方案具有明确的格式和内容规范，要求其具有很强的实践性和可操作性，避免抽象和假大空的内容，那么具体如何制定方案呢？下面是小编为大家整理的《项目人力资源方案》仅供参考，希望能够帮助到大家。
第一篇：项目人力资源方案
市国土局2013年度国土资源地质灾害治理项目监理竞争性谈判方案
楚雄市国土资源局2014—2015年度地质灾害 治理项目监理单位竞争性谈判工作方案为加强地质灾害治理工程的监督管理，规范项目组织实施，提高治理工程质量，保障人民生命财产安全。结合我市地质灾害治理工程项目的实际情况，拟通过公开、公平、公正的方式选择3家监理单位承担我市地质灾害治理工程项目的监督管理。根据竞争性谈判相关规定，制定本竞争性谈判工作方案。
一、项目邀标单位
楚雄市国土资源局
二、工作机构
为加强对竞争性谈判工作的领导、监督和具体实施，特成立工作组，成员如下：
组长：李玉蓉市国土资源局副局长
副组长：杨楚森地质环境科科长
胡虎纪检监察室主任
成员：施龙财务科科长
舒贵美地质环境工作人员
王德胜地质环境工作人员
竞争性谈判过程邀请市人民检察院预防职务犯罪科科长王光明，市监察局第五纪工委书记刘开华等全程监督。
三、竞争性谈判项目名称及范围
竞争性谈判项目名称为楚雄市2014—2015年度地质灾害防治工程治理项目监督管理单位，范围为楚雄市辖区内地质灾害防治 - 1 -
工程治理项目。
四、参与谈判单位要求
(一)资质要求
1.取得云南省国土资源厅以上颁发的《地质灾害治理工程监理资质证书》，具有丙级以上资质的机构(优先)。
2.具有房屋建筑工程监理丙级、市政公用工程监理丙级以上(含丙级)独立法人资格。
五、竞争性谈判时间
竞争性谈判报名时间计划为年月日至日，谈判时间计划为年月日。
六、竞争性谈判方式
采取公开邀请方式和有限邀请方式，在自愿报名的原则下，组织符合条件的监理单位参加谈判，由竞争性谈判小组对其进行评分，按得分高低顺序，选择得分高的前3家谈判单位作为楚雄市2014—2015年度地质灾害防治工程治理项目监督管理单位(签订合同)。
八、评分办法及标准
由谈判小组依据提交资料及相关情况对谈判单位进行审核评分，满分50分。评分标准如下：
1.资质级别(5分)：丙级2分，乙级3分，甲级5分。
2.监理人员资格证书(5分)：监理工程师5分，助理监理工程师3分。
3.从事地质灾害治理工程项目监理项目(8分)：大型级以上地灾害项目每个4分，中型每个2分，小型每个1分。
4.治理工程项目监督管理质量(5分)：较好5分，好3分，一般1分。
5.有质量保证承诺书(3分)：较好3分，好2分，一般1分。
6.在从事地质灾害治理工程项目监理工作中有治理工程项目监理细则书和安全监理规划书(4分)：有一项2分，两项全4分，两项均无0分。
7.在从事工程项目监理工作中无安全事故发生或工程项目质量问题(10分)：无记录发生过安全事故5分，无记录工程项目质量问题5分，有记录一项为5分，有记录两项为0分。
8.服务态度(10分)：较好10分，好5分，一般3分。
楚雄市国土资源局
2014年4月1日
第二篇：项目公司人力资源经理
1、在集团人力资源中心领导下，负责品牌公司人力资源管理;
2、根据集团人才发展战略与品牌公司业务发展战略，制定品牌公司人力资源发展规划，拟定并落实短期和中长期人力资源计划;不断完善人力资源管理制度与流程;
3、负责品牌公司组织架构优化、职位体系优化与岗位设置、人才配置的优化，合理控制人力成本;
4、建立完善的人才发展与培养体系，健全品牌公司人才梯队，运用人力资源的相关手段，完善人才储备及中高端人才开发，确保人才接蓄计划的顺利实施;
6、负责人力资源日常业务开展，领导并监督权品牌公司旗下各销售公司的人力资源业务运作，建立有效的人力资源管理模式
任职资格的具体描述：
1、本科及以上学历，心理学、人力资源、企业管理等相关专业;
2、5年以上工作经验，3年以上服装或零售行业大中型企业或集团公司人力资源经理或负责人工作经验;
3、具备优秀的沟通能力、策划能力和执行力，良好的团队合作精神，抗压能力强;
4、具备现代人力资源管理知识体系，熟悉人力资源各模块实际业务操作;
5、具备零售或销售公司人力资源管理经验者优先;
第三篇：论文准备-项目人力资源管理
论文项目的人力资源管理提纲
摘要
2010年5月，我参与了A省人民医院LIS检验信息系统集成项目的建设，并担任项目经理的工作，整个项目投资近200万元，建设工期为5个月。本文结合我的实际项目经验就项目人力资源管理作了介绍，并从以下3点展开论述 ：
1、重视人力资源计划的编制;
2、以人为主，但不以个人为主，强调项目团队的建设;
3、人力资源的负荷和平衡的调节。在进行有效的项目人力资源管理以后，既提高了个人的技能，又提高了项目团队能力，同时保持了较低的员工流动率 ，为项目的按时、保质保量完成起到了重要的作用。同时对项目人力资源过程中不足和需要改进的地方作了总结。正因为在项目人力资源管理方面控制工作做得比较到位，2010年9月，该项目顺利建设完成，并在A省人民医院正式上线运行 ，目前十分稳定。
正文
1. 项目背景介绍
2. 什么是项目资源管理，在信息系统项目中人力资源起到的作用，人力资源管理的主要内
容。
3.结合项目实践经验，从以下几点展开论述。
人力资源计划编制。
4.从项目的实际角度出发，考虑人员需求，如何获取、分配、释放人力资源。
5.举例,如何在不同阶段控制人员投入。
以人为主，但不以个人为主，强调项目团队建设。
6.论述项目中以人为主，每个环节都相互依赖。举例在项目中如何使用不同管理风格管理人员，以及对不合格人员的处理和希望人力资源部门的支持。
人力资源符合的平衡和调节。
7.项目前期的人员投入安排。
8.项目加快实施进度的时候如何在关键路径上增加人力资源以保障项目顺利完成。 结尾
在进行有效的项目人力资源管理以后，既提高了个人的技能，又提高了项目团队能力，同时保持了较低的员工流动率，为项目的按时、保质保量完成起到了重要的作用 ，我们的项目团队获得了公司高层以及用户的一致好评。同时我也意识到我在项目人力资源管理方面还存在很大的不足 。一个项目中最难管理的就是“人”的管理，如何对人进行积极有效的管理、充分发挥项目团队每一个成员的作用对我以然是一个很大的挑战，我将系统的学习心理学、人类行为学、组织行为学 ，积极提高自身的管理水平，让自己有能力领导一个团队成功地完成一个又一个项目。
同时，我在项目中太多的时候仅仅是关注项目本身，而与人力资源部门的沟通太少，很少参与到人力资源管理部门的行政管理工作之中去 ，从而造成了很大程度上不能及时解决项目成员在一些劳动合同、工资福利等方面的问题。在今后的项目中我会充分重视到人力资源行政管理的重要性和必要性，为每一个员工应有的福利、薪资待遇作最大的争取，提高项目团队的凝聚力、稳定性和向进心，为项目的成功打下良好的基础。
论项目的人力资源管理
摘要
2010年5月，我参与了A省人民医院LIS检验信息系统集成项目的建设，并担任项目经理的工作，整个项目投资近200万元，建设工期为5个月。本文结合我的实际项目经验就项目人力资源管理作了介绍，并从以下3点展开论述 ：
1、重视人力资源计划的编制;
2、以人为主，但不以个人为主，强调项目团队的建设;
3、人力资源的负荷和平衡的调节。在进行有效的项目人力资源管理以后，既提高了个人的技能，又提高了项目团队能力，同时保持了较低的员工流动率 ，为项目的按时、保质保量完成起到了重要的作用。同时对项目人力资源过程中不足和需要改进的地方作了总结。正因为在项目人力资源管理方面控制工作做得比较到位，2010年9月，该项目顺利建设完成，并在A省人民医院正式上线运行 ，目前十分稳定。
正文
2010年5月，我们公司承接了A省人民医院LIS检验信息系统的集成项目的建设工作。该项目是A省卫生厅为了推动医疗行业信息化建设的一项重要建设工程。主要工作是应用LIS检验信息系统，整合以A省人民医院检验科为中心的多个应用系统，建设一套高效、统
一、综合性的医疗检验信息系统。目的在于提高检验的效率、效益。包括降低运行成本，人力资源成本，控制费用漏洞。该信息系统集成项目以oracle10.0.2数据库为平台，建立了一个可以存储A省人民医院检验信息、仪器管理信息、财务管理信息以及运营管理信息的的综合中心数据库，开发了检验工作站、医生护士工作站、试剂管理子系统以及综合管理等系统，搭建了千兆以太网的高速网络平台，确保实现不同应用操作平台的集成、异构数据库的集成，达到数据共享，应用集成。在该项目中，我担任项目管理工作。
项目人力资源管理就是有效的发挥每一个参与项目人员作用的过程。信息系统以信息的集成为目标，功能的集成为机构，平台的集成为基础，人的集成为保证，可见在信息系统建设项目中，人的因素作用极为重要，项目中所有的活动都是由人来完成的，如何充分发挥每个人的作用，对项目的成败起着这关重要的作用。项目人力资源管理主要过程包括以下内容：
(1)组织计划编制：识别项目中的角色、职责和汇报关系，并形成文档。也包括项目人员配备管理计划;(2)组建项目团队：获取项目所需要的人力资源;(3)项目团队建设：提高个人和团队的技能以改善项目绩效;(4)管理项目团队：跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题并协调各种变更以提高项目的绩效。
下面我结合我的实际项目经验，以LIS检验信息系统项目为背景从以下三个方面展开具体论述。
一、人力资源计划的编制
俗话说，凡事预则立，人力资源计划是关系到项目成败的一个重要因素。LIS检验信息系统是一个庞大而又复杂的系统工程，其涉及软件开发、设备采购和系统集成几个方面，同时也需要流程再造、标准化方面的人才。什么时候项目需要什么样的人，而又要怎样获取这些人员，在阶段性的工作验收以后，满足一个什么样的标准人力资源才能释放这是项目启动之初就要考虑的问题。根据项目的特点，我组织项目团队最后定义了基于不同层次的责任分配矩阵 ，以充分定义项目组每一个成员的角色和职责 。从我的视角出发，我分别就软件开发、设备采购和系统集成指定了负责人，而每一个负责人又在自己负责的那一个矩阵内详细编制RACI图 。考虑到权力、职责和边界问题，我充分考虑了角色的透明性 ，以防止组织界面、职责的模糊不清，出现相互推诿的现象。同时赋予每个项目团队成员相应的权力，让
团队成员的权力和他们的职责相匹配 ，提高项目绩效。
为能够清楚的了解项目在不同阶段人员的需求，我组织项目团队编制了人力资源柱状图 。项目分为7个里程碑，那么在不同的里程碑投入的人员是有侧重的。在第一里程碑合同谈判阶段那么投入的就是合同谈判人员，有时还有要求公司高层支援合同谈判专家;在第二里程碑需求调研阶段投入的就是系统分析人员和调研人员。我用不同颜色的水平线分别在人力资源柱状图上标识了各种人员的需求上限，这样就能够知道人力资源需求的时间，释放的时间，为人力资源的负荷和均衡提供决策帮助。
二、以人为主，但不以个人为主，强调项目团队的建设
任何项目的建设都是以人为主的，没有了人，就不会有项目的成功。项目团队是一个有机的整体，下一环节工作的顺利进行和上一环节的工作是紧密相连、环环相扣的，一个人的工作有时很大程度上是依赖于其他人工作的完成才能开始的。在LIS检验信息系统项目中，软件开发有大量的基础业务数据需要处理，诸如检验流程、试剂管理、运营管理等，数据量是巨大的，有时一个模块带上来的基础数据摞起来类就有好几米高!在需求调研过程中形成了大量的数据，同时对LIS检验信息系统的本身数据的处理也是一个艰巨的过程。虽然在项目中我尽量用Y理论来对项目团队成员进行管理，但是对个别成员在必要时我也会毫不犹豫地动用X理论。在前述LIS检验信息系统本身数据的处理过程中，有个别成员工作不努力，态度不认真，不仔细，导致最后总结出来的数据与实际数据相差较大，并因为该成员迟迟不能交出合格的、他负责的那一部分数据，导致一定的返工和工期延误，在多次教育无果的情况，我与公司人力资源部门进行了协商，将其从项目部清出，退回公司职能部门由公司职能部门进行最终处理;同时，要求公司人力资源部门调拨工作认真、有类似项目经验的同事加入项目部，确保项目如期、按时、保质完成。
三、人力资源的负荷和平衡的调节
LIS检验信息系统项目是一个周期比较紧张的项目(前后历时5个月)，所以项目的人力资源也是非常紧张的。项目前期主要是做需求分析和系统架构，所以系统分析人员和系统架构人员，调研员是这个项目中投入最多的时候。在前期的需求调研过程中，投入了6个系统分析人员和调研人员;而此时，相应的软件和集成工程师只是做一些前期的系统培训和准备工作。
在前段时间的软件编码阶段阶段，为了加快进度，医院方面要求多个模块同时进行编码设计;原计划是按照计划进度进行的，人员配备是2个系统集成工程师、3个软件开发工程师、1个培训人员，这是就只能增加人力资源以满足施工进度的要求。而此时医院方面LIS检验信息系统数据中心的施工因为已经不再在关键路径上，我们决定将其进度进行适当拉长，抽调5人、并从已经释放出来的人员中再增派3人，这样，我们通过增加更多的资源、拉长非关键路径上的作业 ，为项目的按时完成提供了有力的保证。
在进行有效的项目人力资源管理以后，既提高了个人的技能，又提高了项目团队能力，同时保持了较低的员工流动率，为项目的按时、保质保量完成起到了重要的作用 ，我们的项目团队获得了公司高层以及用户的一致好评。同时我也意识到我在项目人力资源管理方面还存在很大的不足 。一个项目中最难管理的就是“人”的管理，如何对人进行积极有效的管理、充分发挥项目团队每一个成员的作用对我以然是一个很大的挑战，我将系统的学习心理学、人类行为学、组织行为学 ，积极提高自身的管理水平，让自己有能力领导一个团队成功地完成一个又一个项目。
同时，我在项目中太多的时候仅仅是关注项目本身，而与人力资源部门的沟通太少，很少参与到人力资源管理部门的行政管理工作之中去 ，从而造成了很大程度上不能及时解决项目成员在一些劳动合同、工资福利等方面的问题。在今后的项目中我会充分重视到人力资源行政管理的重要性和必要性，为每一个员工应有的福利、薪资待遇作最大的争取，提高项
目团队的凝聚力、稳定性和向进心，为项目的成功打下良好的基础。
第四篇：人力资源咨询项目的价值分层
李书玲
做咨询已经有几年了，却很少总结过，这次要写心得的时候，就仿佛上高中的时候遇到了一个命题作文，而且马上就要交稿了，一时之间，头绪万千，不知从何说起。想了想，就最近想过的一个问题罗嗦两句，希望对各位同事有一点参考价值。
作为一个咨询师，尤其是作为一个项目的负责人，面对客户的时候，我们能够给客户提供什么?是一个不可回避的问题。王总讲过，和君能够给客户的是帮助客户完成一次系统思考，而不是单纯地提供报告。这自然是咨询的核心价值所在，然而，能够完成系统思考的往往是企业家群体，而能够帮助客户完成系统思考的也往往需要非常资深的咨询师才能够办到。像席加省讲的那样，当我们面对客户的时候，我们往往面对的是一个需求包，需要满足客户内部不同人员的需求。从这一点上讲，咨询的价值是分层的。
首先，我们要满足企业家的需求，这往往要求我们具备单一专业之外的对于企业管理的系统判断和把握能力。就人力资源项目而言，当我们面对企业家的时候，沟通的问题绝对不仅仅是人力资源专业内部的问题，人力资源各个功能模块的技术问题往往只是显示咨询师专业水平的一个方面而已，有时候甚至压根都不会谈到。企业家更关注的问题通常是企业内部秩序如何搭建的问题，战略的问题，管控的问题，如何用人、培养人的问题，整个企业组织能力发育的问题，等等。沟通这些问题不仅需要我们有比较深入的专业功底，更需要我们对于管理、对于组织的存在本身有深入的理解，甚至需要我们对社会、对人生有一定的感悟，因为，在我们想要帮助企业家完成系统思考之前，我们自己必须先要经历这个过程，并且在工作过程中一直努力、一直思考，一直积累。
其次，我们要满足企业内部高管的需求，这就需要我们对于企业整个运营系统有深入的理解。无论是市场营销、财务管理，还是生产管理、研发、采购，等等，所有这些运营功能，包括所在行业的特征，都是我们需要了解和掌握的。只有这样，我们才能够跟企业高管轻松的对话，并能够从中发现企业内部管理秩序中的问题，人员配置上的问题，而不是被对方作为专家而牵着鼻子走。其实，做到这一点并不像想象起来那么困难，并不是所有的行业都要经历过、所有的运营功能都学习过才可以。因为，管理的问题都是相通的，同一功能的不同行业之间，同一行业的不同功能之间，都有可比性、相通的地方和能够举一反
三、总结出许多规律的地方。尤其是，当我们对企业存在本身、管理的本质有所理解的时候，更会发现一切的道理其实都很简单。因此，日常咨询项目的积累非常重要，这种积累不是简单地记住方
案、记住工作流程，更重要的是，培养自己思考的能力，让自己拥有项目经验之间无限联系的思维能力。
再者，对于人力资源项目来说，我们必须要满足人力资源负责人(总监或者经理)的需求。与总经理和副总相比，面对人力资源负责人的时候，我们的关注点被拉回到了人力资源系统内部。根据人力资源负责人所处的位置，他们需要的是整个企业人力资源系统搭建的能力，人力资源各个功能模块的组合设计能力，战略人力资源管理的思维能力，整个企业人员分布和流动的规划能力，等等。为了满足这样的需求，作为人力资源咨询师，必须在熟练掌握各个功能模块的基础上，实现人力资源系统内部的融会贯通，对各个功能模块之间的关系以及协作点的设计非常熟练。
第四，我们需要就人力资源各个功能模块内部各种细节问题，对相应的人力资源基层专业人员进行指导。无论是工作分析、人力资源规划、薪酬管理、绩效管理、招聘管理、培训管理还是职业发展管理，每一个细分的功能内部又是一个逻辑的、相对独立、完整的系统，涉及到纷繁复杂的细节，包括各种工具、方法，流程、标准等等。这就需要我们的咨询师对人力资源的各项功能模块有非常专业的积累，对所有相关的工具、方法能够非常熟练而且灵活的应用。
最后，我们需要满足人力资源工作执行人员(经理、专员或各个部门的管理人员)对于方案制度推行的执行能力提升的要求。所有的方案也好、想法也好，只有落地执行才能起到真正的作用，我们绝对不希望提供给客户一堆无法执行、没有执行的方案，对于人力资源项目而言更是如此。一方面，方案只有执行才能起到作用，另一方面，方案执行过程中面临的挑战可能比方案设计阶段要大很多。比如薪酬方案的调整、绩效考核奖金分配方案等制度的推行，往往涉及到企业内部人员之间利益的重新分配，有时候还会涉及到企业内部秩序的调整和重新建立，几乎所有的人力资源改革基本上都跟员工的利益密切相关，因此，人力资源方案的执行难度也往往是最大的。执行过程中可能随时需要针对反馈的结果，对方案进行调整，同时执行的方法和手段本身就有很多种，需要我们能够随时灵活的调整、创新和组合运用。从这一点来讲，作为咨询师必须对人力资源工作有非常熟练的操作经验，同样，并不是缺乏经验就无法完成工作，因为，当我们对企业管理有系统、深入的理解的时候，对于人力资源管理的本质有了体会的时候，会发现，逻辑和思考的力量是可以弥补经验的不足的，同时，他们还可以帮助我们迅速地积累经验，把别人的经验变成自己的。
总体而言，人力资源咨询项目通常要满足五类人员的需求：企业最高领导人(董事长或者总经理);高管团队(副总或总监);人力资源负责人(总监或经理);人力资源基层专业
人员;人力资源工作的执行人员。而往往根据我们满足需求的范围和能力的差异，也决定了项目标的的大小。如果一个人力资源项目能够实现跟企业最高领导人的对话、满足他们的需求，通常会是一个相对大的项目。
根据以上讲到的各种需求的差异，人力资源项目到底能够帮助企业提供什么样的价值呢?如果对人力资源咨询项目做价值分层的话，初步总结了一下，大体有以下几种：
第一，帮助企业最高领导人完成对企业组织能力发育、人力资源系统建设的一次系统的思考和能力提升。
第二，帮助企业梳理和搭建内部秩序，明确权责体系，管控流程，奠定人力资源管理的基础，确定人力资源系统的方向。
第三，帮助企业设计整个人力资源管理系统，包括各个功能模块的搭建和协同设计。第四，长期合作和辅导(一到两年)，在搭建人力资源系统的过程中，按照企业的管理现状，边设计制度，边执行，边修订，边完善，在此过程中，发育客户公司的人力资源管理能力，驾驭各项制度工具的能力。
第五，某一功能模块的建设。帮助企业完成人力资源某一功能模块的系统建设，设计完整的制度流程，包含各种方法、工具的组合设计。
第六，就某一功能模块的问题，在现有的基础上，帮助企业梳理和提升，包括工具、方法的提供、专业技能的培训。
写到人力资源咨询项目价值分层的时候，其实也正好体现了人力资源咨询人员的能力分层，一个简单的检验标准，每一个咨询师在项目上只要看一看自己能够对话的客户公司人员的级别，以及对方的能力水平也就知道自己的水平了。最近一直在思考一个合格的人力资源咨询师，或者说一个能够走向能力高峰的人力资源咨询师，如何构建自己的知识结构的问题，但因为我自己本身也在不断积累和吸收知识的阶段，因此想法还没有完全确定，这次就不随便说了。不过，我的体会是，咨询师能力的提升一定是循序渐进的、阶梯式的。而职位也应该跟能力的提升、承担责任的大小对应起来，让每一位咨询师对于自己职位的晋升有更加清晰的预期。下面的表格是前年年底做的一个草案中的内容，当时想过做这方面的尝试，不过后来也没有定下来，放在这里，仅供大家参考吧。
一个刚刚入行的咨询师，最最需要的是沉下心到项目中去，到项目中最基础的工作中去，给自己定一个标准，无论是对项目经理也好，还是对客户也好，做任何工作都要达到对方的预期，最好能够超出对方的预期。调整好自己的心态，不要太着急，从小事情做起，每一件事情都做好了以后，自然就能够做更大的事情。把一个专业问题，一个专业方向的问题彻底弄明白，再去研究下一个。万事开头难，一开始可能有很长时间找不着北，这些都是正常的，但只要我们能够脚踏实地、一步一个脚印的积累，成长一定是加速度的，量变引起质变的那一刻一定会体会到游刃有余的轻快感。当我们对某一个专业的问题研究的很深的时候，它自然会驱动我们在一个比较高的层面上完成知识的贯通。比如，让我们对人力资源某一个功能模块研究的很深的时候，就自然会促使我们实现人力资源系统内部的贯通，而当我们对人力资源有很深的理解的时候，自然会促使我们实现对整个企业内部管理的贯通。任何思想的背后都一定是有庞大的知识、经验积累，通透的思维能力作为基础的，也只有这样，思想才不是教条的，而是鲜活的，是可以在任何层面上落地执行而掷地有声的。前些日子我一直在想什么是心智模式、心智成熟度的问题，也许所谓的心智就像大脑中的元素地图一样，我们的大脑里储存了无数的事务、因素，这些事务和因素之间有无限中可能的联系，无论是相关的、还是因果的，无论是直接的、还是间接的。无限中可能意味着无限中可能的创造。而不同人之间的心智差距也就体现在他们之间大脑中储存元素的多少，元素被激活的范围有多大，元素之间的联系的复杂程度，遇到问题时，元素之间无限中组合、跳跃式组合的创造能力。每
一个人的地图都可以进一步的丰富化，大家只是程度差异罢了。而想要不断完善自己大脑的智力地图，所有人都是一样的，保持耐心，在学习的路上，踩下每一个坚实的脚印。
第五篇：信息系统项目的人力资源管理
摘要：优秀人才的流失是目前我国酒店业普遍存在的突出问题，常常导致酒店产品质量和服务质量下降，经营成本加大，经济效益滑坡。薪酬管理留人、企业文化留人、人性化管理留人是防止酒店人才流失的重要举措。在暑假的时候，我有幸在朋友的介绍下去燕良大酒店工作，并且学习了他们有关人力资源管理的知识。
关键词：酒店;优秀人才;薪酬管理;企业文化
项目名称：燕良大酒店开发项目人力资源管理
优秀人才的流失是目前我国酒店人力资源管理普遍存在的突出问题。这里所说的优秀人才，是指那些在酒店重要岗位能为酒店带来大部分收益的员工，如与主要客户保持紧密联系的酒店销售人员、出类拔萃的酒店管理人员、技能娴熟的高级厨师、优秀的基层服务员等，这些员工并非仅靠高薪就能留住，他们更希望能得到展示才华的平台，实现自己的人生价值。近年来，我国酒店的优秀员工大量流向外资酒店或转向其他行业，并非只是因为那些企业提供的薪水高，还因为在那些企业他们能摆脱相关体制的束缚，得到一个展现自我的舞台，更好地实现他们的自我发展。对于我国酒店来讲，优秀员工的流失，带走的是酒店的智力资源、技术资源和管理资源等宝贵财富，从而使酒店丧失了核心竞争力，陷人经营困境。酒店如何做到“以人为本”，留住优秀人才，对于酒店的发展有着极为重要的意义。湖北省十堰市三星级(准四星)的燕良大酒店自1997年开业以来，以“发展人才”、“留住人才”为理念，不断完善用人机制，用发展的眼光正确的认识人、使用人、培训人、爱护人、激励人，始终坚信“有了一流的人才，才会创造一流的酒店”。我在燕良大酒店顶岗实训期间，特别对此做了深人的探究，认为其做法可资其他酒店借鉴。
一、薪酬管理留人
薪酬管理一般包括员工基本工资、绩效工资、津贴、奖金等的分配和管理，它是人力资源管理中最为敏感、最受关注、技术性最强的内容。薪酬管理是酒店吸引和留住人才、激励员工努力工作、发挥人力资源效益最有力的杠杆之一。目前，我国酒店业进人“微利”时代，许多酒店经营状况不好。这时，很多经营者强调控制成本，包括降低人工成本、减发工资、减少福利等。这项措施短期内对改善经营状况确实能起到良好效果，但有极大的负面影响，常导致员工工作无积极性，产品质量和服务质量下降，甚至引发大量员工流失，特别是优秀
员工的流失，使酒店经营管理出现恶性循环。其实，酒店效益不佳，多数是经营理念和决策失误所致。在此情况下，不仅不能降低工资，相反还应提高工资，以激励员工与酒店共渡难关，共谋发展;反之，则会失去员工的支持，酒店状况趋向恶化。在提高工资时，应兼顾效率工资和公平工资，即酒店有必要按效率原则，支付一部分效率较高的员工高效率工资，也有必要按公平原则，对效率较低的员工实行阶段性、保护性工资支付，这就要求酒店有一套规范的薪酬管理制度。经过我翻阅资料显示，燕良大酒店是一家三星级(准四星)涉外酒店，国有性质，现有员工420人。前些年由于受计划经济保守思想的影响，薪酬管理制度落后，实行的是单一的固定工资，员工干多干少、干好干坏一个样，极大挫伤了员工的工作热情和劳动积极性，员工年平均流失率高达30% ,其中餐饮部员工流失率一度高达40%。流失员工中，不乏一些优秀员工和业务骨干。
员工流失率的增加，造成酒店服务质量下降，经营成本加大，经济效益滑坡。为遏制这一颓势，燕良大酒店管理层果断决策，进行了一系列改革措施:
1工资制度改革将原来单一的工资制度改为“固定工资+绩效工资十效益工资十奖金”的结构工资考核发放办法，同效益挂钩，并有意降低经济效益考核指标，留出空间，增加员工工资。通过工资制度改革，员工工资明显增加，人均月工资净增200元左右。员工流失率由过去的30%下降到现在的20%以内，酒店效益也得以提高，近两年，年销售收人每年递增10% 。
2分享利润员工仅享有工资，往往让人感到酒店与员工之间只是一种雇佣关系，而让员工分享酒店利润，与酒店风险共担、利益共享，则是一种良策。分享利润是美国一些酒店推出的一种增加员工福利、员工分享酒店利润的计划。这一计划不仅可以让员工有责可负，有家可当，有利可得，还能让员工以主人翁身份参与酒店经营管理，使员工从消极的劳动者变为积极的参与者。既施以压力，又施以动力，员工的积极性被充分调动起来，给酒店创造更大的利润。燕良大酒店借鉴这一做法，对厨师实行经济目标考核加利润提成的方法，稳住了厨师队伍，开业之初从广州请的厨师队伍一直合作到现在，已有10年，这与当今酒店业厨师队伍更换频繁的现状形成鲜明对比，“分享利润”使酒店留住了人才。
3.分享股权酒店和员工之间如果缺乏有效的共同利益机制，会导致酒店凝聚力不强等问题。如何制定一套有效的激励约束机制，增强酒店员工的凝聚力，已成为大家关注的问题。现实中，无论一般员工
还是高级管理人员的收人，主要包括工资和奖金。工资虽稳定可靠，但缺乏激励作用，酒店管理者应把员工的利益与酒店的长远利益联系起来，让员工尤其是高级管理人员持有酒店的一部分股权，这样员工会更多地关注酒店的长远发展。同时，会吸引更多员工参与酒店经营权的竞争，对提高员工的积极性起到促进作用。
燕良大酒店，拥有资产1.5亿元，其中银行货款1.1亿元。400多名员工中有国家正式工205人，这批员工从酒店创业之初就在酒店工作，与酒店风雨同舟10年间，有的已成长为酒店的管理人员，有的成为酒店的技术能手和业务骨干，他们是酒店的中坚力量，留住他们就是留住了优秀人才。目前，燕良大酒店正在进行改制，若改制成功，酒店将享受一系列国家优惠政策，诸如贷款“打包处理”，减免政府财政周转金等。酒店还将给优秀员工配股，让拥有经营控制权的员工，对酒店的经营成果享有权益，同时也承担一定的风险，这样做，有望从根本上解决人才流失问题。
事实证明，薪酬管理是人力资源管理的核心。一个酒店，要想得到自己需要的高素质人才，想使他们稳定下来为酒店所用，就必须建立一整套完善的薪酬管理制度。如果酒店提供的薪酬过低，现有员工也可能在其他酒店高额薪酬的诱惑下，另谋高就。因此，薪酬管理是一种有效的激励手段，也是留住人才的重要手段。
当酒店效益不佳，支付高工资有困难时，保持工资的相对稳定也是一种选择，这可以作为酬薪管理的一种补充。也就是说，酒店不仅要有良好的薪酬管理制度，更要注意未雨绸缪，在盈利较高的旺季预留工资基金，保障淡季工资的正常发放。
二、企业文化留人
提高工资，就能提高员工的满意度，就能调动员工的劳动积极性，这是不争的事实。但提高工资也不是万全之策，并不能解决所有问题。调查表明，高工资存在一些消极作用:(1)工资水平的差异可能引发员工之间、员工与领导之间的矛盾冲突;(2)高工资缺少增长空间;(3)仅靠高薪不能解决人的多层次，多方面的需求。(4)高工资和员工满意度的之间，存在一个公平性问题。
总之，高工资只是吸引人才的一个很重要的因素，却未必是留住人才的“神丹妙药”。燕良大酒店在实际工作中的体会是，打造优秀的企业文化，用亲情化的管理留住优秀人才往往比金钱更有效。所谓企业文化，就是企业的经营理念、价值体系、历史传统和工作作风所形成的一种经营管理文化。它的具体表现，就是企业员工的
整体精神，共同的价值标准，统一的行为准则，良好的职业习惯，一定的道德规范和文化素质。企业文化作为企业的上层建筑和意识形态，是企业经营管理的灵魂。在知识经济时代，酒店如何形成具有强大向心力和凝聚力的企业文化，无疑是一道智力难题二工业社会里的企业文化，把人看成是“经济人”，认为人仅仅是生产机器的一个组成部分，忽视了人的精神需求与创新精神。而知识经济时代的企业文化则把人看成是“文化人”，它注重挖掘人的内在潜力和积极性，重视人的作用和价值的实现。
燕良大酒店近年来推行的“柔性管理”，就是一种“以人为本”的企业文化。它以培养员工对酒店强烈的归属意识为目的，对内提出“人的因素第一”，重视培养人、塑造人;对外提出“顾客需求第一”，把“顾客满意”作为评价酒店服务的首要尺度;其次，通过管理者与员工的直接交流，提出“用心做事”;第三，倡导团队精神，要求各级管理人员和员工服从组织，团结互助，时刻牢记“酒店利益高于一切”、“整体利益第一”的原则。第四，创造良好的工作氛围，提出“关爱员工、关爱顾客、关爱生意”的“关爱文化”，把营造与员工的和谐关系放在首位，使管理者更加关注员工的需要，更加崇尚个人才干的发挥，为员工提供更多发展事业的空间，同时良好的人际关系大大提高了工作效率。这种关爱员工的企业文化，让更多的员工担负起经营的责任，发挥他们最大的潜能，同时增强了员工对酒店的献身精神和责任感。
(1)摒弃“用人时就雇，不用时就辞”的实用主义观念，建立长期用人机制。近两年，燕良大酒店在创建四星级宾馆的过程中，不断进行客房、餐厅、会议室的装修。装修歇业期间，他们实行一般员工无薪休假，而对优秀员工和基层管理人员实行带薪培训。 转贴(2)鼓励员工参与酒店民主管理。燕良大酒店充分发挥工会的职能作用，通过职代会等活动，让员工广泛了解和参与酒店的各级管理决策，一方面激发了员工的参与感和归属感，另一方面满足了员工自我价值的实现。
(3)努力倡导“没有一名员工是平庸的，所有员工都很优秀”的管理新理念。研究表明，员工认为对他们个人工作的认同，比金钱奖励有更大的推动力。这就要求酒店管理者要改变过去的管理办法，变“批评”为“赞扬”，变“漠视”为“认同”，变“惩罚”为“鼓励”，努力营造充满激励机制的工作氛围。
(4)重视留“才”，对“留才率”和“流失率”实行量化目标管理。燕良大酒店发现优秀员工的流失，与主管有很大的关系，于是像对经
济指标进行量化考核一样，对员工“流失率”实行量化管理，以达到最终合理的“留才率”，使各部门重视人才、关心人才、留住人才。
三、人性化管理留人
一个成功的酒店，仅仅依靠品牌是不够的。在品牌的前提下，顾客的忠诚度来源于顾客对酒店员工的满意度。酒店员工代表酒店形象，是酒店发展的原动力，也是酒店的主体，是酒店与顾客之间的桥梁，只有赢得员工，才能赢得顾客。因此，燕良大酒店为了实现长远发展，十分注意关心员工、关怀员工，以人性化的管理模式培养员工与酒店之间的感情，留住优秀人才。
(1)打破正式工、零时工界线，建立公平、公正的绩效考评体系和选拔任免制度。酒店员工的绩效考评与考核，是对员工在一定时间所做的工作以及所取得的成绩、效果进行全面考察和评价的过程。它是酒店对员工进行管理的重要手段，也是酒店对员工实施奖惩、晋升、培训、分配计酬的依据，还可以给员工提供工作反馈，帮助员工扬长避短，改进工作。因此，燕良大酒店制定并实施了一套科学的考核标准，努力做到每个员工(不分正式工、零时工)在绩效考评与考核过程中一视同仁，特别是推行公平竞争上岗制度，使许多优秀员工脱颖而出，步人基层管理人员的行列。
(2)建立“辞职挽留制度”。酒店制定了“人员流动表”，规定一般员工辞职，由分管副总找其谈话;核心员工辞职，由总经理找其谈话。谈话内容主要涉及员工的辞职理由、未来个人职业发展趋向、对酒店的意见和建议等。通过老总们的真诚换留，很多员工收回了辞职报告。
(3)建立劳动关系保障体系。在市场经济条件下，国家早已取消全民所有制职工身份的“招工政策”，酒店员工的“金饭碗”没有了，商品房又买不起，如果酒店再不为员工购买养老保险和医疗保险，员工连日常的看病补贴都没有，就会使员工产生前途渺茫感，对个人在酒店的发展丧失信心，使员工对酒店缺乏信任，只求能拿到那份工资，做一天和尚撞一天钟，根本不关心酒店的发展，严重影响酒店的服务质量。燕良大酒店从员工的切身利益出发，为员工代理劳动关系，办理养老、医疗保险，改善员工宿舍居住条件，解决他们的后顾之忧，并针对酒店女职工偏多的情况，保障女职工怀孕期与分娩期的正常工资待遇。
(4)从生活上关心员工。管理人员关爱员工，为员工提供真诚、优质服务，员工就会更加热爱酒店，加倍努力工作，为酒店的兴旺发展尽心竭力。在这方面，燕良大酒店主要做了三点:一是办好职工食
堂，每月酒店给食堂补贴3万元，保证职工有可口、卫生、优质的饭菜;二是改善员工宿舍居住条件。前年，酒店投资180万元，完成了职工宿舍的续建工程，员工宿舍居住条件大为改善;三是每逢传统节日，均发放节日物资。
(5)帮助员工减压。随着社会节奏的加快，企业内外竞争的加剧，员工在企业中和社会中受到的压力也逐步增强，酒店业更是如此。燕良大酒店努力帮助员工减压，为员工设立了阅览室、乒乓球室等，还把酒店设在市郊区的花房开辟为职工休闲场地，为员工提供一个周末释放自我的场所。
(6)开展各种各样的文体活动，丰富员工的业余文化生活。这些活动包括:举办新年联欢会，开辟“职工园地”墙报，组织篮球、乒乓球等体育比赛、卡拉OK比赛、演讲比赛、有奖知识问答，开展野外烧烤、外出旅游等。
目前，在中国酒店业存在一种普遍现象，一些很有前途的酒店员工因为缺乏系统的培训和锻炼而不能成为一个优秀的管理者，酒店陷人频繁招聘、辞退的误区，导致酒店员工流动过快，甚至引发其他员工的不安全感和前途渺茫感，造成春节放假期间酒店基层服务人员集体“大逃亡”，严重影响酒店经济效益和服务质量。由此可见，对酒店来说，用好、留住现有的人才比什么都重要。燕良大酒店的马总经理对此颇有心得，她经常说:“一个好的酒店管理者应该像木匠一样，因为木匠看见一块无论多小的木材都会觉得有用，而且会想方设法，让木材发挥应有的用处”。这大概就是燕良大酒店留住优秀人才的秘密所在。进人21世纪，酒店业将面临更为激烈的竞争与挑战，酒店能否成功的关键往往就取决于对人力资源的开发与管理。酒店必须重视优秀人才，培养优秀人才，留住优秀人才，以科学有效的薪酬管理制度和激励机制激发员工创造力，以亲情化的“柔性”管理使员工队伍保持旺盛的热情和活力，以科学的绩效考评制度提高酒店管理效率和参与市场竞争的能力，并实施“以人为本”的灵活用人机制，给每位员工提供积极向上的发展空间，使酒店最大限度的焕发活力，保持持续的创新能力，全面提升酒店在知识经济时代的综合竞争力。转