第一篇：提炼企业文化范文
提炼企业文化
联想“企业策略”入选美国哈佛商学院MBA课程案例。2001年4月12日，联想集团董事局主席柳传志在哈佛MBA授课现场，就联想案例分析课程进行点评。他认为“案例”忽略了联想更有价值的机制和文化建设，仅仅选择了表层的销售、研发等等进行研究。他解释说，企业管理有三个层面，最上端的“屋顶”部分是运行层面。中间部分是管理流程。最底层的“地基”部分是企业机制和企业文化层面。他指出中国企业想做大做强必须越过运行层面去关注更深层次的管理问题，即企业机制和文化的建设管理问题。相信很多企业家都看到了企业文化建设在企业发展中的重要性和必要性。
何为企业文化?该如何建设一个独特的属于自己企业的文化?
一个企业的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。自然主义的企业文化是企业长期生产经营活动中自然形成的。企业发展到一定阶段，企业领导层、决策层应对企业的行业特征、今后发展前景、战略以及发展环境等方面进行深入思考，确定本企业的发展目标和战略方案，从而确立适合本企业的企业文化。
建设企业文化的具体步骤
1，准备、调研阶段，了解员工各自的信念、行为方式和素质，分析企业目前潜在的信念和员工的工作行为方式即本企业文化建设的现状，掌握企业发展过程、经营思想、领导决策、规章制度，调研行业发展趋势，结合企业发展战略和实际情况，初步确定企业文化建设的目标。
2，提炼、诊断阶段，既要从企业文化历史和员工期待的企业文化中提炼出正面的企业文化内容，又要从企业现状和员工不满中诊断出负面的因素找出差距和不足，提出改进类、勉励类的企业文化内容。最后结合企业文化建设的目标，归纳企业文化的体系内容。
首先要从历史中提炼企业文化正面内容。在发展中，一定会沉淀一些支撑员工思想的理念和精神。这些理念和精神，包含在企业创业和发展的过程之中，隐藏在一些关键事件之中。把隐藏在这些事件中的精神和理念提炼出来，并进行加工整理，就会发现真正支撑企业发展的深层次精神和理念，这就是企业的精神和理念。
按照这种原理，我们可以设计出
提炼企业精神的方法：
第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事：在这几十年的创业历程中，你认为对企业发展的最重要的一件事是什么?你最难忘的一件事是什么?你最受感动的一件事是什么?然后让每个人再讲三个人：你认为对企业贡献最大的是谁?这个人最宝贵的精神是什么?你从他身上受到最大的启发是什么?由专人把每个人讲的故事进行记录：
第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事：
第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生和主要岗位员工，把整理好的故事讲给他们听。然后，向他们提问：这个故事你听说过没有，7你听了之后，你最深的感受是什么?哪个情节最感动、最难忘?这个故事体现了一种什么精神?用什么词来表达你的感受?把他们的回答记录下来;
然后由企业现有文化中不足中和员工的不满中诊断出负面内容加以改进类文化归纳。
诊断的方法和原理是：
第一步集中各岗位员工(不含管理层)对企业管理流程和行事方式或管理层处事方式不足之处提出批判事例，做这个工作时态度一定要诚恳并对所涉及的人和事保密;
第二步：集中中层以上管理员对企业管理流程和行事方式或各同事之间处事方式不足之处提出批判事例，并逐步总结此类企业文化内容。然后再讲员工提出的不足事例提出，让各管理员自诊，并提出改进方向。
最后归纳企业文化体系的内容。
归纳总结的方法：
第一步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工，就是企业精神或企业理念;
第二步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。假如提炼出“拼搏”一词，“拼搏”就用一个故事来诠释。当然，可能还有“创新”、“团结”等等，每一个词，都用一个甚至几个故事进行诠释。
第三步：实施、推广阶段，在企业内部进行广泛的宣传和深入细致的工作，做到全员了解和掌握本企业文化建设的具体内容和执行要求，进一步修订完善企业规章制度，使之真正体现企业价值观和经营理念。
广泛宣传工作可通过多种形式实现第一，设置公共区域宣传并要求员工必须经常去该区了解企业文化和规章制度。第二，共同参与沟通和传播大会。第三，用标语在恰当位置宣传，让企业文化深入企业的每个角落。
深入细致的工作是指用企业的核心价值观指导企业机制和制度的建设，是企业文化由精神向行为、物质转化的过程。人力资源开发与管理在企业管理中有着举足轻重的地位和作用，自然在企业文化建设中，人力资源开发与管理也有着举足轻重的作用。它根据企业自身的文化特质、核心价值观，运用具体的管理策略：如招聘、培训、绩效与激励、沟通等来体现出企业文化的本质和特点，将企业文化灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动中。
第一，企业的招聘、选拔及晋升人才的标准应同本企业的企业文化、核心价值观相结合。
第二，企业的文化、价值观应贯彻在企业人力资源培训中。
企业需通过不同的培训方式，如培训学习班、“师傅带徒弟”等方式将企业文化、核心价值观在这些培训活动中传达给员工，营造企业的文化氛围，潜移默化地影响并改变员工的行为。对于新进入企业的员工，企业须通过培训使其了解本企业的企业文化、价值观，从而增加他们对企业文化、价值观的认同感，并要求员工将制度的企业文化与自身行动一致起来。与此同时，通过岗位上的再培训、外部培训，来不断强化企业文化，确保员工对企业文化高度认同，提高员工的各方面素质和能力，使其真正成为企业文化发展和创新的主体。
第三，融入员工的绩效与激励之中的企业文化。
在人力资源管理的绩效与激励管理体系内，也应将企业文化及制度化的企业价值观的内容作为绩效考核与激励内容的一部份。企业应将企业文化、核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过具体的考核指标来达到诠释公司核心价值观的目的。
第四，企业文化的形成要与沟通机制相结合
通过组织各种沟通和反馈活动，潜移默化的告诉员工在企业中提倡什么、鼓励什么，树立一些先进典型人员或团队，使全体员工企业文化、核心价值观达到理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感。
第四步：总结和不断更新阶段，企业文化不是一成不变的，应该根据企业所处的阶段、企业文化现状、员工素质的不同，不断更新发展。以便企业文化与时俱进，这样的企业文化机制才能对管理起到很好的指导意义。
企业文化建设应注意的问题
正确的态度
A 不要为了企业文化而企业文化流于形式，要根据企业特点和需要统一符合企业发展需要的文化，并确实以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度，从而使企业文化理念对行为的影响作用真正发挥出来，把企业文化建设与生产经营活动结合为一体。
B 企业决策者要身体力行，重视并严守企业的价值观，且全力支持企业文化建设工作，在实施过程中起宣传者和带头人的作用，因为员工对领导者的言行观察并产生相对应的自己的理念和行为方式。
C 充分认识到企业文化建设过程中的困难，对过程进行长期有效规划，要做好慢慢改善、不断进步的思想准备。同时企业应对员工具有相当的容忍度，如果执行风格过于强硬，员工对企业文化易于持抵触情绪，企业文化建设就容易走入“死胡同”。
合理的实施
A 专人负责，员工全体参与。在准备和调研阶段，深入员工采取自下而上的主动方式，这样既尊重员工建议和意见，提高员工参与企业文化建设的积极性，也保证提炼的企业文化更合实际更合理。
B 对企业文化的内容和执行要求及意义在企业内进行广泛的沟通和传播，定期举办传播与沟通活动。“企业及领导已经做了什么”――已经取得的成就对员工的信心与期待具有很大作用。员工的信心越强、期待越高，文化执行中面对的困难也就越容易解决;“企业及领导正在做什么”――要让企业内部清楚知道企业领导在做什么，这样员工也就更容易配合企业领导的工作;“企业及领导怎么做的”――方法传播不仅仅有利于树立领导威信，促进文化执行。更重要的是，有利于建立新的组织文化习惯，一旦文化习惯成为企业共识，整个组织效能将会有显著提升;同样“员工已经做了什么”“员工正在做什么”“员工怎么做的”“企业文化内容及执行要求”“未来要做到什么目标效果”也应该得到充分的沟通和传播。
C 按规划分阶段对全员进行考核和评价，考核过程要强化客户导向，来自客户的评价远远比来自上级的评价更有公信力，这里所指的客户不仅仅是外部客户，也包括企业内部客户。
D 进行阶段性的全员庆祝和个别奖励，这样对激励员工积极参与文化执行工作具有显著的意义。
总结
在企业文化建设的操作上，应该注意三个基本要求：企业文化建设的方法应该是具体的、可操作的，企业文化建设的效果应该是可以衡量的，企业文化建设的参加者应该是全员的。通过企业文化的建设，真正体现关心人、理解人、尊重人，从而凝聚人心，提高企业团结协作力，改善管理流程和运营机制，促进企业更新更强的发展。
(甘海燕：惠东美新塑木型材制品有限公司总经理助理。
罗时斌：珠海威马企业管理服务有限公司体系专员)
第二篇：企业文化提炼问卷
企業文化調研問卷编号：
尊敬的公司职工：
为了提升企业管理层次，特请大家通过问卷发表意见并参与公司企业文化建设。答卷不署名，请如实回答。以下问题中，同样的问题会出现不同提问方法，可能答案相同，请照常作答。无法回答的，可以空白。
問題表
1. 如果让您描写本公司，您会用哪十个词?
2. 本公司应该提倡什么，反对什么?
3. 在本公司什么人应该得到提升?
4. 在本公司什么人不应该得到提升?
5. 在本公司，最常出现或使用的词汇或口头语是什么?
6. 在本公司，有何仪式?
7. 本公司实现更大发展的关键是什么?
8. 开业以来，支撑本公司发展的精神力量、观念是什么?
9. 公司目前良好的风气是什么?
10. 这些年来阻碍本公司发展的观念是什么?
11. 公司目前应该克服的不良观念或风气是什么?
12. 您认为公司最高领导人的个人信念、人生追求、品质特征及领导风格是什么?
13. 公司要实现理想目标与更大发展，应该引进和吸收那些新观念?
1/
2企業文化調研問卷编号：
14. 请描述本公司的愿景/未来发展成什么样子?
15. 请描述本公司的使命/公司的存在意义、奋斗目标。
16. 请提出本公司对如下各主要利益相关体的责任：
对出资人或股东：
对员工：
对客户：
对社区或社会：
对分供方：
对经销商：
其他请补充：
17. 请提出公司应有的经营管理理念，不需要的理念可填写“不必要”或空白：企业精神
执行理念
工作作风
管理理念
人才理念
质量理念
服务理念
安全理念
学习理念
团队理念
其他应有的理念条目及内容：
18. 您所知道公司格言、警句：
2/2
第三篇：九牧王提炼出企业文化
九牧王(中国)有限公司是一家具有自主品牌“JOE/ONE九牧王”，专业生产、销售商务休闲男装，特别是男西裤、茄克、西服的私营企业。2000—2005年，以“西裤专家”驰名业界的九牧王西裤连续6年占据全国市场综合占有率及产品销量第一名。
在业绩高速攀升的同时，总部的组织机构不断扩容。正是基于以上企业发展背景，九牧王公司领导层确立了“创建企业文化，创造核心竞争力”的文化发展战略，将企业文化建设与品牌推广并行推进，以促成企业文化与国际接轨，以适应企业的高速发展。
文化概念提炼
基于对企业情况详尽的调查和分析，九牧王提炼出企业文化的概念———“长青林企业文化”。“长青林”，顾名思义，就是基业常青，彰显了九牧王“打造百年品牌、追求永续经营”的企业愿景和实现文化致远的理想。创建一个生机勃勃的“长青林企业文化”，就是创造一个积极竞争、良性循环的内外生态圈，就是建设九牧王的家园文化，让每一位九牧王人都能身在其中、心在其中，播洒梦想的种子，进而破土发芽、茁壮生长，而九牧王也愿意为此充当每一位成员身边的“园丁”，浇灌、施肥、拔草助长。长青林概念的提出，让九牧王企业文化焕发出新的活力，在文化的宣导和传播中也因其独特、易记、形象而备受认同。
根据企业的实际情况，提炼文化概念，赋予企业文化新的内涵，将会是未来企业文化创建的趋势。文化体系确立
企业文化体系构建是一个系统工程，完善的文化系统是企业文化建设的根基，是企业文化实施的指导思想。因此，确立一套完善、科学、特色的理论体系，其战略意义不言而喻。
基于长青林这一文化概念，在经过认真总结九牧王企业文化传统的基础上，确立了以下文化体系：以长青林概念为载体，用根、茎、脉、叶、枝、花、果、林为主线，将文化体系中的各个因子有机地融汇成一个系统(见图)。
以经营哲学———“牧心者牧天下”为核心，将“心文化”贯穿于理念叙述中。
“牧心者牧天下”是根据九牧王企业命名来源与领导层管理风格而提出的企业经营哲学，这一哲学的来源表述如下：孔子曰：“得人心者得天下。”《孙子兵法》曰：“不战而屈人之兵，善之善者也。”是谓攻心为上，攻城为下。“牧心者牧天下”与此同义。诚信为事业之本。诚者心也，信者言无二也，牧者因势而导也。《荀子·成相》：“牧，治也”，能牧心者，即能牧天下也。《诗·小雅·无羊》：“牧人乃梦”，心想而事成。
第四篇：如何编制、提炼企业文化手册体系_
如何写作企业文化文本
葛树荣
《中外管理》2004，9
目前我国企业界正出现一个建设企业文化的热潮。各企业纷纷建立文化体系、编制文本或手册。但是对于什么是企业文化、文化体系菜单构成、编制和提炼程序不够明白，妨碍了有关工作的开展。本文将以作者的实践经验与相关研究为基础重点探讨企业文化的文本菜单和写作方法。
1. 到底什么是企业文化?
关于“文化”，教科书上定义无数，大都太抽象并难于指导企业实践。作者认为：企业文化就是一个企业怎样思考、怎样做事。张瑞敏曾经在海尔有一个著名的讲话——“怎么想、怎么做、怎么赢”。“怎么想、怎么做”就是企业文化，它直接影响到企业的经营业绩——怎么赢。简言之，企业文化就是企业的“头”和“手”。 “头”决定了一个企业怎么想、“手”决定了一个企业怎么做。企业文化就是要规定一个企业最基本、最原则的思考方法与做事方法，让大家共有一个“头”、共有一双“手”。
任何企业都在客观上具有其文化。企业文化不是有和无的问题，而是显著程度、优劣性的问题。建设企业文化是隐性文化的文字化、系统化、最优化、行动化。提炼和编制企业文化文本，就是将业已潜在存在企业文化进行文字化、系统化、最优化。已经具有文化手册文本的企业，也需要对其文化体系进行系统化，排除遗漏项和重复、多余项，并进行版本升级，以期达到最优化。至于企业文化的“行动化”是最为艰巨和重要的，是另一话题，不在本文论述之内。
2.我国企业目前文化手册的体系结构问题
作者收集了大量国内企业的文化手册版本，发现由于基本概念不清楚导致如下问题：
1. 内容结构“散”、“乱”、“杂”，条目之间重叠交叉;术语、范畴使用模糊。比如，“企业精神”、“核心价值”、“企业理念”之类。看来，企业需要一个文化体系菜单或纲目。
2. 口号化、形式化。很多企业的文化理念就像广告语，导致企业文化的表浅化。导致这种情况的背后因素就是形式主义。目前企业文化似乎是个时髦，结果就一窝蜂地上企业文化，甚至过于注意文化手册的页数和语言的豪迈。
3. 体系庞大，涉及战略、经营、管理等等，面面俱到，大而不实，虚而无用。这是最严重的问题。很多企业的文化手册就像百科全书。文化就是文化，文化可以决定战略、文化可以配合战略，但是二者不可等同。文化是相对稳定，甚至百年不变的，而战略却需要经常调整。文化是最根本的价值观，它指导和渗透很多职能管理领域;但并不需要列出很多职能理念，比如质量理念、安全理念、用人理念等等。在很多国际知名企业的文化体系中很少见到这样的表达。当然，这种形式的文化体系的存在有其合理性;那就是在企业发展的一定阶段，对于一些职能领域的问题要特别强调。
总之，我国企业文化体现上存在的如上问题，说明其文化建设还处于非常初级的阶段。“形式”反映“内容”，对于企业文化体系文本的形式研究有利于对其内容的改善和优化，是我国企业进行企业文化建设的第一步。附表1代表了目前国内企业文化的典型结构。它取自某大型国有企业的《文化手册》初稿。该企业已经采纳作者建议，参照国际模式作了很多简化。
附表1：国内企业文化的典型结构
一、精神文化
(一)企业使命：
(二)企业宗旨：
(三)企业共同愿景：
(四)企业精神：
(五)企业目标：
(六)企业核心价值观：
(七) 企业战略：
1、产品品牌——
2、管理品牌——
3、形象品牌——
(八)企业理念：
1、经营理念：
2、安全理念：
3、管理理念：
4、质量理念：
5、效益理念：
6、用人理念：
7、学习理念：
8、工作理念：
二、制度文化
(一)管理机制
(二)管理模式
(三)工作方法
(四)管理标准
1、安全工作管理标准
2、负荷管理标准
，，，，，，等等，共73个管理标准。
三、行为文化 (一)工作作风
(二)行为规范(共六章五十三条)
(三)思想品行
(四)工作标准
(五)团队精神
(六)交往礼仪
四、形象文化
(一)形象用语
(二)形象识别标志:
(三)形象载体
五、企业环境文化
(一)职工文化中心
(二)车间、科室、餐厅
(三)文化长廊
(四)厂区、家属区
六、企业箴言文化
3. 企业的文化体系菜单与写法
考察国际企业的文化体系之后发现，国际上各企业的文化表达，没有统一的模式，体现出多样性和个性化，并没有统一的范畴和文本模式。附表2是几个典型国际知名企业的文化表达形式。其表达，也往往是离散式的。但有个共同特点就是“简单、明确”。
通过大量收集和研究国外企业的文化体系文本，发现其深层结构存在共性的必备要素。尽管企业文化文本没有统一的命名方法和写作格式，但是有些要素是必备的。这有些象ISO质量体系，企业文化体系也具备模式、结构、要素的统一性。现将企业文化体系菜单归纳如附表3。企业可以结合自身特点填入自己的内容，或者在菜单项目上有所变动。 附表2-1 国际知名企业的文化表达形式-微软
1.创业愿景(Vision)
我们从一个愿景开始——每个桌子每个家庭一台电脑。每天我们都在寻找提高和丰富人类生活的技术。我们真的起步了。——比尔·盖茨
我们是谁(Who We Are)
微软过去乃至将来的成功，主要取决于两个重要方面：即我们对技术发展趋势的敏锐洞察力和我们作为一家企业赖以生存的价值观念。为了体现我们在业界的领导地位，抓住机遇，我们肩负起了新的公司使命。
2.公司使命(Corporate Mission)
使世界上的个人和企业实现其全部潜能
3.具有卓越价值观的卓越员工 (Great people with great values)
实现我们的使命需要积极向上的、具有创造力和活力的杰出员工，而且，他们又应该认同如下价值观： •正直诚实
•对客户、合作伙伴和新技术充满热情 •直率的与人相处，尊重他人并且助人为乐 •勇于迎接挑战，并且坚持不懈
•严于律己，善于思考，坚持自我提高和完善
•对客户、股东、合作伙伴或者其他员工而言，在承诺、结果和质量方面值得信赖。
4.推动我们完成使命的原则体系(Tenets that propel our mission)•客户的信任 •广泛的客户联系
•创新、不断发展、可靠的(操作)平台领导地位•提供人们创新的平台 •全球范围的承诺 •卓越
4. 我们对客户的承诺(Our Commitment to Our Customers)(略) 资料来源：微软中英文网站
附表2-2 国际知名企业的文化表达形式-强生 Johnson&Johnson 的“负责”文化
我们的信条(Credo：信条/共同价值观——四个负责)我们首先要对医生、护士和病人，对父母以及所有使用我们产品和接受我们服务的人负责; 我们要对世界各地和我们共事的男女同仁负责; 我们要对我们所生活和工作的社会，对整个世界负责; 最后，我们要对全体股东负责，企业经营必须获取可靠的利润。
资料来源：强生中英文网站
附表2-3 国际知名企业的文化表达形式-GE 1. GE的价值体系
GE价值观，驱动一个二十一世纪的GE 永远尊重GE的三个传统价值观
——不妥协的诚信，致力业绩，渴望变革
无限地热爱客户：以客户的成功来衡量我们的成功，永远遵循六个西格玛质量标准和创新精神 。
实力主义：为世界各地最优秀人才创造机会，让他们成长并实现梦想。 成长驱动，全球导向：在世界范围培育人才、市场、和业务。 重视每个人、每个创意：尊重个人，重视每位员工的贡献。
挑战式运营：利用规模优势去冒险并尝试新事物，决不允许规模成为弊端。
追求速度和卓越：借数字时代之利，加速我们的成功，打造一个更迅速更灵敏的GE。 奉行GE的领导标准：
学习和分享创意的激情。
致力于无条件地完成任务。 激励全球多元团队的能力。
直面终端(工作第一线)、顾客和社区，与世界零距离。
2. 我们的承诺(Our Commitment)
服务于我们业务所在社区，为顾客提供创新的、高质量产品和服务，保护工人和环境的健康——这些承诺是GE价值观的核心。
>诚信(Integrity)
>公司治理(Governance)
>社会表现(Social Performance)
>环境、健康和安全(Environment, Health and Safety) >质量(Quality) >创新(Innovation)
资料来源：GE中英文网站
附表2-4 国际知名企业的文化表达形式-AES AES承诺四个共享价值观(AES is committed to four major "shared" values) ——AES的价值观和原则(AES VALUES & PRINCIPLES)
诚信(integrity) 公平(fairness) 乐趣(fun)
社会责任(Socially Responsible) 资料来源：AES英文网站
附表3 企业文化体系菜单
1. 愿景使命
3. 宗旨 价值体系[1]基石价值或伦理底线[2]其他价值企业箴言
3.1 愿景
许多组织提出“愿景陈述”(vision statement)，以回答一个问题——我们想成为什么?(What do we want to become)。它先于“使命”，是战略规划的第一步。很多愿景是一个单独的句子，其特点是感情导向、鼓舞人心，表达了乐观主义和希望。简单说，愿景就是“理想”、“抱负”、“目标”、“发展方向”、“梦想”。 愿景举例：
万科：成为中国房地产行业领跑者。惠普: 创建一个让您驾驭科技的世界。 欧典：国际化的欧典，住宅产业整体服务最佳企业。上广电：世界的上广电， 卓越的SVA。平安保险：公司的抱负是成为国际一流的综合金融服务集团。
太平洋人寿愿景：在我们所服务的领域成为中国乃至全球的杰出品牌。3.2 使命
“使命”本身是一个基督教范畴。基督教认为，耶稣基督降生到人间，负有拯救人类的使命。一个企业组织的出生也同样具有特定的使命。广义的使命包括组织的愿景、共享的价值观、信念、义务及其存在的理由。根据对西方企业的使命文献研究，企业使命主要包括三方面内容：[1]企业的存在意义或目的性：包含企业的“终极目的”和“直接的产品目的”。比如天泰的“兴业报国”属于其“终极目的”。其直接的产品目的则是“为人类创造美好生活环境：关注我们的城市，关注我们的地球，以更积极的态度投身于改善人类生活环境的事业中”。[2]事业领域：说明企业的主要业务领域或行业。[3]对于命运悠关人( stake holders )的义务 ，主要包括对投资者或股东，对员工，对顾客，对客户，对合作厂家，对社会的义务。这一方面的内容很多国外企业表达在“承诺”条目之下，国内企业表达在“宗旨”名目之下。 企业使命举例：
海信：致力于电子信息技术的研究与应用，以卓越的产品与服务满足顾客的需求。中集：为现代化交通运输提供装备与服务。惠普: 为推动企业发展及改进个人生活做出有意义及独特的贡献。太平洋人寿：用人寿保险解决人生问题，为人们生活增添祥和安宁。 3.3 宗旨
站在总经理角度，必须回答企业对股东、对员工、对顾客、对盟友或者合作伙伴、对社会等命运攸关人的义务。任何企业都必须面对这些问题，必须具体而明确地回答。在西方，它作为企业使命陈述书的一部分，往往被写入企业政策或伦理守则。有时，这项内容以“承诺”的形式表述,GE公司专门提出了它对于“社区、顾客、员工、环境”的承诺。强生公司的企业文化就是以对“顾客、员工、社会、股东”的“四个负责”为表达形式。强生的“负责”成为类似GE的“诚信”，被称作“信条”(CREDO)。在此，最具有示范性的是NCR公司使命中的有关内容：
NCR使命是为我们的命运攸关人创造价值。NCR是成功的成长中的公司，他致力于通过确保行动与其命运攸关人的期望一致而获得最大成就。命运攸关人是所有能决定公司命运的人。 NCR的基本使命是为了他们创造价值。我们信仰以正直和尊重从事我们的事业，与所有的命运攸关人建立互惠、长久的关系。 •我们为顾客提供个性化的满意，我们承诺在我们的产品和服务上持续不懈地提供最高价值。 •我们尊重每位雇员的个性并培育一个环境，在此，雇员的创造性和生产力得到鼓励、确认、评价以及奖酬。
•我们视供应商为伙伴，他们与我们共同取得最高质量标准和水平稳定的服务目标。 •在我们所经营的世界范围社区内，我们承诺做一个关怀性和支持性的企业公民。 •我们通过提高投资回报的经营方式，致力于为我们的股东和金融界伙伴创造价值。 3.4 价值体系
国内企业所使用的“企业品格”、“企业精神”、“核心价值观”等范畴大都属于价值体系(Values)，是企业文化的主体内容。附表2-3介绍了GE的价值体系，堪称经典。它由三条传统价值和七条其他价值构成，一共十条。其中，最重要的是第一条“诚信”，可称为“基石价值”或者“伦理底线”。根据GE模式，价值体系包括： [1]基石价值或伦理底线[2]其他价值 3.5 企业箴言
企业箴言属于企业文化的附属内容，包括企业历史上宝贵的格言、警句以及企业领袖经典语录。
有了菜单，就可以着手提炼或者改进企业文化的文本了。编制文化手册的总体程序是自上而下为主，同时辅以自下而上。步骤为：
1. 宣讲发动。
2. 组织：成立委员会，或者团队，小组，专人负责此项工作。 3. 利用菜单归纳整理。
[1]全员填表(见附表4 “提炼企业文化专用问卷”)。
[2]讨论、纪录。
[3]以企业领袖为主 ：据提纲深度交谈、搜集言论。 4. 初稿形成。 5. 讨论修订。 6. 宣贯执行。 7. 版本升级。
附表4 提炼企业文化专用问卷
各位A公司干部员工：
在前阶段良好的企业文化工作基础上，为了进一步升华、提炼和完善A公司的价值理念体系并最终定稿，请大家参与。在认真思考后，提出您的答案和见解。空格不够，可附纸张。以下问题中，同样的问题会出现个别不同提问方法，可能答案相同，请照常作答。如果有的题目答不出来或者找不出答案，可以空白。
1. 如果让你描写A公司公司，你会用哪十个词? 2. 在A公司公司什么最重要?
3. 在A公司公司什么人得到或者应该得到提升? 目前情况： 理想情况：
4. 在A公司公司什么行为得到或者应该得到奖励? 目前情况： 理想情况：
5. 在A公司公司，什么人适应;什么人不适应? 适应的人是什么样子： 不适应的人是什么样子：
6. 在A公司，最常出现或适用的词汇是什么? 7. 在A公司，有何仪式?
8. 在A公司，目前有哪些不变的真理? 9. 在A公司，应该有哪些不变的真理?
10.在A公司，有何传说或模范故事，特别是关于企业领袖的? 11.本公司实现更大发展的关键是什么?
12.这些年来支撑本公司发展的精神力量、观念是什么?公司目前良好的风气是什么? 13.这些年来阻碍本公司发展的观念是什么?公司目前应该克服的不良观念或风气是什么? 14 你认为公司最高领导层的个人信念、人生追求、品质特征及领导风格是什么? 15.公司要实现理想目标与更大发展，应该引进和吸收那些新观念?
16.职工所应共同遵守的价值观或道德准则是什么?其中最重要的是哪个或哪几个? 17.请描述A公司的愿景
18.请描述A公司的使命 19.请提出A公司的宗旨 对客户： 对员工：
对出资人或股东： 对社区或社会： 对分供方：
对各方盟友/合作伙伴：
20.你所知道的或者应该有的A公司格言：
希望本文能有助于企业自己动手写作其文化文本或手册。
第五篇：诊断、提炼、落地，企业文化构建三步曲
摘自《人力资源》。作者：缪华 北大纵横管理咨询公司顾问
A公司是国内一家大型乳制品企业，虽然多年来一直在市场上占据主导地位，但是近年来本地区一家邻近的同行业企业和其他国内企业的迅速崛起，使企业主要管理层深感企业不能再安于现状。在深入思考企业现实和未来目标以及构架了企业战略、人力资源管理体系后，做出了重新构建企业文化体系的决策。但是企业内部仍有不一致的声音：“一定要建什么企业文化体系吗?我们难道没有自己的文化吗?”“文化体系说起来很虚，有什么实际用处?”面对来自内部质疑的声音，A公司主管企业文化的唐总将如何完成构建企业文化这项重大工程呢?
企业竞争的背后是文化理念的竞争
改变源于危机，这种危机有的来自企业已经实际面临的困难，有的来自企业家面对未来思考后产生的深层的危机意识。A公司的竞争对手崛起的主要原因表面上看是资本和品牌运作的成功，但深层的原因却是其企业文化的胜利，是其富有激情的创业文化推动了企业的快速发展。因此，企业和企业之间的竞争不只是资源和能力的竞争，也是企业文化的竞争。
食品行业包含农副食品加工业、食品制造业、饮料制造业等，通常来看有这样一些特点：它是一个完全自由竞争的行业，行业壁垒小，科技含量不高，进入容易，竞争激烈;行业生命力永恒，大部分食品属人们的生活必需品，弹性小，企业受社会经济波动影响小;产品虽小，市场很大，单价较低，消费量很大;品牌和销售网络是竞争取胜的必要条件。
这些特点使得人们一般都认为资源(原料来源)、品牌、供应链是该行业内企业成功的关键因素，然而，如果深入分析就会发现，企业的成功是系统的成功，现阶段制约和决定食品行业某些企业盈利的关键因素是消费者、产品、渠道、人力资源、品牌等组成的一个系统。
而企业能否形成系统合力的关键，除了战略还有一个重要的因素，那就是文化。企业在经营管理的各方面形成的优势和核心竞争力，表现为企业能够拥有其他企业无法做出的组织行为和员工行为，而这些行为的产生都离不开行为背后的理念假设，也就是平时人们所说的观念决定思想、思想决定选择、选择决定行动、行动决定习惯，而一个企业的竞争优势通常表现为各种其他企业没有的行为习惯。所以决定企业间差别的最根本的是理念上的差别，也就是文化上的差别。
每个企业都有自己的文化，这是毋庸置疑的，但企业文化也有优劣之分。企业从诞生到发展的过程中都有自己的行为方式，如果深入分析都有自己的理念假设。这是在企业经营管理实践中自然形成的，在某个时段可能是适合企业发展的，但并不是说每个企业的文化都是优秀的。因为并不是每个企业都很成功，而不成功的企业背后的深层原因都源于他们没有打造一种能引导“成功” 的优秀文化。
为什么很多企业有着很好的战略却不能都得到有效实施，甚至企业走向了原来战略规划方向的反面?那是因为他们忘记了，企业中还有一个与战略处于同等重要地位的“企业文化”，文化是企业战略永远的盟友和敌人。企业千辛万苦制定出了战略方案，但是方案也是需要人来执行的，而对于员工来说，不是说企业家制订出了什么样的战略，他就会跟着去做的。员工行为的产生是来自他的理念、他相信的假设。一个生产车间的主任和质检人员发生争执的原因是，他相信向客户按时交货要紧，少许质量问题是可以让位于交货期的;企业员工不愿加班是因为他们相信的理念是企业家在压榨他们，而这时无论企业家制订了怎样的宏伟战略、严格的质量标准以及要求员工与企业共同艰苦奋斗的激励人心的口号，到头来得到的都将是相反的行为。
企业家只关心企业文化的产出——员工的行为，员工能否产出正确的、企业需要的行为取决于企业有什么样的文化。理解了这些，A公司的唐总应该可以回答那些对企业文化建设有误解的员工和同事了：改善企业文化是为了使员工产生出企业需要的正确行为，是为了企业的成功。
紧跟战略，诊断企业文化优劣
怎样的企业文化才是优秀的企业文化呢?
首先应该从战略的角度来审视和评价企业文化，以战略为标准判断企业文化在哪些方面支持了战略，哪些方面背叛了战略。因为正如前文所说，企业为了取得成功，必须有效地实施制订好的、正确的战略，而企业文化必须能够产生满足当前或今后市场的战略要求的组织行为。如果企业文化产生的员工行为不被市场尊重，这种文化不仅将破坏企业的价值，还将最终毁掉整个企业;如果没有战略背后的文化提供支持，战略中的杰出智慧将一文不值。即使是不尽完美的战略，如果获得积极的文化支持，也将比极其出色、却没有受到文化大力支持的战略具有更大的成功机会。试想一下，如果优秀的企业家在自己的身后看到的只是缺乏能力和认真态度的员工，漫不经心地朝着他所指的方向踱步，战略失败将难以避免。
企业如何以战略为依据来审视企业文化呢?根据战略要求，可以分析企业目前在各环节上需要有什么样的行为，目前企业实际产出的行为是怎样的?与战略要求的差距在哪里?这些实际行为产出背后的理念假设是什么?影响这些理念形成的主要因素是什么?产生正确的行为需要怎样的理念?如何使员工改变旧的理念转而认同新的理念?经过对企业各个具体环节的分析，找到组织的哪些行为与企业战略还不匹配，行为背后的理念假设是什么，进而调整战略或者改变企业文化以实现相互的匹配。这样，企业才算是完成了一次全面的企业文化的诊断。
走出误区，提炼核心文化理念
企业文化诊断不是目的，不能为了诊断而诊断，诊断的目的是找到企业文化的问题，为企业重新构建体系提供思路。企业要构建完整的文化体系首先要将文化体系的框架确定下来。企业文化的体系正如人们常见的洋葱模型所说包括四个层面：理念层(精神层)、制度层、行为层、物质层。其中理念层是核心，是其他三层的统领;其他三层应该是理念层的准确外在表现，所以文化体系构建首先要提炼核心理念。
在企业文化的提炼过程中往往会存在以下两大误区：
第一个误区是将品牌文化和企业文化混为一谈。企业文化不是品牌文化，因为企业通常先于品牌诞生，一般品牌文化的范畴要小于企业文化。它们的作用不同：品牌文化主要用于宣传，用于建立消费者和产品之间的关系;而企业文化主要用于企业管理，当然也对外宣传，但不是只针对消费者，而是针对所有外部利益相关者。它们包含的内容也不同，企业文化包含经营管理各方面的理念，品牌文化则侧重在所有和消费者接触的环节给消费者造成的印象。所以，如果将二者混为一谈就会使企业文化建设的工作走入歧途，耗费了大量的资源却不能建立需要的体系。
另一个误区是认为企业文化一定要找到形象象征，如“狼”文化、“鹤”文化、“水”文化、“鹰”文化等等。企业文化的形象象征是企业文化建设的一个分支，不是主流，而且笔者认为是可遇不可求的，偶然性较大。形象象征除了增加企业文化的美感之外，实际用处似乎不大，是一种表面文章。一套理论体系，能用一个词或一句话总结出来当然好，如果总结不出来，也不能就说这个体系没有作用，或者不合理;况且如果还要为这一个词或者概念找到一种实物或者动物的象征而耗费大量的精力和财力，笔者认为投资回报率实在不高。GE公司并没有用一种动物来象征它的企业文化，但它的企业文化就不好吗?显然不是。
企业一定要在避免走入误区的基础上合理选择自己所需的企业文化理念体系框架。这个框架有很多分类，例如一种分类方法由四层组成，战略层、策略层、执行层、行为层;还有一种分类如价值类、管理类、战略类、行为类、风格类等等。虽然分类各不相同，但是主要的内容大同小异，企业可根据自己的实际经营管理需要设置相应的理念框架。图2就是一个企业文化框架的举例。
在这里，有一个地方容易产生误解，就是企业理念部分的战略层包括愿景和使命，它们到底是战略还是属于企业文化?笔者认为这两项内容既是战略又属于企业文化理念层的范畴。企业文化和企业战略不是完全独立，而是有交叉的。实际工作中遇到的情况是有的企业有具体的中短期战略，没有使命和愿景，这时就可以从中短期战略出发来思考愿景和使命，提炼出愿景和使命后可以再来校正中短期战略，这是一个反复循环的过程，因为愿景本身也
是可以不断调整的，所以这个过程在企业中可以不断地定期或不定期进行，这就是企业文化的调整过程。
理念框架确定后，企业就可以参照前面诊断的结论，针对各个具体环节提炼出企业需要的理念。这个过程需要在对理念意思把握准确的基础上同时精炼文字，提炼出的理念文字要简练、优美、上口。当然如果保持质朴平实的风格也很好，很多质朴平实的理念用起来很容易被员工理解。比如A公司的产品理念是：向消费者奉献“精良产品”，企业还对精良产品作了进一步的诠释：精良产品=人本化+精品化+天然性+健康性+创新性。“人本化”的具体释义是“以消费者为本，敏锐捕捉消费者需求和观念的变化，细分消费者群体，提供差异化的乳品系列，满足消费者的多样化需求，全方位满足消费者的需求”;“精品化”的释义是 “高性价比是XX产品的追求。严格的原料挑选、高科技的技术与生产手段、严格的管理保证产品质量的尽善尽美”;“天然性“的具体释义是“XX生产天然、绿色、无污染的乳业精品，纯天然的乳品保证了产品口味纯正、口感好”;“健康性”的具体释义为“XX生产营养、安全的乳业精品，使人们得到强壮的骨骼和均衡的营养”;“创新性”的具体释义为“产品是有生命的，行业是永恒的。XX将通过不断的产品创新做永恒的乳品行业领导者，做到„人无我有、人有我新，人新我优‟”。
理念提炼的过程还需要企业高、中、基层各级员工的充分参与，发挥每个人的聪明才智。其难度在于如何组织这个过程，做到既有民主又有集中，不偏废任何一方。因为如果理念得不到企业员工的认同是很难执行的，而让员工参与制定理念的过程就是取得员工认同的第一步。
系统推进，促使企业文化落地
理念体系制定出来后，企业还要面对企业文化的实施和推进问题。企业文化的推进实施是将企业理念内化于心，达到知行合一境界的过程，可以分为如下四个阶段：
第一阶段：组织和启动阶段。案例中的A公司首先成立、设置了专门的组织机构和岗位以在组织上保障文化体系成功推进;同时召开文化推进启动仪式，鼓舞士气，统一思想;还制定出企业文化工作的中长期规划，将每个工作都具体细化到时间表上。
第二个阶段是“知”的阶段。企业可以通过培训、研讨和开展活动等手段使员工认知和了解企业的核心理念。各种仪式和活动通过非语言的形式向员工传达着企业的理念，效果远胜于简单宣贯。例如，在建立共同愿景的过程中，有告知、测试、商谈、共同创造等方式，如果当公司员工成熟度未达到采用商谈和共同创造等地步时，企业对已经初步制订好的愿景可以采取告知、测试等方法。在对公司愿景和理念向员工作介绍之后，可以组织员工分组讨论，借这个机会来发现有多少信息真的被“推销”出去了。在这个过程中，不要试图操纵、强迫员工投入，而是通过描绘未来愿景，以及这一愿景会怎样满足员工的需求，改善他们的处境等方式来吸引员工自发地表达自己的想法和理解。同时，要向员工传达一种“要仰赖你们的努力，才能实现愿景”的信息。这样通过让员工参与进来的方式文化理念将会得到有效的传播。
其他常见的宣传手段还有，将企业的理念制成文化手册、开展文化征文活动，将理念印在企业的名片和工牌上，等等。企业文化的传播是通过这些一点一滴的细节工作形成整体作用的，企业不能期望毕其功于一役。
可用问卷调查的方式来检查员工对企业文化的认知程度
第三个阶段是“信”的阶段。各种活动和文化工程的重点是让员工相信企业的理念，并从心理上予以认同。这个阶段主要通过检查和考核员工在实际工作中的行为是否符合企业根据核心理念制定出的各级员工行为规范。文化传播和落地的具体方法有很多，例如有的公司依据价值观和各项理念编写出本企业的案例和故事，然后通过多种途径，如正规渠道宣传，老员工和经理人员向其他员工讲故事等方法将理念向基层传播。还可以采取建立新员工入职仪式、建立总裁对基层员工的接待日、公司同读一本书、树立先进人物、抓住文化典型事件宣传等活动手段达到第三阶段的目标。
第四个阶段是“行”的阶段。通过活动和考核手段使员工切实按照理念执行。这里的考核和第三阶段不同的是要在员工个人的绩效考核指标中体现企业的核心理念。具体可以通过平衡计分卡以及行为考核等方法解决。
对员工关键业绩指标文化导向的考核首先要通过平衡计分卡将公司理念分解到各层级的考核指标中去。企业价值理念的分解只是第一步，具体还要体现在相应的考核指标上，比如企业是否在客户类业绩指标中反映了诚信经营、客户至上、积极响应的理念，如果没有反映，则要加入相应的指标，或者在原有指标上面修改。
总之，企业文化体系建立的过程是一个长期、艰苦而有巨大价值的过程。案例中的A公司通过几年的不懈努力，目前已经初步从企业文化建设工作中尝到了甜头，已经开始从单纯靠制度管理走向了制度管理结合文化管理的阶段。只要企业能根据科学方法结合食品行业特点坚持不懈地建设企业的文化体系，最终一定能实现依靠文化管理企业的管理之最高境界。