第一篇：价值链与业务流程优化
业务流程管理与优化
《业务流程管理与优化》课纲
讲师：赵又德
课程安排：12小时/2天
学习对象
企业副总/总监、各部门经理及主管，厂长、内控/内审部经理及各部门管理人员等。 课程内容
第一讲: 流程管理的本质
1. 流程的基本概念—“工作流转的过程”的缩写
【实例分析】：三种行业不同的工作流转运作流程分析
【实例分析】：流程在跨部门、跨岗位流转的时候，往往会出现停滞、低效、扯皮、推诿等问题的分析
2. 一个完整流程应具备的六要素
【案例分析】：在诺基亚修手机，体会流程的6要素实例分析
【课堂讨论】：对某家游戏开发运营公司的流程场景进行流程键要素分析
3. 如何理解流程的基本属性(包括：流程流围、规模、分类、分级、绩效等五个方面)
【案例分析】：货款回收流程分析、会议管理流程分析、原材料采购流程及服务流程等案例实例分析
4. 影响流程的要素—仅仅画了流程图就想解决流程的问题并获得流程管理的收益是不现实的
【案例分析】：某公司流程管理的困惑实例分析
5. 不同的组织结构对流程管理的影响
【案例分析】：某生产光纤的合资企“埋怨指责会”发生原因分析
6. 从职能型管理模式向流程型管理模式的转变
【案例分析】：传统职能型管理的弊端：失去客户的导向
7. 内外部环境的变化对流程管理的影响
【案例分析】：蓝海和红海的循环变化分析
8. 流程管理的四项原则
9. 企业流程管理中的常见问题
10. 缺乏明晰流程管理导致的企业问题
11. 明确、高效的管理或业务流程可以给企业带来巨大收益
12. 流程控制的价值体现
【案例分析】：TCL的业务流程控制模型实例分析
13. 流程管理的核心
14. 流程管理的困惑(变革从关键流程入手、难在转变观念)
【案例分析】：国内某知名通信产品制造企业流程泡汤实例分析
15. 流程优化(BPR)
16. 流程再造的基本概念
【案例分析】：花期银行信用分析作业流程改进带来的利润倍增分析、柯达公司服务流程改进带来的顾客满意度提升分析、福特公司货款支付处的流程再造实例分析
17. 流程再造的四种常用方式
【案例分析】：班尼顿公司现在的服装生产流程分析、IBM信贷公司的新信贷流程分析福特北美公司财务部的新流程分析、上海航空公司的ERP系统分析
18. 流程团队的设置
【案例分析】：某公司传统方式与长期流程型团队的比较实例分析、柯达电子(上海)有限公司流程改造前后的组织机构实例分析
19. 企业核心流程的界定
【案例分析】：联想科技的核心流程界定分析、宏基集团的核心流程改进分析
第二讲：流程描述及流程图的绘制方法
1. 流程管理对流程描述的要求
2. 流程描述及意义所在
3. 流程描述应遵守的两项原则
【案例分析】：A企业的流程描述模式发生变革的实例分析
4. 流程图常见的五种绘制方法
【课题练习】：不同方式流程图绘制练习
第三讲：流程的识别与诊断
1. 如何做好信息收集工作?
2. 如何识别与描述企业流程
【课堂讨论】：某产品的投入--产出流程识别与描述
3. 如何选择关键流程
【课堂讨论】：企业关键业务流程分析
4. 如何选择需要改进的关键流程?
【课堂练习】：流程如何与行动对应?
5. 如何正确地理解流程及确定需要改进的关键点
【课堂讨论】：分析某公司业务流程中的关键点
6. 如何处置流程关键点
【课堂讨论】：使用主次活动分析法分解原有流程
第四讲：流程再造的创意思考
1. 如何使用测定基准法来进行创意思考?
2. 如何使用零基思考法进行创意思考?
3. 如何使用价值链分析法进行创意思考?
4. 如何改善心智模式釆进行创意思考?
5. 如何使用约束理论进行创意思考?
6. 如何使用ABC法进行创意思考?
【案例分析】：
第五讲：流程的细化与优化
1. 企业流程的分类分级
【案例分析】：某知名企业的流程分级分析
2. 流程优化实例—如何简化流程的审批环节?
3. 如何消除流程内无用的非增值活动
【课堂讨论】：对9个企业内经常存在的非增值活动提出解决方法
4. 如何简化企业流程?
【课堂讨论】：判断所给流程是否需要简化?
5. 如何对流程进行重新整合?
【案例分析】：与供应商的物流整合
6. 如何实现企业流程的自动化?
7. 如何对企业流程进行全新设计?
8. 如何建立新流程的管理体系?
第六讲：流程的绩效评价与持续改进
1. 流程好坏的判断标准
【案例分析】：运用ASME表格对某企业的文具物品领用流程进行增值/不增值的分析
【课题讨论】：运用ASME表格对两家银行的服务流程进行分析
2. 流程考核的实用工具
【案例分析】：SCOR模型中给出的对供应链考核的KPI方法
3. 如何对流程建立有效性测评?
4. 6西格玛与流程的持续改进
【案例分析】：某公司通过实施6西格玛管理的持续改进
第二篇：采购流程优化及供应商评估与管理
深圳,上海,广州 长期开课
适合对象：
高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理
● 课程背景
供应商管理的考核目标应该有哪些?采购运作流程不合理的有什么后果，如何进行调整?在面对数十家供应商时，我们应该如何分类管理?新供应商开发时，为什么经常选不准?为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷?信得过的供应商还要不要加强日常管理?货期延误，我方有无责任?每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用? ● 课程收益
供应商采购管理的挑战有哪些?
如何优化采购运作流程?
如何做好供应商的分类管理?
如何做好供应市场的调查?
如何选对我们的采购对象?
如何评估新供应商?
如何防范合同的纠纷?
如何做好供应商的日常管理?
如何评估现行供应商?
● 课程内容
第一讲：供应商采购管理的挑战有哪些? 供应商参假出事，采购方有无责任? 如何提升我们的采购职业能力? 什么样的人适合做采购?
如何使采购人员具有良好的操守? 如何实施采购轮岗制度? 外资与民企相互学习些什么? 第二讲：如何优化采购运作流程? 采购管理的功能流程是什么? ‘确定采购要求’的具体内容 零售业如何确定采购要求 门店应该引进何种新品
‘寻找供应商’时的注意事项 砍价与评估供应商的先后关系 砍价的方式
‘付款’工作的主要内容
影响采购运作流程的因素有哪些?
‘全责制与分段制’的优缺点 老板式采购模式的利与弊 采购运作流程不合理的后果? 如何做好采购运作流程的优化 某公司运作型采购的流程图 如何表述流程
XX公司原材料采购的工作顺序 XX公司原材料采购的流程图
如何将公司现行的采购运作编制成采购运作流程图? 流程示意图的三种画法 部门流程式-上下式 部门流程式-左右式 三种画法的比较
第二步：调整流程中不合理的部分 新供应商应该如何确认
第三步：调整采购岗位的设置 什么是聘任制专业职称评级制度 聘任制专业职称评级的考核内容 采购岗位设置的基本模式
设定‘现金(紧急)采购员’的意义 第四步：更新“岗位职责说明书” 岗位职责说明书应包括哪些内容 采购人员的职责分配
第三讲：如何做好供应商的分类管理? 采购管理有几大类别? 采购物品如何分类
某饼干公司的原材料分类 本人所负责的采购物品分类 采购物品分类的相对性
采购物品分类的作用是什么?
一、分散采购好还是集中采购好? 同一物品的单一与多家策略 经销商是多好还是少好? 哪种物品应经销商综合化 集中采购与各自采购的比较 采购中心与各自采购的分工
二、买卖关系的类别
两类关系的采购策略区别? 买卖关系的确定
三、如何降低各类物品的采购成本 采购物品分类的关键是什么 如何进行帕累托分类?
第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序 第二步：计算每一物品占总体的百分率
第三步：计算每一物品的累积百分率 计算累积百分率的捷径法 计算累积百分率的意义 如何应用80:20法则
造成采购风险的因素有哪些? 不同供应市场的采购风险分析 为什么采购需求老不稳定? 四种供应链类型特点 不同采购类型的分类区别 商贸性采购的物品如何分类 如何界定五大类别 商贸采购的战略定位 五类商品的采购要求 找厂家好还是中间商好 商贸采购的买卖关系确定 如何提高获利性
收取通道费是否合理?
第四讲：如何做好供应市场的调查?
1、供应产品如何分类
2、如何了解供应市场的大与小
3、造成‘生产’难度的因素有哪些?
4、产品供应的地域性特征
5、生产供应厂家的数量及部分名录
6、众多供应商，我选谁?
7、行业及企业的生命周期阶段
8、行业政策与法规的影响
9、供应市场竞争的特点?
10、营销模式
11、供应链特性
如何管理供应商的外包行为
12、原材料供应的特点
13、供应价格变化的影响因素 物价指标的类别 什么是CPI指标? 什么是PPI? 什么是PMI?
如何获取供应市场的信息?
第五讲：如何选对我们的采购对象? 供应商表现的分类 如何减少暧昧型供应商
工业品营销与消费品营销的区别 客户就是上帝? 供应商的客户分类
供应商为何会报不同的价? 我们应该如何选择供应商? 如何减少尴尬型供应商
培养供应商与开发新供应商的比较 开发新供应商的原则 供应商开发的三步曲
第六讲：如何评估新供应商? 新供应商评估的五大步骤
第一步：供应商评估的四大内容 不同类型供应商的评价侧重点 产品的现状
产品的性能与质量
如何评估供应商的保障能力? 管理认证的意义 供应商的采购管理 设备管理
供应商的内部监测与改进 供应商的实力? 评估实力的依据
如何评估供应商的愿望 零售业供货商的评估内容 服务行业的特点
服务性供应商的评估指标 生产外包供应商的评估要点 第二步:应该问谁? 第三步：怎么问?
调查问卷设计的注意事项 问题设计的形式 它们属于哪种问法?
第四步：如何给供应商的现状打分?为什么要进行权重性计算 评估指标的权重分析 如何分析调研结果?
新供应商是否合格的评判标准
第五步：新供应商评估审批表的填报‘新供应商评估审批表’模版 什么是供应商的认证?
第七讲：如何防范合同的纠纷? 为什么会产生合同纠纷? 口头协议有效吗? 不同合同类型的纠纷 合同法的四项基本原则 要约与要约邀请
签了字的合同有效吗? 价格经常波动的材料如何定价 国际合同与国内合同的区别
第八讲：如何做好供应商的日常管理? 第一节：供应商的关系管理 区别对待，分类管理 农产品采购
合作型供应商的产生原因
如何与独家供应或依存度高的的供应商相处?如何与“领导选定”的供应商相处
如何与“感情好，但能力较差”的供应商相处第二节：采购订单的跟踪管理 实物采购订货的工作流程 制定采购订单时的考虑要素 如何确保供应商收到信息 如何跟单
如何确保订单物品的质量 收货验收的基本原则 为什么抽样方法很重要? 抽样的三类方法 如何抽样?
抽样数量及判定标准 如何取样?
当部分产品有问题时 为什么会“不得不收”? 工厂原材料的库存策略 商贸产品的库存策略 如何跟踪服务商的服务
第三节：供应商的风险管理 什么是供应商的风险管理? 如何做好供应商的风险管理?
第一步：供应商不履约的原因会有哪些? 不履约的原因? 第二步：各种原因的排序性分析 第三步：一旦发生怎么办?
第九讲：如何评估现行供应商?
第一节：如何有效评估供应商的表现 为什么要建立‘现用供应商’的评估体系 新供应商评估与现行供应商评估的区别? 现行供应商的绩效评估的原则 供应商表现的考评指标 质量指标
如何评估服务商的服务质量
供应指标 经济指标
零售型供货商的经济指标 支持、配合与服务指标 绩效评估的频率和方法
供应商的现场评审内容有哪些 建立供应商电子档案库的注意事项 如何建立“合格供应商电子档案” 如何判断供应商表现的好与坏 与它的同行比较(SWOT分析法) 好供应商的奖励 表现不佳的供应商?
第二节：如何做好采购人员的绩效评估 评价采购人员工作表现的四大方面 如何衡量采购支出是否节约 采购管理制度体系的基本框架
● 讲师介绍：张仲豪老师
张老师他是改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan State University (密西根州立大学) 留学，获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。 曾任国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事以及其它多项社会职务。 张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现场气氛活跃;思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用;案例多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。 培训过的部分企业
强生(中国)医疗器材;伊利集团;中冶重工;新百丽鞋业;风华高科;大连真心食品;美的集团;平安集团;泸天化;佐敦涂料;东风本田发动机;长春一汽;新中源陶瓷企业集团;东莞创宝达电器;黑龙江三得利酒业;上海和黄药业;江苏大众医药集团;索尼爱立信;宇通集团;统一集团;九安医疗电子;华润水泥;顺丰速运;华宏眼镜;建滔化工;亨斯迈化工;舍弗勒集团;南方李锦记;中国移动广东分公司;科力远新能源; SIMON电器;百事可乐;优普电子;华阳电子;真功夫;华孚集团;立白集团;大全集团;株洲电力机车;;山东汇丰机械集团;唐钢集团承德钢厂;西子奥的斯电梯;广发银行;广东新兴县先锋不锈钢制品;贺利氏古莎齿科有限公司;上海福临门食品有限公司;捷高科技„ 课纲类型: 公开课/企业内训
资料来源: 森涛培训网
第三篇：学习精细化管理与组织流程优化心得
首先，我衷心感谢各位领导给了我这次学习机会，在这短暂的3天时间里，是我对精细化管理与组织流程优化有了更深层次的认识与理解，洞悉了精细化管理与组织流程优化的深邃。以下是我对这次学习的体会。
结合我个人工作经历，通过对这次学习，更多的时一种思考，不管怎样，我都要对自己反省，更需要在不断的学习、工作中改进。随着社会的不断进步，企业的竞争日趋激烈，对人才的选用更是综合考虑。更基于个人为公司所创造的价值，因此无论是个人还是公司都必须迎合社会，我们只能通过不断的提高和学习保持自身在社会中的地位，而追求完美则是我们持续发展的动力。
精细化管理是企业核心竞争力的主要因素。未来企业的发展必须有一套科学的管理模式，我们必须将这种模式引入自己的工作当中。关键的管理在于“细”，细节决定成败，细微之处见功夫，细节的宝贵价值在于，它具有创造性的，是独一无二的，无法重复的，细节影响品质，细节体现品位，从细节中可以显示差距。我们每天都在重复一样的事情，可是与同行业相比，我们的业绩为何不增而减呢。就以2012年集团评审规程来说，我矿的三本作业规程虽入围，但同义棠煤业公司的规程相比，差距就一目了然，规程中必须有开掘巷道的预想地质平剖面图、临时支护平剖面图及支护设计参数验算的依据等，这些在我们规程中体现的并不是淋漓尽致，即使有，但个别地方缺少尺寸标注，古人有云：“千里之堤，溃于蚁穴。”我们正是因为没有注
重细节，每件大事无不是从“细节”中获得胜利。我们只要记得天下大事都是从精准要求做起，是从点点滴滴的小事做起，细微之处见管理，在工作中必须严格要求自己求精求细，在精细的过程中创造精品，达到意外的收获。
在充满竞争激烈的当代社会，精细化的管理起着决定性作用，一是规范，我们所从事的每项工作都必须符合系统的要求，大众所认可的;二是科学，从科学的管理角度入手，例如，掘进机在截割煤时都必须按照一定的顺序进行截割，再如规程、措施的编制等都必须符合操作要求;三是周到，一个产品在生产过程中每个环节都应考虑到，做到层次清晰，即每个环节做到何种程度就一目了然。例如，机采面中的采煤机，煤机在割煤前，维修工未对其进行检修、维护保养，那么在生产过程中煤机就会出现故障，影响下一环节的运行。因此，我们在做任何事情前，必须将每个环节考虑到，可能会出现哪些问题，如何解决，尽量将其影响范围减小，这是作为一个管理者应当具备的条件。
如何将精细化做好，一个企业的精细化管理，需从人治转变为法治，精细化管理的前提是建立一套合理、科学的、健全的制度和体系，在一套完整的体系中将个人智慧发展为团队智慧。一个强大的企业不能靠能人靠团队，不能靠经验靠系统，一个企业并不是因拥有了个别优秀人才而持续发展，它是靠集体所有人员去完成，最后达到极致的效果。我们不否认这套系统在刚开始运行时，中间会出现多个问题。煤矿企业是一种特殊行业，安全是第一。安全的前提是遵循一定的章
程，井下每施工一条巷道必须有相应的作业规程，规程在批准前需经过各部门领导的审批意见，并对其某些地方欠缺处进行修改，即所谓的“流程”是不断提炼出来，之后下发到施工单位，由区队技术员对工人进行培训，并考试合格。在施工过程中即为安全护航，同时也杜绝了“三违”现象的发生，生产效率大大提高。此外，每月规程的复查是必不可少的，针对井下工人在操作过程中不合理之处进行再次修改，以求做到精益求精。这样的实例在我矿数不胜数。“麦当劳”之所以成为品牌、日本电子技术的超越无不依靠一个科学的体系、量化的工作安排，一切只为顾客服务。他们把每件小事看成大事处理，全身心的投入状态，按照企业科学的规章制度去规范操作。
总之，通过这次系统的培训，使我感受甚深。在今后的工作中，我会更加审视自己，我会持有一种高度负责任的态度，做到事无巨细，不断扎实自己，把精细化管理与流程优化渗透到每个环节，消除盲点，从而步步走向目标。
第四篇：新产品研发流程优化与研发项目管理
上海普瑞思企业管理咨询有限公司
新产品研发流程优化与研发项目管理
2010年7月8--9日(深圳)
2010年7月27--28日 (上海)
2010年8月12--13日 (北京)
2010年8月21--22日 (深圳)
========================
【主办单位】：上海普瑞思企业管理咨询有限公司
【学员对象】：企业产品研发部门项目经理、主管、项目组核心成员;技术部经理、主管;(副)总裁、(副)总经理、研发总监、研发组织主管项目的高层、项目投资部经理、总工程师、产品经理等及有涉及到产品研发项目管理负责人等。
【费====用】：2600元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)========================◇课程背景curriculum background
========================当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队(项目组)完成整个团队(项目组)的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：
1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场;
2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求;
3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;
4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断
5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;
6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功;
课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。
========================◇培训收益training income
========================★. 了解如何正确地制定新产品研发战略;
★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法;
★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式;
★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系;
★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程;
★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨;
★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径;
★. 新产品研发的项目模板与工具介绍;
★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路;
★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系;
★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素; ★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法;
★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训;
★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例„„)，帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 ========================◇课程大纲curriculum introduction
========================
一、 研发管理业界最佳模式及案例分析
1. “微笑曲线”的含义
2. 做正确的事情(市场管理体系)
3. 正确地做事(开发流程与项目管理体系)
4. 找合适的人做合适的事(研发人力资源管理体系)
5. 术语解释(平台-技术-产品、样品-商品、项目-产品、项目管理的领域、流程-项目管理)
6. 技术开发与产品开发相分离
7. 商业决策同技术评审相分离
8. 产品成功的标准是什么?
9. 新产品开发流程与研发项目管理的关系
10. 案例分析：《我的项目为什么会失败》
二、 产品开发的组织与团队
1. 产品开发组织存在的典型问题
2. 典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式
3. 成功的产品开发团队具备的典型特征
4. 跨部门的产品开发团队构成及角色定位
a) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
b) 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
c) 核心小组成员的角色和职责及实例讲解
d) 扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
e) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
5. 矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重)
6. 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
7. 实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作
8. 演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些?
三、 产品开发的结构化流程
1. 产品开发流程优化的方法论(Design Flow)
2. 开发流程需要结构化的征兆
3. 开发流程优化的“七步成诗”
4. 产品开发流程如何结构化：分层分级
a) 结构化流程的层次划分
b) 业界的产品开发流程架构示例
c) 业界的产品开发详细流程示例
d) 业界的产品开发子流程示例
e) 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例
5. 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
a) 结构化的时机
b) 结构化的程度
c) 结构化容易陷入两个极端
d) 结构化如何与企业实际情况相融合
6. 咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情?-流程中固化其行为
7. 咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程
8. 研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程
四、 产品开发中的商业决策(公司高层对研发管理的具体操作)和技术评审
1. 企业在业务决策管理中存在的典型问题(“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断)
2. 产品开发中业务决策的意义
3. 为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
4. 高层领导在产品开发中扮演的角色(“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管)
5. 业务决策团队的角色构成与职责定义
6. 产品开发中决策评审点的设置
7. 各业务决策点的评审要素
8. 产品开发中业务决策支撑
9. 业务计划实例讲解
10. 项目任务书实例讲解
11. 项目管理办公室(PMO)
12. 如何建立高效的业务决策机制
13. 实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作
14. 产品开发过程中的技术评审有哪些?
15. 如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化
16. 实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作
五、 项目的立项管理
1. 研讨：目前立项时遇到的问题
2. 项目立项基于何处而来?产品规划?客户需求?„„
3. 项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》
4. 项目立项时应关注“四项基本原则”
a) 市场可行性
b) 技术可行性
c) 商业模式-如何赚到钱?
d) 风险管理：定性描述
六、 研发项目的计划控制
1. 研发项目的计划模板如何制定?
2. 咨询项目演示：计划模板同流程的关系
3. 项目计划控制中常见问题和解决办法
4. 项目的分层实施与分层监控
5. 监控计划
a) 监控点设置原则
b) 监控计划总揽图
c) 监控计划一览表
6. 项目控制手段：项目报告
a) 项目报告种类
b) 项目报告机制
7. 项目控制手段：项目例会
a) 项目例会种类
b) 例会议程和内容
8. 项目控制手段：计划变更控制
a) 变更控制流程
b) 计划滚动刷新
9. 项目控制手段：状态转移
10. 项目控制手段：业务决策评审
11. 项目控制手段：状态转移
12. 项目控制手段：业务决策评审
13. 产品规划要合理、且有节奏感
14. 项目多时，高层领导从事该做的事情
15. 质量管理：业务评审、技术评审
16. 计划监控：演示PERT图等，找关键路径
17. 计划模板
18. 情景化的知识管理
19. 项目资源使用曲线
20. 人员梯队化
21. 时间的阶段分布
22. 咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》
七、 研发项目的风险管理
1. 风险和问题的区别
2. 风险的定性分析
3. 发生概率、影响程度
4. 演示：风险管理计划模板
5. 研讨：定性的风险分析描述
八、 如何成功实施产品开发管理体系的优化
1. 如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、变革)
2. 案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨
3. 变革失败的八大原因分析
4. 成功实施变革的关键要素
5. 企业如何实施变革管理
6. 如何处理变革管理中人的问题
7. 成功实施管理变革的案例分享
========================◇讲师资历lecturer synopsis
★主讲专家：张永杰 先生
张永杰 研发管理资深顾问 (原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理) ◆教育背景及曾任职务：
==>教育背景：西安交通大学 工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于深圳某大型世界知名高科技企业 和 某生物医疗设备公司。
==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等
◆工作经验：
实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。 在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。
在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。
后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地(含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块)，在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
张老师累计完成公开课程近300场，内训近百场，并成功完成了近20个研发管理咨询项目，累计培训过的企业有3000多家，培训并辅导过的学员已经超过万人，客户满意度均达到92%以上,实实在在为企业解决了产品研发、产品与产品上市管理难题,从而极大提升企业的产品管理、产品研发管理工作价值。
第五篇：人力资源优化配置的经济价值探究
随着我国社会经济的不断发展，对人力资源的利用也有了更高的要求。世界各国在经济的发展过程中都离不开人力资源配置，人力资源的优化可以提高人才资源利用效率和单位经济效益。世界市场经济中，中国较为独特优势在于人力资源，但由于地区各方面的差异，不同地区经济发展情况不同，尽管各个地区相关组织采取相关措施，将地区之间的差距缩小。但距今为止，目前社会中仍然存在人力资源配置不合理的情况，间接的减损了社会经济效益。因此，本文研究项目对人力资源优化配置的经济价值进行研究，内容如下。
一、人力资源人力优化配置概述
一般情况下人力资源管理指的是通过科学方法，对社会人力资源进行教育、培训、岗位调配、组织管理等方面的工作。通过人力资源管理工作的实施，对其进行相应的引导和控制管理，从而通过一系列管理措施的实施，使员工提高主观能动性和创造性，人力资源管理根据员工的能力对其职责进行协调匹配，以使人力资源最大程度的得到利用。现代企业管理核心主要是人力资源优化配置，人力资源人力优化配置可有效的解决企业管理成本问题，提高人力资源内部人员整体素质。
二、人力资源管理工作面临的难题
1.管理者对人力资源配置认识不足。在企业管理方面，如人力资源管理一直处于良性循环可满足企业所需劳动资源，从而帮助企业实现发展目标，降低企业生产成本，使企业的运营处于一个良性的环境中，但实现人力资源管理良性循环，需要企业科学的选择员工，借助员工的工作成果促成企业发展目标。我国现有企业的管理层中，由于各方面原因，导致企业的管理阶层没有明确的认识到企业人力资源管理的重要性，而只专注于提高企业业绩。
2.人力资源管理规划欠缺。市场经济的竞争促使企业降低生产成本，以换取市场优势，但企业产品的成本和质量的提升都存在着限度。企业在市场经济环境中竞争力提高的实现离不开企业员工，员工需要有足够的学习能力和创新能力，从而适应市场发展需求。企业的核心竞争力从根本性质方面而言，人是关键因素，因此企业人力资源管理是利用一定的手段谋求人和事之间稳定发展。在我国企业人力资源配置中，较为突出的问题主要是激励和约束管理机制不健全，如此不利于人力资源配置水平的提升等。
三、人力资源优化配置的经济价值
1.企业降低经营管理成本。企业的经营管理的主要对象即是对企业员工的管理，企业经营管理成本和企业人力资源息息相关。在企业的发展过程中，会存在对人力资源浪费的情况，这样不但浪费了企业经营管理成本，还影响了企业的正常运转。人力资源优化配置可有助于企业实现最高效益人力资源利用，在优化过程中可能会清除一些并不能给企业带来帮助的员工，相应的，办公经费也会相应减少，因此实现人力资源优化配置可以降低企业的经营管理成本。
2.促进企业提升经济效益。在一个企业中不同的职位若不能按照科学进行分配，则会导致员工的积极性下降，增加企业成本支出，而如果企业优化人力资源配置，按照科学的方式根据员工能力进行分配，提高员工工作积极性，使员工各司其职提高效率。长此以往可促进企业经营成本下降，使企业的盈利能力大幅度提高。企业的销售保持不变的情况下，如人力资源配置优化则可以促进企业盈利增加，说明企业优化人力资源配置可促进企业提升经济效益。
四、优化人力资源配置建议
1.完善人力资源开发。人力资源管理者首先需要加强对人力资源重要性的认识，重点发展人力资源，将人力资源作为企业的关键性因素。完善企业人力资源环境，制定科学、合理的选聘制度，吸引高质量人才，逐步的在企业形成稳定的人才队伍，提高工作效率。
2.改变工作思路。人力资源管理者可根据人力资源员工内部业务和岗位以及层次的不同制定不同的管理模式，具体为综合采取薪酬差异化管理制度和岗位绩效模式。比如沈阳某地区企业，将内部业务和岗位以及层次的不同分为行政管理、技术岗位、业务经营等。
3.健全人才培养体系。人力资源配置应结合人力资源职能，确定培训目的，分析培训需求，确定目标和培训开展方式以及制定具体培训内容，从而提高培训效果。培训讲师可从单位内部选择，也可从外聘用。
4.薪酬体系设计。提高人力资源配置工作效能，与对应的薪酬制度息息相关。薪酬体系改革的关键点位：①对绩效考核制度的改革。主要是根据人力资源员工的业务性质、人员结构以及岗位等情况，设计清晰明确的绩效考核指标，科学合理的制定考核方案，将其流程和反馈规范化，为薪酬管理提供依据;②薪酬管理改革。人力资源管理者应充分地对员工岗位、薪酬以及评价等进行考虑，制定公平、明确导向的薪酬管理制度，激发员工之间的竞争积极性，合理的设计差异化的薪酬制度和分级，在发挥管理导向的作用的同时，激发员工工作热情，优化人力资源。
综上所述，人力资源配置优化具有重要经济价值，而要从根本上解决目前人力资源配置问题，就需要提高企业人力管理工作优化水平。即要从实际角度出发，设计出科学、合理的提高人力资源管理工作方法，才能优化人力资源管理工作效能。通过上述分析可知，制定科学、合理的选聘制度，吸引高质量人才、差异化管理岗位、健全人才培养体系才能促使企业人力资源优化，增加企业效益。