今天小编为大家精心挑选了关于《知识型员工管理论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。【摘要】在当今知识经济时代，知识型员工管理已成为企业管理的核心部分，由于知识型员工存在与一般性员工极大的特殊性与复杂性，这就为知识型员工的管理带来了困难。本文从知识型员工的特点及管理中会遇到的难点出发，介绍了技能等级模型在知识型员工管理中的应用，为知识型员工的管理提供了一种范本。
知识型员工管理论文 篇1：
房产营销企业知识型员工管理问题研究
摘 要：随着房地产业向质量效益型转变，房地产营销企业的人力资源管理也向知识型员工管理转变。知识型員工管理对于房产营销企业的核心竞争力培育和企业效率的提升具有重要作用。本文从房产营销企业知识型员工管理的现状出发，分析了其知识型员工管理中存在的问题及形成原因，在此基础上提出相应对策。
关键词：知识型员工管理 薪酬 绩效
“知识型员工”是美国学者彼得·德鲁克首先提出的，指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”知识型员工及其工作具有如下特征：高个人素质、强自主性、有高价值的创造性劳动、劳动过程难以监控、劳动成果难于衡量、强烈的自我价值实现愿望等。随着房地产业发展模式的转变以及房地产竞争程度的加剧，房地产营销企业的人力资源管理越来越重要，从粗放型员工管理阶段进入知识型员工管理阶段。企业整体绩效的提升，在很大程度上是要依赖知识型员工个体绩效提升来达成。但房产营销企业的知识型员工管理现状却不容乐观，房产营销企业如何做好知识型员工管理就成为企业培植核心竞争力的关键。
一、房产营销企业知识型员工管理的现状及问题
1.跨部门协作不顺畅。房产营销企业的各部门按是否从事销售工作分为销售部门和后台部门。除销售部门之外的行政、合同、财务、策划等所有部门均为后台部门。首先，由于销售部和后台各部门之间的工作性质不同，销售部门作为业务主要来源部门，对企业的发展有实质性贡献，而后台各部门作为辅助和沟通部门与销售部之间存在相互管理职责不清。其次，后台各部门之间由于所负责的职能不同，相互之间的沟通和协作也存在障碍。
2.员工培训与选拔不科学。房产营销企业的培训多数针对销售人员，对后台人员则几乎没有任何形式的培训。对于销售人员的培训也是间断性和不定期举行，没有严格规范的员工培训计划。内部选拔可以分为内部提升和调用两种形式。由于对员工考核标准存在内部人控制问题，有很大的不公平性。员工选拔和调用也存在内部人控制问题。
3.绩效考核结果欠公平。房产营销企业的绩效考核结果不公平主要体现在三个方面，一是领导出题和批改存在主观性。二是，员工之间的互评存在盲目性和主观性。薪酬差异方面，房产营销企业成功的项目后台支持会使销售工作仅限于形式，销售工作量大幅度减少，资金回笼速度加快。三是，销售人员的基本工资过低，而后台人员的业绩提成太低，也体现了考评的不公。
4.薪酬体系激励性不强。房产营销企业的薪酬体系中主要包括基本工资、五险一金、年终奖金、绩效工资、主管级以上有浮动绩效。房产营销企业的后台人员在公司整个运作过程当中发挥着重要的作用，每一个销售项目的完成都离不开后台人员的精心策划和安排，在项目的实施过程中贡献了较大的力量，但是如果公司获得盈利后将所有的奖励都分给销售部门，势必是一种薪酬体系的漏洞，不利于调动后台人员的工作积极性。此外，房产营销企业对销售人员的激励方法也较少，只有固定的绩效提成和不定期的少数个别奖励，对于调动销售人员的积极性和创造力还有待加强。
二、房产营销企业知识型员工管理问题产生的原因
1.知识型员工管理制度陈旧。首先，房产营销企业每一岗位在设立时没有详细、清晰和准确地岗位描述，即使有相关描述也很笼统，没有阐明岗位主要工作职责、主要目标、任职条件、培训需求、职业规划等。其次，房产营销企业还存在随意设置岗位而无需相关员工承担任何实质性工作的现象，浪费了公司的资源也导致其他员工工作懈怠。
2.有效的内部沟通渠道欠缺。沟通渠道分为上行沟通、平行沟通和下行沟通。房产营销企业的各个沟通渠道不畅表现为：第一，上行沟通渠道不畅，员工没有参与管理的机会。第二，下行沟通不畅，员工对管理者的决策，控制信息，存在曲解，员工对上层存在猜疑和不满。第三，平行沟通不畅，各部门间存在利益冲突，但部门又必须依赖其他部门的协调配合，员工之间的协作不好。
3.员工培训工作重视不足。首先，缺乏系统性的培训计划。房产营销企业培训主要是外邀讲师和内部优秀员工分享经验，大多数的培训是针对销售营销类，其他针对管理层或者后台人员的较少。其次，对员工培训工作投入过少。房产营销企业是有培训需要时临时决定和选择，没有形成固定程序和规划。再次，对员工再教育培训工作不够重视，把培训工作当成软任务来对待，可长可短，可有可无；为了降低成本，培训被削减；企业效益不好，培训甚至被取消。
4.绩效考核指标体系不完善。房产营销企业对员工进行考核主要通过考核表及季度考试来完成，考核表分为同事之间打分和领导打分。绩效考核成绩由考核成绩和考试成绩加权平均得到，考核结果共分为四个等级：90（包含）-100为A级；89（包含）-80为B+级；79（包含）-70为B级；69（包含）以下为C级。房产营销企业惯用的绩效考核标准（如表2.1所示）和绩效考核指标（如表2.2所示）存在很大主观性和信息不对称性。第一，考核标准上设为5个等级，各个等级之间划分较不合理，跨越幅度不一致。第二，其指标设置包括工作业绩、工作态度和工作能力，这些考核内容均不能量化。其设置的16个指标是针对所有员工来设置，没有对不同部门进行区分，例如无论后台人员和销售人员都要进行语言文字能力考核，就有很大的不科学。第三，同级同事之间有些根本不认识，缺乏客观有效性。第四，行政部门分管人力资源的人员较少，无法清楚了解每一位员工的能力、潜力，员工在组织内部处于被动的地位。房产营销企业的绩效考核中员工的参与度较低，缺乏对员工的激励和需求的考虑。
表2.1 房产营销企业员工考评标准
标准分值 5 4 2 2 1
通用
标准 达成标准的100%或以上 达成标准80%--99% 达成标准的60%--79% 达成标准的50%左右 与标准有一定距离
绩效
评价 超额完成，高于公司期望，需嘉奖和表彰 基本符合公司期望，需予以鼓励 略低于标准需改进和提高。 基本不能完成公司的业绩要求，需予以警告和改进 完全不能完成要求，需追究责任，采取处罚措施
表2.2 房产营销企业员工考核内容及指标
考核内容 考核指标 等 级
工作业绩 1.工作质量 5、4、2、2、1
2.工作效率 5、4、2、2、1
2.计划达成程度 5、4、2、2、1
4.知识技能 5、4、2、2、1
工作态度 5.责任性 5、4、2、2、1
6.纪律性 5、4、2、2、1
7.协作性 5、4、2、2、1
8.积极性 5、4、2、2、1
工作能力
9.沟通能力 5、4、2、2、1
10.语言文字能力 5、4、2、2、1
11.解决问题能力 5、4、2、2、1
12.人际关系 5、4、2、2、1
12.创造性 5、4、2、2、1
14.计划能力 5、4、2、2、1
15.组织能力 5、4、2、2、1
16.协调能力 5、4、2、2、1
5.薪酬结构设计不合理。所有后台人员对于公司的业务发展贡献较大，甚至是销售人员业绩来源的主要贡献者，却只能拿到固定工资，后台人员的工作激情会减弱。对于销售部门的人员来说，可以说大部分靠销售提成，但是房产营销企业的业务量毕竟有限，销售人员除提成外，不能享受到公司其他津贴和福利待遇，也存在归属感不强的现象。因此，房产营销企业的薪酬结构设计严重降低了员工的工作积极性，没有起到激励作用。
三、完善房产营销企业知识型员工管理的对策
1.创新知识型员工管理制度。知识型员工管理制度应该进行以员工需求和企业绩效为导向的创新，破除陈旧管理体制。首先，成立专门的知识型员工管理机构，对知识型员工管理者进行严格筛选并制定约束制度。其次，在员工选拔方面进行严格限制，制定严格的、规范的、公平的员工选拔标准，实行员工选拔的透明化。再次，对于员工培训进行科学计划，加大投入和重视；对薪酬制度进行科学设置，减少人才流失和培训投入的损失。最后，对绩效考核体系进行以三级标准为规范的改革。
2.加强内部各部门之间的协作。首先，构建内部沟通平台。房产营销企业应该运用网络系统构建企业内部沟通平台，使员工增进彼此了解和沟通，通过沟通平台促进工作的密切配合与协作。其次，实现部门信息共享。在房产营销企业内部，为了提升整体竞争优势，通过信息服务设施（如公用信息平台等），公司内公布相关的业务信息，使公司各部门和成员均能实现信息资源共享，从而增强竞争力和实现利益的最大化。
3.提高员工综合素质水平。房地产营销业对人员综合素质的要求越来越强烈，员工综合素质就是企业的核心竞争力，提升员工的综合素质是企业占领市场和获得利润的关键。首先，加大员工培训的资源投入。房产营销企业应该先从软件投资开始做起，制定培训计划，培养讲师，购买和编撰培训材料。在此基础上逐渐向硬件投资过度，增加员工的培训意愿和培训意识。其次，科学制定员工培训计划。房产营销企业应该根据员工的职业生涯规划来制定科学的培训计划，并且要对不同的岗位设置形式不同的培训计划。再次，做好培训效果评估与反馈工作。房产营销企业应主要从员工培训之后绩效的提升和企业整体盈利状况中对员工培训效果进行评估。
4.进一步完善员工绩效考核体系。房产营销企业应从以下三个方面进一步完善公司员工绩效考评体系。首先，重组绩效管理组织。房产营销企业应设计三级绩效管理体系，即公司对各部门的绩效考核，各部门的绩效考核，岗位的绩效考核。在二级绩效管理体系的基础上，继续向下分解，就是直接领导对下属的绩效考核，以及各成果接收单位对其上游单位的绩效考核，从而形成了第三级绩效管理体系。如上所述的三级绩效管理职责树，构成了一个房产营销企业完整的绩效管理结构。其次，调整绩效考核指标。第一，建立部门绩效考核定量指标体系，确定部门关键业绩指标。在制定关键业绩指标的过程中，人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认几个步骤。第二，建立部门绩效考核定性指标体系，360度绩效考核法，通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈，了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现，对一些重要的却无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。第三，辅助绩效考核指标的建立，在部门关键指标体系的基础上，建立基于三级绩效管理体系的多角度考核指标体系，通过可以定量的指标来反应员工的工作业绩、工作态度和工作能力。第四，建立绩效反馈机制。房产营销企业建立的绩效反馈机制应包含绩效评估结果以及对绩效评估结果原因的分析，能切实为员工的进一步努力工作提供激励和方向性帮助。通过科学的考核体系为知识型员工提供锻炼和升职渠道，实现自我实现。
5.建立健全员工激励机制。首先，优化员工薪酬结构。房产营销企业的薪酬结构应该向统一性中带有差异的方向转化。既薪酬应该追求大方向的统一，对于所有员工提供基本工资和津贴福利的种类应该一致，在數额上进行调整。房产营销企业应该对薪酬种类进行调整，对每个岗位制定基本工资，并在此基础上根据公司需要选择建立全勤奖、超时奖、绩效奖、职务奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖、超额利润奖、红股等奖金种类，更有效的增加对员工的激励以及愉悦感。房产营销企业应该对同一岗位，基本工资一致；不同的人担任同一岗位所取得绩效不一致时，绩效工资不同；同一岗位的任职条件一致；不同资格的人担任同一岗位工资标准可以调整，由此通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。其次，物质激励与精神激励并重。房产营销企业可以选择的物质激励内容包括各种现金奖励和奖品，旅游和考察等增加阅历的机会等。精神激励包括为员工提供便利的服务，了解员工切身困难并予以解决，使员工之间沟通顺畅。精神激励可以增强员工对企业的归属感，同时可以增加员工之间的交流和增进员工之间的情感。在此基础上的物质激励可以促进员工共同协作为组织做更大的贡献。
参考文献：
[1]王吉鹏，邸洁.大型集团组织结构设计[M].经济管理出版，2012：45-83.
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[3]陈刚，关东宁.房产营销企业员工激励机制存在的问题及对策[J].中外房产营销企业家，2014 （2）.
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作者：曾思权
知识型员工管理论文 篇2：
技能等级模型在知识型员工管理中的应用研究
【摘要】 在当今知识经济时代，知识型员工管理已成为企业管理的核心部分，由于知识型员工存在与一般性员工极大的特殊性与复杂性，这就为知识型员工的管理带来了困难。本文从知识型员工的特点及管理中会遇到的难点出发，介绍了技能等级模型在知识型员工管理中的应用，为知识型员工的管理提供了一种范本。
【关键词】 技能等级模型 知识型员工 管理
“知识工作者”，又称为“知识型员工”（Knowledge Workers），由美国管理大师彼得·德鲁克最早提出，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。知识型员工由于自身的独特性，对其管理和传统的体力劳动者的管理大不相同，如何识别、评估、发展知识型员工的专业技能，如何更加充分地调动其积极性与创造性，使其更好地为企业创造价值，日渐成为知识密集型企业的共同难题。
1. 知识型员工的特点
知识型员工一般具有以下特点：
1.1专业性强、个人素质高。由于知识型大部分属于白领阶层，他们一般都是有较高学历或有相当专业知识的人才。
1.2需求层次高。按照马斯洛的需求理论，知识型员工通常都偏重最高层次的需求，即自我实现的需求。
1.3创造性、自主性高。由于知识型员工大多数从事的是脑力活动，只有充分调动创造性思维，他们才能从容应对不断变化的企业内外部环境。
2. 知识型员工管理的难点
首先，对知识型员工从事的工作了解认识难。由于知识型员工所从事的多为专业性强、内容复杂、需要保密的技术性工作，因此，职能管理人员对于核心技术的理解往往相对较浅，进而对此类技术人员的工作内容、任职资格要求、所需知识技能的判定以及绩效考核指标的选取等管理工作都很难做到位。
其次，劳动过程监控难，劳动成果衡量难。由于知识型员工的工作主要是创造性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动在每时每刻和任何场所。加之工作并没有固定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样进行，导致劳动过程难以监控。而且知识型员工的劳动是无形成本的投入，其成果大多依赖于团队的协作力量共同完成，因此劳动成果也很难衡量。
最后，对知识型员工的培养和发展难。由于科层制组织只有一条管理线可以晋升，技术人员就面临要么转到管理岗位要么不能提升的困境，而知识型员工对自身的职业发展通常都存在较高要求，这就需要公司能够打通专业技术发展通道，为员工提供相应的培训计划和职业指导。
因此，要解决这些难题的关键就是需要设计出一套具有可操作性的知识型员工专业技能等级模型。
3. 知识型员工管理工具——技能等级模型
下面以技术人员技能等级模型为例进行介绍
一个完整且实用的专业技能等级模型应该包括专业知识（Knowledge）、专业技能（Skill）和基本任职资格（Qualification）三个部分。其中重点是专业技能的分级和描述（见图1所示）。
3.1专业知识分级
用一级、二级知识项反映知识的广度。每一项二级知识的深度划分为四个层次：精通、掌握、熟悉、了解。不同层级的技术人员对所需知识有不同程度的广度和深度要求。
其中，二级知识项是一级知识的逻辑分解，比如一级为计算机专业知识，二级就可以分为硬件、软件、系统、网络四个二级知识项。
3.2专业技能分级
专业技能的分级对应着技术人员在具体工作中的能力。同样，专业技能可以划分为一级和二级，每个一级技能划分四个层次：受过训练的、有经验的、高级和专家级。
3.3基本任职资格
基本任职资格涉及员工学历、专业、证书、计算机、英语水平和工作经验等，是该框架的有益补充，主要用于人员定位和级别调整时的资历参考。总之，基本资质更多是对技术人员技能水平的一种参考。
就当前知识型员工管理现状来看，大多数企业还是采用的传统的控制命令式管理方式，显然存在许多弊端。在实际管理中，“以人为本”理念仅仅是被当成了一种口号，知识型员工与普通员工管理混为一谈，不能充分认识知识型员工的独特性与重要性；人力资源部门往往只承担人才招聘、人员调配、业绩考核、薪酬核发等日常工作，对知识型员工的管理方式还停留在薪资激励的简单层面，缺乏科学、高效的绩效评估；对知识型员工的评估、培训、轮岗、考核、职业目标等均没有明确的计划和安排，未能充分提供教育培训和事业发展的机会。
4. 技能等级模型在知识型员工管理中的具体应用
可以在以下几个方面发挥作用：
4.1应用于员工技能提升。有了技能等级描述，企业就能对员工技能水平进行定位。
4.2应用于技术人员的职业发展。员工清晰了解每个级别的知识技能后，对自身的发展方向便有了明确的认识，按照模型将自身技能进行规范补充，以便向更高级别进步。
4.3便于企业内业务管理人员到技术线，以及技术线内部的轮岗锻炼，全面提升业务能力。
4.4由于专业技能等级模型将知识和技能的广度和深度都做了描述，企业可以此为基础构建基于技能等级的薪酬体系（skill-based compensation），鼓励员工更快更好地掌握知识技能。
4.5企业的人力资源管理部门参与到这个框架的建设过程，将有助于他们最有效地了解和掌握公司技术人员的工作状况和技术分布，从而为人才发展、知识管理建立更坚实的基础。
结论：
由于知识型员工的复杂性与特殊性，使得其管理一度成为企业的难点。从上文可以看出，建立技能等级模型明确指出每一技术职位不同级别的专业知识与技能要求，对每一类技术职位的具体工作内容和特点进行盘点，给出统一的标准，能够有效的解决知识型员工专业技能难以识别、评估、发展等问题，同时该模型的建立也不是特别深奥，因此，应用技能等级模型管理知识型员工意义重大而深远。
作者：张涛 张晖
知识型员工管理论文 篇3：
心理契约视角下的企业知识型员工管理策略探析
[摘要] 长期以来，由于忽视心理契约的作用，人本管理并没有取得实质性的进展。本文试图从心理契约这一新视角反思这个问题，使企业目标和员工期望在一定程度上趋于协同。
[关键词] 心理契约知识型员工管理策略
长期以来，管理者在对知识型员工的管理过程中大多采用有形契约，也就是经济契约的方式，却忽视了另外一种隐性的契约—心理契约的作用，而心理契约是实现管理者和知识型员工和谐管理的有效方式。因此，本文试图从心理契约的角度，分析它对知识型员工的实践性影响，并为企业人力资源管理实践提出一些适用的建议和对策。
一、心理契约的概念及特点
“心理契约”这一专业术语最先却是由施恩（E·H·Schein）提出和使用的。他在研究心理契约对于行为动机的重要意义时将之界定为：“在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。”在实际的管理当中，我们可以把它理解为雇员以成果和业绩贡献来换取挑战或有酬的工作、可接受的工作条件、工资或津贴形式的组织奖酬，以及许诺提升或其他形式的职业进步的一种互惠承诺。心理契约具有如下几个特点:
1.主观性与不确定性。心理契约没有以书面形式形成正式的文字纪录，它是员工个体对于相互责任的认知和主观感受。不同的个体可能有各自不同的见解和体验，这往往造成个体的期望与企业的解释不一致。
2.动态性与可变性。心理契约本质上是一种心理期望，它会随着环境的变化和个体心态的发展而发生改变，处于不断的变更和修订的状态当中。
3.双向性与交互性。一方面是指员工对自己在企业中的权利和发展等方面的期望，另一方面是指企业对员工的忠诚、责任等方面的期望。
4.互惠性与破坏性。心理契约不仅具有期望的性质，还包括对责任和义务的承诺与互惠。如果期望没有得到实现首先会引起失望，进而因心理契约被违背导致愤怒，并对组织承诺、工作绩效、工作满意度和员工离职率等有不利的影响，甚至可能产生比正式契约违背更严重的破坏性。
二、心理契约在知识型员工管理中的重要作用
1．心理契约的无形约束和规定能促使知识型员工不断以心理期望来审视自己与企业的发展，使他们在动态环境变化中不断调整自己的行为，以保持与企业的良好关系，从而提高对企业的忠诚度。
2．心理契约可以使知识型员工实现个人自主能动性的开发，避免由于“信息不对称”带来的沟通障碍与工作效率低下，充分发挥知识型员工的工作积极性与能动性。
3．心理契约可使知识型员工心理上具有期望，拥有努力的方向和目标，激发他们的工作积极性。
4．心理契约的构建对于管理者来说，也可以减少管理成本，丰富管理手段，提高管理效率，以无形的契约方式来留住知识型员工，开发知识型员工的潜能，实现企业的不断创新和持续发展。
三、基于心理契约的知识型员工管理策略选择
1.完善职业生涯设计，拓展员工发展空间。管理人员应该根据企业的职位资源对知识型员工的职业生涯进行科学的规划和设计，为他们提供宽广的个体成长空间，让他们把全部身心投入到企业的发展中去。同时，还应充分了解知识型员工的个人需求和职业发展意愿，为他们创造个体的发展空间和适合的上升通路，给他们更大的权利和责任。只有构建了这种良好的心理契约，知识型员工才会有更大的动力去为企业尽心尽力地贡献自己的力量和才智，才会与企业建立长期合作，荣辱与共的战略伙伴关系。如索尼公司的工作岗位定期轮换制度和海尔集团的三工动态转换制度就是一种较好的职业设计模式，它保证了知识型员工在提升能力和技术结构的基础上有更多的发展机会去实现其职业愿景。
2.构建动态薪酬体系，实行全面薪酬战略。所谓之“动态薪酬体系”是指企业应根据生产经营和其他相关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善。而“全面薪酬战略”是指企业将支付给知识型员工的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在的薪酬”主要是指可量化的货币性价值，如基本报酬、奖金等短期激励薪酬;股票期权、认股权、员工持股计划、时间有价证券等长期激励薪酬;退休金、养老保险等货币性福利，以及企业支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、免费午餐、班车接送、俱乐部会员卡，等等，“内在的薪酬”是指那些不能以量化的货币形式表现的各种獎励价值，如培训、出国考察学习的机会、优秀的企业文化、良好的人际关系、和谐的工作氛围等。动态发展的全面薪酬体系契合了对知识型员工全面激励的需要，有利于增强员工的忠诚度和归属感，也有利于构建企业和知识型员工之间良好的心理契约。
3.创造宽松工作环境，实行弹性工作制。知识型员工更多地从事智力性活动，固定的工作场所和工作时间对他们来说没有太大的意义，他们更喜欢独自工作的自由，以及更具张力的工作安排。因此，企业可酌情对知识型员工采用“SOHO”工作方式，实行弹性工作制，包括弹性工作时间、弹性办公地点等多种方式。比如可以通过因特网，让知识型员工在企业外随时与企业传递信息和数据，管理者也可同时向他们进行指导和调控。这种灵活的工作方式不仅为企业节省了办公成本，降低了费用开支，实现了企业有限资源的优化合理利用，同时也满足了知识型员工的心理需要，使企业的管理更具有人性化。
4.建设融洽的人群关系，营造和谐的文化氛围。对于知识型员工来说，情感归属的需求是非常重要的。企业应经常组织一些联谊活动，如联欢会、生日庆祝会、舞会、各种宴会等来融洽人群关系，管理者也可借此倾听他们对企业的各种意见和建议。此外，在企业内部营造一种和谐的、公平的、充满信任与亲密感的文化氛围也是构建企业与知识型员工之间良好心理契约的重要因素。
参考文献:
[1]Rousseau, D.M. and Tijoriwala, S.A.Assessing psychological contracts: issues，alternatives and measures[J].Journal of Organizational Behavior,1998(19)
[2]Harwood, R. The psychological contract and remote working. An interview with Denise Rousseau[J].Aboy Magazine,2003（1）
[3]齐彦波:知识型员工的管理和激励策略[J].企业活力,2004（6）
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作者：周鹏飞