第一篇：留住企业的核心员工
如何留住企业的核心员工
美国经济学家舒尔茨曾估算，物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍;而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。人是各种生产要素中最活跃，最具有创造力的要素，高素质的核心员工更是如此，人力资本在社会财富创造中的巨大作用日趋明显。进入21世纪，随着信息经济、知识经济和技术的飞速发展，企业间的竞争已转向知识和技能的竞争。而知识和技能的整合，体现在企业的人力资源特别是核心员工中。如何吸引和留住企业的核心员工，培养他们对公司的忠诚度，激励他们不断创新、奋斗，与企业共同成长，已成为大多数企业面临的一大挑战。
一、核心员工流失原因
1、没有为核心员工提供足够的个人空间
随着现代企业制度的建立，国有企业人事管理制度已不能完全适应企业的发展需要。人才的价值不能得到很好的体现。普遍存在着对人才不够重视的现象。在人才选拔上，则“排资论辈”，一些学历高能力强而没有什么资历的人得不到重用;在人才使用上，做不到人尽其才、人尽其用，没有给其足够的空间施展，无法充分调动员工工作的积极性。
2、没有形成科学有效的激励机制
企业吸引和留住核心员工的关键之一在于充分承认和体现员工的价值，使员工得到应有的尊重和地位。员工的薪酬并不是与其业绩挂钩，员工的地位和待遇也不是完全由其贡献决定。没有科学有效的激励机制，就不能为核心员工提供富有刺激性的激励，则会大大挫伤其工作积极性，必然导致核心员工的流失。
3、企业文化建设上的缺陷
企业文化是企业的灵魂，是现代企业价值的核心竞争力。只有企业的价值观得到广大员工的认同，并与员工的价值观尽量保持一致，这样才能增强员工的归属感和满意度。虽说我国企业对于企业文化给予了足够的重视，但是由于重形式轻内容，追求单一，对员工个性尊重不足，导致企业缺乏足够的向心力和凝聚力。
二、如何确定企业的核心员工
对于核心员工的界定，企业界到现在还没有形成统一的认识，不同的人从不同的角度给出了不同的定义与解释，主要有几种：
1、核心员工是从事与企业的生死存亡、休戚相关的核心业务的人
2、核心员工是指那些终日与顾客直接面对面的打交道或通过电话与客户进行各种业务交谈，因而可以诚挚伪公司的“形象大使”或“形象代言人”的一群人
3、从其为企业创造价值的来源可分为4类：
·具有专业诀窍的核心员工。
·具有广泛外部关系的核心员工。
·具有人格魅力的核心员工
·具有创新精神的核心员工
4、从其在组织结构中所出的职位看可分为3类：
·共同创业者
·优秀的中层管理者
·新员工
一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的20～30%，他们集中了企业80～90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、
可能性最大，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。因此，企业应明确自己核心员工的名单。企业只有在明确自己核心员工的名单之后，才能根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。
那么如何来确定企业的核心员工呢?可以采用“因素评分法”，又称要素计点法，该方法采用的是对评价因素进行量化打分的办法。
第一，企业应做好职位分析工作，撰写职位说明书，同时对职位进行等级和职级划分。第二，确定影响职位价值的关键评价因素。譬如该职位对企业的影响程度、职责大小、工作难度(包括解决问题的复杂性、创造性等)、对任职人的资格要求等。
第三，对每个评价因素赋予不同的分数(即权重)。分数的大小视该因素在影响职位所有因素中所占的重要性而定。同时，对每一因素进行分级(比如分成5档)，给出每档所对应的分数。此外，关键还是要对每个等级给出具体的涵义。
第四，确定每个职位在每一因素项上的得分。然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分。
企业根据每个职位所得分数的多少进行排序，然后根据公司实际确定核心员工的比例，最终就可得出企业核心员工名单。但核心员工名单不是一成不变的，它随着企业的发展和市场的变化不断调整和变动。
三、留住核心员工的具体措施
(一)把好招聘关
留住人才的前提是招聘到合适的员工。招聘企业很需要留得住、稳定性好的人才，将有可能在本企业待不长的人才在招聘时淘汰掉，避免因挑选过程粗糙而带来对企业不利的流动。
1. 确定正确的招聘政策。坚持少而精, 公开公正的招聘原则, 并要明确招聘的决策内容及科学的招聘程序。
2. 了解应聘者的真实信息, 包括其专长, 过去的离职原因、个性、价值取向、有无家庭等。在面试时还要注意其他方面, 如道德、心理等。
3. 向应聘者客观介绍有关情况。如企业现状及发展概况、报酬、岗位和工作内容以及发展机会和公司基本管理制度等, 以免日后节外生枝。
4. 招聘工作要循序渐进, 尤其是从其他企业挖来的中高级或技术核心人才, 他们可能带来其他企业的企业文化, 要注意做好不同企业文化的兼容并蓄, 以免破坏企业原有的良好企业文化, 造成企业内部工作混乱。
(二)工作激励
1、下放决策权
管理者应该给核心员工下放决策权，主要基于这样三点理由：首先，核心员工具有较强的自主性，他们不仅不愿受制于物，更强调工作中的自我引导;其次，核心员工往往比管理者更加专业，他们 对自己的工作比管理者掌握得更 多，更有能力做出正确的决策;再次，下放决策权满足了核心员工被组织委以重任的成就感需要，使他们对工作抱有更大的热情。因此管理者不应独揽大权，阻碍核心员工发挥专长，否则不仅会扼杀核心员工的创意和才能，而且会扼杀核心员工的工作积极性。
然而，下放权力并非放任自流，也不是一切决策权都要下放按照决策内容的不同，我们将决策分为技术决策、管理决策和战略决策。技术决策是关于工作本身的决策;管理决策是确保组织经营顺利运转的决策;战略决策是确定组织发展方向的决策。技术决策下放的程度可以高一些而管理决策和战略决策下放的程度应该低一些。
2、推行弹性工作制
由于核心员工具有较强的自主性，他们不愿受制于一些刻板的工作形式，更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。同时，核心员工从事的是思维性工作，固定的工作时间和工作场所可能会限制他们的创新能力。因此，组织应制定弹性工作制，在既定
工作时间与工作地点之外，允许核心员工调整自己的工作时间及地点，以把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小。
事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善也正为弹性工作制的实施提供了有利条件。通过互联网，员工可以在家随时与公司联络，并传输信息和数据，公司管理者也可以向员工进行指导与帮助，从而避免失控现象发生。
3、工作富有挑战性
与一般员工相比，核心员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。
因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把克服难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
要使工作富有挑战性，除了下放决策权外，还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。 当核心员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者就可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，这样，由工作轮换所带来的丰富的工作内容，就可以减少核心员工的枯燥感，使积极性得到增强。
工作丰富化是对工作内容和责任层次的基本改变，也是对工作责任的垂直深化，旨在向核心员工提供更具挑战性的工作。它使得核心员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。但在充实工作内容过程的实施中，应遵从下列5个原则：一是增加工作的责任和难度;二是赋予核心员工更多的责任;三是赋予核心员工自主权;四是将有关工作业绩及时反馈给核心员工;五是对核心员工进行必要的培训。
(三)重视培训， 提供多种升迁机会，为核心员工设计弹性职业发展规划
1、培训也是激励，企业每年给核心员工带薪学习的机会，不仅能够提高员工的素质和工作积极性，而且也为企业发展提供了持续的动力。培训是对人的投资，是对人力资源的开发，也是最有价值的投资。要留住核心员工，最好的方法是留住员工的心，要留住员工的心，最好是培养他，使核心员工与企业共同成长，共同进步。
2、双重职业途径激励法。在核心员工当中，一部分人希望通过努力晋升为管理人员;另一部分人却只想在专业上获得提升。因此，组织应该采用双重途径的方法，满足不同价值观员工的需求，但必须使每个层次上的报酬都是可比的。
微软公司就是采用双重职业途径获得成功的典型案例。为了留住核心技术人才，微软公司开始采取了将技术过硬的技术人员推到管理者岗位上的方法。但是这个方法对于那些只想呆在本专业最高位置而不愿担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说是没有多大吸引力的，这样，职业管理问题就产生了。微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径，承认他们并给予他们相当于一般管理者的报酬。同时，为了使不同的职业部门之间建立起某种可比性，微软还在每个专业里设立“技术级别”。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历。技术级别的升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。
3、为核心员工的发展设计弹性的职业发展规划。人才需要获得职业发展，以实现价值回报。越优秀的人才越渴求发展，越期望拥有更大的发展空间。这就对企业为核心人才提供了“事业”机会提出了要求。企业核心员工关注的如员工持股、自我提升、工作扩大化工作轮换和内部晋升等，都可以使其职业生涯发展更富有弹性。如在腾迅公司，不管什么样的核心人才，公司都会让你感觉到有一个发展的道路可走。虽然公司管理职位是有限的，但对于高级专业技术人员，公司给他们一些专家待遇， 提供进修或教育的机会，或被邀请参与高层核心会，让他们的价值得到提升。
(四)建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平
1、核心员工一般都希望自己的能力能得到充分的发挥，自己的工作能得到企业及时的
认可，在事业上有成就感和满足感。企业就必须要建立一套完善的员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评价。评估应该更多地关注员工的工作业绩，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而激发员工的工作热情。整个绩效评估体系中最重要的是建立沟通机制，它是绩效考核的生命线。
实现无缝沟通。沟通对于企业提高核心员工忠诚度具有重要的意义。首先，沟通能对核心员工起到激励作用。管理层通过核心员工的业绩反馈来强化核心员工的积极行为，这就是强化激励作用;管理层通过核心员工目标完成状况的反馈来激励员工向组织目标前进，这就是目标激励作用。其次，沟通有利于核心员工的情绪表达。对于核心员工来讲，工作群体是表达自己的挫折感和满足感的主要社交场所。因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需要。同时，良好的沟通环境，还可以起到员工知识共享，信息交流互补的作用。员工在沟通中既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，他们彼此学习，互相提高。
2、尽管薪酬不是激励核心员工的唯一手段，也不是最好的方法，但却永远是一个最容易使用和掌握的方法。密歇根大学商学院的戴维·厄里奇曾说过：“薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。”
适当确定固定报酬和浮动报酬的比例。对于核心员工的报酬而言，固定薪和浮动薪的比例问题一向就很重要。从美国企业的经验来看，浮动薪一般都占到50%以上，这只是一个笼统的比例，具体数字应当结合企业和员工的具体情况加以分析。对于效益较为明显，且工作创造性要求较高的技术类和销售类核心员工而言，浮动薪的激励应更高，这有利于提高其积极性，化压力为动力;而管理类核心员工则应当适当提高固定薪的比例，毕竟他们工作的绩效更不易衡量，而且贡献的持续性较强。
对内具有公平性，对外具有竞争性。对内公平合理是薪酬体系的主体，只有公平的对待每一名员工，才会保持组织内积极向上的气氛，企业要对不同的绩效支付的工资差别要足够;对外具有竞争力，是指公司本身的薪酬水平与市场竞争者的薪酬水平的比较。在目前人才市场情况来看，公司薪酬水平的高低仍是决定公司能否吸引并留住核心员工最重要因素。
适当缩短奖励间隔，保持激励及时性。根据心理学家的有关研究，频繁的小规模的奖励比大规模的奖励更为有效。所以，企业管理者可以把本应一次性发放的薪酬分为几次，从而减少薪酬发放的时间间隔，保持了对核心员工激励的及时性。另外，还可以把一部分薪酬变为不定期发放，让员工有更多的惊喜，增加激励的作用。
股票期权制和员工持股计划。这是目前公认的留住核心人才的重要办法，其被形象地比喻为“金手铐”。根据资料显示，全球排名前500名企业中，至少有89%的企业对技术创新者和老总们实行了股票期权制。人才持股是培养员工忠诚、减少人才流失的绝招。人才持股从本质上承认了人才智力也是资本，同时人才持股还使人才感到自己是企业的主任，增强了凝聚力，有利于形成团队精神。
(五)关心员工
关心员工并不是一个新鲜的话题，但却是从来没有得到很好解决的问题。我国国有企业在加强思想政治工作中，一直强调遵循的“理解人、关心人、爱护人”的原则，说的就是关心员工，但在现实中，一直是说得多，做得少。
首先，企业应该关心核心员工的健康状况。由于核心员工多半从事的是脑力劳动，缺乏应有的锻炼和娱乐，长期下来，健康状况就会受到威胁。近年来，美国微软公司持续出现的核心员工英年早逝的现象就说明了这个问题。IBM公司、宝洁公司堪称是关心员工健康的典范，它们不仅每年都安排员工体检，而且要组织1-2次的度假。IBM的一位员工曾经说：“如果离开IBM，我就不会在IT行业干了。”忠诚度之高，令人赞叹。
其次，企业应关心核心员工家庭生活状况，要尽力帮助核心员工达到工作和家庭相
互平衡。3M公司在这方面就做得非常成功。为了方便员工处理一些生活上的日常事务，公司将一部分场所租给了银行、自助洗衣店、汽车修理公司等服务性企业。这样公司员工就可以在工作之前、当中或者之后高效率地干完自己的“私事”，从而有更多的时间、更多的精力从事工作。3M公司还邀请家庭成员参加高层员工的培训，向他们解释这些员工工作的艰辛，并希望取得他们的理解和支持。这些措施促进了核心员工个人及其整个家庭对企业的忠诚。
(六)培育独特的企业文化
企业应该切实从“以人为本”着力， 抛弃停留在口号层面的企业文化， 真正从本企业的实际入手， 培养适合自身发展战略的企业文化，加强团队建设，增强员工凝聚力。要重视与核心员工沟通，及时了解他们需求，让员工分享企业目标、理想和未来，与企业共同成长，共同发展。
优秀的企业文化可以建立员工对企业的归属感。企业应该注意以企业文化引导核心员工， 使其逐步认同、融入企业的工作氛围，并通过各种文化推广活动强化企业文化特色， 建立充满人情味的“感激”文化。如广东移动公司发起“人本管理”倡导用快乐留下员工， 在留住核心员工方面取得了很好的效果。
(七)完善劳动合同管理， 用制度、协议留住核心员工
完善核心员工劳动合同管理， 建立相应的管理制度是留住核心人才的制度保证。对于一些企业来说， 核心员工的重要性很多体现在商业秘密的保护上， 因为那才是企业的核心竞争力。所以对于核心员工的劳动合同期限应较长， 以尽可能保证核心人才的相对稳定性， 对于控制较多的企业资源的核心员工， 还应签订竞业禁止协议， 加重违约责任，使核心员工离职的软成本( 年功报酬、升迁机会等) 和硬成本( 违约金等) 增加， 使员工要为“跳槽”付出较大的成本， 最大限度地保护企业利益。
在经济全球化和中国加入WTO的背景下，随着外企的大量涌入及其采取的本地化策略的实施，我国企业将面临越来越激烈的人才竞争。如何应对这场人才争夺仗，是摆在每一个中国企业家面前的一个重大问题。
参考文献
李英庆《企业如何留住核心员工》
张建军，张旸《企业如何留住核心员工》
沈巨军《民营企业如何留住核心员工》
唐效良《如何留住企业的核心员工》
宋哲峰《浅论企业人事劳资管理——如何留住企业的核心员工》
加里·德斯勒 著《人力资源管理》
孙建 著《管理核心员工的艺术》
第二篇：用“无形的手”留住企业的核心员工
员工管理规划资料共享
用“无形的手”留住企业的核心员工
企业核心员工是企业核心能力的人才载体，他们掌握着关键资源，是企业盈利的第一要素，是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干，是每一个企业生存发展的必要条件，企业间的竞争归根结底是人才的竞争，确切地说就是核心员工的竞争。
目前，我国很多企业都面临着企业核心员工的流失问题，这给企业的可持续发展带来很大的危害，影响着本企业内部员工的团队士气和凝聚力，间接导致生产能力下降。企业留不住人才，在很大程度上是企业的激励机制出了问题，因此对核心员工激励机制的探讨在今天显得尤为重要。
亚当˙斯密被誉为西方经济学的开山鼻祖，在他的不朽名著《国富论》中，他提出了著名的被称为“无形的手”的原理。即经济运行中有一只看不见的手在自动调节，即便每个人都是从个人利益角度出发，其结果也会促进社会的整体利益。为了表述这一原理，他写道：“每个人都在力图应用他的资本，来使其产生品能得到最大的价值。一般地说，他并不企图增进公共福利，也不知道他所增进的公共福利为多少。他所追求的仅仅是他个人的安乐，仅仅是他个人的利益。在这样做时，有一只看不见的手引导他去促进一种目标，而这种目标决不是他所追求的东西。由于追逐自己的利益，他经常促进了社会利益，其效果要比他真正想促进社会利益时所得到的效果大”。
这只“无形的手”在核心员工的激励方面，也起着同样重要的作用，是企业制定制度和机制的重要理论基础。企业只有通过运用“无形的手”制定并执行有效的核心员工激励机制，才能吸引和留住人才，充分激发核心员工的积极性和创造性，使企业立于不败之地。
所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。
激励的实质，就是运用“无形的手”的原理，通过设计一定的中介机制，以使个人与组织目标最大限度地一致起来，调动个人的精神力，让他们有能动性、积极性和创造性开发利用其人力资源，在劳动工作过程中发挥应有的作用。
运用“无形的手”，企业核心员工的激励应该包含两个基本层面：一是“制度激励”，即设计和建立统一规范的、具有可操作性的激励制度，并在整个企业范围内贯彻实施;二是“管理激励”，即激发其积极性，使企业最大限度地运用其人力资源，为企业生产经营做贡献。相比较而言，制度激励是企业需要建立的一种长期稳定的根本性激励机制，它是管理激励的基础或前提。而管理激励更加强调民主互动，更强调人力资本主权。
运用“无形的手”企业核心员工激励机制的建立必须从以下八个方面加以综合考虑：
监理英才网人力资源部分享资料
(一)进行有效的绩效评估
有效的绩效考核会对企业核心员工的管理起到很大的促进作用，通过绩效考核可以对核心员工的功绩做出客观公正的评价，可以明确工作目标，引导核心员工的努力方向，并对核心员工形成一定的约束力。同时，通过绩效考核结果的兑现，可以让绩效优秀的核心员工领到丰厚的绩效奖金和令人羡慕的精神奖励。因此，绩效考核应是核心员工激励机制的一个重要组成部分。
(二)提供有竞争力的薪酬
薪酬虽然不是激励核心员工的最重要因素，但员工仍希望能够得到与其业绩相符的报酬，因为薪酬待遇在某种程度上体现着人才的市场价值，是员工能够充分发挥工作能力的物质保障和动力。核心员工的薪酬可以由基本工资、股份收入、风险收入和期权收入等几个部分组成。其中，股票期权是20世纪80年代以来应用最为广泛、最富有成效的一种前瞻性的激励机制，特别是对于上市公司和准备上市的公司。股票期权是一种风险与机会并存的激励机制，可以把核心员工的个人利益与公司的整体利益联系在一起，只有当公司的市场价值上升的时候，享有股票期权的人才能得益。
(三) 安排有挑战性的工作
核心员工都希望能够有展示自己才华的机会，能在工作中体现出自己的价值。因此，企业要根据实际情况，给核心员工搭建好能够充分发挥其才能的“舞台”，即安排富有挑战性的工作，赋予核心员工高于其实际能力的工作目标，激励其挑战自我，超越自我，从中获得一种成就感、认同感、责任感和自我发展感。如果让一位才华出众的核心员工长期做一项没有挑战性的工作就很容易使他感到非常无聊，产生挫折感。时间一长，他或者懒散低效，或者辞职，就会造成企业和个人的重大损失。
(四)企业文化激励
企业文化是一只无形的手，规定了员工的基本思维模式和行为方式，体现了企业的核心价值观，被视为集聚人才和留住人才的生命线。优秀的企业文化能够激发员工的创造激情，形成一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，培育员工对企业的认同感和与企业共命运的精神，发挥出其他管理制度所无法比拟的激励力量，产生超常的激励效率。因此，企业应努力形成以企业文化为核心的“社会场”，使员工产生归属感和整体感，形成一种共有的生活方式，从“为了生存而工作”变为做好工作而生存。
(五)创造发展机会
核心员工更多的是要实现社交、自尊和自我实现的需要，体现自我价值。企业有责任为核心员工的发展创造机会，实现其事业追求，这就需要企业实行充分授权，让核心员工做有意义的参与，鼓励个人积极进取、努力奋斗，容忍“(摸索新方法产生)聪明的错误”和试验，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围，促使核心员工和企业共同进步、共同发展，变核心员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。
(六)规划职业生涯
有效的职业生涯发展规划是企业留住优秀人才的重要手段，有利于强化核心员工对企业的归属感和忠诚度。企业应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，并制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让核心员工对未来充满信心。让核心员工能够清楚地看到自己在企业中的发展前途，这样才能让核心员工与企业结成长期合作的伙伴关系。在必要时，企业可安排内部创业，满足企业核心员工想当老板的心态，通过制度化的授权，使企业的运作趋于安定。
(七)建立制衡机制
适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识，避免他们因受到企业的重视而滋生骄傲自满、自以为是的情绪，这样会造成企业如果继续雇佣他们，就有可能会支付过高的人力成本，不利于企业的发展。
(八)保全核心能力
企业应适当分权，不能让某一个核心员工在较长的时间内拥有或控制企业的关键技术和重要权利，这样可避免核心员工因个人欲望过于膨胀而做出有损于企业利益的事情。同时，应当重视企业内部的人才储备和人才梯度的建设，建立良好的企业内部人才培养和选拔制度，给核心员工形成压力和动力。此外，企业还要注意知识产权的保护及相关的法律问题的处理，如在核心员工招聘合同的条款中，要明确阐述双方的责任、权利和义务，做到有备无患，避免在核心员工离开时给企业造成的损失。
总之，核心员工多为知识型、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。与一般员工相比，核心员工有自身独特的心理特征及行为模式，这就要求企业运用“无形的手”，建立科学有效的激励机制，一方面，激励核心员工充分发挥自身的潜力，高效的为企业创造更多的价值，另一方面，避免核心员工的流失弱化企业的可持续发展潜力和核心竞争力。
第三篇：建设学习型组织 留住企业核心员工
随着知识经济时代的到来, 国家与国家、企业与企业之间的竞争日益表现为人才的竞争。2005 年7 月, 微软前副总裁李开复突然离职, 加入Google 公司, 出任其全球副总裁及中国区总裁, 这一事件犹如重弹, 再一次引起了人们对核心员工的关注。其实核心员工跳槽并不是偶然发生的小概率事件。1998 年, 瀛海威公司张树新和一批高层领导集体辞职, 加入润迅互联网有限公司。2000 年, 原创维中国销 售区域总部总经理陆强华, 携带一大批核心员工集体跳槽至高路华。近年来, 企业核心员工跳槽事件不断上演。
一、核心员工的界定 1.核心员工的概念和特征
对于核心员工的界定, 目前还没有形成统一的认识。从人力资源管理 的理论和实践来看, 存在着不同的认识和表述。首先, 从人力资源管理理论来看, 核心员工是指那些具有丰富的行业经验, 控制行业资源, 掌握关键技术, 对企业的经济效益有重要影响, 甚至决定企业成败的人。美国人力资源管理学者利·布拉纳姆在《留驻核心员工———24 种赢得人才战的策略》中提出,核心员工就是你最看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司经营策略成功的关键人物。实践中, 不同的企业、不同的部门对核心员工存在不同的理解。许多企业的高层人员认为核心员工是企业的高级管理人员, 如CEO, CFO, 企业研发、销售等重要部门的经理和项目负责人, 高级研究和开发人员等。其实,核心员工并不必然是这些人员, 在一线也存在核心员工, 如蓝领岗位上的特殊技术人员, 因为劳动力市场上特殊技术人员的供不应求, 使其成为某些方面不可替代的员工, 进而成为企业的核心员工。
虽然对核心员工的定义尚存在分歧, 但一般认为核心员工具有以下特征: ( 1) 关键性。核心员工一般掌握着企业的核心、关键技术, 或客户和销售渠道的资源和信息, 对企业的经济效益有重要的影响。 ( 2) 稀缺性。这主要是因为劳动力市场对某些方面的员工供不应求和技术的专用性, 进而导致其成为核心员工。
( 3) 不可替代性。由于关键性和稀缺性, 导致核心员工具有不可替代性,短期内无法找到替代员工。
2.核心员工的作用
通过上述对核心员工概念和特征的分析, 可以看出核心员工在一个企业中的重要价值。著名的“巴雷特法则”认为, 20%的顾客带来80%的利润,或20%的员工创造80%的绩效。这里20%的员工指的就是核心员工。在企业内部, 这20%的员工就是企业的核心和代表, 是企业的骨干和灵魂。如果失去这些员工, 将会引发企业的业务困难, 使企业失去技术、客户、信息等方面的优势, 给企业带来连锁的、严重的损失, 甚至是生存危机。
二、核心员工的组织忠诚
近年来, “忠诚”这个概念日益受到管理学界的关注和重视。哈佛大学哲学系教授乔西亚·洛伊斯在《忠的哲学》一书中曾经指出: “忠诚自有一个等级体系, 也分档次级别: 处于底层的是对个体的忠诚, 而后是对团体, 而位于顶端的是对一系列价值和原则的全身心奉献。”其中, 对团体的忠诚在企业中即是对组织的忠诚, 而后是对职业的忠诚。
一般来说, 核心员工是知识型员工, 拥有隐含于头脑中的知识, 相较于一般员工, 他们更容易在组织之外受到聘用, 建立个人的声誉和地位, 实现个人的价值。另外, 由于现代社会价值观的变迁, 劳动力的自由流动, 就业渠道的拓宽等原因, 使核心员工对组织的忠诚度降低, 而对专业和职业的忠诚度提高。他们往往更关注于专业领域的进步, 将组织看作是发挥个人优势的平台。于是, 怎样使核心员工建立对组织的忠诚成为企业关注的焦点。
三、营造学习型组织氛围在留住核心员工中的功能分析 1.学习型组织的内涵与特征
1965 年, 佛瑞斯特教授在《企业的设计》一书中首次提到学习型组织的概念。1990 年, 麻省理工学院教授彼得·圣吉出版《第五次修炼———学习型组织的艺术和实务》一书, 本书以系统论观点发展出学习型组织的蓝图,引发了研究和建设学习型组织的热潮。 对于学习型组织, 目前还没有统一的定义, 国内比较通行的是郭咸纲的定义。学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛, 充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的有机的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
彼得·圣吉在他的著作中提出了五项修炼, 这是创建学习型组织的关键。
( 1) 自我超越。自我超越是一个过程, 是想要消除、超越差距的愿望。实现自我超越的方法是建立个人愿景, 集中力量, 平衡愿景和现实之间的差异。
( 2) 改善心智模式。心智模式是个人对外部世界采取行动的思维方式。它影响着我们对世界的看法和行动。改善心智模式即意味着用新的眼光看待世界。
( 3) 建立共同愿景。共同愿景是对未来企业图画的想像, 它从个人愿景出发, 引导着企业未来的发展方向。当员工对企业形成共同愿景时, 员工会不自觉地激发出潜能和热情, 对组织目标专心投入, 为实现企业的目标而努力, 从而打造生命共同体。
( 4) 团体学习。员工在组织中超越自我, 激发集体智慧, 共同交流分享, 使团队智商大于个人智商, 从而使学习力转化为现实生产力。 ( 5) 系统思考。要求人们用系统的观点看待组织和组织所处的环境, 进行整体、本质和动态的思考。 2.营造学习型组织氛围有利于留住核心员工
正如前文所述, 核心员工在企业内部占有重要的地位。能否获取并保留住这些核心员工, 对企业具有重要的意义, 关系到企业能否高速、快速、健康发展, 甚至于一个企业的生死存亡。
目前对核心员工经常使用的是薪酬留人, 但事实证明, 仅仅薪酬并不能够挽留住核心员工。心理学的适应原理说明, 无论多高的薪水, 人们都会适应, 当适应之后, 曾经发挥过作用的薪酬激励就会失去作用, 企业不得不再次提高薪水, 最后只能是提升企业的人力成本。另外, 马斯洛的需要层次论认为, 人的需要可以分为基本需要和成长性需要两大类, 需要具有层次, 自我实现的需要是最高层次的需要。自我实现的需要是追求实现自我理想的需要, 表现为个人潜能的极度发挥, 做一些自己认为有意义和有价值的事。许多核心员工已经实现了基本需要, 并处于成长性需要的高级部分, 一部分人正向自我实现的需要迈进, 例如, 前文提到的李开复就是一个正处于自我实现层次的学者型的科学家和企业家, 当微软不能提供符合其自我实现的工作氛围时, 只能选择离开。从这些理论可以看出, 企业的环境比薪酬更能留住核心员工。
管理学者Sibson 对1350 名美国企业员工进行的研究也证实了这一点。他的研究发现, 不论群体的性质为何, 包括核心员工在内, 组织的工作环境是对组织承诺强有力的推动因素。从组织的工作环境出发来寻找核心员工对组织忠诚的方法为人们提供了一个突破口。 学习型组织是具有持续学习力的组织, 是能够充分发挥员工的创造性思维能力的组织, 是能让员工体验到工作中生命意义的组织。创建学习型组织必须进行的一项修炼是自我超越, 这与核心员工追求自我实现的需要相符合。
学习型组织重视不断学习。组织中的成员养成学习的习惯, 整个组织充满学习的气氛。学习是为了实现个人与工作的真正融合, 使组织成员在工作中活出生命的意义。整个组织弥漫着这种学习的氛围, 核心员工身在于此, 也将不断学习, 有利于培养对组织的忠诚和承诺。 学习型组织强调建立共同愿景。共同愿景具有催发个人向上的力量, 核心员工和组织中的其他员工一起描绘出组织未来的画图, 能够增强他们之间的凝聚力, 使其在情感上不愿离开组织。
创造是学习型组织的本质特征。彼得·圣吉曾经说过,究竟什么是学习型组织? 用两个字回答是“创造”, 用四个字回答就是“持续创造”。由此可见, 学习型组织鼓励创造和创新, 这对核心员工极有诱惑力和吸引力。核心员工掌握着企业的关键技术, 他们渴望在组织的氛围中更新现有技术。当今社会, 知识的更新日新月异, 例如, 在医学界有种理念认为, 如果医生五年不学习, 处方都不敢开。核心员工在这样的环境中也必会感到压力, 组织鼓励创新更容易留住核心员工。
3.建立学习型组织, 留住核心员工
学习型组织是未来成功企业的组织形式。现在, 世界上许多著名企业都在尝试用学习型组织的理论管理企业, 如通用电气公司、英特尔、福特汽车。据统计, 美国排名前25 家企业中有80%按照学习型组织的模式改造企业。
建立学习型组织是一个复杂的过程。彼得·圣吉提出的五项修炼是建设学习型组织的关键, 但建立学习型组织并没有一个固定统一的模式, 实践中企业也是结合自身的情况, 吸取五项修炼的思想, 努力创建适合本企业的学习型组织。
( 1) 树立自我超越的思想。自我超越是一个组织进取的精神基础。在整个组织中树立自我超越、追求自我实现的氛围。实现自我超越, 首先要建立个人愿景。个人愿景是个人创造的源泉, 除了薪酬和职务, 核心员工可以尝试建立更高的个人愿景, 如在自己的专业领域取得更大的进步和更高的成就。其次要突破极限。很多时候人倾向于自设障碍, 自我超越就是要突破自我, 超越自我。如果组织中的每个人都有这样的思想和行动, 整个组织必会进步与发展。组织也应该积极宣传这样的思想, 采取激励措施鼓励员工超越自我。
( 2) 转变观念, 改善心智模式。心智模式是影响人们认识外部世界的看法、想法或图式。组织和个人都要用新的眼光看世界。首先组织要转变观念, 鼓励创新, 建立创新机制, 定期组织培训, 加大培训力度, 使核心员工了解世界上最新的管理理念和先进技术, 跟上时代的步伐。其次核心员工要积极表达自己的观点, 以开放的心态接纳别人的想法, 在组织中学习, 利用组织提供的培训机会发展自己的技术, 提升理念, 获得事业上的再发展。
( 3) 自主管理, 建立共同愿景。如前所述, 核心员工对组织有较低的忠诚度, 挽留核心员工的一个重要方面就是使核心员工对组织产生认同, 而产生认同的一个关键即是让核心员工真正参与到组织中来, 使其感受到自身的价值和意义。学习型组织强调自主管理的特点可以帮助组织实现这一目标。自主管理是使组织成员边工作边学习, 并使工作和学习紧密结合的方法。要实现自主管理, 组织应该采取确实有效的措施确保员工真正参与。员工在这个过程中自己发现问题, 自己设定目标, 自己分析原因, 自己制定对策, 自己组织实施, 自己检查效果, 自己评定总结目标。在这个过程中, 有利于形成组织的共同愿景, 进一步提升学习能力。Bayer 公司使员工投入变革活动的案例就是典型代表。
( 4) 系统思考, 使员工与组织、环境相结合。核心员工要全面看待组织, 对组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考, 不能简单从部分来看待企业的现在、过去和将来。企业为员工制定有效的职业发展规划, 将企业的发展和员工的职业生涯结合在一起, 培育企业的竞争力、创造力和凝聚力。
四、结论与思考
核心员工是企业制胜的关键资源, 是企业生存和发展的必要条件。在知识经济的今天, 企业之间的竞争已经成为人才和学习力的竞争, 争取和留住核心员工也就成为企业一项重要的战略任务。学习型组织是举世公认的未来成功企业的模式。建立学习型组织, 能够有效开发组织的人力资源, 保持核心员工的组织忠诚, 在很大程度上有助于留住企业的核心员工。" 参考文献: [1]张伟强.关于核心员工的界定策略[J].中国人力资源开发.2006,3:77- 80 [2]蒋琳,冯沛霈.浅议如何平衡知识型员工的职业忠诚与组织忠诚[J].商业研究,2005,22:91- 93 [3]彼得.圣吉. 第五次修炼- - 学习型组织的艺术和实务[M].上海:上海三联书店,1998 [4]范小静.学习型组织的:理论与实践[J].甘肃农业,2006,240(7):216- 217 [5]张声雄.创建学习型组织,成为竞争中的强者[J].企业与文化,2006,4:28- 29 [6]张淑萍.解读学习型组织[J].延安教育学院学报,2006,20(2):6- 8 [7]薛亮,孙丽敏,庄鑫雁.核心员工的特征及管理策略[J].中国人力资源开发,2005,183(9):47- 51 [8]惠玉蓉.对核心员工的忠诚管理[J].乡镇企业研究,2003,1:18- 19
第四篇：如何留住核心员工？
“经过慎重的考虑，我决定辞职，我找到另外一个机会，我接受了另外一份工作，我们能谈谈吗?”这是王杰在新年第一天给公司老总发的一封邮件。
王杰的老总收到这份邮件后感觉非常惊讶，因为王杰是公司的销售骨干，上一年的销售冠军，对于公司来说属于“至关重要”的角色，而他却在这时选择辞职。
进入一月份，意味着春天的脚步日益临近，而对于很多员工来说，跳槽的心也开始蠢蠢欲动。据智联招聘网的统计，每年的岁末年初都是跳槽的高发季节。
核心员工是企业关键的资产，能帮助企业可持续性发展，但留住人才却成为企业的一个难题。据一份名为“中国市场企业如何留住人才”报告显示，中国企业核心员工的流失率已经从10年前的4%上升到目前的21%。这些像王杰一样的核心员工对公司的成功和稳定功不可没，那么，企业经营者们如何才能避免失去他们呢?
跳槽的季节
在一份由智联招聘网和腾讯网在2008年1月份所做的调查中，一共有近15000人参加，调查的主题是“春天来了，你那‘跳槽’的种子发芽了没有?”
在调查中，选择“已经铁定心要跳了，正在运作中”的有19%，这部分人正在骑驴找马;选择“蠢蠢欲动，已经萌生了跳槽的想法”的有37%，这部分人已经春心萌动，跳槽的种子正在发芽;而选择“还在犹豫中”的有24%，他们觉得跳还是不跳这是个问题，这部分人犹豫也许是因为对现在的工作有些不满但还没遇到新的机会，所以举旗不定，但也属于已经种下了跳槽的种子。这三项加起来的比例竟然高达惊人的80%。
形成对比的是，对现在的工作很满意而明确不跳的只有12%。也就是在参加调查的近15000人当中，对现在工作表示满意不想跳槽的只有1800人。看来，一月份确实是跳槽的高发季节。虽然大部分人都希望得到一份稳定的工作，可为什么还是有那么多人想跳槽?
一份对1350名美国企业员工的研究揭示出如下规律：超过70%的核心员工认为他们对公司负有责任，但只有32%的人认为公司真正关心他们。而薪酬的满意度还不到30%。
核心员工对公司的忠诚正受到他们对自己薪酬的不满和公司所经历的一系列变革甚至动荡的威胁。与其他群体相较而言，薪酬满意度在决定核心员工对公司的承诺方面是一个更加主导的因素。除此之外，核心员工对所承担的工作缺乏兴趣、对管理方式不满、对企业的目标缺乏认同、缺乏个人成就感也成为他们选择在拿到年终奖金后选择离开的主要原因。
由于核心员工处在防止客户满意度下降的第一线，其薪资水平往往又要占掉公司整个薪资支出的绝大部分。因此，对于公司的生存与发展而言，重要的是不仅留住他们的人，更要留住他们的心，进而充分挖掘其潜力。
也许有人认为，这些对公司成功来说举足轻重的忠心耿耿的优秀人才，很容易被他人所
取代。是的，你甚至还可能以更低的薪酬找到别人来代替他们。我们经常听到这样的说法，尤其是高失业率的时候，很多优秀人才都在寻找工作机会。但是，通常说这种话的经理，他们都没有对人员更换的真正代价进行仔细估算。大多数专家都认为，替代某一关键员工的代价是那位员工一年工资的5倍之多。替代“白金”员工(技能卓越的专业人才)的代价是他们全年工资的10倍之多。
什么让员工留下来?
对于大部分企业经营者来说，他们已经花费了很多精力、时间和金钱在销售、财务、战略上。但是，最明显的也往往是最容易被忽略的，他们却有没有问过员工，是什么让员工继续留在公司，或者是什么让其离开公司?
在许多企业中，许多领导者直到和员工进行离职谈话的时候才注意到问题的严重性，为什么在更早的时候却忽略了呢?如果他们能早一些和这些核心员工进行谈话，情况就会大不相同。
作为公司的领导者，应该首先让员工感到公司对他的“关注”。这种“关注”既是对于员工个人事业发展、福利待遇等方面的关心，也包括根据日常的接触，有效判断出员工是否有跳槽倾向。
那么怎样判断一个员工是否有跳槽倾向呢?这应该是从日常的交流中感觉到的，比如一个员工跟你说某家同行业公司同样职位的员工有什么样的薪水、福利待遇的时候，你就要小心了，他已经在比较了，这就可能暗含着他对自己的待遇水平有一些不满意。
如果不和员工进行接触，那么老板只能猜测员工想要什么，也许年终分红会让他们高兴，但是，如果一些核心员工希望有机会学习一些新的东西，或者获得一些小小的权力，那么没有询问的后果就可能会很严重。询问有着不小的正面作用，它会让被询问对象觉得自己是有价值的。很多时候，这可以使员工有更高的忠诚度和投入度。换句话说，询问本身就是一种留住员工的策略。
AC尼尔森每年会对全球员工进行满意度方面的调查问卷，这个问卷包含12个方面的内容，比如是否为现在的工作感到自豪，认为公司员工对领导的工作是否支持，公司客户是否满意本公司的服务和质量，认为公司的绩效体系是否完整公平等。从实践来看，这种询问也起到了积极的效果。
留人更要留心
从著名的“8020”效应中我们得知，在企业中，往往是20%的人才创造了80%的效益。毫无疑问，这20%的人才算得上是企业的核心员工。在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点，而创造了企业80%效益的核心员工，更是成为企业竞争的灵魂。换句话说，企业之间的竞争，很大程度上取决于企业是否拥有、用好和留住核心员工。
留下核心员工的方法有很多种，除了支付有竞争力的个性化薪酬和开展客观公正的绩效考核外，通过用情感提高核心员工的忠诚度才是在岁末年初留下他们更重要的法宝。
人是感情动物，感情因素往往影响到人才对公司的印象，影响到人才的忠诚度。因此，企业应对核心员工实施无微不致的亲情化管理，就像长辈对待自己的孩子一样，悉心照料、精心培育，而受惠的核心员工也会知恩图报。一方面，企业要关心核心员工的健康状况。由于核心员工的工作压力较大，缺乏应有的锻炼和娱乐，长期下来健康状况就会受到威胁。另一方面，企业要关心核心员工的家庭生活状况，要尽力帮助核心员工达到工作和家庭相互平衡。
企业要提高核心员工的忠诚度，培养和谐宽松的人文环境也很重要。首先，组织要提高管理手段的亲和力，也就是将管理的触须延伸到员工的私人领域，通过人际关系的交往增强凝聚力。比如管理者要真心与核心员工交朋友，在布置任务时，不是生硬地下达命令，而是在淡心中完成;其次，要避免核心员工之间的过激竞争。适度竞争的存在很有必要，但要控制好竞争度，防止核心员工之间形成内耗，给企业造成损失;第三，要倡导核心员工之间的尊敬、团结与协作。因此，企业要做好核心员工的凝聚、管理和协调工作，倡导人与人之间的尊敬、团结与协作，训练核心员工的协同合作能力，培育和谐宽松的人文环境。
其实，留住核心员工的机会就在管理者的身边，注意他们，倾听他们，感谢他们，爱护他们，否则，你将失去他们。
第五篇：如何利用薪酬制度有效留住核心员工
对于劳动者而言，工资收入是其个人和家庭收入的重要来源，对于用人单位而言，工资支付是其最重要的一项义务。事实上工资对双方来讲都意义重大。一旦用人单位和劳动者之间发生工资争议，不仅会使用人单位面临法律风险，更重要的是会对企业的名声造成不利影响，必将降低员工对企业的忠诚度，不利于吸引和留住企业的核心员工。
如何制定有激励与维系作用的薪酬制度是企业面临的一项重要课题。
一、 用人单位应该对工资的构成有一个准确、清晰的把握
国家法律对工资的构成有明确的规定，用人单位要精确把握，以便在工资的操作管理中合理合法，规避各类风险，比如社会保险的缴纳、加班费的计算基数问题。依法、及时、足额的支付劳动者工资，尤其是要注意合理支付特殊情况下的工资，如加班加点工资、病事假工资、年休假工资以及停工期间的工资等，避免引起不必要的争议，特别是用人单位不得随意拖欠和扣罚劳动者的劳动报酬。
二、 提供具有公平性和富有竞争力的薪酬
公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要因素之一，对于通过劳动获得报酬的员工而言，必须让他们相信付出和报酬一定是相适应的。如果企业在薪酬问题上未能建立必要的信度，那么员工对薪酬制度的信任感也会下降，工作积极性和主动性会大打折扣。
富有竞争力的薪酬能够使员工从进入企业的第一天起就懂得珍惜自己的工作岗位，因为支付高工资的企业最能吸引企业所需的员工，尤其是那些出类拔萃的员工，这对于行业内处于领头羊地位的公司尤为重要。较高的薪酬必然带来较高的满意度和忠诚度，与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业可能流失核心员工，会形成企业不断的招聘新员工以满足企业运营的同时老员工不断离职的恶性循环，必将导致企业资源的巨大浪费。企业薪酬制度的公平性和竞争力是相对的，要根据企业所处的发展阶段和经济承受能力决定。
三、 合理的设计符合员工需要的福利项目
薪酬的激励作用与员工的福利密切相关。员工的个人福利通常情况下可以分为两类，一类是法定福利，是法律规定企业必须按照既定标准为员工支付的各项福利，比如基本养老保险、失业保险、生育保险、医疗保险和工伤保险等。第二类是公司根据自身情况自主设置的福利项目，常见的有旅游、健康检查、带薪休假、脱产学习、提供公车交通、提供住房支持或者购房支持计划等。员工在衡量个人薪酬水平的时候通常会把这些福利折算成收入，用以比较企业间薪酬的吸引力。因此完善的福利系统对于吸引和保留员工具有特殊意义，也是衡量企业人力资源管理系统是否完善的一个重要标志。福利结构设计的好，不仅能为员工带来方便，增强企业对公司的忠诚度，而且也有利于提升企业的社会声望，能够为公司获取运营和发展获取源源不断的优秀的员工。
四、 实现薪酬与绩效挂钩
单纯的高薪难以起到最佳激励作用，只有薪酬与绩效紧密结合才能充分调动员工的积极性。从薪酬结构上看，绩效工资的出现极大的丰富了薪酬的内涵和作用，过去那种单一的无激励的薪酬形式已接近绝迹，取而代之的是个人绩效和团队绩效紧密结合的灵活多样的薪酬系统。绩效工资为公司绩效的创造发挥了不可磨灭的作用，但是并非实施绩效工资就一定能够达到预期的效果，关键在于企业绩效薪酬的设计是否合理，如果绩效薪酬方案设计不当，负面影响可能很大，设计科学合理的绩效评价指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。绩效薪酬要有具体的兑现日期并及时兑现，不能拖延，否则绩效薪酬对员工的即时刺激作用会大大减弱;另外绩效薪酬体系设计要覆盖所有员工，不能有的员工有绩效薪酬而有的没有;公司制定绩效工资体系时要吸纳员工参与，参与的过程既是一个沟通和培训的过程也是让员工和公司发现问题并树立实施信心的过程。
五、 薪酬的支付要透明
薪酬是保密还是公开是现代企业处于两难境地的一个课题，这源于员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业无论采用绝对的薪酬公开制度还是绝对的保密制度都是不可取的，企业必须在两者之间权衡，把握好保密和公开的“度”，因为尺度的把握直接影响到激励效果。实行密薪制的企业可能禁止员工相互了解薪酬水平和薪酬结构，但是这并不影响薪酬信息的沟通。员工总能通过一些途径获取其他员工的不完整的薪酬信息，并对薪酬的公平性做出一个判断，这个判断极有可能是扭曲的，扭曲的判断难免使员工带来负面情绪。同样完全公开的薪酬也不能使员工对薪酬的公平性做出正确的判断。因此，企业要有选择的传递一些薪酬蕴涵的信息，借以表达企业推崇和鼓励的思想。
六、 支付薪酬要满足不同层次的需求，巧付薪酬
马斯洛的需求层次论认为，需求是人内在的、天生的和下意识存在的，而且按先后顺序发展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有在低层次的需要得到满足之后，才能考虑更高层次的需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性的了解员工的需求，适时的满足员工的合理需求。因此对收入较低的员工适宜于经济性的薪酬;对高层次的员工应将经济性和非经济性薪酬结合起来。
另外，将经济性和非经济性薪酬的有机结合适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励性的及时性，有助于增强激励效果。薪酬管理不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确的使用薪酬的激励作用。即使薪酬绝对金额相等，支付方式不同带来的激励作用和绩效有可能大相径庭。