员工的职业生涯管理

第一篇：员工的职业生涯管理

核心员工的职业生涯管理

全球化和信息化是当今产业变革的两大趋势，这就客观上要求企业组织要具有灵活快速的反应能力、创新能力和持续的低成本竞争优势。很多企业在这个转型过程中对员工尤其是核心员工采取了不恰当的选择措施导致企业陷入人才危机。在转型期的企业对待核心员工的态度大致有三种：一是由于企业战略发生了较大的调整，许多员工对于企业的价值和作用可能发生了改变，很多原来企业的核心员工在这种条件下很可能转变为一般员工，甚至是边缘员工，由此可能被转岗，甚至直接被辞退;二是企业重视核心员工为企业带来的效益，充分尊重其重要性和价值，保持这部分员工的相对稳定，因此根据核心员工来修正原有的企业战略，对员工的配置进行局部的个别的调整而不对大局有所影响;还有一种则是企业在发展战略和员工配置中选取平衡点，互相协调做出调整。不管是哪种方式，在

对员工的职业生涯管理应该着重在塑造内部企业文化的统一氛围下着手进行，通过建立共同的愿景，形成比较统一的价值观，突出核心员工的不可替代性，让员工明确自身的定位和对企业的关键作用。在此基础上，还需注意以下几个要点：

1、对核心员工进行持续的培训。企业在转型过程中，由于其业务范围和类型的变化很容易导致核心员工原本的知识结构和体系无法适应新形势的发展，他们在职业发展过程中由于知识和能力的缺陷而不能实现其职业目标，因而产生离职行为的现象时有发生。因此，企业在开发新产品，进入新领域的过程中，势必要对核心员工进行系统的培训，包括学历的拓展，职位的轮换，如果条件允许还可以将一部分核心员工外派出国或通过培训机构对其进行再深造。

2、为员工建立个性化的数据库平台。对核心员工的职业生涯管理是员工与企业互动的过程，要充分鼓励员工的参与。企业可以为每个核心员工建立一套数据库，帮助员工获取企业不断更新的经营情况、未来发展目标、企业各部门人员信息、职业发展通路、职位空缺等信息，同时在线完成并适时调整自己的职业发展规划，开发计划。核心员工的上级管理者可以及时了解该员工的职业诉求和职业期望，并对照企业目前的人力资源需求状况为员工量身打造一套个性化的职业生涯发展计划。

3、为核心岗位培养后备人才。企业在转型期对人才数量的需求和质量的要求比一般时期都要严格，一旦发生核心员工流失又不能及时找到继任者的情况对企业的打击是不可估量的。因此，在对核心员工进行职业生涯管理，设法留住他们的同时也要对核心岗位的任职资格进行分析，及时培养后备补给人才。事先制定内部晋升或调动的规定和计划，定期进行轮岗，还要为从事相似岗位工作的员工建立档案等措施都有助于让核心岗位的继任更加顺畅。企业的转型既是机遇又存在危机，关键就在于企业能否识别核心员工，并用科学的职业生涯管理将他们留在企业，在新领域赢得竞争优势。(参考资料来源：经济论坛)

第二篇：员工职业生涯规划的组织管理

1、公司绩效薪酬委员会，每年召开一次工作会议，计划和总结公司员工职业生涯规划管理工作;行政人事部负责日常运作，建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。

2、员工的上级管理人员担任或指定其他人员担任员工的职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新的上级管理人员担任或指定其他人员为职业发展辅导人。

3、人力资源部应同员工的职业发展辅导人一起为员工建立职业发展档案，其中包括《员工职业生涯规划表》《员工能力开发需求表》和历年的考核评价表。职业发展档案一式三份，员工本人一份，其职业发展辅导人一份，人事部一份。

4、人力资源部及职业发展辅导人应指导员工填写《员工职业生涯规划表》，包括员工的知识、技能、资质、职业兴趣、职业发展目标等内容，以备以后对照检查，不断完善，一般每年填写一次，新员工入职后一个月内填写。

5、员工应对照目前所在晋升通道种类、岗位职责及任职资格要求与自身作比照，填写《员工能力开发需求表》，每年填写一次，新员工入职后一个月内填写。

6、人力资源部每年制定培训计划及科目时，应从员工需求角度出发，确定相关培训内容。

7、人力资源部每年应同员工职业发展辅导人一起对员工职业发展档案检查评估一次，了解公司在过去一年中是否为员工提供学习培训和晋升机会，同时了解员工个人一年中考核情况和晋升情况，并提出员工下阶段发展建议，指导员工对职业发展规划做出修正。

8、员工职业发展辅导人每年必须在本工作结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，肯定其成绩和进步，指出其存在的问题，确定下一步目标与方向。

9、实行新员工与上级管理人员谈话制度。新员工入职后三个月内，由员工的上级管理人员负责与其谈话并填写有关表格，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。

10、员工个人职业生涯规划子系统，公司通过建立一套完整的工作程序和工作方法，帮助和指导员工建立个人职业生涯发展规划，并在具体实践中帮助其不断修正。

11、职业发展通道子系统，公司建立不同的发展通道，并通过纵向上的职务晋升、横向上的通道转换和向核心岗位的水平移动，为员工提供多重职业发展通道，使员工的职业生涯发展最大限度地同公司的发展保持一致。

12、员工开发子系统，公司将根据员工不同的职业生涯发展阶段，提供培训、绩效评价、工作实践和开发性人际关系建立等有针对性的手段，不断开发员工的潜能，激励其进步。

第三篇：知识型员工的职业生涯管理

[摘要] 知识型员工是企业发展的决定性因素，对知识型员工实施职业生涯管理能满足组织和个人的需要，是一种新的管理手段。本文在查阅大量的文献资料基础上，综述了知识型员工职业生涯管理相关的理论进展及实际的应用研究成果。

[关键词] 知识型员工 职业生涯管理

知识型员工是企业的核心和创造源泉，众多学者认为，职业生涯管理对知识型员工具有重要的激励作用。企业通过参与知识型员工的职业生涯发展规划的指导与管理，可以使员工和企业达到双赢。目前关于知识型员工职业生涯规划的相关研究已成为该领域的热点，本文综述了国内外的理论及应用研究并做出了提炼。

一、相关的经典理论

萨伯的终身职业发展理论，把人从开始尝试进入工作直到推出这一时间段划分为 4个大的阶段。分别为探索(15岁～24岁)、确立(25岁～44岁)、维持(45岁～64岁)、退出等阶段(65岁以上)。这个理论从生命周期的角度来说明个人是如何通过职业道路选择来实现自己的人生理想，以年龄作为心理职业阶段的坐标。

施恩提出“职业锚”，他认为职业生涯发展实际上是一个持续不断的探索过程，在这过程中每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等形成较为明晰的与职业有关的自我概念。职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。霍兰德的职业性向理论，认为人格(包括价值观、动机和需要等)是决定一个人选择何种职业的一个重要因素，提出了决定个人选择何种职业的六种基本的人格类型或性向，如实际性向、调研性向、社会性向、常规性向、企业性向、艺术性向等。

无边界职业生涯理论，即雇员不再是在一个或两个组织中完成终身职业生涯，而必须在多个组织、多个部门、多个职业、多个岗位实现自己的职业生涯目标。无边界职业生涯理论最突出的一点是强调个人学习和技能发展的重要性，如何通过跨越组织边界、通过即时的学习来提高人们的胜任力.增加便携式的知识、技能和跨越多个公司的才干，以便帮助人们提升在人才市场中的可雇佣性。

Hall的易变性职业生涯理论，他把易变性职业生涯定义为“21世纪的职业生涯是变化多端的，职业生涯的驱动力来自个人而非组织，人们随着自身和环境的变化不时调整各自的职业生涯。”在传统的职业生涯时代，组织是安排员工职业发展的主体，而现在易变性职业生涯观念认为，员工本人要对自己的职业生涯管理负主要责任。易变性职业生涯的目标是获得一种心理成就感。

二、职业生涯规划对知识型员工的激励

玛汉坦姆仆提出激励知识型员工的四个因素为：个体成长(约34%);工作自主(约31%);业务成就(约28%);金钱财富(约7%)，与非知识型员工相比，知识型员工更加看重职业发展，要求给与自主权，金钱的边际价值已经退居相对次要地位。

安盛咨询公司研究认为，影响知识型员工前五位激励因素：报酬、工作的性质、提升、与同事的关系、影响决策，研究表明：知识型员工在工作性质、与同事的关系、影响决策三方面的看重程度强于非知识型员工，知识型员工对于工作保障和顾客关系的看重程度却弱于其他类型员工。

Herbert等对职业生涯规划激励机制的研究发现，职业生涯中期的知识型员工最看重工作本身的激励，在事业初期比较重视金钱财富方面的激励，而在事业发展期关注的重点开始转为个体成长，到了事业比较稳定时候则重视业务成就方面的激励。

国内学者张望军认为知识型员工激励策略包括：报酬、文化、组织、工作等激励。郑超

等采用了玛汉坦姆仆提出的知识型员工的四点激励因素进行调查，得出我国在传统企业工作的知识型员工认为的各项激励因素的重要程度：金钱财富(48.12%);个体发展(23.71%);业务成就(22.30%);工作自主(5.87%)，这一结果与玛汉坦姆仆的研究存在明显差异。虽然现代企业所采用的激励方式很多，但以上的研究表明对知识型员工而言，精神激励较物质激励可能更有效，其中职业生涯规划就是精神激励的主要方法之一。

三、知识型员工的职业生涯管理模式

为弥补传统理论的不足，有学者提出了“多元化职业生涯发展管理模式”，该模式提供了四种不同的职业生涯发展方式：一是传统地直线型职业生涯，强调纵向向上发展的上进心;二是专家型职业生涯，着重在某一专业领域的稳定;三是螺旋型职业生涯，从一个部门转移到另一个相关的部门;四是短暂型职业生涯，从一个领域转移到另一个有很大差异或完全不同的领域。

我国学者王勇等探讨了基于能力的职业发展模式及组织职业管理策略。张丽冰以营销主管岗位为例，提出基于发展胜任特征模型的组织职业生涯规划的特点。而Adamson等主张以修正职业生涯定义来适应现代组织发展的需要，他们认为组织的扁平化、流动性、变化多端使得组织的职业规划困难，特别是知识型员工的职业规划困难，认为职业规划应成为个人的事情，个人为了适应组织的发展和变革，不断调整自己，以适应组织的要求。龙立荣等发现，职业生涯管理应该是由个人和组织双方来实施。以上是关于知识型员工的组织职业生涯管理的一些研究，同时大量学者也发现知识型员工的个人职业生涯管理对职业发展具有十分积极地意义。

King认为对于职业发展处于“阻滞状态”的知识型员工，在“阻滞状态”做出有效反应可使员工更好的把握自己职业发展方向，获得职业上的成功和满足。Super的研究发现，职业上的成功导致了知识型员工对个人现状和未来由自己主动控制地感觉，从而获得职业满足感。Hall和Moss认为职业发展主要由个人管理，而非组织管理。Blau认为组织的动荡和变革，将会使个人对职业的承诺相应加强，以保持自己的竞争力。

参考文献:

[1]周文霞:职业生涯管理[M].上海:复旦大学出版社,2004,8

[2]黄英忠:人力资源管理[M].台北:三民出版社,1997,2

[3]John MIvancecich著赵署明译:人力资源管理.北京:机械工业出版社，2005,6

第四篇：基于职业生涯规划的员工培训与绩效管理

陈建武

(厦门大学管理学院;福建，厦门，361005)

摘要：目前组织人力资源管理活动中存在的两大问题是缺乏对员工自身成长的关注，以及各项人力资源管理职能之间缺少协同作用。本文提出的解决之道是实施以员工职业生涯规划为基础的人力资源开发与管理，它是指组织围绕员工职业生涯规划开展人力资源获取、保留与发展的各项活动。培训与绩效管理是以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理活动中的两个重要环节。通过对以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理活动中的两个重要环节的阐述，本文系统分析了培训、绩效管理与员工职业生涯管理之间的关系。

关键词：职业生涯规划;培训;绩效管理

一、人力资源管理实践中的两种困局

经营活动是一个连续不断的过程。在这一过程中，组织需要对各种资源进行持续的整合，其中最为核心的资源是人力资源。与其它资源相比，人力资源具有明显的可变性和流动性，是组织中最难整合的一种资源。实践中，企业员工跳槽频仍，员工能力提升缓慢，职业发展停滞不前，常常严重影响组织正常的经营活动。为了解决上述问题，越来越多的组织开始重视人力资源的规划。

人力资源规划是指组织在了解组织内部人力资源结构与分布、余缺状况的基础上，制定人力资源的供求平衡计划、人才招聘计划及人员培训发展计划等。人力资源规划的目的是为了尽可能有效地配置人力资源，以实现组织的经营目标。它为组织人力资源的获取、保留与发展提供依据，事实上，它是所有人力资源管理活动的起点。组织在制定与实施人力资源规划时，通常会考虑到如此使其与组织的经营计划相吻合，却往往忽视了以下两个问题：

(1)很多组织把人力资源管理活动的重点放在组织身上，根据组织内部人力资源的余缺状况配置人员、根据组织对技能与知识的需要培训员工、根据组织工作的需要晋升或调任。上述活动是在假设员工可以无条件服从的基础上进行的。而实际上，任何一个员工，特别是组织中的核心员工，都会有自己对职业发展的需求，并且根据自己的规

1划选择职位和培训。如果组织提供的“人力资源产品”无法与员工的需要相契合的话，则人力资源管理活动很可能会归于无效。

(2)人力资源管理各职能间缺少协同作用。例如，组织在招聘员工时只关注应征者目前所具有的知识与技能，而忽视其发展潜能;只关注目前岗位对应征者的要求，而没有考虑新进员工在组织中的发展空间。事实上，人力资源获取、保留与发展是无法分开的，组织无法将员工固定在一个岗位上，招聘、配置、发展与再配置是一个连续不断的动态过程。

二、以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理活动

显然，我们需要考虑的是，如何将组织的需求与员工的需求结合在一起，同时使人力资源管理职能可以协同作用。我们现在有一个解决之道，即实施以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理。

职业生涯指一个人一生中的职业的全部历程，它包括一个人所有的工作、职业、职位的外在变更和对工作态度、体验的内在变更。这种变更可能在一个组织内发生，也可能在两个或两个以上的组织中完成。对组织而言，它们关注的是员工在本组织内的职业方向与目标，以及该目标与公司战略规划的吻合程度。因此，我们认为员工职业生涯规划有别与个人职业生涯规划，它是指组织与员工在了解组织经营战略与员工个人特质的基础上，确定适合员工个人的职业方向、目标，并制定相应的计划。以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理活动则是指围绕员工职业生涯规划开展人力资源获取、保留与发展的各项活动。这些活动主要包括：

(1)组织根据战略与经营活动的需要和员工的特长与兴趣协助员工制定职业生涯计划，规划员工的职业发展方向;

(2)帮助员工提升个人的知识与技能;

(3)评估员工的工作绩效以修正职业方向。

这样，组织就把员工的需求融入组织的战略与经营活动，并且把员工的职业生涯管理与组织中存在的人力资源职能整合在一起。而将职业生涯管理和人力资源的其它计划结合在一起，又可以在人力资源的所有方面之间产生协同的强化作用。图1说明了以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理是如何运作的。

三、员工职业生涯规划与组织培训

从广义上讲，培训是组织与员工为提高员工知识、技能和能力而进行的一系列努力的过程。有人将其称为教育训练，它包括传统意义上的培训和组织所实施的人员开发活动。传统意义上的培训具有两个鲜明的特点：(1)组织根据当前工作对员工技能的需求为员工提供培训;(2)员工被动地接受组织为其提供的培训。这种培训通常针对并注重员工的短期工作表现，它是一种基于现在的培训。泰罗(F.Taylor)在《科学管理原理》一书中把它描述为“按标准作业培训工人”。在知识更迭迅速、组织形态急剧变化的现代社会，如何使员工获得持续学习的能力，并在以后的工作中承担更多的责任对组织来说更为重要。因此现在的培训不再仅仅是为了提高员工的技能、改进员工当前的绩效，还要从组织的目标出发，帮助员工提高其向其未来职位进行流动的能力，即实施人员开发活动。人员开发是一种基于未来的培训，它侧重于帮助员工为组织的其它职位作准备，以及更好地适应由于组织变革、流程再造或新的技术带来的变化。

正如以上所述，人员开发是组织与员工为后者今后的发展而开展的一系列活动。对员工而言，如果他无法清楚自己未来的发展方向的话，那么组织的人员开发活动对他而言是没有任何帮助的;对组织来说，如果员工今后的发展对组织战略的实施来说毫无帮助的话，那么组织的人员开发活动也将是无效的。因此，组织在实施人员开发活动时至少应该回答以下三个问题：

(1)员工是否都明白自己今后的发展方向?

(2)组织的人员开发活动是否有助于员工个人目标的实现?

(3)组织的人员开发活动是否能与战略规划相对接?

这三个问题涉及组织战略规划、员工职业生涯规划与组织人员开发三者之间关系的处理。员工职业生涯开发计划正是解决之道，它是组织为促进员工职业生涯发展而开展的各类有计划的、系统的教育训练计划。员工职业生涯开发计划把组织人员开发计划与战略规划和员工职业生涯规划相联系，是组织人员开发活动具体化与系统化的过程。参见图2。

图2：员工职业生涯开发计划的产生过程

四、员工职业生涯规划与绩效管理

评价员工过去的业绩，并把它作为发放奖金和决定其它各种激励措施的依据，这是许多组织进行绩效考核最主要的目的，我们将之称为面向过去的绩效管理。它基于这样的假设，即员工个人的素质决定员工的行为，员工的行为产生相应的工作业绩。上述假设并不必然成立，员工的工作业绩是员工与组织共同作用的结果。也就是说，员工的工作业绩不仅是个人努力的结果，也受到组织环境的影响。此外，面向过去的绩效管理强调的是结果导向，在这种模式下，组织通常把绩效考核作为管理的终点，根据员工的工作业绩对其或奖或惩，考核过程缺乏沟通，对绩效问题没有深入剖析，几乎没有绩效改进方案，员工能力得不到提高。因此根据工作业绩对员工进行排序的作法备受诟病。面向未来的绩效管理已经受到重视。这是一个系统的管理过程，它是管理者与员工就如何设定工作目标，以及如何实现目标达成共识的过程，包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个循环。在这个过程中，组织不仅关注于绩效结果，更强调目标、辅导、评价与反馈。管理者不再是终裁者，而是要与员工不断进行沟通，共同探讨影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。我们不难发现，面向未来的绩效管理更强调未来绩效的提升，而这组织而言显得更有意义。

基于员工职业生涯规划的绩效管理是以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理活动的重要一环，它是一种面向未来的绩效管理。在这种模式下，组织的某一时期(如

)的绩效目标不仅需要以战略规划以基础，还要与员工的职业生涯规划相适应，也就是说，只有员工的行为符合自己的预期，才能产生高的工作绩效，而这正是组织绩效目标得以实现的保证。在绩效目标确定之后，接下来便是绩效辅导阶段，其目的在于帮助员工达成期初设定的目标，协调相关资源，给予员工必要的支持，这是一个至关重要的环节，对组织而言，它意味着绩效目标的实现得到保证;对员工而言，他们可以获得职业生涯发展的动力。在每一个绩效周期的终点，检讨绩效目标是否达成有赖于组织对员工工作业绩的考核;在这个时点上，员工的职业生涯规划也应该得到全面的评估，以判断员工职业生涯的达成情况。由于职业生涯是一个连续的过程，对绩效管理来说，考核结果的反馈与处理就显得非常重要。绩效改善的措施通常有三类，即以员工个人发展为目标的职业生涯开划计划、以员工职位异动为主要内容的管理措施和以组织制度建设和人际协调为主的软环境改善。这些改善措施都是与员工的职业生涯规划紧密相联系的。参见图3。

图3：基于职业生涯规划的绩效管理过程

五、结论

人力资源管理是一项系统的活动，管理者需要整合人力资源管理的各项职能，才能充分发挥其作用。如何对人力资源管理的各项职能进行整合是一个值得研究的课题。大部分学者同意组织的人力资源管理必须以经营战略为基础，问题在于，我们应该如何使组织的经营战略落地?如何通过人力资源管理活动使组织目标得以实现?

从人力资源管理的角度，其目的在于充分发挥员工的潜能。因此，有些学者提出组织的人力资源管理活动必须以员工的能力为基础，基于员工行为能力提高组织的核心能

力。那么，我们需要思考的是，什么样的能力才是实现组织战略目标所需要的?什么样的能力才是员工个人所希望得以提升的?两者缺一不可。员工职业生涯规划正是连系组织经营战略与员工能力的桥梁，组织与员工基于经营战略制定员工的职业生涯规划，以经营战略与职业生涯规划为基础确定组织与员工所需要的能力，然后通过系统的人力资源管理活动以形成与提升这些能力，只有这样，组织的战略目标才能得以落实与实现，见图4。综上所述，以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理活动代表着组织人力资源管理的一个重要导向，它可以帮助组织实现其战略目标。

图4：经营战略、职业生涯规划、能力与人力资源管理的关系

参考文献：

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第五篇：员工职业生涯管理

第一节：基本理论

一.员工职业生涯管理的概念

1.职业的定义：

职业是从业人员参与社会分工，利用专门的知识和技能，为社会创造物质财和财富，获得合理报酬作为物质生活来源并满足精神需求而从事的社会性工作。

2.职业生涯的定义：

职业生涯是作为个体的人一生的工作历程，它以时间为主线，以工作内容为载体，具有动态性和发展性。

3.员工职业生涯管理的概念

职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理应看作是竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。在现代企业中，个人最终要对自己的职业发展计划负责，这就需要每个人都清楚地了解自己所掌握的知识、技能、能力、兴趣、价值观等。而且，还必须对职业选择有较深了解，以便制定目标、完善职业计划;管理者则必须鼓励员工对自己的职业生涯负责，在进行个人工作反馈时提供帮助，并提供员工感兴趣的有关组织工作、职业发展机会等信息;企业则必须提供自身的发展目标、政策、计划等，还必须帮助员工作好自我评价、培训、发展等。当个人目标与组织目标有机结合起来时，职业生涯管理就会意义重大。因此，职业生涯管理就是从企业出发的职业生涯规划和职业生涯发展。

二.员工职业生涯管理的意义

(一)员工职业生涯管理的意义

1.职业生涯管理是企业资源合理配置的首要问题

人力资源是一种可以不断开发并不断增值的增量资源，因为通过人力资源的开发能不断更新人的知识、技能，提高人的创造力，从而使无生命的“物”的资源充分尽其所用，特别是随着知识经济时代的到来，知识已成为社会的主体，而掌握和创造这些知识的就是“人”，因此企业更应注重人的智慧、技艺、能力的提高与全面发展。因此，加强职业生涯管理，使人尽其才、才尽其用，是企业资源合理配置的首要问题。如果离开人的合理配置，企业资源的合理配置就是一句空话。

2.职业生涯管理能充分调动人的内在的积极性，更好地实现企业组织目标职业生涯管理的目的就是帮助员工提高在各个需要层次的满足度，使人的需要满足度从金字塔形向梯形过渡最终接近矩形，即使员工的低层次物质需要逐步提高，又使他们的自我实现等精神方面的高级需要的满足度逐步提高。因此，职业生涯管理不仅符合人生发展的需要，而且也立足人的高级需要，即立足于友爱、尊重、自我实现的需要，真正了解员工在个人发展上想要什么，协调其制定规划，帮助其实现职业生涯目标。这样就必然会激起员工强烈的企业服务的精神力量，进而形成企业发展的巨大推动力，更好地实现企业组织目标。

3.职业生涯管理是企业长盛不衰的组织保证

任何成功的企业，其成功的根本原因是拥有高质量的企业家和高质量的员工。人的才能和潜力能得到充分发挥，人力资源不会虚耗、浪费，企业的生存成长就有了取之不尽，用之不竭的源泉。发达国家的主要资本不是有形的工厂、设备，而是他们所积累的经验、知识和训练有素的人力资源。通过职业生涯等管理努力提供员工施展才能舞台，充分体现员工的自我价值，是留住人才、凝聚人才的根本保证，也是企业长盛不衰的组织保证。

(二)个人参与职业生涯管理的意义

对员工个人而言，参与职业管理的重要性体现在三个方面：

1.对于增强对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力十分重要职业计划和职业管理既能使员工了解自身长处和短处，养成对环境和工作目标进行分析的习惯，又可以使员工合理计划、分配时间和精力完成任务、提高技能。这都有利于强化环境把握和困难控制能力。

2.利于个人过好职业生活，处理好职业生活和生活其他部分的关系良好的职业计划和职业管理可以帮助个人从更高的角度看待工作中的各种问题和选择，将各分离的事件结合联系，服务于职业目标，使职业生活更加充实和富有成效。它更能考虑职业生活同个人追求、家庭目标等其它生活目标的平衡，避免顾此失彼，两面为难的困境。

3.可以实现自我价值的不断提升和超越

工作的最初目的可能仅仅是找一份养家糊口的差事，进而追求的可能是财富、地位和名望。职业计划和职业管理对职业目标的多次提炼可以使工作目的超

越财富和地位之上，追求更高层次自我价值实现的成功。

三.员工职业生涯管理的理论研究视角

职业生涯管理主要包括两种：

一是组织职业生涯管理(organizational career management)，是指由组织实施的、旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法。二是自我职业生涯管理(individual career management)，是指社会行动者在职业生命周期(从进入劳动力市场到退出劳动力市场)的全程中,由职业发展计划、职业策略、职业进入、职业变动和职业位置的一系列变量构成。

(1)组织对个人的职业生涯管理 1-对员工进行分析与定位

 2-帮助员工确立职业生涯目标  3-帮助员工制定职业生涯略  4-职业生涯规划的评估与修正

职业生涯的阶梯管理

 职业生涯发展的单阶梯模式  职业生涯发展的双阶梯模式  职业生涯发展的多阶梯模式

继任规划

 组织为了保障其内部重要岗位有一批优秀人才能够继任而采取的相应的人力资源开

发培训、晋升与管理等方面的制度与措施。

退休计划：组织面队处于职业生涯后期的雇员采取的重要的组织职业生涯规划措施    

树立正确观念，坦然面队退休。 开展退休咨询，着手退休行动。 做好退休雇员的职业工作衔接。

采取多种措施，做好雇员退休后的生活安排。 (2) 个人的职业生涯管理 职业生涯设计步骤： 自我认知 职业认知  确立职业目标  职业生涯策略  职业生涯评估

早期职业生涯管理

 在这一阶段,每一个人将认真地探索各种可能的职业选择。他们试图将自己的职业选

择与他们对职业的了解以及通过学校教育、休闲活动和个人工作等途径中所获得的

个人兴趣和能力匹配起来。处于这一阶段的人,还必须根据来自各种职业选择的可靠信息来作出相应的决策。

职业生涯早期的问题职业生涯早期的对策

职业生涯中期管理

 这一年龄段是大多数人工作生命周期中的核心部分。人们通常愿意(尤其是在专业领

域)早早地就将自己锁定在某一已经选定的职业上,然而,在大多数情况下,这一阶段的

人们仍然在不断地尝试与自己最初的职业选择所不同的各种能力和理想。通常情况下,在这一阶段的人们第一次不得不面对一个艰难的抉择,即判定自己到底需要什么,什么目标是可以达到的以及为了达到这一目标自己需要做出多大的牺牲和努力

职业生涯的中期危机：职业生涯中期的对策：

 在这一阶段,人的健康状况和工作能力都在逐步衰退,职业生涯接近尾声。许多人都不

得不面临这样一种前景:接受权力和责任减少的现实,学会接受一种新角色,学会成为年轻人的良师益友。再接下去,就是几乎每个人都不可避免地要面对的退休,这时,人们所面临选择就是如何去打发原来用在工作上的时间。

 职业生涯后期管理对策

学会接受和发展新的角色。

学会接受权力、责任和中心地位的下降。 学会如何应对“空巢”问题。

回顾自己的职业生涯，着手退休准备。四

.职业生涯管理的基本原则

不论企业进行职业生涯开发与管理，还是个人制定职业生涯规划，都应遵循六大基本原则。

1、利益结合原则

 即个人发展、企业发展和社会发展相结合的原则。从人的全面发展的宗旨来看，利

益结合是方法，主要用来更好地处理个人与企业、社会间的关系，寻找个人发展与企业发展的结合点。

2、 机会平等原则

1)对企业而言，机会平等原则是指企业在提供发展信息、提供教育培训机会、提供任职机会时皆公开其条件标准，保持高度的透明度。机会平等原则是人格价值人人平等的体现，是维护员工整体积极性的保证。2)对个人而言，要用能力抓住机会、创造机会。

3、共同制定共同实施的原则

指职业生涯规划的制定和实施应由企业该项工作的组织者和企业员工共同参与完成。

 如果没有共同制定共同实施的原则，个人最终有可能是该企业发展战略的受害者

——该战略误导了其职业生涯;同时没有共同制定共同实施原则，也不能保证切实贯彻利益结合的原则。

 因为每个人都希望做自己精神的主人。因此职业生涯规划一定是共同制定共同实施，企业可以提供帮助，但是绝对不能替员工做规划，更不能替员工完成规划。

4、时间坐标原则

 规划中的每一个目标都要有两个时间坐标，一个时间坐标是开始的时间，即什么时

候开始为实现这个目标行动，另一个坐标是预期的实现时间。没有行动就永远达不到预期的目标，因此第一个时间坐标比第二个时间坐标更重要。

5、发展创新原则

 人的自我实现就是潜能充分发挥的过程，这一过程需要不断有创造性成果予以证明。

发展创新原则是指在职业生涯发展的过程中提倡用新的方法处理常规问题，并解决新的问题。

 职业生涯开发与管理战略绝不仅是制定一套规章程序，让工作人员循规蹈矩、按部

就班，而是要发现和发挥个人的潜能。成功不仅仅是个人职务的提升，更重要的是工作内容的转换或增加、责任范围扩大、创造性增强等内在质量的提升。创造性从确定职业生涯目标时就应得到体现，要敢于制定没有经验的新的奋斗目标。

6、全面评价原则

 全面评价原则是指对职业生涯进行全过程评价和全方位评价。

 人的发展是分阶段的，人的发展任务也是分阶段完成的。因此要注意对阶段目标成

功与否的评价，使人在职业生涯发展的过程中不断有自我实现感。全面评价原则也促进我们在职业生涯、个人事物、家庭生活三方面共同发展, 从而促进企业发展、社会进步。