第一篇：运营商电子渠道策略
运营商渠道策略
渠道的问题，已经成了联通公司前进路上的绊脚石，具体分析联通渠道中存在的问题，大概有一下几种：代理商忠诚度低，代理商屡被伤害;专营店不专营;CDMA上柜率低;大卖场等分销渠道少;渠道管理人员凝聚力不强，渠道管理队伍混乱。如何才能有效解决以上问题?下面将针对以上问题提出切实有效的解决策略。
一、培养忠诚度高的代理商
在联通人员变动迅速的今天，新上任的管理者就会不断地，按照自己的想法切换代理，选择新代理。太多的政策不稳定、统一采购、人员变动等伤害过代理商，如何建立起代理商的信心?简单地来说：联通对代理商的管理，政策要稳定，真正支持那些符合联通长远发展的代理商，互相信任，互利互惠，要出台渠道管理的整体方案，变渠道人员的个人行为，为公司渠道管理的公司行为。
消除代理商的误解，对移动渠道管理工作进行有针对性的说明，对渠道提出的问题做出回答与交流，纠正渠道中对联通不正确的传闻，企业要不断描述自己的美好前景给经销商，尤其要注意把联通今后的渠道走向，明确地表明联通公司今后将如何操作渠道，渠道规划是怎么做的，我们将给代理商什么核心政策，联通今后将如何服务你们。充分向他们展示对代理商管理的总体思路，展示公司行为，让代理商有安全感。企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。
企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。
二、提高对代理商的掌控力度
1.服务掌控
一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。很多经销商非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平， 在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商。
2.终端掌控
建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立代理商档案、建立竞争对手的档案，这些档案要及时更新;促销活动：企业要把促销活动落实到终端，才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。
3.利益掌控
要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。手机利润保证：代理商经营C网手机，资金周转期较长，应保证其利润大于等于G网，一定让代理商赚钱。
4.专营店掌控
(1)扶持专营店。提高专营店佣金，佣金与经营状况挂钩，业绩越好佣金越高。
(2)长效佣金机制:“一次性佣金 话费提成”，既和用户在网时间、ARPU值挂钩，又能兼顾大分销商所属二级分销商利益。
(3)卖场设C网专区，首推C网;店员派驻促销 ，店长派驻管理，促销员引导用户。
(4)建立系统的考核和激励机制。
(5)提升专营渠道的质量和忠诚度。
三、CDMA用户发展
CDMA用户发展缓慢的原因在于中国联通多年来CDMA营销策略定位缺失和可持续性差。CDMA市场启动之初，中国联通采取预付话费送手机和大客户集团租机等促销方式发展CDMA用户，这种不计成本的市场覆盖策略不仅增加了联通的营销费用，而且提高了客户的期望值，消费者产生了“促销依赖症”。2003年后，中国联通为了压缩手机营销成本，启动手机社会渠道销售CDMA手机，但由于市场启动期消费者已患上“促销依赖症”，CDMA手机性价比很低，毫无优势吸引消费者买单。
因此，消费者的“促销依赖症”只有逐步改变。设专促员改变消费者的观念，把CDMA卡及手机在终端店面铺开，强调上柜率和首推率。凡是适合销售GSM手机的店，都销售CDMA的手机并放号。
四、卖场经营原则
选址是大卖场建设中最重要的环节，大卖场的选址应注意以下几方面要点：
1.选择各县城区通讯代理门店集中地，充分利用原来的消费惯性。
2.应考虑各县城区密集区(大型商场、超市、家电卖场的的密集区)，应特别关注人流的繁华程度。选址的方式有三种，第一种是采取直接租赁临街房屋;第二种是租赁比较繁华的商场的一定区域或柜台;第三种是与商场或家电卖场合作。与商场或家电卖场合作也存在两种方式:一是商场自己经营手机，联通公司投入一定的装修、佣金等支持;二是联通公司经营(转给代理商)，以扣点方式与商场合作。我们在实际操作中尽量采取第一种、第二种方式为最佳，因为我们可以较好地控制其卖场的联通专营性。租金应考虑当地的实际房租价格、地段、人气是否旺盛等因素，避免成本过高。租期以原则上不低于三年为宜。
大卖场选址后选择忠诚度高、有一定的业界知名度、较强的资金实力和大型店面的经营经验的合作伙伴进驻。通过鉴定专营协议、缴纳信誉保证金等方式严格制约其经营竞争对手业务为提高对卖场的掌控力，采取由联通控制房屋，然后以转租的形式将房屋转租给代理商，帮助卖场进行门楣、广告牌、形象墙的装修和收费设备的配备，从最大限度上给予其支持，公司配合卖场搞了一系列的促销活动，从管理、策划、培训、服务等各方面给予了很大的支持。
在与代理商进行卖场的洽谈时，要把经营CDMA业务做为必须条件，同时应规定CDMA柜台数量和终端品种。
在目标卖场的投入上要预先测算，设置底线，不要被动竞价，成本飙升。一方面必须事先对目标卖场的投入产出进行测算，设置风险成本底线和放弃底线。
五、乡镇营业厅建设
规范乡镇营业厅合作合同。将合作合同录入ERP统一管理。规范乡镇营业厅考核机制。发展联通电话村。各县分公司制定一定期限内应达到的电话村的数量目标。与邮政局等合作发展村代办点。
六、管理好公司渠道管理人员队伍
建立完善的渠道管理组织机构和岗位考核机制。其实营销和管理的道理是相通的，营销就是对外的管理。联通连对内的管理都做不好，自己的队伍都搞不定，如何去管理对外的渠道?建议联通今后要严格管理、勤加培训，把省公司的政策，落实在每个代理商，每个终端
店面，每个营业员身上，这样才叫有效，否则就是浪费和儿戏。
简单地来说：渠道管理队伍是渠道管理的基础，连自己的队伍都管理不好，怎么能管理好渠道?一切都是空谈!
七、减少文字性工作
作为联通县级的渠道管理者，思考问题的出发点，做渠道管理的出发点要以终端店面为核心，但在实际操作中，由于拜访和服务终端店面太辛劳，由于要做文字工作，很多工作没有真正落实到代理商，导致店面陈列、店员推荐、现场气氛等做得不好。
简单地来说，联通要把终端门店，放到战略的高度上来看，渠道为辅终端为王!
八、及时调整渠道策略
通过暗访，了解代理商对于自身的发展思路与动向、代理商的特长与不足、代理商对行业和市场的看法、对渠道管理的意见与建议、对其他渠道及竞争对手的信息反馈，及时调整渠道策略。
总之，如果联通树立了远大的远景，并使经销商认同;如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象;如果企业培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于企业;如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通;如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，联通渠道建设通过向小区、商住楼、街区以及一切可能成为联通业务代理的相关机构渗透，抢建区域分销渠道和网络，以此集聚顾客;在此基础上，通过不断深化客户关系把区域做透，形成稳固的客源，成为所在区域内具影响力的移动业务分销商。
第二篇：新形势下电信运营商营销渠道策略分析
【摘要】伴随着信息网络的发展，我国电信行业根据国家的要求进行了重组，以全业务运营为基础的新电信、新移动、新联通应运而生。加之当今电信运营商的实力都日趋均衡，电信的业务市场竞争越发激烈。为此，电信运营商必须要找到自己的营销渠道和策略，提高自身的竞争力。然而，早期的电信运营商在选择营销渠道的过程中遇到阻碍使两者之间出现了矛盾。本文结合我国电信运营商营销渠道的现状，分析了电信运营商营销渠道所存在的问题，提出了新形势下电信运营商营销渠道策略。
【关键词】新形势 电信运营商 营销渠道 策略
一、对我国电信运营商营销渠道的发展现状进行分析
随着电信业的重组，电信运营环境就发生了改变。当前，我国电信运营商所处的政治环境还是比较放松的，政府对电信运营商的管制都是在一个比较开放的前提下实施的。而经济的发展必然离不开信息化的带动，所以稳定的经济发展环境是电信业发展的保障。相反，电信业的发展又会促进经济的发展。电信运营商根据我国社会环境的基本特征，找到各类人群对信息化的各种需求也就找到了自己的营销渠道，而且再加以引导，还能与消费者创造出更多新的需求。环境对电信运营商来说无疑是影响其发展的决定性因素，在新的环境中，电信业已不再能够垄断市场了。随着市场竞争愈发激烈，而消费者数量增长的速度却变得很平缓。当然，除了这三方面的影响，电信运营商的生存环境还受到比如技术、文化等一系列因素的影响。所以，重组后的电信业必然是面临着巨大的挑战，但也正是这样的改变才使其能够跟上时代的发展而不是消亡。信息化的发展速度如此之快，目前，我国电信运营商也在不断的努力去尝试各种营销渠道，期望能够找到自己的市场。
二、我国电信运营商营销渠道所面临的问题
曾经很长一段时间里，我国电信市场都还处于垄断状态，电信运营商不需要耗费过多的精力就可以将自己的各种业务推向到用户中间去，所以说营销渠道策略一直都没有引起他们的重视。电信体制的改革，使电信运营商不得不紧张起来，努力开始寻找营销渠道。在电信运营商不断探索的过程中，遇到了一些问题。其一，没有明确的营销渠道和清晰的定位。由于长期以来对营销工作的忽视，突如其来的改变使其无所适从，所以就出现了很盲目的营销方式，缺乏整体的营销渠道规划。其二，营销渠道还是采用传统的模式，缺乏创新。如今，消费者更加期盼增值业务，然而，电信运营商却对此缺乏营销热情和创新，使电信市场出现了盲区。电信运营商通常都期望推出的业务能够带来快速的盈利，这就使其忽视了很多具有发展潜力的业务。缺乏对资源匮乏、网络发展相对落后地区的市场开发，使得营销渠道的发展出现区域不平衡的状态。其三，缺乏专业的营销渠道工作人员和配置。虽然电信运营结构发生了改变，但是电信运营商自身的结构调动较小。其工作人员组成改变不大，只是所负责的业务有所变化。电信业务营销渠道还是采用传统的工作习惯，很多地方还是采用手工进行，使其工作效率一直无法得到较大的提升。
三、新形势下我国电信运营商营销渠道的策略分析
如今，电信运营变得更加商业化，其发展受到我国政治、经济、社会等多方面的影响。电信运营商要想生存下去或者说更好的发展，就必须适应它所在的环境的改变。电信运营商不得不改变自己的营销渠道，不能还像以前那样被动销售。营销渠道策略作为打通资金流、信息流、产品流的重要手段，是客户与电信运营商之间的一条纽带，将其紧密联系在一起。电信运营商必须保护好这座桥梁，使其推动自身的快速发展，帮助自己在市场竞争中站稳脚。随着社会价值体系的改变，电信业的消费者除了注重电信业务的质量和经济效益，其选择运营商时还会考虑到服务态度和精神上的满足。因此，新形势下电信运营商的营销渠道策略要进行全面的思考。
首先，电信运营商必须明确自己的营销渠道并有一个清晰的定位。电信运营商的业务应该要覆盖到所有的地区，这是时代赋予它的责任。电信运营商必须要快速适应这种商业化的运营模式，建立健全自己的营销渠道体系。但是，在完成自己的责任的同时，电信运营商必须弄清楚消费者的种类，有针对性的推出业务组合和服务类型。根据区域和客户种类的不同，所采用的营销策略也要随机应变，但必须要有自己的原则，清楚自己所提供的业务种类。其次，调整营销渠道的体系结构。电信运营商必须要建立健全营销渠道体系结构，这个体系结构应该涉及到电话服务业务、实体营业厅、自助服务终端、网络以及移动客户端等等，利用社交媒体和营销渠道之间的冲突等开发新业务。营销渠道要从客户类型、营销过程、经营方式对渠道进行细分，确保营销渠道体系结构的完整。最后，加强电信运营商的营销渠道团队的管理，完善电信运营营销渠道团队的配置。电信运营商应该明确提出对营销渠道团队的考核体系，改变营销管理理念。量化营销渠道团队的管理细则，实行绩效考核制度和激励机制，提高营销渠道团队的工作效率和服务质量。涉及到营销，就一定离不开对市场信息的分析。所以电信运营商必须要提高营销渠道的信息化水平，及时了解到客户的意见和建议，综合分析市场的需求变化，向上层反馈。电信运营商其实很多业务都应该是与服务挂钩的，所以在探索营销渠道时还得提升自己的服务业务水平。
四、结束语
信息时代的到来，使我们的生活越来越无法离开移动网络和互联网。电信运营商作为我国信息网络三大运营商之一，必须要适应社会的发展和市场需求的改变。毫无疑问，对于电信运营商来说，这是一个以营销渠道为主的时代。因此，电信运营商必须要加大对自身的营销渠道的建设力度，努力探索，不断完善，为电信业的稳定发展打下坚实的基础。本文结合我国电信运营商所处的环境分析了其发展现状以及在探索营销渠道策略过程中所遇到的问题，然后提出了电信运营商发展营销渠道的策略。
参考文献
[1]许广安，吴春可.对电信业务创新的几点思考[J].通信管理与技术.2006(01).
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[3]王铭荣.用新业务和增值业务支撑中国电信的竞争优势[J].通信与信息技术.2002(06).
作者简介：陈包蔚(1983-)，女，福建福州人，中国电信股份有限公司福州分公司，经济师，学士学位。
第三篇：* 论我国保险营销渠道运营模式创新策略
* 对一个企业来说，营销渠道运营模式策略最能体现其营销战略思维，营销渠道运营模式的选择其实就是市场覆盖与占领模式的选择，是市场营销决策的关键内容之一。同样，对保险公司来说，建立科学合理的保险营销渠道运营模式是至关重要的。
一、当前我国保险营销渠道运营模式类型及现状
(一)我国保险营销渠道运营模式类型
从目前来看，我国保险公司大都采用以下三种主要营销渠道运营模式：一是直销型，即通过公司在编外勤人员开展业务，主要销售团体保险和大项目保险，销售人员在享有底薪和福利之外根据销售业绩提取手续费，从总体上看，该类渠道业务大致占总业务的20%以上;二是银邮兼代型，即通过与银行邮政等行业部门签定兼业代理协议，通过兼业代理网点开展保险业务，主要销售个人分红型保险产品(过去几年以5年趸缴业务为主，现开始重视长期个人业务和风险保障类产品的销售)，银邮兼业代理根据业务量提取手续费，该类渠道业务大致占总业务的25%左右;三是个人营销型，即通过保险个人代理人针对分散型个人客户销售个人保险产品，该类渠道业务大致占总业务的一半以上。从三类渠道的业务规模和利润贡献度来看，直销型和银邮兼代型渠道的业务规模贡献度较大，个人营销型渠道的利润贡献度和创费能力较高。除了以上三类渠道模式外，保险公司还尝试了直复型营销渠道(网络、电话、邮寄等)和专业经纪公司、代理公司等专业经代型渠道开展业务，但规模尚小。
(二)我国保险营销渠道运营模式的特征及缺陷分析
当前，我国保险营销渠道运营模式的最大特征便是各类渠道“割裂营销”，具体体现在以下几个方面：
1.销售人员分离。保险公司制定了针对三类渠道营销人员的独立的销售管理办法(俗称“基本法”)，即《个人代理人销售管理办法》、《银邮代理专管员队伍销售管理办法》和《团体保险销售人员管理办法》等，分别建立了对不同渠道销售人员的包括组织架构、资格条件、业务范围、活动管理、考核评估、职级升降、薪酬待遇等方面的销售管理体系，每个体系之间是相对封闭的，关联性很小。在国内保险公司中，只有平安公司比较早地开展了财产保险、团个险综合开拓业务，也制定了专门的《综合开拓专员管理办法》，并在其他三类渠道销售人员管理办法中对综合开拓业务考核进行了相关规定，从目前来看，平安公司的综合开拓效果是可观的。
2.销售产品区隔。除卡折类大众产品各渠道共同具有销售权外，各家公司都针对不同营销渠道特点开发了不同的渠道产品，不同渠道销售各自的渠道产品。在不同渠道产品保险责任大致相近的情况下，保费价格却有较大差异，因在厘定产品费率时已考虑到不同渠道的营销服务成本的差异，从总体上看，个人产品价格最高，团体产品价格最低。
3.客户需求撕裂。因不同渠道各自有相应的产品组合，客户与某渠道接触时往往只能在该渠道产品组合中进行挑选，而不能在一个渠道内得到其他渠道的产品，如果需要其他类型的产品，只能再次与另外的营销渠道打交道。由此可见，客户的需求被分裂的渠道撕裂开来，客户不能得到一站式的服务。
4.销售活动分裂。不同渠道内的销售人员分别接受不同销售管理部门的销售活动规划和指导，接受不同的活动管理，并分别享有实力不等的培训资源。虽然三类渠道都分别建立了相对独立的培训体系，但由于个人营销渠道的培训实践开始早、投入多、力量强、成效显著，而团险培训和兼代培训力量相对较弱。
5.薪酬政策割裂。三类渠道在薪酬待遇方面最大的差别在于有无底薪、是否享有社会保障、业务提成比例等，一般而言，在编人员才能销售团体保险，而个人营销人员和兼代专管员往往是从社会招募的代理人员，没有底薪和不能享受社会福利保障待遇等。
6.前勤系统与后勤系统脱裂。前勤销售系统与销售后勤支援系统之间缺乏有效沟通和联
动。另外，保险公司之间也是各自只管耕耘自己的领地，缺乏相互之间的营销联盟。
保险公司不同营销渠道实行割裂营销存在不容忽视的缺陷，包括：(1)浪费或搁置现成的可利用资源，如销售人力资源，培训资源;(2)未有效开发潜在资源，如客户资源，很显然，团体客户可能带来个人客户，个人客户可能介绍团体客户，银邮客户也是如此;(3)未满足客户综合性需求。客户在购买人寿保险产品时可能具有财产保险方面的需求，同样，购买产险的客户也可能购买人寿保险，但是，除了少数产寿险兼营的金融保险集团外，一般产寿险公司之间缺乏有力合作，客户只能分别与不同的公司打交道;(4)销售能力缺陷。由于不同营销渠道销售人员只卖本渠道产品，相对来说，对公司其他渠道产品缺乏了解或理解不够透彻，并且缺少机会参与其他渠道的销售活动，如个险销售人员缺乏大项目保险招投标活动的经验，其拓展销售能力就相应受到限制。
二、我国保险业面I临新的营销环境
当前保险营销环境正在发生变化，归纳起来主要包括以下几点：
(一)金融保险业综合经营已成定势
??? 自1996年美国通过《金融现代化法案》以来，银行、保险、证券、基金业相互渗透和综合经营越来越普遍，我国平安集团早在几年前已经综合经营银行、保险、证券业务，2006年《国务院关于保险业改革发展的若干意见》(以下简称“国十条”)进一步明确：“稳步推进保险公司综合经营试点，探索保险业与银行业、证券业更广领域和更深层次的合作，提供多元化和综合性的金融保险服务”，中国保监会发布的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》明确：“支持保险机构参股商业银行和证券机构，鼓励保险机构设立基金管理公司。研究对其他机构进行股权投资。探索邮政等行业经营简易保险的新渠道。稳步推进交叉销售和综合拓展。”国内多家保险公司均表示要打造世界级综合性金融集团，如中国人寿集团已成为包括寿险公司、资产管理公司、财产险公司和养老保险公司等子公司在内的金融控股集团公司，在“集团混业，分业经营”、“主业特强，适度多元”的金融综合经营格局下经营寿险业务、资产管理业务、财产险业务、养老保险业务等，并正在参股银行业和证券业，为最终成为“金融航母”铺平道路。
(二)国际国内保险竞争加剧，保险公司面临经营转型
我国已加人WTO并已于2004年12月11日起全面开放国内保险市场，随着保险竞争越来越激烈，保险企业都在寻求规模与效益、速度与质量的平衡，追求又快又好地发展，注重内涵价值、优化资源、节约成本、提高效益等成为保险公司的明确思路，如中国人寿为实现“做大做强做优”，正在实施“积极均衡、整合转型、创新超越”的发展战略。
(三)客户需求越来越多元化、个性化，客户满意成为企业营销的核心理念，随着中产阶层的增加，综合性金融投资与理财需求越来越旺盛，金融保险机构为保持可持续发展，必须顺应客户需求，为客户创造价值。
三、我国保险营销渠道运营模式创新策略
我国保险公司为减少目前的营销渠道运营模式存在的缺陷和主动适应变化了的营销环境，“整合资源，交叉销售”应成为我国保险营销渠道运营模式创新的必然选择。
(一)“整合资源，交叉销售”的内涵及优势分析
“整合资源，交叉销售(Cross-selling)”指以客户为导向，整合公司销售渠道和客户资源，实现公司内部或公司之间各销售渠道之间的优势互补和资源共享，全方位多层次地开发客户资源，发现或挖掘客户的多种需求，并通过销售多种产品或服务满足其需求的一种多渠道一体化营销方式。简单说来，就是向客户销售本公司A产品的同时推销本公司或其他公司的B产品或服务。在销售过程中，需充分利用公司一切可能的资源来进行营销活动，这些资源既可以包括公司内部或集团公司各子公司之间的资源，也可以包括合作伙伴如兼业代理机构的资源。在可利用的资源中，渠道资源是关键资源，因为渠道资源能直接带来客户资源、
信息资源、智力资源及硬件资源等。
保险公司在整合资源和交叉销售方面不乏成功经验。2001年12月31日，台湾国泰金融控股股份有限公司成立，该公司以国泰人寿为经营主体，另外成立了国泰产险、国泰世华银行等三家子公司。2004年3月开始，国泰产险通过国泰人寿以及国泰世华银行开展共同行销，收取了1100亿元台币保费，占国泰产险总保费的65%，国泰人寿营销员单月人均贡献财产险保费达3548万元新台币。与其相似，2005年平安公司也通过寿险营销员综合开拓渠道获得13.7亿元的财产险保费，人均贡献财产险保费达9300元，且其综合开拓(u业务在2006年前几个月依然保持了55%的高速增长。
整合资源，交叉销售具备以下优势：
1.可以增强客户忠诚度，提升企业形象。客户的综合性需求因公司的交叉销售行为而得到满足，该客户自然满意，满意的客户又会重复和扩大购买，而客户购买一个公司的产品和服务越多，其流失的可能性就会越小。来自银行的数据显示：购买两种产品的客户的流失率是55%，而拥有4个或更多产品或服务的流失率几乎是零。一个赢得大量忠诚客户的企业因为口碑效应其企业形象也会相应得到提升。
2.可以扩大销售，减少成本，提高利润。客户一次性购买所需要的多种产品和服务本身能使公司扩大销售，客户多元化需求得到满足后变成忠诚客户进行终生购买及介绍他人购买也能使公司扩大销售;而经验统计数据已证明维持一个老客户的成本只是开发一个新客户成本的1/6，还有老客户的转介绍带来的规模效应也能减少营销成本。销售扩大，成本降低，自然带来公司利润的提升。
3.能更有效地开发利用客户信息资源。客户在购买金融产品或服务时，必须提交真实的个人信息，这些信息一方面可以用来分析挖掘客户的现实与潜在需求，从而为能给客户提供更好的服务提供基础;另一方面也可以在保护客户个人隐私的前提下，利用这些客户信息资源与其他具有互补性的企业建立合作伙伴关系联合开展营销，共享客户资源。
4.能促进公司精细化管理和执行效率，并更有效地开发利用公司的营销资源。实现集团公司内部各子公司之间和子公司内部资源共享，促进了集团内部各子公司的融合与相互协作，提升了整体竞争力，并提升了营销人员的活动率、绩效与产能，提高了营销人员的收入，稳定了营销队伍。
(二)对保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式的构想
* 我国保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式应遵循以下几条基本原则：一是“客户满意”原则，能满足多元化的客户需求，能让客户方便地得到所需要的产品和服务;二是“最大的覆盖+最合理的成本十最大的产出”原则，营销资源的配置应与市场覆盖率、合理成本率和销售绩效率等紧密结合;三是“塑造差异化竞争优势”原则，要把一体化交叉销售打造成区别于竞争对手的有力武器。
保险公司可通过以下两条思路来架构“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式：
1.以客户需求为核心整合不同公司和营销渠道的产品，也就是让同一客户拥有几家公司或带有不同渠道特征的产品。这里所讲的公司，主要是指同一家控股集团公司下的各子公司，各子公司之间可相互代理对方产品;渠道既包括保险公司内部的营销渠道，如团险直销渠道、个人营销渠道、网络、邮寄、电话等直复渠道，又包括公司外部的营销渠道，如银行、邮政、证券机构等兼业代理渠道。对不同公司或营销渠道的产品进行组合捆绑销售来满足客户的多元需求，如对某团体销售团体保险的同时发现其中一些成员有个人保险需求，于是向其提供个人保险产品，这便是团险直销渠道的产品与个人营销渠道的产品的整合;又比如，某客户向A公司的个人代理人买个人保险产品的同时提出想买车险，该销售人员向其提供了B产险公司的车险产品，这便是寿险公司产品与产险公司产品的整合。整合不同渠道产品来满足客户多元需求，需要保险公司在公司内部不同渠道之间建立沟通合作机制，在同业公司之间、
与其他金融企业间建立战略联盟机制(包括客户信息分享、联合开发产品、协作进行培训等机制)，通过联合为客户提供互补性强或关联性强的产品。以这条思路我们可以归纳出几种交叉销售模式：一是团体直销产品+直复(网络、电话、邮寄)营销渠道产品+个人营销产品，这其实是保险公司所有权式渠道与管理式渠道的整合;二是寿险公司产品+产险公司产品、保险公司产品+银行产品、保险公司产品+邮政产品、保险公司产品+证券产品、保险公司产品+基金产品等，这5种方式其实均属于保险公司内部可控渠道(包括所有权式渠道和管理式渠道)与外部契约式渠道的整合。
2.以同一产品来整合不同公司和渠道的客户，即让来源于不同公司和渠道的客户能购买到同一种产品。目前存在这样的现象，银行客户如果不与个人营销员打交道，就只能买到银行渠道代理的保险产品，而当前银行保险产品较为单一，客户的选择性不强。而2006年国务院出台的“国十条”、保监会出台的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》等文件明确金融保险企业可进行综合经营和交叉销售，2005年保监会出台的62号文件也已从政策上解除了不同营销渠道之间对产品销售权限的限制，只要愿意，一个金融保险公司可销售各类金融保险产品，一个金融保险公司的各种营销渠道能销售公司各种类型的产品。现在的问题是保险公司应尽快运用好政策，既整合好公司的营销资源又满足好客户的综合性需求。
(三)保证“整合资源，交叉销售”模式成功运行的对策
1.需正确理解“整合”与“交叉”的内涵。需要强调的是，“整合”、“交叉”与“混合”属于不同的概念，交叉与整合不是简单地把两者或多方搀和在一起，对公司和渠道进行差异化定位仍然要保持，不同公司和渠道应该有各自明确的营销侧重点，要注重专业化建设，如对个人代理人队伍进行升级改造，打造服务于中高端客户的高绩效销售队伍;强化团体直销人员的团队攻关和职场营销能力;加强中介渠道客户经理和理财经理队伍建设等。但应该看到不同渠道之间的关联和共性，对资源进行整合，实行交叉销售。
2.应在客户细分的基础上开发多元化、多层次产品体系，以满足客户多元需求。产品体系应包括：一是为配合不同营销渠道特点而开发的渠道专营产品，如分别适合于银邮渠道、团体直销渠道和网上渠道销售的银行储蓄型分红产品、团体意外产品和电子化产品等，不同渠道产品除价格有差异外，应在保险责任方面增加差异，否则不同渠道产品容易相互替代，并易导致渠道冲突;二是适合所有渠道销售的大众共性产品，如卡折类短期意外保险产品;三是特定客户群系列产品，如女性保险产品套餐、家庭保险产品套餐等;四是为特别对象量身订做的人性化、个性化特别保险方案，如为某明星、知名企业家特制的保险方案等。客户需求的多元是多元化、多层次产品体系形成的依据，而多元化、多层次产品体系又是整合资源和交叉销售的前提和原因。
3.应建立具有横向协作职能的扁平化组织架构，如在金融保险集团内各子公司之间设立交叉销售协调委员会，由集团公司牵头，各成员子公司参与，建立联席会议机制，解决交叉销售活动中的问题;又如某公司分别负责业务管理、财务管理和客户服务的“三个中心”因“客户经理制”和“首问负责制”而被整合起来，个人业务部、团险部和中介部因“综合开拓专员”而被贯通起来等，从而减少内耗，有效利用营销资源。
??? 4.应建立既有区别又有融通的渠道考核机制，如对个人营销员的考核，个人业务指标和人力发展指标成为考核重点，但也可在一定程度上把团险业绩和中介产品销售业绩作为其考核指标，计算业绩，兑现奖励，调动交叉销售的积极性。
5.公司应建立各子公司和渠道都能一定程度分享的客户信息资源系统，这是做到客户资源整合的前提和工具，也使渠道整合成为可能。
6.交叉销售应要求各渠道销售人员具备综合的销售技能，因此需整体提高销售人员综合和专业素质，销售人员除应具备保险专业知识，还应具备投资理财、资金运用、财务税务、生活审美知识等，真正成为客户的风险管理顾问、理财顾问、生活顾问。
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第四篇：渠道经销商向渠道运营商蜕变
——丰谷酒业携手全国渠道运营商“打天下”
借力四川所启动的“中国白酒金三角”战略之深度推进，目前已稳健跃居川酒第五强，欲跻身全国一线品牌的丰谷酒业，在去年实现销售收入24亿的基础上，计划今年实现销售收入突破30亿元大关，并提出了到2015年过50亿元的“十二五”的中期目标，以及突破100亿元大关的远期目标——
昨日(5月28日)，在白酒市场上一直有着“渠道创新之王”的丰谷酒业从成都传出消息，全国70多家白酒行业规模核心渠道运营商云集天府，同丰谷酒业高层签署“让渠道赢”战略合作协议，并借势丰谷市场重心由川内全面转向全国，实现省内外市场业绩的双倍增。
在中国白酒行业关注热度激增的时下，丰谷缘何此时强化酒商的战略联盟作用，深化渠道之变，记者将从不同视野，更深层次，更专业的角度来解读这一事件的真实背景。
变谋
“限高令”改变白酒市场增长模式
纵观白酒业态，丰谷的这一市场变革举措，乃中国白酒“限高令”出台后，第一批全方位作出市场策略调整的酒业。
3月26日，在第五次廉政工作会议上，传出消息，今年要严格控制“三公”经费，继续实行零增长，禁止用公款购买香烟、高档酒和礼品。消息一出，影响首先表现在上市酒企的集体跳水;在随后两个月的时间里，白酒市场出现了两个极端，一是高端一线品牌价格由原来的“涨”声不断拉大同
二、三线品牌的距离，到急速回调挽留公务消费大市场;一是二线前端品牌借公务消费寻求低调奢华替代品之机，高举进入这一消费市场，并实现强势增长势头。
“‘限高令’对二线前端品牌可能提供了一个赢得市场，缩小与一线品牌的差距，或者说是一个挺进一线品牌的机会。”面对变
局，丰谷总经理张军先生如是说。
有业内人士表示，高端白酒之前均是在较强的品牌张力下，主要依靠提价来实现销售收入和利润增长，在“限高令”对高端白酒公务消费市场有所限制后，高端白酒涨价风声停息，酒企亦不能再以这种提价的方式来实现市场增长，必须变革原有竞争模式才会赢得市场新的发展机遇。
为此，在新一轮的竞争面前，渠道精细化建设方面居于行业领先地位的丰谷，在深度分析白酒市场未来发展趋势后，决意进一步全方位掌控全国化渠道优势，精耕渠道谋求深度共赢发展，借势全国渠道运营商“打天下”。
不难看出，丰谷已抓紧了“赢在渠道”这根绳，开拓并坚实着“渠道”这个既传统厚重又创新无限的增长模式。
围突
推进渠道经销商向渠道运营商蜕变
渠道如同一块挤不干的浸水海绵。白酒市场中，在渠道中起核心作用的是区域市场的经销商，如何调动经销商在区域市场的渠道营销的积极性、主动性，争霸市场的主动权，成了厂家赢得市场必经之路。
据悉，在此次战略联盟合作中，丰谷从全国1100多家白酒经销商中精选出70多家实力强、规模大的核心经销商，成立
丰谷渠道战略运营商联盟，开始对全国重点市场重新布局。此举对经销商来说是一种紧密合作、创新发展的渠道利益分配新模式，对丰谷来说，更是渠道营销模式的升华。
据了解，经销商蜕变成渠道运营商后，丰谷渠道运营商在自己管辖的市场范围内，除自觉地担当起产品销售和物流配
送外，还将享受到所在区域市场丰谷品牌的独家代理权，市场主动开发权，市场利益的专享权。当全国有着资本实力、网络覆盖能力和渠道运营能力的经销商，联盟集结在丰谷这一个品牌上时，其所折射出来的品牌与渠道核变能量将是巨大的，必将推动厂商与渠道运营商之间共享共荣的品牌发展成果。
在当天签约仪式上张军总经理指出，天府成都只是丰谷渠道运营商战略联盟的开始，随着丰谷全国化市场战略的推进，“丰谷欢迎更多有实力、符合战略联盟条件的经销商积极加入到丰谷渠道运营商这个大家庭中来”。
起航
借力渠道运营商优势挺进一线品牌
中国白酒在经历造酒、卖酒时代后，开始进入新的饮酒时代，行业的这一过程演变，缔造出白酒品牌在消费市场中的无穷魅力。品牌一度成为白酒消费者的地位、品位、财富的代名词，品牌的成功主导着市场渠道的成功。
张军在分析品牌优势时说，源于东汉，兴于唐宋，精于大清，尊于当今的丰谷，在历史、原生态酿造等方面与众多品牌一样，具有相当多的精彩发展演绎，但
文化品牌张力尚有待进一步深耕。通过战略联盟模式，厂家与运营商优势互补，深度合作，无疑将合力推进丰谷品牌在区域市场与目标市场的快步成长。
2012年初，在去年24亿市场基础上，丰谷推出今年30亿元、2015年50亿元的“十二五”中期目标，以及年销售100亿元的远期目标。随丰谷绵阳松垭万吨优质曲酒生产基地一期工程的建成投产，丰谷100亿元的年产能已经造就。联盟渠道运营商与丰谷
共同“拓市场”、“打天下”、“享利益”，这也成为丰谷实现100亿元目标的重要一环。
“授人与鱼，不如授之以渔”。采访时张军总经理透露，接下来，丰谷将对这些遴选出来的渠道运营商，在管理技术、公关服务、经营理念上进行深度指导，提高运营商更加专业、更加规范的综合能力;将运营商全面纳入丰谷的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化集成体系中来，转变以前简单的广告、促销、铺货等买卖关系，实施多层的激励、扶持方式，实现多层渠道增值服务来激励运营商。诚然，也只有丰谷区域渠道运营商都强大了，才能助推丰谷品牌的强大，进而实现丰谷酒业冲刺中国白酒行业一线品牌目标的达成。
共赢
一个主题三驾马车助力渠道运营商市场开拓
丰谷酒业战略联盟的目的只有一个，就是以开放的姿态，实际行动增强渠道运营商的信心，实现厂商共赢。
在战略合作过程中，丰谷在做好区域经营权界定，区域品牌打造分工，区域市场开发和成果分配等工作的同时，坚持“一个主题，三驾马车”共同着力品牌长远发展，大步越跨，主动谋求创新和蜕变，寻求未来战略更加坚实的基础。
据了解，丰谷酒业“新掌舵人”张军刚上任不久，就审时度势地提出“一个主题，三驾马车”的战略构想，着力打造丰谷品牌在市场上的竞争力和可持续发展的能力。
“一个主题”是指打造百年丰谷，使之成为中国白酒行业的卓越企业，“三驾马车”是指以生产系统、渠道系统、文化品牌传播系统为主的企业发展三要素，内外兼修，齐驾并驱，已为丰谷全国市场的发展奠定了坚实的基础。
实际上，在丰谷品牌核心运营商战略联盟启动前，丰谷全国现有上千家经销商就已全面开始了深度渠道改革，重新定位市场，主动出击市场，以实战的行动谱写着渠道的辉煌。
2012年是中国白酒行业拐点之年，也是丰谷腾空发展的关键年。应市创新突围，因时抱团策动，形成品牌拉动，渠道给力的“推拉结合”强势，积极主导市场，丰谷必将厚积薄发，赢在渠道率先变革的起跑线上，赢在品牌联盟征战的战略进行中。
第五篇：“渠道精耕”在电信运营商渠道管理中的应用
1 电信市场销售渠道现状
长期以来，由于电信垄断的特点，我国电信运营企业一直采用“用户申请-运营商安装”的直销方式，直到寻呼业实现开放竞争和联通加入移动电话的竞争后，电信运营商在“社会营销”方面才开始有所发展。目前，各运营商的渠道结构大同小异。
除自有客户服务中心外，其社会营销渠道主要分为两级：第一级是专营店，专营店兼有零售、批发和服务功能。第二级是代销店，代销店主要承销各运营商的各种卡类业务。
2 现有营销渠道存在的主要问题
随着电信市场竞争的演进，现有渠道存在的一些问题归纳起来有以下几点： (1)国内目前电信营销渠道鱼龙混杂，数量多，规模小，极不规范，经营权分散，缺乏连锁的规模优势，管理难度大。
(2)从事批发业务的专营店数量多，没有区域限制，关系松散，对下游代办点的控制能力弱，容易造成价格混乱、恶性削价竞争和“冲货”。
(3)缺乏对代销店的有效管理和监控手段，代办点的忠诚度和向心力很低，服务水平参差不齐。
(4)运营商多采取传统的“坐商”经营模式，渠道成员的服务能力弱，市场信息反馈慢。
(5)社会营销渠道缺乏提供优质服务的主动性和积极性。
(6)渠道覆盖面比较单一，缺乏对集团客户、商业客户、重要客户的销售服务渠道。
3 渠道改进方案建议 3.1 “渠道精耕”的好处
随着中国电信的南北分拆和我国加入WTO后兑现开放电信市场的承诺，以及新增客户市场的逐步放缓，电信运营商必须建立和完善多元化的营销渠道，需要充分利用社会营销渠道的力量，综合发展包括直销、渠道分销和电子商务在内的各种营销方式，提高对渠道的控制能力。
电信服务既要面对普通的大众客户又要面对包括企业、商业客户在内的大客户，因此，运营商必然要建立直销和渠道分销两套系统，由直销队伍为高价值的大客户服务，渠道分销负责服务大众客户。另一方面，随着新增客户数量的逐步降低和现有客户基数的不断扩大，运营商必然要从“装机营销”走向“话务营销”。电信运营商需要在充分了解客户需求的基础上，针对客户不同水平的话务量提供对应的优惠政策和服务措施，鼓励客户多用，培育客户的忠诚度。
以前各运营商对社会营销渠道通常强调业绩的要求，重“量”不重“质”，粗放经营，造成区域间的不良竞争和层次间的不良竞争，使得市场价位混乱，渠道利润降低或者造成渠道费用过高。推动商品流动的最重要的力量是渠道利润，所以价位一旦混乱，市场就将失去控制。肋决这个问题就要在渠道中形成利润的合理分配，这要求渠道的层次必须协调、简洁，这是竞争发展的必然要求。
产品从运营商到消费者中间有一个过程，在这个过程中层次越少越能确保效率和利益，包括渠道利益和消费者利益。渠道层次减少、周转加快，渠道中每一位成员的相对利润就会提高，同时消费者的利益也会得到实现。这就是大众消费品生产企业盛行的“渠道精耕”的出发点。 3.2 “渠道精耕”的形式
“渠道精耕”的目的就是由渠道层次的减少来提高渠道和消费者的利益，增加品质的保证，这是“渠道精耕”的最高指导原则。实施“渠道精耕”的目的不是要全面控制渠道，而是要和渠道培养很好的关系，成为“命运共同体”，从双赢的角度出发，建立起相互忠诚，相互支持的长期的合作伙伴关系，减少社会营销渠道的短期行为。同时，运营简要建立和健全自有营销渠道，针对企业、机关等商业客户建立以客户经理为主的直销队伍，针对高用量的个人用户建立重要客户的服务队伍，各运营商可以逐步采取渠道形式。
在这种渠道组织下，营业系统主要针对大众客户提供标准化的普遍服务，商业用户和重要客户服务系统则可以提供个性化的以客户需求为主导的多样化、个性化服务，最大限度满足客户需求，提高客户满意度，也符合资源配备的原则。
由于电信运营商过去的垄断经营特点使得客户服务工作成为各运营商的软肋，各运营商需要从过去的简单粗放的经营转变为以提高管理水平为基础的梢细经营。实施“渠道精耕”能够有效达到这一目标。 3.3 “渠道精耕”的几个要点
(1)界定区域/责任。从地理位置来看运营商的市场可以分为两种类型，即城区市场和郊区市场。在城区市场按客户分布情况划分片区经营，在每一片区配备运营商业务人员加强对渠道的服务工作，加强渠道服务工作的深入化和细致化。在郊区市场，不能简单地以行政区域划分市场，而应该以“商圈”来规划。从客户类型来看市场可以分为个人用户市场和商业用户市场。个人用户市场可以根据客户价值分为普通用户市场和重要客户市场。商业客户可以根据客户规模分为大企业用户和中小企业用户等。
(2)经营重心下移。一般的渠道层次可描述为：运营商-经销商-零售商，在社会营销渠道和零售商之间还存在批发环节，压缩层次就是要将经营重心下移，从传统的运营商主要面对带有批销功能的专营店改变为主要面对零售终端商。要将渠道层次简化，运营商直接派人加强终端维护和推销工作。
(3)分级管理。在对渠道成员进行普查的基础上，根据渠道成员的销售业绩、地理位置、忠诚度、管理能力等进行分级，针对不同级别的渠道成员制定相应的拜访频率、服务项目和政策支持。对一些经营业绩差、市场行为不规范、执行政策不力、影响运营商形象和声誉的渠道成员进行重点整顿和帮扶;对一些业绩良好、市场拓展能力强、忠诚度高、贯彻落实运营商政策的渠道成员加大扶植力度和资源支持，鼓励其向连锁经营发展。激励社会营销渠道努力提高服务水平，形成优胜劣汰的良好的竞争氛围。
(4)过程管理。运营商对销售服务活动进行过程化管理。通过“定人、定量、定域、定时”等措施对销售服务过程进行全方位管理，达到对销售过程中的人、财、物和信息的管理，对零售终端商的销售状况进行追踪，协助零售终端做好陈列、改善和提升业务开拓能力、组织实施市场推广活动，及时了解和反馈市场动态，及时改善调整业务活动中的问题。
(5)强化服务。强化服务包括两个方面，即我们对渠道成员的服务和渠道成员对客户的服务。对渠道成员的服务体现在帮助其拓展业务，提升渠道成员的销售能力和服务能力，使其业务更稳定，并根据客户级别和能力制定不同的销售策略。另一方面，由于电信市场的发展已经进入一个增长相对平缓的时期，新增客户有限，竞争由争夺新增客户转变为对其他运营商客户的争夺和保住现有客户，因此客观上要求各渠道成员转变观念，提高服务能力和客户满意度。 (6)建立合作伙伴关系。就是要和社会营销渠道成员结成“命运共同体”，达成“双赢”，一致对外。双方相互承诺，履行应尽的义务，享受应享的权利。运营商对零售终端商和社会营销渠道提供销售支持，渠道成员严格执行运营筒销售服务政策，同时为客户提供优质服务。
在与社会营销渠道的合作过程中，运营商应重视把握主动权，坚持管理与扶植相结合、奖优罚劣、扶强锄弱，加强对渠道成员的控制能力，建立优势互补紧密合作的营销渠道。
4 实施“渠道精耕”的注意事项
(1)“渠道精耕”必然会触动原有渠道的利益，特别是部分以大批发为主要经营手段的渠道成员。运营商应对社会营销渠道进行了大量沟通，说明“精耕”对双方的利益，积极寻求社会营销渠道的合作。参与或配合，将其纳入新的渠道体系或者为其提供适当的“出路”，减少渠道的反弹。树立部分典型，通过部分成员的示范效应引导客户乙同时运营商应通过人员监控、片区管理，限定社会营销渠道成员的服务范围，防止社会营销渠道成员内部问或与运营商之间的不正当竞争，使每个渠道成员可以赚到该赚的利润。消除区域问价格差。压缩“倒货”空问，使社会营销渠道明白赚钱的方法不是“倒货”而是提供优质服务、大力推广新业务，通过提高片区内的市场占有率来提高自己的利润。而且客户是可以“长大”的，一是在辖区内占有率可以不断提高，二是“客情”、服务等工作做得更好，便原本不属于他的客户靠拢过来，自己的客户基数得以扩大，运营商同时应积极鼓励和支持优秀社会营销渠道不断开拓新的业务。
(2)在“渠道精耕”实施过程中，运营商应统一运营商内外的认识，完善操作流程。“渠道精耕”实施成功的关键点之一是规划，“粘耕”的基础是对区域有很好的调查和了解，规划一定要符合本地区的实际情况，同时规划不是短暂的而是长期性的，要能够有较长时间的适用性：二是执行，尤其是对基本动作的执行和检查是最重要的，包括业务人员的拜访能力、拜访频卒和标准作业流程，这是决定全局的关键因素。此外教育训练具有非常重要的作用，应贯穿实施全过程，同时运营商耍强化监督检查。充分利用运营商的营业系统提供软、硬件，协助社会营销渠道进行销售管理和客户管理工作，并藉此做好运营商的“顾问销售”，加强双方之间的沟通，强化与社会营销渠道的合作伙伴关系，结成“命运共同体”。
从未来的发展趋势来看，随着备运营商之间的网络、技术等差异性越来越小、国家不对称管制政策的持续作用、国家互联互通政策的逐步贯彻实施，可以说谁拥有销售渠道谁就拥有消费者，谁就能在未来的竞争中占据主动。