今天小编为大家精心挑选了关于《餐饮企业发展论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！【摘要】文章选取餐饮业火锅行业具代表性的企业—XB餐饮公司为例，从企业的营运能力、盈利能力、偿债能力和发展能力四个方面入手，采用趋势分析法和比率分析法对公司进行财务分析。分析中显示在2016—2020年间营运能力、盈利能力、偿债能力、发展能力都呈现下降趋势，其中企業的盈利能力和发展能力表现最弱，其指标下降速度最快。
餐饮企业发展论文 篇1：
哈尔滨地区韩式餐饮企业发展存在问题及对策研究
摘 要：韩式餐饮在哈尔滨地区餐饮行业中占据着重要地位，但是2013年以来在“十八大”精神鼓舞和“厉行节约”、“八项规定”冲击并行的形势下，韩式餐饮企业发展艰难。本文分析了目前韩式企业存在的问题并提出相应的策略，以期对哈尔滨地区韩式餐饮企业的发展有所帮助。
关键词：韩式餐饮；餐饮管理；餐饮经济
韩式餐饮在原朝鲜族饮食风味的基础上结合韩国特色风味在哈尔滨地区发展历史悠久，一直受到大家的喜爱。并且受韩剧、韩星等韩潮时尚的影响，韩餐更是对年轻一族有着很强的吸引力。但是，目前餐饮行业增速下滑，企业盈利能力下降，韩式餐饮的发展面临巨大挑战。
一、企业存在的问题
1.市场定位过高。韩式餐饮在哈尔滨餐饮业一直处于中高档消费层次。哈尔滨市几家占据行业的龙头地位的韩式餐饮公司一直将顾客人群锁定在中、高收入人群，各店人均消费120至180元。哈尔滨地区2013年人均餐饮消费为60元，随着中央提出厉行节约、反对浪费，哈尔滨市不少高档饭店进入低迷期，人均消费从过去的500元降至了100元。在这样的市场环境中，可以明显地看出韩式餐饮企业的市场定位过高。
2.从业人员素质低，服务质量差。餐饮业高消费的定位应与高质量的菜品、优美的用餐环境和优良的服务相适应。大多韩式餐厅的服务质量偏低，究其原因有两个方面。一方面，服务员工资水平低。在同级别的餐饮企业中，服务员工资在2500元左右，加上酒水提成每月收入都在3000元以上。而韩餐企业的服务员工资平均在2000元左右，韩餐的酒水销售又少，因此月收入不足2500元。由于工资低，韩餐企业很难招到高素质的优秀服务人员，大部分服务员都来自农村，文化水平低。另一方面，人员培训欠缺。在韩餐企业中员工很少有得到培训的机会。大多数服务员只接受了简单的操作技能培训后就上岗工作了。之后，既没有提高操作技术的技能培训，也没有提高服务效果的企业文化培训。
3.菜品不稳定，创新少，更新慢。韩餐菜品以烤肉、拌菜、泡菜为主，大多数菜品需要提前腌制准备。但由于操作的具体人员和各店腌制、发酵控制的具体时间不同，口味上也不尽相同，菜品质量不稳定。菜品质量的不稳定，不利于建立消费者对品牌的信心，影响忠实消费者的形成。另外，顾客消费行为成熟，客人的要求增多；竞争加剧，需要通过差异化竞争来取得优势都要求餐饮行业要不断进行菜品创新。不断推出新产品才能够吸引更多的消费者，才能在保证原有客源的基础上开拓新的客源。而韩式餐饮店很少推出新的菜式，为顾客提供一成不变的菜式。长此以往，必将对消费者失去吸引力，将在竞争中被淘汰。
4.浪费多，成本高，盈利能力差。韩式餐厅只要有宾客光临就会为每桌宾客上齐辣白菜等多种小菜和调味料，而大多数客人不会品尝全部小菜，也不会使用所有的调味料。但从餐桌上撤换下来的小菜和调味料是不能重复使用的，积少成多，造成食材的浪费，提高了企业的经营成本。另外，由于市场定位过高，设计了许多高档菜品，而在实际销售中却很难销售出去。可是这些菜品的原材料却又必须储备，就造成了部分原材料在超过储存后不能再给客人食用，或是用于员工餐或是被丢弃，增加了浪费，提高了成本。
二、解决问题的建议
1.重新进行市场定位。就哈尔滨餐饮市场而言，人们的消费已变得更加理性，根据自身需要消费，而不是像再讲排场、讲面子。曾经哈尔滨的高档豪华饭店金碧辉煌，豪车当道，然而现在，冰城高档饭店生意惨淡。痛定思痛，面对新的形式，新的环境，冰城高档饭店纷纷摘牌降档、转型突围。正如一位在哈从业十几年的餐饮界业内人士所说，理性的消费群体比较稳定，抓住这部分群体，才有利于餐饮企业长远发展。韩式餐饮企业应放弃原有定位放下身段，抓住中端餐饮市场，降低人均消费标准。
2.重视企业文化建设和员工培训，提高企业凝聚力。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。加强企业文化建设，能够科学整合企业生产要素，引导企业形成共同的价值观，增强企业凝聚力，树立企业的良好形象。韩式餐饮企业应重视企业文化的建设，使员工具有使命感和责任感，主动做好对客服务工作，改善员工的工作态度，提高服务质量。
薪酬和培训是稳定员工的重要因素。韩餐企业应改革现有薪酬体系，适当提高员工的薪酬待遇，构建有对内有激励对外有竞争力的薪酬体系，稳定服务员队伍。建立定期培训机制，提高服务操作技能，增强服务意识。
3.建立中央厨房，保证菜品质量稳定。建立中央厨房，将菜品用冷藏车配送，全部直营店实行统一采购和配送。中央厨房最大的好处就是通过集中规模采购、集约生产来实现菜品的质优价廉，在需求量增大的情况下，采购量增长相当可观，比传统的配送方式可节约30%的成本。建立中央厨房，实行统一原料采购、加工、配送，精简了复杂的初加工操作，操作岗位单纯化，工序专业化，有利于提高餐饮业标准化、工业化程度，能够保证烤肉、泡菜、拌菜等菜品质量的稳定和菜品口味的统一，有利于培养忠实消费者。同时应建立新菜品推广机制，定期推出创新菜品，以特价形式进行推广，把宾客反馈较好的菜品加入固定菜单中，提升对顾客的吸引力。
4.增加创新菜，减少浪费，提高盈利能力。建立新菜品推广机制，定期推出创新菜品，以特价形式进行推广，把宾客反馈较好的菜品加入固定菜单中，提升菜品对顾客的吸引力。
降低人均消费标准后，应剔除菜单中一些高价格的菜品，可以避免高档原材料的浪费。建议减少赠送小菜和调味料的数量，但不减少种类，可由客人自主选择喜欢的口味。
参考文献：
[1]张培.餐饮企业品牌经营研究[J].新经济，2014（02）：18-19.
[2]郭顺堂，刘贺.中央厨房——中国食品产业新的增长极[J].食品科技，2013（03）：290-295.
作者：郑荣 张维艳
餐饮企业发展论文 篇2：
财务视角下餐饮企业发展对策分析
【摘要】文章选取餐饮业火锅行业具代表性的企业—XB餐饮公司为例，从企业的营运能力、盈利能力、偿债能力和发展能力四个方面入手，采用趋势分析法和比率分析法对公司进行财务分析。分析中显示在2016—2020年间营运能力、盈利能力、偿债能力、发展能力都呈现下降趋势，其中企業的盈利能力和发展能力表现最弱，其指标下降速度最快。而企业的营运能力和偿债能力虽未达到企业发展的警戒线，但相关财务指标的降低同样给企业带来一定的财务风险。因此XB公司需要提升数字化发展战略，实现应急管理常态化，促进企业良性发展。
【关键词】餐饮企业；财务分析；盈利能力；发展能力
一、背景分析
根据国家统计局和“餐宝典”数据显示，近五年火锅的市场份额在餐饮行业中的占比超过20%，火锅市场复合增长率高达10%，高于餐饮行业整体8.6%的水平。因此，吸引了众多投资者的目光，火锅行业也在不断发展过程中出现了HDL、XB等消费者所熟知的品牌。然而，在“餐宝典”《2021中国餐饮全景发展报告》中显示，2020年中国火锅市场总收入为8885亿元，营收增长率同比2019年下跌7.4%。基于此情况，对火锅行业的财务状况进行分析具有现实意义。本文将选取火锅行业中具有代表性的XB餐饮公司进行分析，分析其所面临的问题，并针对发现的问题提出相应的对策，为公司以及同行业其他企业的发展提供参考。
二、公司简介
XB餐饮公司源自台湾，1998年创立于北京，2014年于香港上市。XB公司在中国开创了吧台式火锅餐饮业，让顾客在享受美食的同时可以随心选择不同口味的菜谱，为顾客提供了独特的快速休闲用餐体验。截至2020年，XB公司在全国130个城市以及三个直辖市共经营1061家直营餐厅，成为中国十大火锅品牌及餐饮百强企业之一。除了一人一锅的小火锅模式，XB最吸引人的地方就是它的性价比。凭借超高的性价比和快餐式经营，XB公司打开了全新市场，受到很多人的青睐。然而，从财经网对2021年上半年的行业数据分析中了解到，同行业竞争企业的HDL的市值已经上涨到了千亿元，净利润9650万元，而XB市值却在百亿元之下。曾经并称为“火锅双雄”的两家企业，XB公司如今的市值却不及对方的十分之一，其背后存在的问题值得我们深思。
三、财务分析
（一）营运能力分析
营运能力是反映企业经营运行的能力。从表1可以看出，XB公司在2016—2020年间的存货转换周期从40天增加到120天，进而导致公司的经营周期从42天增加到123天，存货转换周期涨幅达到3倍，说明XB公司存货的变现能力在不断下降，企业的经营周期变长。另外应收账款转换周期也从2天增加到3天，反映了XB公司呆滞在应收账款上的营运资金在不断增加，从而影响了正常的资金周转及偿债能力。与此同时，XB公司的应付账款转换周期由21天增加到23天，该指标数值的增加可以使企业占用供应商货款来补充营运资金，从而缓解资金周转压力。但XB公司的现金周转周期却从2016年的21天增加到了2020年的100天，说明由于存货不断积压而造成XB公司非货币性资产的变现能力降低，进而导致了公司现金回收周期的增加，降低了资金的周转速度。
（二）盈利能力分析
净资产收益率反映股东权益的收益水平，衡量公司自有资本的运用效率，而总资产回报率反映企业获得利润的能力，两个指标值越高表明企业的收益越好。从表2可以看出，XB公司在2016年的净资产收益率为23.02%，到2020年直线式下降到0.08%，总资产回报率也从17.21%急剧骤减到0.03%，说明在该段时期内XB公司盈利的稳定性和持久性在逐渐减弱，企业的资产运用效率和资金利用效果在逐渐变差。与此同时，在2016—2020年XB公司的毛利率从64.5%下降到60.95%，净利率从13.34%下跌到0.21%，毛利率和净利率都呈现出下降趋势且两个指标之间的差值在逐渐增大，说明XB公司在该段时期内产生的期间费用不断增加，导致公司的利润减少，从而造成了XB公司在该段时期内盈利能力的降低。
（三）偿债能力分析
从表3可以看出，XB公司的流动比率和速动比率在2016—2020年呈现明显的下降趋势。对于一般行业而言，企业的流动比率维持在1～2之间才能保持公司具有一个相对稳定的偿债能力，而XB公司的流动比率从2.96下降到1.12，已经临近行业下限水平，主要是由于公司的融资租赁负债的占比从27.07%增加到28.55%，且XB公司在2020年借入了一笔2000万元的短期借款，导致企业的流动负债大大增加。虽然应收账款的增加会使公司的流动资产随之增加，但流动负债增加速度高于流动资产增加速度，从而导致XB公司的流动比率在逐渐降低。与此同时，XB公司存货占流动资产的比率在不断上升，由7.28%上升到31.15%，存货占比的增加导致XB公司速动资产比率的下降，再加上流动负债的不断增加，最终导致了XB公司的速动比率从2.74跌至0.77。XB公司流动比率和速动比率的大幅下降，反映了企业的偿债能力在不断降低。此外，XB公司的资产负债率从2016年的25.78%增长到2020年的59.51%，虽未达到行业资产负债率70%的警戒线，但资产负债率的上升，同样反映了XB公司的偿债能力在减弱。
（四）发展能力分析
從表4可以看出，在2016—2020年期间，XB公司营收增长率不断下降且在2020年下降速度比较快。XB公司在2016—2019年的营业总收入分别为27.58亿元、36.64亿元、47.34亿元和60.3亿元，营收同比增长率为13.76%、32.84%、29.21%以及27.38%，而在2020年XB公司的营业总收入54.55亿元，营收增速同比下跌9.53%。与此同时，XB公司在2016—2020年的净利润增速从39.74%下降至-99.36%，净利润从2016年的3.68亿元“断崖式”跌落到2020年的183.7万元，且2020年的净利润不及2019年的一个零头。XB公司营收增长率和净利润增长率两个指标的急速下跌，说明了公司的经营效益在变差且公司的发展能力在减弱。
四、原因分析
XB餐饮公司曾经是火锅界的翘楚，但通过以上对XB公司的财务分析，公司的财务数据越来越差，主要原因是受新冠肺炎疫情的影响。同时，XB公司在发展的过程中也存在诸如盲目扩张门店、食品安全监控不严、产品定价高、服务品质下降等自身问题。
（一）新冠肺炎疫情的冲击
2020年一场突如其来的新冠肺炎疫情，让餐饮行业遭受了巨大打击，各地的连锁餐厅、中小饭店纷纷歇业，给众多企业造成很大的影响，XB公司也不例外。根据XB公司2020年年报相关数据显示，XB公司的原材料占收入的百分比从2019年的36.9%增加至2020年的39%，受疫情影响，XB公司之前囤积的调味品销路不畅，并且XB公司所需的部分肉类在疫情期间受到进口限制导致价格上涨，从而造成XB公司原材料占比增加。此外，由于疫情闭店导致的门店销售额大大降低，再加上疫情期间需要采购消毒液、体温计、口罩等防疫物资以及门店需要缴纳的租金等都加大了XB公司的成本支出，从而导致XB公司的净利润直线下降。
（二）盲目扩张门店
无论是从扩张数量还是门店选址都体现了XB公司近期盲目扩张。资料显示，XB公司在2019年新开了243家直营餐厅，截至2020年底，XB在内地拥有及经营了1061家餐厅。XB公司从1998年创立之初开始至今，短短二十年的时间内经营一千多家门店，平均每年以100家的速度在扩张，餐厅数量复合增长率远远高于同行业竞争企业HDL。此外在门店选址上，公司年报显示，XB公司多数餐厅位于华北地区且超过40%的门店位于疫情严重地区，表明了XB公司经营区域呈现单一性。同时XB公司微信公众号上显示，仅在北京地区餐厅数量高达312家。同区域店铺密集度过高，不仅加大了门店之间的竞争而且增加了公司的成本，从而造成XB公司经营效益的下降。
（三）食品安全监管不严
曾经以“严格贯彻执行各项产品质量标准”为核心竞争力的XB公司在利益面前，也逐渐忘记了自己的初心。2018年的“老鼠门”事件引起了消费者的巨大反响，事后监管局公布调查结果称现场未发现鼠迹，但却检查出门店加工区地面有积水，部分蔬菜供货商资质证件不全等问题，并且对其下达了责令整改通知书。受“老鼠门”事件的影响，公司的市值在事件发生后两天内蒸发了15亿港元，但XB公司并未意识到食品安全的重要性。在2021年11月北京市场监管局发布的食品安全问题通报中显示，XB问题门店数量高达14家，问题门店数排在“黑榜”第三名。门店存在未按要求对餐具进行清洗消毒、部分从业人员没有健康证明以及后厨垃圾桶没有盖子等食品安全问题。由此可以折射出XB公司对于食品安全监管力度不到位，食品安全意识较弱。
（四）产品定价高
根据XB公司财报显示，在2016—2019年间XB公司客单价分别为47.7元、48.4元、53.3元和55.8元，到了2020年人均消费突破60元，达到62.3元，同比增长11.65%。财梯网显示，2020年我国通货膨胀率为2.5%，除去通货膨胀因素外XB公司客单价仍然在上涨，说明公司的产品定价在升高。同时XB公司在2018—2020年的翻台率分别为2.8%、2.6%和2.3%，甚至在2020年6月曾降至1.8%。原本消费者对于小火锅的选择就在于其超高的性价比，而XB公司产品定价升高造成了在同等条件下顾客更青睐于大火锅，从而导致XB公司的翻台率大幅下降。
（五）服务品质下降
经调查发现，消费者需要用餐服务时，门店服务人员并未给予积极的回应甚至有些态度极差，给消费者带来了不好的用餐体验。此外，根据NCBD（餐宝典）《2021中国小火锅发展研究报告》可知，小火锅行业服务方面的差评率平均水平为22.4%，而XB公司在服务方面的差评率却高达44.9%。如此高的差评率，反映了XB公司的服务品质在不断下降，这样不仅会造成用餐回头客数量的下滑，而且会给品牌的口碑造成一定影响，不利于XB公司的发展。
五、发展对策
XB公司想要获得持续健康的发展，必须正视自己所面临的问题，并做出相应的改变。在此对XB公司提出针对性的对策如下：
（一）实施数字化发展战略，实现应急管理常态化
疫情的持续发展导致经济环境和社会环境下还存在着许多不确定的因素和风险。因此，XB公司应当提升数字化发展战略，实现应急管理常态化。对于线下而言，XB公司可以与各大商超进行合作，将调味品等存货在超市进行售卖；对于线上而言，XB公司应当充分利用互联网平台，将公司囤积的调味品通过抖音或快手直播带货的方式进行售卖。这样不仅可以降低由不确定因素而造成的存货积压的风险，而且可以提升XB公司的销售收入。此外，XB公司也应当积极推动外送业务的发展，XB公司除了与美团、饿了么等第三方平台合作进行外卖配送外，也可以开发自己的外送平台，这样不仅可以省去第三方平台的服务费而且可以保证配送产品的质量和安全性。
（二）理性扩张门店，降低成本支出
门店数量的扩充在一定时期内有助于企业营业收入的增长，但并不是门店数量越多越好。XB公司除了采取关闭现金流为负的200家门店，降低成本支出外，在进行扩张前，要熟悉所进入市场当地的饮食习惯和消费水平。同时可以利用租金预测服务等大数据工具对选址门店的租金进行评估，帮助公司精确预估房源的价格，从而提升新开餐厅的经济效益。由于XB公司之前的市场主要集中在北方和一线城市地区，因此在扩张时可以将华东、华南地区作为公司下一阶段的主要开发区域，同时向二三线以及海外城市进行下沉，促进XB公司区域协调发展，从而提升公司的抗风险能力。
（三）加强产品供应链管理，严格把控食材质量
XB公司要加强食材从供应商—质检—物流—餐厅整条供应链的管理，严格把控食材质量。XB公司应当与供应商签订供应链安全协议，包括供应商资质证明、产品合格证明、产品的规格和产地等项目。此外，公司要明确和细化各个部门的职责，质检部门要严格把控好食材的质量关，对产品进行全面检查。同时由于XB公司的食材采用的是由中央配送到区域仓的模式，因此要提高食材配送效率，缩短配送时间，确保食材的新鲜度和安全性。与此同时，由于公司部分肉类采取国外进口的方式，所以XB公司也应当建立冷链产品的全程可追溯系统，将冷链产品的相关信息传送至系统并在产品外包装上附带电子追溯码，对产品信息进行公开化和透明化，严防供应链疫情的输入。
（四）增强产品定价策略，逐渐恢复且提升翻台率
XB公司应当根据公司的战略目标和市场的状况灵活调整产品价格。XB公司可以通过加大会员充值送力度与赠送门店优惠券、新品尝鲜券等促销优惠相结合的方式来变相降价，这样不仅可以降低外部因素对于价格的干扰，同时可以吸引消费者目光。此外，XB公司应当加强菜品的研发管理并重新规划菜单，推出合适价位且合理布局的菜品，在满足顾客需求多样化的同时使公司逐渐回归性价比高的定位，从而提升XB公司的翻台率，促进公司的正向发展。
（五）制定人才战略，提升服务品质
XB公司要重视人力资源的开发和利用，通过培训和竞赛机制来保证人才输出，还可以通过带训的模式，指派经验丰富的老员工对新员工进行培训，从而培养新员工灵活变通的沟通能力来提升服务品质。同时，可以采用利润分红机制，将员工的服务和工作绩效与年底分红相挂钩，科学激发员工的工作热情，强化企业员工的凝聚力，提升服务质量，给顾客带来更好的消费体验，进而提升企业品牌的核心竞争力，促进企业正向发展。
主要参考文献：
[1]余丽霞，刘逸，李雨函.新冠疫情下我国餐饮企业的财务困境研究[J].会计之友，2020（9）：145-148.
[2]杨波，夏筱君，陈媛媛.新冠肺炎疫情下的餐饮业：冲击与分化[J].河海大学学报（哲学社会科学版），2021，23（1）：31-40.
[3]中国烹饪协会.中国烹饪协会发布2020年新冠肺炎疫情对中国餐饮业影响报告[J].中国食品，2020（4）：80-87.
[4]赵丹丹，万冰彬，郑继媛等.新冠疫情冲击影响特征及行业差异性研究[J].价格理论与实践，2020（3）：10-13.
[5]韦德洪，范丽靖.企业财务管理能力构成框架与评价指标构建[J].财会月刊，2021（9）：48-55.
[6]刘偲.企业财务分析的问题与对策研究：评《企业财务分析》[J].财务与会计，2021（1）：89.
[7]李启发.浅谈企业财务报表分析[J].财会月刊，2020（增刊1）：26-31.
[8]唐瑄，鄭晓娜.考虑参考价格效应和网络效应的新产品定价策略[J].企业经济，2020（4）：58-63.
[9]谷方杰，张文锋.基于价值链视角下企业数字化转型策略探究：以西贝餐饮集团为例[J].中国软科学，2020（11）：134-142.
[10]王雪梅.“互联网+”背景下餐饮企业品质控制和营销[J].食品工业，2019，40（4）：224-227.
作者：宋海燕 马坤
餐饮企业发展论文 篇3：
我国中小型餐饮企业信用评级指标体系构建
摘要：一直以来，融资难都是制约我国中小型餐饮企业发展得主要问题，而解决这个问题最有效的方法是建立一套行之有效针对中小型餐饮企业的信用评级体系。本文基于层次分析法，从定性和定量两个方面考虑建立了一个针对中小型餐饮企业的信用指标体系，力求能科学，准确的反映我国中小型餐饮企业信用状况。
关键词：中小型餐饮企业 信用评级 层次分析法 指标体系
1、引言
近年来，我国的餐饮业发展十分迅速，在推动我国国民经济的增长、缓解国内就业压力等方面发挥了积极地作用。而中小型餐饮企业是我国餐饮业的主要存在方式，目前正朝着连锁经营，品牌化，集团化发展。然而，资金短缺已成为制约我国中小型餐饮企业发展的瓶颈问题，银行贷款是解决中小型餐饮企业资金困扰最为直接、便捷的方式，但是由于商业银行与中小型餐饮企业之间存在较大的信息不对称，银行往往不愿意贷款给中小型餐饮企业，国内外经验表明，建立一套具有针对性的中小餐饮企业信用指标体系是解决问题的关键之一，直接关系到我国中小型餐饮企业的未来发展。
国外关于中小型餐饮企业的信用风险研究的多一点，而我国由于研究的时间偏短，相关研究较少，而关于中小型餐饮企业的信用评级体系的研究就更不多见了。目前关于企业信用评估的方法主要有专家评估法，统计模型法，人工智能法，层次分析法等。专家评估法是评估人员根据自己的专业技能，主观判断对影响信用评估决策的因素进行判断。这种方法对于那些不能量化的因素由评估人员主观地判定，带有很大不确定性；统计模型法的估计和使用相对比较简单，容易得到较为一致的评级结果，但是其输入变量主要是一些定量指标，不能对定性指标做出全面评价，而且模型的经济难以做出解释；人工智能法将神经网络和遗传算法引入到信用评级中，能够大规模并行处理，极强的容错性和强大的学习功能，但是随机性大，调试时间长，费时费力因此应用范围受到了限制；层次分析法（AHP）
将需要研究的问题分解为不同的组成元素，建立有序递阶层次结构，通过两两比较，确定层次中诸因素相对于上一层次某一因素的重要性，构造出两两比较判断矩阵，然后综合人的思维判断决定各因素相对重要性总的排序 由于相对于其它方法，层次分析法更重视人的思维判断在决策过程中所发挥的作用。
结合我国实际情况，本文采用层次分析法做为中小型餐饮企业信用评级的工具，一方面，模型比较容易实现，另一方面就是AHP方法能够很好的解决定性与定量因素相结合的问题
2、我国中小型餐饮企业信用评级体系设计
2.1信用评级体系指标体系设立的原则
中小型餐饮企业信用评级体系的指标体系是信用评级机构和评估人员对企业进行评级工作的依据，也直接关系到评级结果是否客观公正，要建立一套科学、完整、合理的指标体系我们需要遵循以下原则：
（1） 合理性。中小型餐饮企业信用评级体系在选择指标时，必须每個指标都要有依据可查，易于收集，整理和分析，指标之间能够相互配合，衔接合理，不能出现相互矛盾，内容重复，以及没有实际意义的指标。
（2） 完整性。中小型餐饮企业信用评级指标体系的内容要能够全面反映评估对象的信用状况的因素，既不能过少，反应的被评价内容不全面，也不能过多，使得指标之间过于类似，计算过于繁复，降低了评级的效果和质量。
（3） 针对性。中小型餐饮企业的信用评级指标选取时要充分考虑餐饮企业的特征对于信用状况的影响。并根据实际情况，对信用风险评价指标体系中的部分指标进行适当调整，以确保评价结果的有效性。
（4） 重视中小型餐饮企业的社会形象。社会形象是中小型餐饮企业生命力的保障，是决定其发展前景的重要因素，也是决定中小型餐饮企业信用等级的重要指标。构建中心型餐饮企业的社会形象指标，必须要能够如实反映其社会形象的各个侧面的基本特征。
（5） 适当强化中小型餐饮企业的定性指标。中小型餐饮企业的规模往往比较小，公司结构简单，财务指标的披露不如大型企业健全，抵押物较少，所以在构建指标时，需要适当弱化财务指标，适当强化体现企业发展能力的定性评估指标。
根据以上原则，本文将中小型餐饮企业的信用评级指标体系划分为定性指标和定量指标两大类，由此建立中小型餐饮企业信用评级指标体系A。
2.2 定量指标的设定
参照我国信用机构关于中小企业信用评价方法，通过对财务报表的分析，了解企业的资产财务能力，定量指标B主要包括一级指标偿债能力B_1 ，经营能力B_2，盈利能力B_3三个方面。
定量二级指标设立如下：
偿债能力B_1：速动比率B_11、资产负债率B_12、利息保障倍数B_13。
经营能力B_2涵盖存货周转率B_21、应收账款周转率B_22、总资产周转率B_23。
盈利能力B_3包含净资产收益率B_31、总资产收益率B_32、销售利润率B_33。
2.3定性指标的设定
以《中国人民银行信用评级指导意见》为基础，参照餐饮企业相关信用评级规范，主要定性一级指标C包括企业概况、企业社会形象C_2、信用记录C_3、外部环境C_4。
二级指标的具体设置如下：
企业概况C_1包括企业规模C_11、企业文化C_12、企业荣誉C_13、管理层素质C_14、员工素质C_15。
企业社会形象C_2涵盖卫生安全C_21、服务质量C_22、产品特色C_23、品牌影响力C_24、社会公益C_25。
信用记录C_3包括公司银行信用记录C_32、商业合同履约情况C_33、企业担保记录C_34。
外部环境C_4包括行业政策C_41、宏观经济政策C_42。
2.4 基于层次分析法的评级指标权重确定
首先确定定性权重和定量权重。按照国际惯例中定量指标一般在60%—70%之间，定性指标占30%—40%的比例，本文针对中小型餐饮企业，鉴于目前中小餐饮企业的财务体系不健全，财务数据的不完善性以及中小型餐饮企业的自身特点，把定量指标权重设定为46%，定性指标比例设定为54%。
其次，在建立系统的递阶层次结构以后，运用AHP方法确定各评级指标的权重，具体步骤如下：
1.将同一层次中的各个元素按照上一层元素某准则的重要性进行两相比较
得到判断矩阵，并赋予一定分值，此处采用T.L.Satty的1-9标度法，如表1
表1 1-9标度法参考准则
另设定2，4，6，8为各个档次的中间值，以便于得出更为细致的评级结果
2.通过得到的判断矩阵确定各层次评价指标的权重。
3.一致性检验。由于判断矩阵中各个元素按照上一层元素某准则的重要性两相比较结果是认为赋予的，导致判断矩阵具有一定主观性，所以需要对其进行一致性检验来判断矩阵的可靠性。步骤如下：
（1） ）计算一致性指标CI，CI
（2） 查表确定相应的平均随机一致性指标RI . 对n=1，…，9，T.L.Satty给出了RI值，如表所示
3、实例分析：
3.1 实例简介
某餐饮有限公司是一家从事中、高档餐饮的服务企业，始创于1996年1月8日，拥有十几年的创业史及餐饮发展经验。公司现有员工220人，在合肥市中心及繁华地段有4家分店。餐饮设施和就餐环境均居同行业的佼佼者，在市场上享有良好的口碑。酒店目前采用总经理负责制，总经理从1996年酒店创立时就任至今，已经拥有20多年的企业管理经验，该酒店管理层中有硕士学历的3人，本科学历的40多人；拥有高级厨师30多名，并定期对员工进行服务培训。酒店以其独到的经营理念，博采众家之长，不断摸索。续承传统，粗菜细做，倡导绿色餐饮，塑造品牌。荣獲“绿色餐饮示范店”，“优秀服务单位”等多项荣誉称号。2012年，该企业准备向市外发展，但是受资金影响进展缓慢，目前该企业与银行无信贷关系，但希望通过银行申请发展资金，用于企业发展。
3.2 公司信用评级模型
运用所得中小企业信用评级模型，对该企业的信用评级结果如表13所示
表13某餐饮有限公司的信用评级结果
通过以上分析，进行加权计算，很容易得到该企业的信用评级得分为85.87
4、结语
本文基于AHP方法，对中小型餐饮企业信用评级指标体系进行研究，联系中小型餐饮企业特点，综合考虑了其定性和定量两方面因素，建立的中小型餐饮企业信用评级评价指标，降低了一般商业银行对中小型餐饮企业进行信用评估是的片面性，提高了评级结果的客观性和准确性。
本文只是关于中小型餐饮企业信用评级指标体系的初步研究，在指标的选取方面还有待进一步完善，关键之处是要能符合国际惯例又能反映我国中小型餐饮企业的实际情况。同时不断地对中小型餐饮企业信用评级体系进行研究和总结，在实践中不断发展，找出一套针对我国中小型餐饮企业信用评价体系，更好的促进我国中小餐饮企业的发展
参考文献
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[5]李晓英，提升中小餐饮企业竞争力的对策分析[J]，经营管理，2003，（2）
作者：陆佳