1 建筑施工企业项目成本管理的概述
成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。建筑施工企业的成本管理主要体现在项目管理方面, 要进行项目成本管理, 首先要搞清楚项目管理体系项目管理体系是指包括以预算成本为基础并建立在科学预测基础上的成本预测体系, 以可靠的计划为依据的成本控制体系和以直接工程费为主要内容的可控成本承包体系。对于企业而言, 成本管理的重点应落实在项目上。
2 建筑施工企业项目成本管理中存在的问题
2.1 企业管理水平低, 责任不清, 缺少激励机制, 缺少成本管理意识
随着新技术、新材料、新工艺在建筑行业的广泛应用, 不仅要求企业具有较高的施工技术水平, 还要具有较高的管理水平。目前, 很多企业管理水平跟不上科技的发展, 主要采用传统管理方法及思路;管理人员知识更新慢, 缺少应有的技能培训, 管理能力薄弱。
从项目成本管理机制来看, 很多建筑企业的成本管理缺乏责权利统一的机制, 责任不清, 缺少激励机制, 缺少成本管理意识。企业领导对成本管理的重视程度不够, 成本决策随意性强, 对企业各层的管理人员以及班组工人等提出的合理化建议不重视, 对存在的浪费现象管理不力, 没有做到奖惩分明, 责任明晰, 从而造成企业从高层领导到底层工人成本管理意识差, 项目成本失控。
2.2 成本预测体系不健全, 成本控制目标模糊不清
由于受外部环境的影响和内部管理水平的制约, 很多企业项目成本成本预测体系不健全, 成本控制目标模糊不清, 成本预测及控制体系不完善, 不能从项目投标开始科学预测项目成本, 增加了投标报价风险。为提高中标率, 随意压低报价, 严重地降低了项目的效益水平。投标成本费用控制不力, 投标费用占企业管理费的比例偏大, 且有逐年上升趋势。
很多企业没有建立自己的完整成本预测、核算制度、控制体系, 成本预测核算对象的确定过于简单, 人为地简化了成本控制环节, 不能满足成本分析和考核的需要。没有采取从投标开始到施工过程的工、料、机费用预测, 并制定相应的控制措施;成本目标不确定, 造成成本失控。
2.3 重事后控制, 轻事前、事中控制, 缺少全过程成本管理
很多企业不重视事前、事中控制, 或者只对某一环节进行监管, 没有从项目招投标开始到工程竣工结算审计全过程加强成本确定和控制, 往往在项目竣工结算审计结束进行成本分析时发现项目实际成本超过目标成本, 甚至超过结算价, 没有在施工前对工、材、机以及各项管理费用进行科学详细的分析, 测算出较为准确的目标成本值;没有在施工过程中定期或不定期对成本进行分析比较, 找出成本失控的原因。
3 针对存在的问题提出解决方法
3.1 建立成本责任中心, 明确责权利, 奖惩分明, 提高全员成本管理意识
建立成本责任中心, 明确管理权限, 责权利相统一, 以项目经理部、各级分公司为成本责任中心的责任人, 按照不同的成本要求将目标成本进行细化分解, 纵向分解到各项目经理部、班组, 横向分解到各职能部门、各工程负责人, 形成全员、全方位、全过程的项目成本管理模式, 并把个人利益和成本指标密切挂钩, 严格考核, 奖罚对等。项目经理部依据细化和分解的责任成本, 与各责任人签订合同, 明确各自的权责利。通过建立切实可行的约束机制, 提高企业全体人员的成本管理意识。
3.2 搞好成本预测, 确定成本控制目标
成本预测是成本控制的基础, 为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此, 成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益, 具有重要的作用。加强成本控制, 首先要抓好成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法, 结合中标价根据项目的施工条件、机械设备、人员素质、建筑材料市场价格等对项目的成本目标进行预测。
(1) 工、料、机费用预测。
分析工程项目的人工费用单价、工人的工资水平及社会劳务的市场行情, 根据工期及准备投入的人员数量分析人工费是否能超过工程合同价中人工费。材料费在整个工程项目中比重极大, 应作为重点予以准确把握, 分别对主材、辅材、其他材料费进行逐项分析, 分析其用量和价格的差异, 同时汇总分析预算中的其他材料费。投标中的机械设备的型号, 数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的, 与实际施工有一定差异, 工作效率也是不同的, 因此要测算实际将要发生的机械费。要考虑可能发生的机械租赁费和新购入设备的摊销费, 对主要机械重新核定台班产量定额, 测算使用成本。
(2) 施工方案引起费用变化的预测。
项目中标后, 必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计, 结合项目所在地的经济、自然条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况, 比较实际采用的施工方法与标书编制时的不同, 做出比较合理的预测。
3.3 加强事前、事中控制, 完善成本管理体系, 全过程成本管理
在项目开工前对工、料、机市场进行调研, 形成调研报告, 对管理力量、管理水平进行分析评估, 找出存在的问题, 并进行整改落实, 分析出影响项目成本的主要因素, 并提出对策。在投标阶段, 对拟投标项目进行详细的成本预测, 测算方法要科学, 测算数据要准确, 报价决策要慎重, 不能恶意、随意压价、降低不可竞争的费用, 决不能低于成本价投标;控制投标各项费用开支, 降低投标成本。在施工过程中运用科学的分析方法对预算价、中标价 (合同价) 、变更价款、目标成本进行对比分析, 实施动态控制, 在每个环节加强成本管理, 确立成本控制原则, 对实施过程中的资源投入进行控制, 对施工过程及成果进行监督、检查, 并采取措施确保项目成本目标的实现。
通过从招投标阶段开始到竣工结算审计的全过程成本管理, 加强事前、事中控制, 建立完善的成本管理体系, 同时建立现代化的成本信息管理系统, 落实成本核算、成本分析、成本目标、成本监管的各项责任制。
4 结语
总之, 建筑施工企业要将工程项目成本得到有效的管理和控制, 须依据成本管理的条件、内容及采用与之相适应的成本控制方法, 按成本控制的程序做好成本预测、计划、实施、核算、分析、控制, 从多方面降低成本, 得到利润的最大化;同时不断提高企业的综合管理水平为企业争取更多的发展空间, 不断提高企业在市场上的竞争力。
摘要：通过对建筑施工企业项目成本管理在管理水平、成本管理意识、成本预测控制体系以及管理模式等方面存在的问题分析, 提出了解决问题的方法。
关键词：企业,项目成本,对策
参考文献
[1] 余景选.成本管理[M].杭州:浙江人民出版社, 2008.
[2] 马畔.建筑企业项目成本控制问题研究[J].中国科技信息, 2006 (1) .
[3] 胡永信.煤炭企业固定资产管理存在的问题及对策[J].山西能源节能, 2007 (3) .
[4] 刘丽红.浅谈施工企业成本管理[J].山西建筑, 2010 (2) .