款依据，对应订单（合同）执行情况来判断付款的正确性，避免以请示批文预付货款后，补办订单又重复预付货款。

企业集团公司集中采购模式探讨 第3篇

【关键词】企业集团公司；集中采购；强化措施

一、引言

就眼下的形势分析来说，企业集团公司采购活动中主要采取的模式就是集中采购，随着时间的推移，采购行为也不断得到完善，有效降低了采购成本。但是，随着时间的变迁，集中采购过程中也面临着诸多的新问题，一定程度上束缚了采购工作的发展完善。面对这些工作中出现的新问题，逐步解决现实问题已经成了推进集中采购过程中面临的必然选择。

二、企业集团公司采用集中采购的重要性

企业需要多种资料，对物资的需求量也比较高。采用集中采购管路能有效的保证各个采购环节衔接得当，降低企业的物资成本，进而提升企业经济利益。集中采购过主要是通过物资采购量的集中管理进而提升企业在物资购买中的主动權，集中采购避免了原有分散式采购的弊端，节省了物资的运输费用和采购费用。

当前很多企业采用的是分散式采购，分散式采购遵循了及时采购及时利用的原则，不会造成物资的浪费，但是同时也带来了一定的经济损失。分散式采购每次的物资量比较少，增加了运输费用，采购费用及人力物力的投入，总费用远远超过了集中采购。因此需要采用集中采购的管理模式，将采购资本降低最低。

三、企业集团公司集中采购现状

探究采购管理中存在的不足，找出对应的对策，避免其中的不足，不断提高采购管理水平，逐步降低企业运营成本，是每个企业需要积极应对的问题。

1.对集中采购工作不重视

虽然很多企业集团公司先后出台了集中采购工作规定，成立了采购领导小组，但少数人认为集中采购是相关部门的事，虽参与集中采购项目的立项、评定，也是敷衍了事，致使集中采购制度执行不到位；有的主管领导没有按照集中采购的要求，对物资采购资金结算进行严格的把关，一些必须集中采购的物资采购没有通过集中采购渠道，出现了集中采购制度提得高、落得低，人人管、无人管的现象。

2.采购管理缺乏创新

我国大多企业一般采用比较传统的采购模式，由生产部门根据生产线的需要整理提交采购计划申请书，采购部门再汇总各项计划并编写采购计划表，一般在月末，季末甚至年末，然后上交主管领导审批，最后按计划实施，采购物资并验收登记入库。这种采购模式有很多弊端，库存风险大，容易出现库存积压或短缺的现象，资金量占用大，存在资金链断开的风险。

3.监管责任落实不到位

物资采购部门没能实现对物资采购活动全过程的时时监督，仅停留在合同商洽、签约这一局部环节上，有些人对集中采购监督意识淡薄，在集中采购管理工作中有畏难情绪，不敢放手大胆工作，对于合同履行符合程度的调查、货物进场验收的监理、保证金依法收取等相关组织管理责任没能有效行使。

四、如何对企业集团公司采用集中采购管理模式

为了提升企业的整体经济效益，要从企业当前管理现状入手，根据管理形式，不断优化集中采购管理形式，进而达到提升企业整体竞争力的目的。以下将对如何对企业集团公司采用集中采购管理模式进行分析。

1.充分利用信息化技术

随着科学技术的不断发展，集中采购管理以信息技术为媒介，网上采购成为当前采购的主流模式。网上采购不需要投入更多的人力、物力和财力支持，节省了资金成本的同时，便于进行规范化管理。网上采购管理模式以完善的制度为前提，各项制度都对集中采购形式有明确的规定，每一项成本交易都要经过严格的审核，进而提升了采购操作形式的透明度，禁止出现暗箱操作的形式。

2.建立并健全采购制度

集中采购管理制度是保证采购程序有序进行的前提和基础，在整体实践过程中要做到有理可依，因此需要以完善的采购制度为基础，按照既定的管理程序，严格制定相关规定。首先对各个部门要有明确的规定；其次要建立采购部门绩效考核制度，将所有部门和项目的物资纳入审核范围内。每个部门在对材料进行利用时，都要详细记录数据，相关工作人员对数据进行定期审查，避免出现物资总量出现差错的情况。

3.加强和供应商的联系

供应商是采购过程中的合作伙伴，为了促进彼此间的长久合作，要营造公平竞争、合作供应的环境；要对合同进行适当的管理，包括信息收集、整理及预算等，定期对信息进行审核和汇总；对合同履行的控制制度进行详细的分析，对出现分歧的合约进行详细的分析，双方工作人员要加强彼此间的沟通合作，了解工作模式和发展形式，从自身立场出发，最大限度的将损失降到最低。

4.强化采购流程的管理

制定合理的计划，考虑到物资总量和企业集团公司当前需要的物资量，对资源进行合理的应用；明确采购程序，考虑到运输费用、人工费用及其他费用，对现场贮藏量进行统计；招标机制要公正合理，按照法律部门的规定要求，做好凭证保存的工作；对项目进行系统的审核，包括采购成本及采购量等，进而保证审核结果的准确性。

五、结束语

企业集团公司相关负责人要重视集中采购管理的应用，对各个环节进行系统的分析和整合，最大限度的降低管理成本。只有做好细节方面的工作，才能切实有效的降低采购成本，提高企业经济效益。

参考文献：

[1]朱英华.探索建立集中采购管理模式有效提升企业竞争力[J].北方经济，2014（04）

[2]刘艳琨.房企建筑部品集中采购管理探讨[J].河南商业高等专科学校学报，2009（06）

[3]刘红静.浅谈企业集团公司的集中采购管理[J].铁路采购与物流.2011（03）

东风集团采购管理研究 第4篇

一、东风集团采购管理存在的问题

1. 采购管理宏观整体规范化程度低

东风集团是中国四大汽车集团之一, 位居中国企业500强第30位, 年销售额达到三千亿元左右, 是我国具有一定影响力的大型企业。目前东风集团在汽车工业大力发展的政策推动的契机, 能够使得采购活动得到“买方市场”的待遇。但是从整体而言, 由于科学化的采购管理发展时期较短、经验较少, 整体采购管理发展在国内还处在中端的水平, 仍需要不断地提高[2]。欠缺的主要方面在于两点, 一是宏观上在于采购管理尚不能在规模、服务和水平上形成较有国内影响力的大公司、大企业的形象, 因而缺乏市场的采购完全竞争力和市场联动效应, 二是微观上采购信息化硬件配套设施当前还存在欠缺, 相关的采购平台的建设质量和建设周期还缺乏有力的计划和手段, 这间接制约了采购信息化管理的流畅性。同时针对采购物资和采购服务两大管理内容, 还缺乏有效的管理手段, 对采购管理服务绩效目的性还不明确, 没有形成有效的科学管理机制和流程。

2. 采购管理创新能力不够且没有制度保障

采购管理对企业的采购计划进行制定和管理, 为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。虽则东风集团在采购管理整合上均有很大的突破, 但是如果将东风集团采购功能对企业的促进作用量化来看, 我们不难发现其效果甚微。针对于企业而言, 采购管理创新获得能力、采购管理创新决策能力、采购管理创新共享能力、采购管理创新转化能力、采购管理创新运用能力和采购管理创新管理能力是采购管理环节提升企业工作绩效的基本能力。其关键发展还是在于采购管理发展模式更新和大胆尝试。如果东风集团一味的把采购的目的当做为库存而采购、将质量控制通过事后控制、并缺乏对供应商的有效评价与管理的问题、对采购管理的细节和力度不能把握就丧失了创新发展的机遇。采购管理的方式和管理运作的模式也需要进行探索和总结。另外东风集团在采购管理体制、运行机制等综合管理的考评上还缺乏相应的综合考虑, 没有贴近实际采购管理的情况的总结与研讨, 在采购工作管理目标、采购管理系统、采购管理工作内容、标准采购作业程序、标准采购作业细则、公司采购规程、采购工作实施办法均存在欠缺, 由此东风集团在采购管理运行的评价上还缺乏相应的制度保证。

3. 采购管理手段缺乏核心支撑

采购管理手段来源于众多方面的控制和影响, 针对于东风集团而言最主要的还是采购市场、采购供应成本、采购物流运输等方面的问题。东风集团采购管理手段整体上呈现弱势的原因就在于没有采购管理核心来支撑整个体系的运行:一是采购管理核心框架建立不完善;采购管理产品的结构存在混乱, 体现在为了短暂利益而盲目采购行为没有受到约束, 没有进行事先的评估和综合的定位, 致使采购服务层次结构重复, 没有形成高低层次、错落有致的采购管理分类。一方面在零部件缺乏统一有效的管理体系, 对科学化合理采购手段内涵挖掘不够、导致采购混乱、分散采购众多, 致使采购产业链没有形成。二方面落后的采购价格管理手段, 缺乏相对的综合管理, 挖掘不足, 没有形成想对应的流畅产业链, 缺乏快速响应市场需求变化的能力。三方面定价管理方式落后, 只是追求采购短期的利益。四方面关键性环节的欠缺, 采购部门与其他部门相互独立、分离, 影响作业流程的协调性不能进行纵横的相互联系。

4. 采购管理资源开发项目不明确

采购资源包括采购计划、采购信息、采购项目、采购统计数据、招投标流程等项目, 只有针对每一个项目进行必要的实践活动, 把握住管理的关键、简化程序、实行高效管理才能够达到规范的采购行为[3]。没有进行充分的准备, 缺乏一定市场调研, 致使采购方式方法的形式老套, 不仅不能形成采购规模效应, 也使得企业采购成本加大。采购管理资源主要从供应商管理、专家管理采购、资金管理、系统管理几方面展开。针对供应商管理要解决几个问题:一是如何选择优秀的供应商呢?二是如何与供应商保持稳定的战略合作关系呢?三是如何防范采购过程的风险?针对于专家管理采购需要对专家资源进行采集、分类、加工、入库, 并建立一套行之有效的项目评审专家库管理系统。针对于资金管理、系统管理要着实考虑资金的合理调配、管理的协调两个方面。东风集团采购管理没有能够明确采购资源的利用与开发, 并未形成采购高效管理而产生对企业有利的经济价值, 使得采购管理存在盲区和漏洞。

二、东风集团采购管理对策

1. 加强采购管理规范化的运行

采购管理的目的就是为了保障供应、加强供应链管理和信息管理。宏观上不能形成采购管理的规模和采购信息建设的滞后, 必将严重影响到企业的绩效。东风集团绩效管理在采购供应链管理中具有核心功能, 其目的就是使得供应链的管理成本降低, 与此同时不能降低物资供应的品质。这两个方面关系到市场竞争的问题, 没有科学化的管理的规模和采购信息建设, 就不能为企业提供高质量的采购服务和低成本的供应链运行, 完全使得采购管理的市场竞争力下降, 造成采购管理在市场经济条件下面临困境。在采购管理过程当中, 要充分发挥采购人员的服务热情和积极性, 做到以人为本, 构建良好的内部机制, 来保证采购管理的有效性。采购管理管理与开发是一个较为复杂的系统, 需要各个方面进行合理的配合和科学化的指导, 用市场来进行效果的检验, 进行不断的探索。

2. 加强制度建设促进采购管理创新

企业创新是企业的生命活力, 针对与采购管理而言也是如此。东风集团需要建立完善的采购制度, 在采购管理创新获得能力、采购管理创新决策能力、采购管理创新共享能力、采购管理创新转化能力、采购管理创新运用能力和采购管理创新管理能力有所突破。据此建立完善的采购工作管理目标、采购管理系统、采购管理工作内容、标准采购作业程序、标准采购作业细则、公司采购规程、采购工作实施办法, 并将将评价机制至始至终融入采购管理当中, 形成了评价的有效性和采购管理的完整性, 使得服务供应链能够最大化的发生起作用, 为采购管理打下了坚实的基础, 达到采购管理创新的目的。由于采购管理使得采购活动得以规范, 满足了企业生产的要求, 使得采购管理的正规化程度大大提高, 这直接导致企业生产效率的提高。

3. 增强采购管理手段

企业的需求是采购管理必须要重视的问题, 采购管理要增强采购管理手段, 首先要对企业采购的需求进行分析整理和研究;针对于东风集团, 要坚持以企业需求为导向、提高服务质量为目标的采购管理方式方法。一方面在零部件建立统一有效的管理体系, 科学合理化对采购产业链形成的机理进行探讨研究, 找出短板并加强整改工作。二方面对采购价格管理充分挖掘, 横向比较力求数据的完备性。三方面在定价管理方式上, 放弃追求短期采购的利益的做法, 积极寻求综合性的定价策略和手段。对不同类型的、不同结构形态的、不同特征的、不同区域的、不同发展的物资商品进行详细的研究和归类, 利用信息整合手段和资源调配以有效手段来进行分析研究和实施, 从企业实际出发加以合理的采购安排;对于空间分布、时间分布、运输特征进行详尽的研究和探讨, 在此过程当中还需要加入成本精细的考虑。

4. 加强采购资源开发管理建设

资源管理在某种程度上说与采购供应和采购需求有着密切的关系。采购行为要从多种途径上进行分析和考虑, 既与社会效益与经济效益有人密切的关系, 也与市场高峰期的要求和低峰期的需求相互挂钩, 通过两种不同的需求, 来合理的安排采购项目和内容等等方式和手段, 达到资源管理的有效性。其中东风集团应在采购计划、采购信息、采购项目、采购统计数据、招投标流程等项目环节落实好, 在集中采购方式的引导下, 建立完备的硬件设施和高效率的信息化处理方式, 对数据处理采取集中化的管理手段, 建立包括初步采购预算、采购规划和实施方案在内的采购管理创新手段, 有效地将整个采购管理过程当中的每一个细节、每一个过程、每一个信息的反馈形成通畅的流动系统, 这对于信息的收集、信息的成立、资源的调配、资源的整合完整性有较大的提高和完善, 能够将管理作用职能发挥到极致。

三、结语

当前汽车行业产值高、利润率低、行业竞争激烈, 为了企业的生存和发展, 必须努力降低成本。东风集团需要针对采购管理中存在的问题进行了详细的分析, 找出了问题根源, 并针对问题提出了解决方案。本文针对东风集团采购管理进行认真的研究, 相信会对其采购管理有一定的指导和借鉴作用, 可以提高采购的效率, 增加东风集团的经济效益, 增强东风集团在市场竞争中的优势。

摘要：在全球汽车行业发展处于激烈的竞争和强烈的挑战的情况下, 东风集团面临着巨大的压力, 公司必须加强管理来应对提高效率、降低成本。采购作为东风集团发生成本最大的领域, 需要得到重视。通过采购管理的实施能够充分挖掘为企业营造第三利润, 对于降低成本, 提高企业的竞争地位有着重大的战略意义。

关键词：东风集团,采购管理,规模效应

参考文献

[1]郑新.企业采购管理发展趋势研究[J].管理观察.2009 (07)

[2]白丽艳.浅谈企业采购管理的发展趋势[J].一重技术.2009 (03)

矿务集团公司采购物资退货办法 第5篇

为加强采购物资管理，降低储备资金占用额，提高企业经济效益，根据某矿司[XX]152 号文《某矿务集团物资集中供应管理办法》，特制定本办法。

一、退货物资范围

1、集团公司集中采购物资，因使用单位提报需用计划不周等需方原因，造成无法在本单位使用的采购物资，且符合下列条件之一者：

(1)集团公司内部能够调剂使用的物资;

(2)社会某场能够通用并落实到买受人的物资;

(3)经与供货厂方协商可以退回原生产厂的物资。

2、因产品质量、交货期等供方原因造成无法在原使用单位使用的采购物资。

二、退货程序

退货单位须经其供应部门及经营负责人签字后向物资采购部门提交退货申请，物资采购部门落实后，符合退货条件的按照规定的物资验收入库程序办理退货。退货单位应保证所退物资相应的附件、质量标识、证件及实物的完整。

三、退货物资价格计算

1、因退货单位计划原因要求退货并且退货物资可以内部调剂使用的`，自到货之日起，三个月内由物资采购部门与退货单位按照采购价的80%退货结算，每延期一个月再按降低10 个百分点结算，超过六个月不予退货。

2、内部不能调剂需要通过某场销售或与供货方协商可以退货的，自到货之日起，三个月内其退货结算价格按照某场实际销售价或与供货厂方协商退货价的80%计算，每延期一个月再按降低10 个百分点结算，超过六个月不予退货。

3、因物资产品质量或交货期原因造成退货的，按照物资采购部门与领用单位结算的金额退款，物资采购部门与供应商按合同约定处理。

4、退货结算价与原采购价格或协商退货价的差额部分冲减物资采购部门管理经费。

四、其他

1、非集团公司集中采购的物资退货参照此办法执行。

2、原有规定与本办法相抵触的，一律以本办法为准。

集团采购 第6篇

关键词：物资采购 采购管理 管理模式

一、引言

企业的物资采购部门是为企业的正常生产提供物资基础的部门，同时也是企业生产资料引进的重要环节。因此，为了提高企业效益，物资采购工作也成为了压缩企业生产成本，提高企业资源利用效率的一个关键对象。这要求企业在物资采购管理过程中应该制定符合企业具体生产需要、满足企业发展需求的物资采购管理策略，构建起完善的物资管理体系，这样才能提高企业物资采购的整体效益。

中条山有色金属集团有限公司成立于1956年，是以铜为主，多业并举，集铜的开采、选矿、冶炼、加工贸易、发电运输、建筑建材、机械制造、科研设计为一体的大型企业集团，为我国重要的产铜基地之一。该企业近年来通过分析企业自身的生产特点，结合企业生产实际，提出了加强企业物资采购管理的相关策略，形成了相对完善、合理的企业物资采购管理模式。本文以该公司的物资采购管理部门的管理模式为分析对象，详细分析其在企业成本控制以及保证企业正常生产中所发挥的作用，为其他企业的物资采购管理工作提供参考。

二、中条山有色金属集团有限公司物资采购管理现状

中条山集团公司物资设备部负责集团公司生产经营和重点工程建设所需物资、设备的采购、供应工作，负责集团公司物资供应系统管理工作和集团公司废旧设备、废旧物资的回收、利用工作。

2011年，实现采购总额为6.89亿元，供应总额为5.56亿元。组织招标采购195次，招标采购金额56446万元，招标采购占采购总额的98%。全年共实现市场采购价差效益1802万元。

在物资设备采购上，主要采取招标采购、询价采购和单一来源采购三种方式。招标组织形式为：委托招标和企业自主招标两种形式；招标具体形式为：公开招标（网上发布招标信息）和邀请招标两种形式。

三、中条山有色金属集团公司物资采购管理策略体系

（一）加强采购前的管理工作

当前，部分企业领导或者企业的项目管理人不重视采购工作中的成本控制问题，有的则单纯的认为采购所花的钱越少越好，对采购工作的实际运行情况不予重视。所以，要从本质上对采购管理工作予以改变，达到节省企业成本、提高企业利润率的目的，不能单一的从管理形式上进行改革，还必须从采购管理模式以及针对企业具体采购流程形成针对性强的管理策略。在采购过程中，企业的管理层必须从企业战略发展的高度对采购工作予以重视，基于整体、长期规划与控制的方式对采购成本予以控制。然后将其详细分解为具体的工作，并交由各级管理部门予以执行。同时，通过强化控制、监督工作，让采购模式的作用充分发挥出来，这样才能提高企业物资采购的质量。

（二）优化产品类型，实现经济采购

1、不断引进新的渠道供应商，通过竞争降低采购成本

引进某企业生产的胺黑药，价格每吨降低2300元，产生价差效益8万余元。钎头、轮胎分别引进了国内生产实力较强企业的产品，某型铲运机铲斗引进了中钢集团铲运机事业部的产品。引进的新产品，不仅价格有所降低，而且试用后的质量反映良好。

2、保持合作关系稳定，降低客户更换风险

采购中涉及到的火工产品雷管、塑料导爆管等采购价格，依然延续在国拨价基础上下浮22%，产生价差近100万元。乳化炸药在山西的销售价是国拨价上浮15%。通过与供应商艰苦谈判，实现国拨价供应，节省采购资金170万元。钢材采购上，一方面现款提货，享受优惠价；另一方面对招标采取集团公司纪委监督，相关人员到运城钢材市场现场报价，现场决策采购，产生价差效益200余万元。

3、根据市场价格波动，实时调整采购成本

2012年初，对汽柴油市场前瞻性分析，预测春节后会有大的涨势。针对此，科学决策，采购部门在3月20日汽柴油调价前，储备汽油160吨，柴油1130吨，节约采购资金78万元。5、6月份，汽柴油零售价连续两次下调，充分利用库存，保持极低的储备，较好地规避了价格风险。面对石油市场的波澜起伏，灵活掌控采购时机和采购量，共创价差效益207万元。

4、实施进口备件的国产化，尽量降低采购成本

企业某工程的二期项目引进了一大批国外设备，对一些精度要求不高，但消耗大单价高的备件，尽量以国产化替代，综合考虑成本和效果。某型铲运机所用集电环，进口单价约5000元，国产仅2573元，实际消耗72件，降低成本17.45万元。同设备的齿轮联轴器，使用国内产品降本45.94万元。这些国产件不仅经济实惠，而且使用性能和寿命也不差于进口件水平。

（三）采购决策权与采购执行权分离

采购过程中，坚持决策权与执行权分离，相互制约，有效监督。采购计划逐级审核，实际采购执行必须符合或优于年初制定的采购方案和集团公司的批复意见并逐级审批。招标或询价采购方案确定后，由管理科统一组织招标或询价，业务科根据确定的采购方案、采购渠道和价格，与供应商签订合同，逐级审批后实施。在招标评委的选择上，严格从集团公司物资设备专家库中依法抽取，纪监部门进行全程跟踪监督。结合实际，采取“看样定货，超市选样招标，供方寄售零库存，材料成本测算，锁定费用、基价联动，确定基价、费用联动”等灵活多样的采购定价方式，对降低采购成本、加速物资流转起到了很好的作用。

（四）注重企业员工关怀，形成优秀的企业文化

1、加强职工队伍素质建设

以提高业务人员采购管理能力为目标，组织开展了“如何降低采购成本”、“招标采购常见法律问题案例解析”和“有效沟通”为主要内容的业务培训。加强后备力量培养，通过内部招聘、师带徒的方式形成技术力量强大的技术人才队伍。加强业务素质锻炼，在部门内部进行仓储管理技能比武，在管理部门进行业务科室台账展评，进一步促进了广大职工业务水平的锻炼和提高。

2、不断丰富职工文化生活

借企业举办职工运动会的机会，组织职工积极参与群众性体育文化活动。先后组织参加了羽毛球、乒乓球、扳手腕、毽球、趣味等比赛。每个项目，都精心组织，刻苦训练，积极备战，奋勇争先，不但提高了员工的身体素质，而且融洽了团队关系，有利于团队精神的形成。

3、加强企业廉洁文化建设

认真贯彻落实集团公司党委安排，组织开展了保持党的纯洁性教育活动。为进一步提高物资供应质量，加强物资销售管理，组织开展了“物资供应质量管理”和“物资销售定价管理”效能监察。根据实际情况和工作要求，对基层单位3名保管员进行了岗位交流，有效地促进了重要岗位人员的廉洁从业。

四、结语

企业的采购管理模式完善和改革是一项系统性强、复杂程度高、耗时较长的工作，在具体的实施过程中除了需要对企业的具体生产经营状况以及物资需求状况进行精心分析之外，还必须做好实施过程中的管理策略运用与执行度分析工作，避免急于求成，保证物资采购管理措施得以完全实施。

参考文献：

[1]华艳春. 浅谈适度集中物资采购管理模式[J].现代经济信息，2011（2）

[2]赵峰.供需集中度与战略采购[J].知识经济，2010（15）

[3]雷冰海，马会文.加强企业招标管理，控制企业采购成本. 大科技·科技天地，2010（6）

[4]于泳.浅论加强企业采购招标管理[J].劳动保障世界， 2010（18）

集团化企业的战略采购整合 第7篇

随着经济活动国际化和全球化趋势的不断增强,战略采购已成为企业降低成本和提高采购管理效率的重要工具。而集团化成为现代企业发展的重要趋势之一,集团化企业更注重于系统性分析及长远利益与整体绩效。因此,研究适合大型集团化企业的、具有中国特色的战略采购理论方法体系,对增强企业应对复杂环境的能力和提升企业竞争力具有重要的指导意义。

企业集团是现代企业的高级组织形式,集团化管理模式就是在市场环境中,根据企业发展总体战略对企业集团进行重组。重组后的企业确立了新的组织结构、管理模式和管理技术,通过业务流程再造及内部多个企业分工协作实现资源的优化配置,随着集团内部联结纽带的强化,各子公司之间逐步形成互补的发展格局。

从全球范围看,对采购管理的研究已有一百多年的历史,随着世界经济的发展,采购管理的职能也发生了演变。1974年,Ammer在文章《Is Your Purchasing Dept.A Good Buy?》中第一次将采购纳入企业战略管理的范畴[1]。然而时至今日,关于战略采购仍然没有公认的概念。本文采用的是由Carr和Smeltzer于1997年提出的概念,他们认为战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程,目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高公司能力展开,以实现公司远景计划[2]。战略采购有别于传统的采购思考方法,后者注重“最低成本”的实现;前者则从企业整体出发,将供应商管理视为企业战略管理的重要组成部分,在实现“竞争性价格优势”的同时培育良好的供应商战略伙伴关系。

国外学者对战略采购研究的中心问题是如何定位战略采购在企业管理中的角色及如何进行供应商选择。Carr基于交易成本理论研究了战略采购对供应商管理的贡献,战略采购程度的大小影响企业的交易成本和财务绩效[3]。Mol等人利用波特的行业竞争模型对供应商进行分析,提出在战略采购中,企业与供应商之间建立一种稳定的交易网是必要的[4]。Cathy Macharis等人对比分析了PROMETHEE和AHP两种供应商选择方法,提出在进行供应商选择时应将两种方法结合使用[4]。Ceyhun Araz和Irem Ozkarahan在战略采购下引入了PROMETHEE这个多准则的数学研究方法,使企业在进行供应商选择时能够合理地选取定量和定性指标[5]。

国内的研究则更倾向于将采购视为企业供应链管理的一部分,以讨论战略采购的实施对降低企业总成本及提高供应链管理效率的重要作用。宋华分析了采购管理发展的特点、趋势,提出了“供应细分”这一战略采购管理工具[6]。钱芝网详细分析了影响战略采购成功实施的五个关键因素,并对各个因素在战略采购中所起的作用做了深入探讨[7]。徐金发、卢蓉提出了基于交易成本分析的战略采购的过程模型[8]。张学志、史卫根据战略采购机理证明了运用项目定位模型进行战略采购的可行性[9]。但是,针对集团化企业的战略采购全过程的研究及企业相关策略转变的探索还有待于进一步深入。因此,本文试图通过建立集团化企业战略采购过程模型,对战略采购的方法进行分类,提出集团化企业采购策略整合的具体方法,并且在实践的基础上对相关方法进行验证。

2 集团化企业战略采购方法体系

2.1 集团化企业战略采购过程模型

集团化企业战略采购是一个综合性战略,其过程是非常复杂的,采购过程的各个阶段主要工作重点各不相同,因此,可以将管理过程划分为前期准备、实施和改进三个递增阶段。其战略采购过程模型如图1所示。

(1)前期准备阶段。本阶段主要工作重点是实施前的准备工作。对企业所处内外部环境进行分析,包括行业环境、供应市场、企业战略、内外部利益相关方评价等,通过内外部环境分析识别战略采购对提升企业竞争力的推动作用及其带来的成本节约,以确定战略采购的可行性。在战略采购计划实施前要进行必要的战略采购整合,包括战略采购策略的转变、采购组织结构调整及采购业务流程优化等。

(2)实施阶段。战略采购的实施过程主要包括:环境分析、总成本管理计划制定、供应商信息收集、供应商选择、合同签订及合同执行等。首先,对计划实施采购的物资需求量和采购频次等相关信息进行收集,并且通过对企业内外部环境分析识别供应链机会。根据企业战略及物资需求计划制定总成本管理计划,便于控制采购成本。确定供应商选择的原则、范围,收集供应商相关信息,包括其资质、业绩、经济状况及产品的相关信息,制定供应商选择的标准为供应商选择提供依据。最后,签订战略采购合同,由专人负责供应商关系维护。督促、通知下属公司认真履行合同,对合同中出现的问题及时与供应商协调解决。

(3)改进阶段。本阶段是战略采购管理首轮工作的收尾阶段,也是企业进行新的战略采购活动的开始。首先,提供制定合理的衡量供应商业绩评价指标,建立与供应商的“双赢”关系,展开与供应商的长期战略合作。互惠互利的合作理念在战略采购管理中也是不可或缺的因素[10]。其次,战略采购要求企业不同职能部门之间密切协作,为完成采购目标共同努力。再次,对企业进行组织结构和组织流程变革,改进组织内部职责分工和权利设置,加强部门间的沟通协调,完善企业信息支持平台。

2.2 集团化企业战略采购方法理论体系

实施战略采购是企业应对复杂环境的必然选择,在战略采购的不同阶段通常需应用不同的方法。按照层次设计理论将集团化企业战略采购方法进行分类,如图2所示。

(1)目标层。目标层指战略采购管理要达到的目标。通过实施战略采购,将一些水平低、效果差、难以管理的活动或职能转交给具有领先水平的专业供应商承担,突出企业特长的业务和活动,强化企业的核心竞争能力;充分发挥效益中心的作用,有效降低采购总成本,持续提高企业集团的竞争优势,保持与企业集团战略目标的一致性。

(2)内容层。内容层是战略采购管理的主要内容和方法层次。战略采购管理包括:集团战略采购整合;供需计划编制;战略供应商的选择和管理;战略采购成本控制。通过战略采购整合,实现组织结构和人员的战略定位和调整,实现业务流程的标准化;通过供需计划的编制,保证战略采购目标与企业战略目标的一致性;通过供应商的选择和管理,建立良好的供应商战略合作伙伴关系;改变过去只考虑购买价格最低、单次购买成本最低的现状,关注企业战略采购过程中的关键环节的成本控制。

(3)基础层。基础层主要是指战略采购管理过程中的信息技术支持。战略采购是建立在高度信息化基础上的,没有信息技术支持就没有战略采购。借助企业管理信息系统可以实现采购部门与其他职能部门的密切沟通,对战略采购过程进行监督和业务流程优化。采购方可以利用网络广泛搜索供应商信息,打破地域的限制,促进供应商之间的竞争[11]。

3 集团化企业战略采购整合

3.1 采购策略转变

战略采购不再像传统采购一样对所有物资实施统一的采购管理,而是利用“战略重要性”、“财务影响程度”和“策略对象”三个维度对采购物资分类。一般可分为:一般型物资、资金型物资、瓶颈型物资和战略型物资。针对不同物资应采取不同的采购策略和管理。

一般型物资主要指常规的商品或服务。这类产品成本一般较低,采购过程相对简单,风险较小,可以采用采购部门主导的采购决策流程。采购部门应制定该类物资采购流程的标准化和程序化管理规范,降低管理和采购过程的复杂性。资金型物资包括一些易采购且年耗用额高的原材料,大部分备品、备件及辅助材料。这类物资需要花费较多资金,但风险不高,适于采用财务和管理部门主导的采购决策流程,通过公开竞标取得最低成本。瓶颈型物资指那些在企业经营管理中重要性不高,但由于供应不可靠导致风险较高的物资。这类物资采购策略比较适合采用总订货合同,以降低这类物资中断带来的风险;同时,建立由生产部门、技术部门、采购部门组成的设计团队,寻找替代方案或发现新的供应源。战略型物资对企业非常重要并且供应市场比较复杂,企业获得这种物资有一定难度,其价值通过客户满意度及对客户的价值增值体现出来,适宜采用跨职能决策型流程,企业应与供应商建立长期的战略合作伙伴关系。

3.2 组织结构调整

3.2.1 采购部门的战略定位

随着从传统采购发展到现代采购,采购部门的职能不再是制定采购计划和寻求供应商并完成纯粹的商品买卖过程,随着采购模式的转变,采购部门不仅要完成原有的业务,还要处理好采购部门与其他业务部门的关系,致力于与供应商建立伙伴关系。在企业内部,战略采购部门要与管理部门、研发部门、生产部门、营销部门、财务部门结合,以了解本公司的总体战略、产品研发方向、生产质量要求、产品市场情况、成本节约情况等。

3.2.2 采购人员的战略定位

采购人员的职责应进行重新战略定位,以满足战略采购的要求。随着战略采购的推进,采购部门应将主要精力和时间放到战略型物资和瓶颈型物资的战略采购上,关注供应商的选择、评价、日常管理,协调供应商关系,监督采购业务的实施。采购人员的技能也应重新进行战略定位,业务人员必须具备实施战略采购要求的技能。业务人员不仅要了解战略采购模式,还应具备识别、评估供应商的分析技能及善于运用计算机技术收集、处理信息的能力,识别和构建战略合作伙伴关系的技能等。

3.2.3 组织结构调整

随着集团化管理模式的兴起和现代采购管理的实施,对集团采购工作也提出了新要求:第一集中式战略采购,充分发挥企业集团的规模效益,统一安排采购计划。第二实现集团采购运作的专业化,保证采购的质量和效率。第三集中监督和管理,集团监督部门要对采购全过程进行监督,协助集团采购战略顺利实现。第四采购战略要服务于集团总体战略。

组织结构要适应组织战略。在集团采购组织外部关系发生变化时,内部关系也发生变化,在企业内部设立集中采购组织是实现集中战略采购最有效的方法。打破原有按地区划分科室的做法,根据上文对物资的分类类别建立科室,每个科室负责一大类物资的采购,由各个采购科室集中管理集团物资采购,包括供应商管理、合同管理、业务流程管理等。

3.3 采购业务流程优化

3.3.1 价值链分析

价值链一词最早由美国著名战略学家迈克尔·波特提出。价值链是指企业为了生产有价值的产品或劳务给顾客而发生的一系列在顾客看来有价值的活动。对制造企业而言,物资采购是企业价值链基本活动之一,其他的基本活动还包括存储、物资配送、制造的冶炼、轧制、产品的市场营销及服务,辅助活动则包含了企业组织结构调整、人员管理、技术开发、基础设施建设、业务流程优化等。价值活动是企业竞争优势的各种相互分离活动的组成。

价值链的观点为我们进行战略采购活动及采购业务流程优化提供了依据。对采购活动来说,采购价值可以说是时间、成本和质量的挑战。在采购活动实施的过程中,优化采购环节,充分借助信息技术平台,要减少采购价值链中各环节的费用支出,全面减少人力、物力及时间的浪费。

3.3.2 集团化企业采购管理步骤

针对上文提出的集团化企业采购过程提出相应的采购管理步骤,其内容可分为三个阶段:计划阶段、实施阶段和监控阶段。

计划阶段主要是指各用料部门根据生产计划提交采购申请,由物资管理部门核实库存、汇总用料需求、制定采购决策及编制采购计划;实施阶段,主要包括根据集团采购计划进行供应商选择,与供应商谈判、签订采购合同、物资验收入库、结算等;监控阶段,主要指合同监管、绩效评估及建立良好的供应商战略合作关系。

3.3.3 基于价值链分析的采购业务流程优化

供应商价值链是企业价值链的源头,也是降低企业结构化成本的关键环节。高效的供应价值链系统能够有效地减少资金占用,提高资金周转率,改善企业应变能力,降低价值链综合成本。围绕企业战略目标,利用信息化平台,对供应各环节中的各种物资、资金、信息等进行计划、调度、利用与监督,从而降低采购总成本,并培育具有战略关系的供应商伙伴关系。

集团化企业在进行战略采购业务流程优化时应注意以下几点:第一,物资细分,将全部物资分为普通物资和战略型物资,战略采购关注的重点在于企业战略型物资的采购管理。第二,建立与供应商的长期、稳定的战略关系,从而减少采购过程中的一部分重复工作,例如过多的讨价还价、审批流程等。第三,以财务为核心,将采购管理的计划、实施和监控等过程实现一体化处理,实现经济业务流程与会计业务流程的协同。第四,业务信息透明化,企业内部相关职能部门能够随时、清晰地掌握采购过程中的信息。第五,建立供应商信息库,有利于企业更好地协调供应商关系,并且为准确地评价供应商提供信息依据。

4 山东电力战略采购管理

山东电网是华北电网的重要组成部分,主要承担规划、建设、运营山东电网,优化山东全省电力资源配置,为山东省国民经济和社会发展提供安全、可靠、优质电力供应的重要职责。为保证电力系统设备质量,提高设备的技术水平,确保电网安全、稳定运行,必须规范公司的物资采购行为,提高采购工作效率。发电企业要实现高效的物资管理必须进行采购策略体系的创新[12]。

4.1 采购策略转变

电力物资采购具有技术性较强、数量及金额较大的特点。提高电力企业采购管理水平,对电力企业安全、高效生产具有十分重要的作用。为进一步完善采购机制,使电力物资采购管理更加专业化和高效化,需对要采购的物资科学分类。

根据对电网安全运行的影响程度、设备技术性水平及资金需求水平三个维度对需采购的物资进行分类。第一类战略型物资,例如主变压器等。这类物资对电网运行影响较大、技术水平要求较高且需要占用大量资金,且前两个因素在物资采购决策中具有更大的影响力,即价格因素不是主要的考虑因素。对这一类物资的采购在基本具体技术要求基础上,针对不同的设备要设定更加具体的指标,其采购活动由集团公司负责。第二类为一般型物资,例如电力检测试验用仪器、配电变压器等。这类物资技术要求较高,但不直接影响电网安全运行且资金占用率相对不高或设备更换频率相对较高。对这类物资可由集团采购部门与技术部门共同主导采购决策流程,需制定相对标准化的物资采购标准和程序化的采购流程。第三类为基础型物资,例如电缆、低压线等。这类设备技术含量较低,生产厂家较多且生产用量较大。由于分公司对这类物资有相应的采购和质量控制机制且供应充足,由总公司规范这类物资的采购流程,而采购过程的管理和实施则由分公司执行。第四类为后勤型物资,由总公司制定标准化采购管理规范,分公司采购部门主导采购流程。

4.2 组织结构调整

山东电力下属企业多,采购物资技术性要求较高,为适应采购策略的转变,规范公司物资采购行为,提高采购工作效率,必须在组织结构上做出相应调整。在总部集团设立战略采购主管,主要负责战略采购的管理工作。调整后的战略组织管理机构图如图3所示。根据图3所示,为确保战略采购的顺利实施,需在集团总部设立战略采购部,主要负责战略采购计划的制定及执行;战略采购部下设计划处、采购处、物流处及综合处,总部计划处和综合处为采购业务提供支持和服务,同时负责采购业务流程优化、采购人员的发展与培训、供应商绩效考核及战略供应商关系管理等。战略型物资的采购适宜集中式采购策略,以充分发挥集团的规模效益:集团设立专门的采购管理部门便于对企业的采购全过程进行监督,以确保战略采购高效实现,采购流程专业化及采购人员的专业化采购能力大幅度提高,确保企业总体战略目标的实现。对一般型物资,集团采购部门与技术部门共同主导采购决策流程。就基础型物资和后勤型物资而言,总公司的主要责任是制定标准化采购管理规范,指导分公司进行采购活动。

4.3 业务流程优化

集团战略采购策略的转变及组织结构调整主要目的是寻找适合本企业的采购策略。根据价值链的观点,企业要适时进行业务流程优化以优化企业的供应链管理过程。业务流程优化活动由总公司流程优化处进行。

为适应电力设备的战略采购,进一步优化采购流程,需根据企业总体战略及采购实施情况对战略采购进行评估及对业务流程优化处理。首先,明确集团总部与下属企业的职责和业务范围,根据集团总体战略对各个管理流程进行分析,制定标准化战略采购的业务流程。其次,强化市场分析与预测,在总部集团设市场分析员,通过建立科学的预测机制,实现市场预测与分析的科学化。再次,增加内部协同及部门协同采购活动,通过物资集中化采购降低采购成本,体现大规模采购的优势。第四,强化供应商管理体系建设,量化供应商选择标准、优化供应商考核标准、建立供应商信息库。最后,对企业战略采购实施过程进行实时监控,包括组织监督及技术监督,以指导采购活动科学进行。其业务流程优化管理体系如图4所示。

5 结论

本文首先阐述了集团化管理模式及战略采购的定义,并在现有研究基础上提出了集团化企业战略采购过程模型;其次,以层次设计理论为依据对集团化企业战略采购方法进行分类;再次,提出了集团化企业战略采购整合的方法;最后,以山东电力为例对集团化企业的战略采购整合方法进行了实践验证:通过战略采购策略的制定和实施,提高了电力公司物资采购效率,为电网安全运行提供了良好的物资基础。值得注意的是,在企业战略采购的实施过程中,必须完善基于计算机和网络技术的信息化支持手段,利用企业管理信息系统辅助战略采购实施,能够提高企业采购效率,实现供应链上总成本的降低及企业宏观管理水平的提升。

参考文献

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[11]高飞燕.浅谈战略采购如何优化企业管理[J].中国管理信息化,2011(16):102-104

集团企业集散采购集中管控措施研究 第8篇

关键词：集散采购,集中管控,措施保障

集团企业的集散采购源自于自动控制领域的集散控制系统 (Distributed control system, DCS) , 旨在实现采购审批、采购管理和采购业务的“适度集中、适度分散”。一般来说集散采购主要有集中管控、分级审批、分类采购、全程控制、信息集成等做法, 其中, 集中管控是基本做法。它是指将某些原本由下属单位分别承担的采购管理活动集中到集团企业采购主管部门。纳入集中管控范畴的采购管理活动应该同时具备低共享排他、高共享效益两个特性。为此, 本文将结合中海油能源发展股份有限公司 (以下简称“海油发展”) 在集散采购中的实践经验, 讨论一下集中管控在集团企业中如何实施的具体措施。

一、建设统一的制度体系

制度是保障采购工作顺利开展、采购控制有效实施的硬性手段。对于海油发展而言, 不论在集团公司层面, 还是在分公司层面, 采购制度都应该是统一的, 区别仅表现在制度的细化程度。因此, 集团公司统一制定制度框架, 各分公司据此分别制定具体实施细则, 既能保证制度的上下一体, 又能充分考虑分公司的特殊性。从2005年开始, 海油发展在集团公司层面, 围绕采购基础管理、采购审批权限设定、供应商管理、人员培训等方面进行了系统的制度建设 (见表1) 。在二级单位层面, 各单位结合海油发展相应制度, 制定适合本单位的具体实施办法。由海油发展、下属单位两个层面构成的制度体系, 为集中管控, 统一规范采购管理奠定了制度基础。

二、打造稳定的专业人才队伍

稳定的团队是集散采购顺利实施的保障, 专业的团队则是集散采购效率提升的保障。虽然由于采购标的物的不同, 各分公司对采购人员素质要求有所差异, 但采购人员基本素质培训、资质考核、晋升通道建设等管理活动在整个集团公司都应一致。因此, 集团公司统一组织实施将能够大幅度降低成本, 并有利于采购知识、经验、技巧在不同分公司的共享。为此, 海油发展在集团公司层面组织实施了采购人员集中培训、上岗资质集中考核、晋升通道统一打通等采购管理活动, 为采购队伍的稳定性和专业化奠定了坚实的基础。

(一) 采购人员集中培训。

员工培训是实现采购人员素质提升的重要手段, 是采购团队走向专业化的有效途径, 也是体现公司对员工关怀、增加向心力的重要方面。海油发展非常重视采购人员的素质提升, 形成了内外结合、科学有效的员工培训体系:其一, 集中组织。海油发展选择公司理论水平高、采购经验丰富的员工作为内训讲师, 定期集中组织各分公司采购人员, 开展新员工入职培训、典型采购案例培训、采购经验交流培训等丰富多彩的培训活动;其二, 统一教材。自2011年4月1日起, 2011年12月31日结束, 历时9个月, 17人参与编写, 29人参与审核, 先后经过9次修改, 3轮审核, 最终形成了《海油发展采购从业人员认证培训指导手册》, 该手册包括《采购实务》、《案例与常见问题》、《法律法规与公司制度》、《采购信息系统操作指南》、《标准文档》、《题库》6个分册, 共计71.5万字, 对采购人员素质提升、经验积累、绩效评价、风险规避起到了重要作用;其三, 统一协调。公司鼓励采购团队员工通过多种渠道实现自我提升, 在集团公司层面, 海油发展统一协调、集中调研, 分别与中国石油大学、对外经贸大学等国内知名高校建立了合作交流项目, 为员工学历提升、知识积累、视野开拓搭建了高层次平台。

(二) 上岗资质集中考核。

选择合适的人员上岗是采购团队专业化建设的先决条件, 人岗匹配是保障采购工作顺利开展的基础要素。第一, 统一考核标准。海油发展从“从业资格要求”、“业务素质要求”、“职业道德要求”三个方面系统规定了采购团队成员必备的上岗资质, 做到了岗位选人有据可依、有章可循。第二, 集中组织考核。在考评组织机构建设方面, 海油发展成立了统一的资质考核机构——“采购从业人员资格考核认证委员会”, 负责海油发展及所属单位采购从业人员资格的考核认证工作。在考评定级程序方面, 海油发展从集团公司规范了采购员工考评定级的基本程序, 具体包括:发布通知——个人申请——资格预审——考核测试——资格复审——证书发放, 并对程序各环节进行了系统设计。在资质审查方面, 海油发展在每年年初集中开展采购从业人员资质审查, 每年审验一次, 与采购从业人员认证同时进行, 审验合格的, 证书继续有效;审验不合格的, 由考核认证委员会重新审定其从业资格。

(三) 晋升通道统一打通。

海油发展依照采购工作特点, 在整个集团公司设立了供应商管理、计划、物资、工程、服务、预算、合同法律、进口等专业岗位, 并由低至高划分为采购员、采购师、高级采购师、采购主管、采购经理、总采购师/采购部经理、首席采购官等七个等级的职位序列, 统一打通了采购人员晋升通道, 为采购员工的发展指明了方向, 为采购团队的稳定奠定了良好的制度基础。

三、构建统一的供应商网络

供应商管理质量对整个采购工作有着基础性的影响作用。下属单位分别构建供应商网络不利于供应商资源的共享, 并且会增加管理成本, 也不利于供应商网络的优化。海油发展充分认识到构建统一供应商网络的重要性, 从供应商管理原则、供应商准入审核、供应商评价等三个方面对供应商管理实行了集中系统管控。

(一) 统一思想, 明确供应商管理原则。

供应商管理原则是供应商准入、评价、评价结果应用等管理活动的行动指南。海油发展统一要求供应商管理必须遵循以下原则:

——合法原则。供应商的准入和供应商库管理应符合国家相关法律的规定。

——择优原则。海油发展供应商库中供应商的选择应在资格审查的基础上, 选择资格能力、业绩、信誉良好的供应商。

——科学原则。海油发展下属单位在推荐供应商时应根据采购项目的规模, 技术管理特性、国家企业资质等级标准、市场竞争情况、供应商状况, 科学合理地选择潜在供应商。

——公平、公开、公正原则。所有供应商入库均要进行公示确保满足海油发展生产需求的供应商享有同等机会进入海油市场参与公平竞争。

(二) 全力整顿, 构建统一供应商网络。

首先, 形成统一的海油发展供应商二级库。2007年以前, 海油发展供应商比较分散, 各二级单位均建有各自的供应商网络。自2007年以来, 海油发展逐步上收供应商库管理权限, 在海油一级供应商库的基础上, 通过全力整顿, 构建了海油发展统一的供应商网络。其次, 形成统一的供应商合作办法。根据供应商的绩效, 按照供应商提供产品、服务的类别进行排序, 海油发展明确了各大类产品的优质供应商, 形成了“供应商跟产品走、供应商选择按产品大类选”的供应商许可供应产品目录制度。并规定招投标过程中, 凡在相关大类排名靠前的供应商必须进入邀请名单。排名靠前的供应商参与招投标但未中标的, 采购实施单位要给出相关说明, 并报海油发展生产经营部审批。

(三) 统筹优化, 全面提升供应商质量。

在集团公司层面, 海油发展制定了严格的供应商质量监控制度, 全力保障供应商集中管理, 全面优化二级供应商库。

——严格准入。库外供应商入库可由分公司推荐、申报, 但必须要经过海油发展生产经营部审核批准。海油发展规定, 各下属单位在采购过程中须优先使用库内供应商, 当总公司一级库和海油发展二级库内的供应商不能满足业务需要时, 才可根据生产经营的实际需要申请补充或者扩展供应商库。新增供应商需要具备一系列的基本条件, 提交相应的资格审查材料, 接受申报单位对推荐供应商的资质和主营业务的实质性审查核实。

——全面评价。海油发展生产经营部全面负责二级库供应商的评价工作, 具体分为日常阶段性评价和年度评价两个步骤。海油发展集中定期委托各下属单位负责对本单位推荐到二级库的在用供应商开展日常阶段性评价, 评价内容至少包含供应商的安全、质量、社会责任等方面。评价结果作为年度评价的基础资料。海油发展在每年年末到第二年元月末之前, 集中开展供应商年度评价。各二级单位分别评价其管理的所有供应商, 并出具供应商年审报告及年度评审结果汇总表, 提交海油发展审批、备案。海油发展生产经营部根据通过审批的供应商年审报告, 将所有供应商按大类分级不合格供应商将被淘汰。

参考文献

[1]陈爱祖, 曹征.大型企业集团“集散型采购模式”研究[J].第二届中国质量学术论坛会议论文集, 2005.

[2]赵林度.供应链与物流管理——理论与实务[M].北京:机械工业出版社, 2003.

[3]刘晓华.采购模式分类与整理[J].物流工程与管理, 2010 (8) .

控股型集团采购支持系统构建与管理 第9篇

控股型集团是指集团对各子公司实施控股, 但作为股东不能直接参与子公司的具体经营和管理。在这样的集团组织中由三个互相关联的层次组成, 第一个层次由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层, 它的主要职能是战略研究和交易协调;第二个层次由职能部门和支持、服务部门组成, 其中计划部门是公司战略研究的执行部门, 财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排, 子公司财务只是一个相对独立的核算单位;第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司, 子公司不是完整意义的利润中心, 更不是投资中心, 它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。子公司负责人是受总公司委托管理这部分资产或业务的代理人, 而不是该公司自身利益的代表。这种控股型集团集权程度较高, 突出整体协调功能。它成为目前国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式。

控股型集团组织模式的优点一是实现了集权和分权的适度结合, 既调动了各控股公司发展的积极性, 又能通过统一协调与管理, 有效制定和实施集团公司整体发展战略;二是日常经营决策交付给控股公司、职能部门进行, 与长期的战略性决策分离, 这使得高层管理者可以从繁重的日常事务中解脱出来, 有更多的时间精力进行协调、评价和做出重大决策。但这种组织模式的缺点是管理层次增加, 协调和信息传递困难加大, 从而一定程度上增加了内部交易费用。

二、控股型集团采购面临的问题

根据控股型集团组织模式来分析, 其采购面临的问题可以归结为如下两个方面:

1. 传统采购模式的不适应性。

按控股型集团组织模式的特点, 物资采购按传统模式是由各经营单位独立进行, 控股公司按照各自的生产经营规划来决定自身的采购行为, 彼此间是相互独立, 信息是不相通的, 即在集团内部, 信息是不对称的。加之采购管理控制的难度, 控股型集团整体采购工作中将会出现“三高”和“三低”现象:材料成本高、作业成本高、灰色空间高;资源利用效率低、系统作业效率低、整体采购作业水平低。因此, 控股型集团的传统采购运作模式的不适应性是客观存在的。

2. 集权采购模式的不适应性。

相对于上述传统的采购模式不适应性, 如果采用相反的采购模式来进行, 即集团集权统一采购模式也同样存在不适应性。集团集权采购的优点是采购权限集中, 可以将控股公司出现的较小需求汇集而形成较大或大的需求, 达到规模采购的效益。同时, 由于集团直接面对所有供应商, 在采购信息和采购谈判上占据优势, 因此, 可以大幅度地降低采购成本, 最大限度地限制了采购工作中的灰色空间。但集权采购模式也存在致命的问题, 一是集团要面对众多的控股公司的物资需求, 采购作业在品种、需求量、需求时间、配送等众多环节的控制上难度非常大, 出现问题的概率高, 影响控股公司的生产计划进度安排, 进一步影响到市场服务;二是控股公司根据自身的生产规划安排, 向集团提出物资需求, 这就增加了信息链的传递长度, 导致信息传递效率下降, 而且容易形成信息传递过程中的失真导致错误采购, 特别是控股公司在市场瞬息万变过程中经常性的调整生产需求规划, 致使在一个计划期内会经常变动物资需求, 集团在面临大量的需求信息变动时往往会束手无策、应接不暇, 致使集团的应变能力受到极大的损害。

三、控股型集团采购支持系统构建

控股型集团采购既不能采用集权方式运作, 也不宜采用控股公司独立运作。因此, 比较可行的思路是集团建立采购支持系统, 由这一系统对集团控股公司的采购提供信息与技术上的支持, 藉此消除控股公司之间因信息不对称和信息隔阂所造成的价格扭曲现象。同时, 在集团统一的采购支持平台上, 容易促成大量供应商之间的良性竞争, 确保价格的公平合理, 减轻集团的经营成本, 促进“多赢”的局面形成。控股型集团采购支持系统在功能上必须要达到能够向控股公司提供完全透明的供应商信息和价格信息, 能够对控股公司提供可靠的成本控制的益处, 起到真正的服务作用而不是行政命令。

1. 服务和技术支持体系。

该体系的功能是为控股公司提供包括周期性采购系统审计和采购合同标准规范化制订与推行等在内的专业服务, 通过联合检查、专项检查、年度考核和日常监督等多种形式将控股公司存在问题点进行循环曝光, 帮助企业避免潜在的经济风险, 使控股公司认识到利用集团资源可以解决许多实际问题, 有利于自身的发展。同时展开下一步的工作协调沟通, 在责、权、利方面形成基本共识, 统一思想。

2. 价格管理体系。

采购价格管理是控股型集团采购支持系统的核心, 是控股公司和集团共同关注点。价格管理体系构建包括基础管理数据库的建设和多种价格管理工具的组合应用两个方面, 价格管理体系需要如下几个构件: (1) 基础管理数据库。建立集团采购数据库, 构建“第三方”采购管理平台。集团建立的采购数据库直接连接各控股企业采购管理系统, 实行单向操作, 集团可以直接阅读控股企业数据, 但控股企业不能操作集团数据库, 这样可最大限度地保证集团采购数据库的安全。因为集团可以直达控股公司采购管理系统, 由此可以掌握第一手资料, 可以同步跟踪控股公司的采购信息, 为集团管理和决策提供依据, 为采购评价提供客观依据。另外, 可以利用数据库进行各种相关专项分析, 根据分析结果来提出建设性的指导意见, 直接发挥协同作用。 (2) 价格管理组合体系。价格管理组合体系的主要内容, 一是成本分析, 建立各类材料的成本分析资料, 包括供应商的报价策略和己方的价格核算方法;二是价格测试, 对标准化材料价格可采用比价测试方式来判断其价格情况, 非标准材料可采用成本分析控制方式, 跟踪市场价格波动情况和实际采购价格, 向控股公司发布价格目标来降低采购价格。 (3) 企业整体价格控制 (价格指导线) 。根据企业控股公司历史采购资料和实际价格情况, 对控股公司发布相应的采购价格整体降幅目标和相应的关注点, 同时要同步跟进考核。 (4) 价格预警机制。由于贸易全球化, 工业品价格受国际市场影响大, 突发事件或局部震荡都有可能导致工业品价格震荡, 因而提出价格预警报告, 对价格可能上涨的材料提出预测和相应建议, 提醒控股公司关注。

3. 委托采购服务平台。

委托采购服务平台的关键是服务, 集团提供资源平台, 受控股公司委托发布采购标书, 主持虚拟竞拍现场, 所产生的利益归控股公司所有。商业采购合同由控股公司和中标供应商具体签订, 集团根据委托协议所认可的规范, 监督合同执行情况, 保障供应商利益, 维护干净和谐的商业环境, 维护自身的品牌荣誉。

4. 监督管理体系。

控股型集团物资采购牵涉面广, 权利与责任高度交织, 多种技术经济因素交互作用, 因而造成物资采购的管理监督难度很大。集团必须立足于制度建设, 对每个环节进行有效监督, 不仅要进行事后监督, 更要在事前、事中进行监督管理。通过优化管理, 建立起合理的制度监督机制, 包括内部监督机制、外部监督机制和社会监督机制。

四、控股型集团采购支持系统的管理

1. 组织上的保证。

集团采购支持系统需要有一个专门的部门来运作和管理, 这个部门在组织权力上不具备对控股公司进行行政命令的权力, 它只是一个提供服务产品的部门。因此, 在组织设计上, 一方面要构建这样一个机构, 另一方面它不能借集团之力来干预控股公司的采购运作。

2. 管理制度跟进。

集团采购支持系统虽不能直接干预控股公司的运作, 但却担负对控股公司提供采购支持的义务和采购监管的责任, 而这种监管不是由权力派生的, 它是由制度构成的, 即通过设计各种有效的监管制度来对控股公司的采购行为和绩效进行评价, 促进控股公司采购业务的规范和持续不断的改善, 达到不断优化的效果。

3. 专业队伍建设。

集团采购支持系统需要对市场有一个敏锐的感觉和反应能力, 需要对供应商进行大量的调查和研究, 需要构建大量物资的价格信息, 这些工作都不是简单的程序性工作, 而是需要复杂的调查、搜集、分析、整理、归纳、统计分析等过程, 没有一支专业化、素质高的队伍, 集团采购支持系统将没有能力给控股公司提供采购服务。

4. 系统数据更新。

集团采购支持系统需要构建大量的物资价格信息、供应商信息等, 这些信息都是动态的, 要对控股公司提供有效的服务, 系统数据必须能够快速更新, 这就要求管理者对数据进行快速、准确的维护。

5. 保证有效的协调沟通。

集团采购支持系统除了向控股公司提供专业的采购服务外, 必然还存在大量的协调沟通工作, 这是由该系统的属性决定的, 保证集团和控股公司之间的有效沟通是顺利实施集团采购支持系统的前提。

控股型企业集团采购运作是一个复杂的系统, 每一个集团公司都在长期的实践中形成了各具特色的采购模式, 实践出真知, 实践的结果从另一方面推动了理论上对控股型集团采购管理的研究。本文立足于集团内部形成“第三方”角色, 构建集团采购支持系统, 向控股公司提供专业的采购信息服务, 在保证集团各公司业务顺利开展的前提下, 力图大幅度地降低集团总的采购成本, 从而为集团带来更丰厚的利润。采购运作是企业的管理行为, 随着实践和理论研究的不断深入, 采购管理的创新也将会不断出现。

探讨矿业集团物资采购内部控制 第10篇

一、矿业集团物资采购过程的内部控制制度

每个行业能够可持续经营,都必须对内部物资采购环节进行控制与监督,而内部控制制度的完善,对于物资采购过程具有重要的作用。 我国煤矿集团的主要经营业务是对地下煤矿的开采进行加工、处理并选煤、选矿后进行销售,这套业务执行过程需要大量物资、设备的支持, 集团及时采购所需的物资、设备,并且对这些设备、物资的采购过程进行监督、控制,避免人为操纵产生舞弊现象,保护集团资产的安全,对这些过程制定详尽的物资采购内部控制计划及流程。

二、规范煤矿集团物资采购流程

(一)煤矿集团物资采购流程

1、计划阶段

煤矿集团设备采购部门,以年、季、月为期限,根据各基层单位的业务需要,编制部门生产设备、配件、用具等物资的采购计划,通过层层上报,由上级领导审批,下达采购指令,由采购部进行采购。

2、审批阶段

上层领导根据各部门上报的采购计划,经过查验后审批(不足物资采购),通过招标、报价、中标的形式,由采购部门进行采购。

3、采购、验货阶段

煤矿集团与供货商签订物资采购合同后,对采购的物资进行检验, 设备的型号、物资质量和数量是否与合同规定的内容一致,验收合格后入库、付款。

(二)煤矿集团物资采购管理意见

煤矿集团在进行物资采购过程中,可以用于周转的资金不多,如果不能合理调配内部资金,则不能满足集团物资供给的正常需求。因此, 制定物资采购计划,对物资采购需要的资金进行合理估计。在集团内部制定财务预算,加强企业的采购管理,避免不适用的物资采购行为, 使运营资金得到合理的安排,避免物资采购过程出现资金不足,影响煤矿集团的正常运营。

三、煤矿集团物资采购内部控制存在不足

(一)煤矿集团物资消耗管理存在问题

采购物资的实际消耗没有得到有效管理,主管部门对于物资消耗情况,凭借主观经验进行控制,而没有做到实际盘点,对每一样物资进行一一核对,库存中的物资存在积压现象,使煤矿集团内部物资采购的审批环节丧失了原有的核心地位,使物资采购管理与物资消耗不能紧密结合,给集团内部造成严重的资源浪费。

(二)采购商品的价格问题

市场环境下,相同的商品,在不同时间、不同地点的出售价格是截然不同的,这样给管理层决策集团内部物资采购价格带来了难度,同时,由于物资采购决策信息的不足,订货过程不能做到货比三家,很难判断出采购的物资价格是高还是低,即使采购中出现了高价格现象,也不能够判定是采购部门操作不当造成的。同时,相同商品的质量也是千差万别,对于采购的物资质量更是很难控制,如果操作不当就有可能给企业带来不必要的损失。

(三)物资采购的主观意识不强

煤矿集团物资采购过程缺乏必要的采购计划,内部管理不严格,采购过程具有随意性,凭借相关人员的工作经验随用随采,不但严重影响了生产经营进度,同时也增加了生产成本,制约了集团内部的物资管理水平。煤矿集团采购过程受各种因素的干预,许多采购的物资不经过市场调查与对比,缺少必要的沟通。物资的进出管理缺少动态把握,采购物资的库存管理、进货管理、出库管理都采用传统手工模式,缺少现代化管理的技术支持。

四、完善煤矿集团内部控制制度的应对措施

(一)严格规范集团管理制度,强化采购管理

煤矿集团应该高度重视物资采购价格及成本费用,内部建立专门设置采购部门,对集团内部采购进行审核,制定物资采购计划,并严格按照物资采购程序计划、审批、采购等程序执行。集团应对物资采购制度设置权限,对采购程序做出明确的规定,实行统一采购,加强物资的采购管理,避免中间环节,集中运用资金,加大购入产品、物资过程的透明度,大幅度降低采购成本,提高企业效益,使煤矿集团物资采购价格最优化。

(二)制定物资采购内部控制目标

煤矿集团物资采购内部控制制度是按照国家法律法规制定的,它的出现可以确保集团业务顺利开展,及时掌握集团内部库存情况及物资消耗情况,使物资信息在使用部门及保管部门实现对称性与透明性, 针对积压现象、价格争议及时解决,借助信息系统的帮助,实时监控企业物资使用情况,将物资管理的各环节有效结合,降低集团资金的占用,保障生产经营的物资需要,及时掌握物资市场信息,对煤矿集团物资采购进行全面预算管理,在各采购环节做好有效评估,实现煤矿集团物资采购成本最低化、质量最优化。

(三)采购环节进行控制

煤矿集团根据内部需要,由每个部门根据实际生产情况提交采购预算申请,申请提交采购部门后,由保管部门核对库存量是否满足各部门的需求,如果不满足需求则同意采购,对于不需要的物资,一律不得提前采购;资金占用大的物资采购项目,需要经过高层领导批准后购买。集团在进行物资采购过程,应该将供货商的价格、质量作为主要采购信息。物资购入后,要对采购物资进行规格、品种、质量进行检验,对物资编制验收报告,不合格的材料应及时报告有关部门,予以退货;财务部门对采购部门的进货凭证进行审核,检查是否符合要求,经过审核无误后,支付物资款,从而避免采购过程舞弊现象的发生。

(四)建立物资采购内部控制制度

煤矿集团所需的物资具有很多不确定性,为了保证煤矿集团内部采购环节的有效进行,必须建立内部控制制度,加强物资需求计划的制定与管理,明确岗位职责及权限,提高物资采购的准确性,明确物资采购过程相关人员的责任,制定合理的审批程序,加强内部物资采购合同管理,对于合同的执行情况进行动态监督,物资采购的各个环节定期检查,及时发现采购过程的不规范行为,控制可能发生的风险,避免给企业带来不必要的损失,实现煤矿集团整体经济效益最大化。

综上所述,我国煤矿集团物资采购内部控制过程正在不断的完善与创新,但还是存在许多不尽如人意的问题,按照煤矿集团自身的经营特点,加强其内部控制管理,建立良好的材料、物质采购程序,及时发现采购过程中的舞弊现象,控制可能发生的风险,提高内部综合管理水平,将内部控制制度与日常物资采购有效结合,使集团资金使用更合理,采购业务更加有效,减少不必要的采购活动,避免浪费现象的发生,使企业内部控制制度沿着良性循环轨道向前发展。

参考文献

[1]张文贤,孙琳.内部控制会计制度设计协[M].上海:立信会计出版社,2005

[2]明德新,刘国成.企业会计基础工作实务[M].北京:民主与建设出版社,2004

[3]财政部注册会计师考试委员会办公室.注册会计师全国统考试辅导教材——审计[M].北京:中国财政经济出版社,2004

集团下设代理进出口公司采购的管理 第11篇

一、计划的申报管理

在实行集中采购模式下，企业应当建立健全全面预算管理机制，将采购计划纳入预算管理中，预算制度的完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。企业要切实改变财务预算形同虚设的状况，对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核制度，把企业在生产经营活动中的进口采购计划纳入严格的预算管理程序之中。同时建立健全采购计划申请审批制度，明确相关部门或人员的职责权限及相应的采购计划程序。生产经营部门根据采购计划和实际需要，提出采购计划申请，具有采购计划申请权的部门对于预算内的采购项目，应当严格按照预算执行进度办理采购申请手续，并应根据市场变化提出合理的采购申请。对于超预算和预算外采购项目，应先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再办理采购申请手续。具备审批权限的部门或人员应严格审批采购申请。集团采购管理部门依据计划申报审批流程将审批通过的采购计划对下设代理进出口企业下达采购指令。

二、代理进出口企业采购过程管理

1. 询价。

即从可能的卖方那里对至少三家供货商的报价进行比较，以确保价格具有竞争性，并获得该供应商的投标建议书。代理进出口企业将询价信息提交集团采购管理部门，采购管理部门根据询价反馈信息确定采购计划是否继续进行。

2. 国外供应商的选择。

选择诚实可靠的贸易伙伴是交易成功的基础，集团采购管理部门应当对供应商的选择起到监督和管理的作用，对采购供应商的选择应当遵循既定的选择制度和方法。

(1)资信调查：加强资信调查是确定交易伙伴的重要方法。在调查中要重点了解对方的企业性质、贸易对象的道德及贸易经验等，特别是贸易伙伴的资金及负债情况，经济作风及履约信用等。

(2)加权法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫“综合评标法”。

(3)筛选法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最低价格法。

(4)独立估算：代理进出口企业应根据对市场的经验及调查自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。选择好国外供应商，经谈判后，将相关信息反馈至集团采购管理部门并经审批通过。

3. 合同签订的控制。

采购管理部门审批通过后，代理进出口公司即与计划申请单位签订代理协议，代理进出口企业与国外供应商签订商务合同。合同的签订时应当注意以下几点：

根据《财政部、国家税务总局关于增值税、营业税若干规定的通知》(文号：财税字[1994]026号)第五条规定：“关于代购货物征税问题：代购货物行为，同时具备以下条件的，不征收增值税，不同时具备以下条件的，无论会计制度规定如何核算，均征收增值税。 (一) 受托方不垫付资金; (二) 销货方将发票开具给委托方，并由受托方将该项发票转交给委托方; (三) 受托方按销售方实际收取的销售额和增值税额 (如系代理进口货物则为海关代征的增值税额) 与委托方结算货款，并另外收取手续费”。

(1)一个纳税筹划点。代理进出口企业应当分清这两类合同的性质，代理进出口公司作为独立纳税核算的子公司与其集团母公司之间是代理与被代理关系，而非购销关系，若将此合同签订为购销合同，不仅不符合业务实质，也会给税务管理部门造成混淆及误解，将原本的缴纳营业税的业务，理解为增值税纳税业务，给企业带来不必要的麻烦，同时正确区分该合同的性质也会避免因签订为购销合同而多缴纳印花税，税法规定代理合同不在印花税的缴纳范围，企业应当注意规避。

(2)三个税务风险点。1)代理进出口企业与集团母公司之间属于关联交易双方，合同中对代理费用的签订应当符合现行市场行情，避免税务风险。2)代理进出口企业在与外商签订商务合同时应当注明该设备及备件的最终使用方，避免外方发票开具时只有购方和销售方而给税务部门造成购销业务的表象。3)因大部分进口精密仪器及大型设备在与外商签订的合同中均规定设备调试完成后才可将全部货款支付给外商，因调试期长短不一，短至几个月，长至1-2年，由于合同执行期较长，为避免税务风险，在合同中对调试期与结算期应当予以注明。

(3)适时地转嫁风险。对于自己不擅长的条款内容，利用合同将其潜在的风险转移出去。例如，可把有关运输的问题交给运输公司办理，这样可以有效地避免风险。

(4)充分利用完善的国际贸易保险体系，将可预测的风险用较低的代价转移走。

(5)合同签订前应当先由代理进出口公司合同评审部门进行评审，再由集团采购相关部门进行二次评审，以降低合同风险。

4. 合同的执行管理。

(1) 采购资金的来源。随着我国钢铁企业并购重组，大型的钢铁企业集团规模的迅速扩张，资金的集中管理和控制制度在保证集团内部资金流动性的前提下，减少了资金的闲置，降低了资金成本，充分发挥集团整体资金的规模优势，最终实现资金留存和运用的合理化，企业的财务风险控制能力和管理效率得以提升，从而促进企业集团的健康发展。

根据财税字[1994]026号第五条的规定，在资金集中管理模式下，代理进出口企业为集团代理进出口业务应当避免自行垫付资金的行为发生，代理进出口企业根据本月外贸合同的资金支付进度，及对外商的结算方式，向集团采购管理部门提出采购资金计划申请，采购管理部门在对照合同审核后，在资金管理系统中对该合同资金项目进行审批，集团资金管理部门按照审批同意后的金额由委托代理单位账户向代理进出口企业支付资金，以规避增值税纳税风险。

(2)代理进出口企业对外的结算方式。代理进出口企业作为集团下设独立运行的子公司，在保证合同正常履行，符合各项法规及财务制度的前提下，也应当充分考虑集团母公司的利益，代理进出口企业应当根据合同签订的对象及市场环境，采用多元化的结算方式，以降低国际结算的风险和成本，减少对集团资金的占用。1)信用证结算方式：对不熟悉的合同对象大多采用信用证结算方式，这种支付方式使不在交货现场的买卖双方在履行合同时处于同等地位，解决了双方互不信任的矛盾。信用证可以保证代理进出口企业在支付货款时即可取得代表货物的单据，并可通过信用证条款来控制外商按质、按量、按时交货。进出口双方均可在信用证项下获得资金融通。对代理进出口企业来说，开证时只需缴纳部分押金，若企业在银行的资信状况良好，可获取零保证金的待遇，单据到达后才向银行赎单付清差额，可减少对集团资金的占用。对出口商来说，在信用证项下货物装运后即可凭信用证所需单据向出口地银行申请押汇，取得全部货款。2)汇款结算方式：对于风险可控，且合同金额不大，客户长期合作资信状况良好的情况下，可适当采用汇款结算方式。汇款结算方式的特点是：可降低银行结算成本，手续简便。3)托收结算方式：尽管托收方式下的承兑交单(D/A)会给外商带来很大风险，但对与建立了良好合作关系的长期合作的外商，为增强其产品的市场竞争能力，扩大其出口量，尤其在订立的商品为买方市场时，外商也会采用此种结算方式。因此代理进出口企业应当对进口商品的国际市场做充分的调查，采用托收结算方式下的承兑交单(D/A)，对代理进出口企业来说可以在很大程度上消除其他国际结算方式下的各种风险，同时减少对集团资金的占用时间。

(3)进口货物报关报检。进口货物到港后应当及时办理报关报检手续，以免因延误而产生罚款，及滞箱费等，无法与被代理单位结算而加大代理成本。对于代理报关报检单位支付报关报检费时，应当严格审查票据的合法合规性，以免因票据不合规而无法与集团被代理单位结算。

三、合同的结算