下面是小编精心推荐的《绿色猪肉市场调查论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。哈慈杯、五行针、V26、驱虫消食片等产品成功地跑了一场接力赛，虽然每个产品也只是“各领风骚三五年”，但整体上却使哈慈成为中国保健品行业少有的长跑健将。从这一点上来说，哈慈的“长寿”不是产品的命硬，而是哈慈系列“集体主义的胜利”。但是，哈慈最终也难逃覆灭的命运。
绿色猪肉市场调查论文 篇1：
北大女生和她的“创意厨吧”
大三时，老师布置了一道作业题目：给你50万元去创业，请你设计一个项目并写出可行性报告。高丽竹设想了一个“创意厨吧”，她与同组的舍友们进行了详细的市场调查，写出了可行性报告，受到了老师的好评。
6年后，这位北大才女实践起了当年的课题，在太原开起了“创意厨吧”，一切竟在她预料之中，生意日渐火爆，各地效仿者趋之若鹜。截至目前，该小店月赢利现已超过2万元，且稳中渐涨。
名校女坎坷求职路
从北京大学国际贸易专业毕业的高丽竹，一身休闲的打扮，干练短发，温软的语气和明朗的笑容，交谈中不经意地流露出乐观坚毅的性格。
这是一个不安分的女孩，大一第一学期，高丽竹就组织起了“舞蹈培训”，雇来了老师，组织同学一起学国际交谊舞，收每个学员20元的培训费，除支付老师的费用，自己还能赚点小钱。到了第二学期，“几个小钱”已经不能满足她“贪婪”的欲望，她找了一家化妆品公司，成为了该产品在北大校园的总代理，收入也节节攀升。
北大4年，课余时间即是她的生意战场，她靠自己挣来的钱完成了学业，同时，也积累了相当的生意经验。
大学毕业后，高丽竹的职场经历却不是一帆风顺。她好几次获得令人羡慕的工作，却因工作出色给老员工带来压力而屡遭排挤，她锋芒毕露，常怀公司“前途”与老板进行关于“公司未来方向”的大胆交流，但总被置之不理，甚至被称“越俎代庖”。
职场的失意，让倍感失落的高丽竹回到老家太原，准备经营服装生意。生意刚刚起步就遇到商场装修，她不得不把衣服拿出来摆在大街上，和同是北大毕业的男友走上街头“练地摊”。没人知道，这对年轻的小情侣是北大的毕业生，尽管当时，北大毕业生卖猪肉已经并不新鲜。因要照看货物，二人支起了帐篷，露宿街头。提起这段经历时，高丽竹表示“从来没觉得苦，困难是暂时的”。她始终坚信：任何经历都是一笔财富。
实践课题开“创意厨吧”广受青睐
2011年春节过后，高丽竹果断停下了没有起色的服装生意，决定放手一搏，干自己喜欢做的事情。
“不能和别人干同样的事，因为竞争太激烈，核心技术掌握在别人的手里，我要找一个能把自己的想法实践下去的载体。”对项目的选择，高丽竹有着她独特的见解。她说：“想了很多，突然想到我们大学时做过的那个课题。”
大三那年，老师曾给他们布置了一个课题：“给你50万元去创业，请你设计一个项目并写出可行性报告。”高丽竹设想了一个食客自己动手做饭的“创意厨吧”，她与同组的舍友们进行了详细的市场调查，写出了可行性报告，受到了老师的好评。
当她把想法告诉曾经和她一起做这个课题的同宿舍姐妹们时，大家都认为“说是那样说，真正做起来不一定行”，“创意和现实是不一样的”。然而，高丽竹成竹在胸，毕竟她曾详细地做过市场调查，并考虑过详细的经营模式和赢利模式。在她看来，这个创意从实施到盈利，都是一个稳固的链条，不会有问题。
“那是我的梦想，如果不干，一辈子遗憾，为梦想而生活，才有意义。”高丽竹说。
2011年5月，太原师范街出现了一家名为“惠佳创意厨吧”的小店。装修时尚的客厅以红黑为主色调，优雅简洁，墙壁上贴着充满笑脸的照片，让这个厨吧散发出乐观的生活气息。墙角摆放了书籍和棋牌供客人休闲，文化气息浓厚。进入厨房，干净明亮，没有一丝油烟味，各种不同的调料整齐排列，绿色的橱柜传达了健康卫生的理念。在这里，食客们从挑选食材、清洗、烹饪到享用美食，都可以自己动手，而不是像在普通饭店那样只是坐等着上菜。没有了主客之分，人们不再拘束，每个人都展现出与平时不同的一面，大家有了新的话题，人与人之间变得更加融洽自然。
“创意厨吧”一经面世便受到了无数美食爱好者的青睐。朋友、情侣、同事们相约来到这里，找到了家的感觉，人们口口相传，高丽竹成了媒体争相报道的主角。
江苏卫视《非常了得》栏目看到报道后，盛情相邀高丽竹参加节目录制，郭德纲在节目中调侃“创意厨吧是给厨子们练手的地方”。
记者在现场看到，来这里练手的人还真不少。一个小伙子在此“练手”被一姑娘相中，后来竟然成功牵手。这样的例子不胜枚举。常常有企业来此进行拓展训练，让员工每人做一道菜，不仅加强了交流，增进了了解，还增强了企业的凝聚力，成为企业文化不可或缺的一部分。要科学创业
“创意厨吧”开业一年来，生意一天比一天火爆，收益逐月递增，截至一周年店庆，小店的月收入已超过两万。
与此同时，各地纷纷效仿，也有人前来咨询要求加盟。高丽竹很冷静，她认为，此时加盟连锁的条件并不成熟，她想先把文化做起来，先做几个形象店，做出别人不能复制的东西来，再全国连锁。
高丽竹对厨吧的发展很有信心：“虽然现在做成功的创意厨吧案例只有这一家，但是随着人们对多品味饭店个性化要求的不断提高，我相信不久的将来，它一定会成为餐饮行业的一朵奇葩，甚至成为主要潮流和发展方向。”
对于毕业生选择创业还是就业的问题，高丽竹认为：创业并不适合每个人，创业不是按部就班地听从别人，要自己承担风险，自己用心，更能锻炼一个人的能力。她建议有创业想法的年轻人要选择有创意、有想法、自己有把握的项目。“只要有胆量，不要过多犹豫，你做了就一定会有结果，”但必须要科学，要做详细的市场调查，不能盲目投资，盲目创业，没有准备，一切都是事倍功半。
“如果你不知道你要什么，你做什么都不重要；如果你不知道你要去哪里，你在哪里都不重要。”多年来，每当遇到困难、迷茫的时候，高丽竹就用这句话启发和鼓励自己。
作者：张炜 张意婧
绿色猪肉市场调查论文 篇2：
哈慈死亡之迷
哈慈杯、五行针、V26、驱虫消食片等产品成功地跑了一场接力赛，虽然每个产品也只是“各领风骚三五年”，
但整体上却使哈慈成为中国保健品行业少有的长跑健将。从这一点上来说，哈慈的“长寿”不是产品的命硬，
而是哈慈系列“集体主义的胜利”。但是，哈慈最终也难逃覆灭的命运。
短命，产品短命，企业短命，这是我国保健品行业宿命般的流行病，业内人士不无解嘲的称保健品是“各领风骚三五年”。
但，郭立文却以常人难以企及的热情、执着、勤奋和智慧，用了足足15年的时间将哈慈一手带大，不仅连创哈慈杯、五行针、V26、驱虫消食片等产品的销售佳绩，在资本市场上也更是风光一时，1996年9月，哈慈集团控股的哈慈股份成为国内医疗保健行业第一家上市公司和当时极少数直接上市的民营企业之一，此后连续三年，哈慈股份以每股收益0.60元、0.45元和0.47元，成为当时上市公司中少有的绩优股。郭立文本人也在2001年《福布斯》中国内地富豪排行榜中名列第29位，拥有资产14. 5亿元。
从1987年到2002年，郭立文率领下的哈慈在中国保健品市场上拼搏了15年，使其成为这个行业中罕见的长寿者。这个神话一直持续到了2002年11月，郭立文和他的家族将持有的哈慈集团的全部股权转让他人，由于哈慈集团以48%的股权拥有对哈慈股份的绝对控股地位，此举意味着郭彻底退出哈慈。郭的退出是无奈的，因为那时的哈慈虽然依旧有一副庞大的身躯，但躯体已然空荡。
产品接力：跑出来的哈慈帝国
回顾哈慈的历程，我们可以清楚地看到， 哈慈的发展是靠磁化杯、五行针、V26、驱虫消食片等几个拳头产品，靠其独具特色的营销方式获得良好的销售业绩而串联和支撑起来的。但同时也可以清楚地看到，哈慈的这几个拳头产品各自都没有摆脱保健品产品短命的怪圈，其生命周期都不长，循环上演着暴发暴跌的悲喜剧。当哈慈再也没有能力上演暴发喜剧时，整个公司就不可遏止地滑向企业短命的宿命。
哈慈杯的贡献：品牌和队伍
1987年，郭立文借来两万元，哈慈在一所中学的地下室里诞生了。初期，哈慈出了不少小产品，其中以郭立文的专利产品吊瓶式女性冲洗器最为重要。这个时期，郭立文带着几个人一直靠直销，艰苦地谋求生存和发展。
直到1994年哈慈迎来了第一个发展高峰。那年，哈慈推出了以磁疗保健概念为支撑的哈慈杯，并一举风靡全国。哈慈杯不仅为公司带来数千万的利润，更重要的贡献是初步创建了哈慈品牌，奠定了哈慈销售队伍的基础，哈慈后来的28家分公司就是在这个时期创建的。
在这个时期，哈慈还没有办法用巨量广告轰炸来拉动销售额的实力和能力，而郭立文戏称“发报反过来念就是暴发”。
不过，在1996年上市前夕哈慈的日子并不好过。哈慈杯毕竟是非理性市场和非理性消费年代的产物，加之其进入门槛太低，当模仿产品大量以低价充斥市场的时候，它的销售业绩迅速下滑并引发了哈慈的第一次比较严重的生存危机。
五行针的热销：哈慈走向品牌营销
1996年9月哈慈股份成功上市无疑给公司注入了强心针，接着就是1997年五行针的成功将哈慈推上了事业的新高台阶。
一个好的保健品应该具备功能确切、功效持久和使用方法简单等基本特征，而这些特征在五行针身上都能得到体现。
五行针的产品力非常强，产品内涵和形态很好，内涵上将磁疗概念与消费者耳熟能详和深信不疑的中国传统针灸文化有机结合，形态上简单易行的使用方法，使高深且必须专业人士操作的针灸疗法走入寻常百姓家。
五行针的前期营销可圈可点：首先是定位准确，目标人群定位在老年人，产品定位在缓解老年人因各种病因造成的痛症。哈慈还非常巧妙地将传统针灸的“阿是穴”原理导入产品传播，以“哪儿痛就针哪儿”一句话就轻易打消了消费者对不能准确认穴的顾虑。
五行针上市初期，哈慈依然采用了深入社区所和干休所办讲座、组织老年俱乐部、召集健康报告会多种地面推广的方式。在促销方面以现场针疗示范、先试后买等可以直接表现产品功能和功效的方法，取得了良好的效果，销售业持续上升且形成了消费者的口碑传播。
但这种营销方法没有坚持下去，因为当时的哈慈需要像哈慈杯哪样的突出的业绩来支撑绩优股的形象，因此走上了以广告拉动销售的道路。
五行针初期的广告运作具有很大的开创性：在形式上率先采用在全国卫视非黄金时段播放长片专题广告；在广告内容上涵盖品牌形象、保健机理、产品功能和使用方法，10～30分钟的广告长度将比较复杂的产品机理和相关信息完整地传递给消费者。
创造性的媒体策略和新颖的广告形式很快发挥了巨大的作用，哈慈品牌和五行针的产品知名度短时间内就提高到95%以上，五行针的销售也出现井喷。1998年上半年五行针曾经创下了日销售回款1180万元的惊人成绩，年回款突破3亿元。从1995年到1998年，仅哈慈五行针的累计销售额就超过10亿元。
五行针的成功使哈慈品牌不仅具有了知名度，而且开始拥有了消费者的信任，为哈慈奠定了走向品牌营销的基 础。
但哈慈在五行针的后期营销上走错了路，将五行针的保健功能向重大疾病的治疗功能方面转移。郭立文亲自编撰了五行针《38个治病良方》，教导消费者自己动手用五行针治疗疾病，并推出了五行针治疗糖尿病的专题广告，并配合报告会等形式进行推广。五行针的功能延展实在是过头了，给人的感觉是包治百病，哈慈甚至宣称正在进行用五行针治疗爱滋病的试验并已经取得初步成果。
但过分的功能延展，不仅未能带来销量的增长，反而导致消费者对企业动机和产品核心功能产生了高度怀疑，五行针销售业绩开始迅速滑落：1999年五行针出现明显的下滑趋势，2000年滑坡已经不可遏止，2001年销售回款降到8100万，2002年降到4000万的低点。
代理V26：拔得国内减肥品牌头筹
在五行针下滑的同时，V26顶上来了。
V26减肥沙淇晶是哈慈系统内唯一没有采用哈慈品牌的大产品，是哈慈代理的两个国际著名产品之一。V26在美国的原型产品并不是功能性的减肥产品，而是一种补充和均衡综合营养元素的代餐食品，具有限制热量摄入并达到控制和减轻体重的作用。哈慈直接从美国引进原粉，在国内设厂分装和销售，引进这个产品后将其定位为功能性减肥食品，以此切入国内火热的减肥品市场。
当时国内的减肥品主要是减肥茶，推广方法上基本上都采用快速减重的功效承诺，灌输所谓比别人更先进的功能原理，以及散布使用者减肥效果显著等信息进行诱导的套路。实际上，单靠减肥产品的作用，使用者在短期内无法达到显著的减肥效果，因而消费者对减肥产品的抛弃性很强。
针对这种情况，为V26策划了一个“梯形减肥计划”概念：告诉消费者正确和健康减肥实际上就是一个“体重下降→身体适应变化→体重下降→适应变化”的过程，希望通过这种方法延长消费者使用V26的耐性。同时策划了由“健康食谱+有氧运动指导+周期性食用V26梯形减肥”构成的“三位一体”减肥法。这样形成了V26“洋品牌+功效承诺+三位一体减肥法”的推广套路。
在分销方面，V26也有创举，采用拍卖省级经销权的方式迅速建立了全国分销网络，迅速回收了大量现金，因此获得了《中国经营报》首届年度十佳策划案。
1998年底，V26以卫视网黄金时段品牌广告和主流报纸平面的巨量广告开始轰炸市场并一炮而红，上市第一年就成为国内减肥品第一品牌并贡献了4亿元的销售收入。哈慈对V26一度给予很高的期望，期望将产品做成年销售收入稳定在10亿元以上的大品种并保持长久的生命力，这个期望值的依据是同样的产品在美国已经销售30年了，至今仍保持着年销售收入5亿美金的水平。但正是哈慈高层的几个决策性失误葬送了V26在中国市场的光明前景。
2000年3月，V26在全国推出国产装低价位产品，引起了消费者对其品质的极大怀疑，这种怀疑蔓延到了V26 进口装身上，进口装受国产装之累，迅速退出了市场终端。而国产装、青少装本身的销售成绩也乏善可陈。进 入秋季后，V26销售全面下滑。这一年，哈慈为V26投入了1亿元广告费，但收入仅为1亿多一点，V26正式宣告失 败......
经过2000年的大举广告攻势后，V26在2001年开始全面衰退，到2002年初几乎退出市场。这个畅销美国市场20多年的洋品牌在中国只火了不到3年。
驱虫消食片的昙花一现：把哈慈带进制药50强
V26在挣扎中，哈慈又推出了驱虫消食片。
驱虫消食片是哈慈进入药业的标志，它的历史使命是要将哈慈品牌迅速导入药业领域，为哈慈大规模进入药业铺路奠基。
驱虫消食片只是一种胃药，当时消化类药品市场上已有成熟的江中健胃消食片等大品种当道，启动这个市场相对比较困难。
但哈慈的策划人员敏锐地捕捉到一个市场机会，即国内OTC市场正在兴起并逐步壮大，用自己已经十分娴熟的保健品大市场营销模式同样可以在OTC市场上有所作为。
同时，哈慈发现当道的大品种并没有在市场细分上下工夫，留下了一个儿童消化药市场的庞大空间，同时“驱虫消食”是非常好的概念，尽管孩子们肚里的虫子并不多了，但其父母们对自己儿时吃宝塔糖驱虫的印象无不深刻，而他们才是产品的真正顾客。
策划并没有到此止步，在进一步研究消费行为的过程中哈慈人有了重大发现，就是父母最头疼的一件事情就是孩子不好好吃饭，而吃饭不香与消化不良有着自然的联系。于是哈慈将这个场景引入产品推广，制作出了哈慈历史上最优秀的广告作品，即蒋雯丽主演的驱虫消食片30秒电视广告片。“你吃，你吃不吃”，蒋纹丽声嘶力竭的话音一下子获得消费者共鸣。这版广告后来被媒体评选为最受消费者喜爱的广告。
于是，在2000年哈慈的全国招商中，同样以大量广告开路推出驱虫消食片，又一次创造了令人惊讶的业绩。驱 虫消食片上市初期创造了月回款逾亿元人民币的业绩，上市当年销售回款1.7亿人民币，使哈慈一举进入我国制 药行业前50强。
可是，驱虫消食片又是昙花一现，2001年其销售收入就降到7000万，2002年则只有区区数百万。驱虫消食片成为哈慈营销奇迹的终结者。
2000年后，哈慈还陆续上市了几个产品和项目，但都是黄昏落日光芒不再：
在药业方面，哈慈先推出了补充儿童钙铁锌的健儿三宝口服液，实现了4000万回款，但已无法承担延续哈慈业绩的重任。继而上马让业内人士瞠目结舌的“百药上市”计划，结果轰轰烈烈上马惨惨淡淡收场。
在保健食品方面推出了康复快系列产品，同样是全国招商，同样是广告开路，同样招商成功一个月内回款近 6000万，结果败的最惨，短短六个月就因为销售无法启动而草草收兵，货款全数退还。
在医保器械方面推出健脑降压梳，这个产品的营销倒是改变了既往的路数，先选择在青岛、郑州、成都等地试点，计划在试点成功后再向全国复制。可是试点的内容依旧是广告，结果是失败，结局是不了了之。
多元化思路：从纵向接力到横向扩张的失败
哈慈高管层普遍认为保健品就是一个暴利行业，来得快去得快是不可打破的行业规律，经营保健品只能作为 资本积累的手段，不能作为企业长期成长的支柱。他们在思想和潜意识中接受了保健品短命的宿命观。
制药、农业、旅游，哈慈三面突围
20世纪90年代中后期，郭立文实际上已经从同行的遭遇和哈慈自身的几起几落看到了保健品经营的诸多弊端 ，体味到了经营保健品的艰辛，他始终有很强的忧患意识，一再告诫哈慈高层管理人员要在成绩面前保持清醒 的头脑，看到前途的困难并事先做好应对的准备。
但在探索突出重围的途径时，哈慈并没有从总结自身营销和管理的经验教训出发，没有从建立现代企业制度 和完善与提高营销力等角度去考虑和行动，而是选择了多元化的道路。因为，“把鸡蛋放在一个篮子里”总是 很危险的。
在寻求进入相对稳定的行业以获得长期持续成长的平台上，哈慈看好和决定进入的是制药业、农业和旅游业 ，并为此投下了巨资。
在药业方面，哈慈先后收购了黑龙江双鸭山制药厂、望奎儿童药厂、合肥制药厂、内蒙古扎兰屯制药厂等数 家制药企业，构成了哈慈药业的制造平台，通过兼并重组等方式组建了上海哈慈一医医药公司、哈慈望奎医药 公司等，构成了哈慈药业的下游通路平台。
在农业方面，哈慈先后总计投入近2亿元建设绿色猪肉项目、大米和相关食品项目、绿色蔬菜项目和茶叶项目 等。
郭立文还出资3000多万元兴建了黑龙江金国城旅游股份有限公司，从事旅游项目和商品的开发销售，目标是 在他的旗下再缔造一个上市公司。
这时郭立文信心爆棚，2000年春节，在哈慈例行的年度经济工作会议上他非常自信地宣称哈慈必将打破宿命 ，定能持续高速成长并用十年左右的时间成为进入世界医药保健产业500强的巨龙。其信心的来源是哈慈形成了 以药业这个永远的朝阳产业为龙头，以医保器械和绿色食品为两翼的大产业布局。
粗放经营，投资遭遇全线失败
作为拥有集团公司和上市公司的哈慈， 奉行多元化战略和产业重点转移本身无可厚非，但哈慈在多元化的实 施策略和执行层面犯了根本性的错误。
总结起来主要有以下三条：一是盲目上马，过度铺张；二是盲目自信，采取了低成本收购劣势资源、高成本 自行扩张的苯办法；三是妄自高大，用做保健品的原班人马和运作模式通吃新行业。
有个笑话讲国内企业无理性的粗放经营特征，说“拍胸脯上项目、拍脑瓜定计划、拍大腿做砸了、拍屁股走 人了”。哈慈就是这样无理性的进行产业扩张，几乎同时向医药产业、农业领域、食品行业和旅游业大举进军 ，而且上马的项目都没有经过认真和细致的调查和研究，看着好就上，觉的行就干，罔故市场需求和竞争状况 、不管公司资源是否适应和配套，不论新行业自身的特征和要求。
前期成功的光环使哈慈人拥有“我干我必行”那样少见的勇气和自信，认为靠着自己的“好策划和好队伍”可以在任何领域大放异彩。因此，哈慈不惧怕走低成本收购劣势资源，高成本自行化劣为优的扩张之路。
哈慈药业是典型的例子，其收购的几家药厂都是濒临倒闭的小厂，缺乏拳头和特色品种、没有渠道和网络资源、缺乏医药经营的高素质专业人才。收购的过程很快且价格低廉，但哈慈为此却付出了异常高昂的代价。操盘新项目的班子都是哈慈“老人”，这是一群为哈慈发展立下过汗马功劳的人，但同时也是经验主义严重和自身综合素质不高的干部，他们无不将哈慈运作保健品的模式和思维方式惯性地带入新行业。
哈慈进入新行业后，面对新问题、新事物，它的经营理念和经营机制、人才结构和思想观念等丝毫没有与时俱进，凭着经营保健品的三板斧在新行业中包打天下，结果可想而知。
由于项目本身的缺陷和缺乏专业的经营管理，哈慈上马的非保健品项目除了七河源大米因经理个人的能力和东北大米固有的市场号召力而保持着相对稳定的销售和微薄的利润外，其它的产品或根本就没有上市（如茶叶项目），或上市即死亡（如绿色蔬菜项目），或收回投资遥遥无期（如绿色猪肉项目），或惨败市场导致巨额亏损（如药业、旅游和旅游产品项目）。
哈慈在这些项目上沉淀了大量资金并造成严重亏损。过长的产业线和经营失败使多元化成为哈慈的承重负担，哈慈部分高管人员曾几次提出收缩战线、集中优势资源和资金回归保健品主业的建议，但没有被采纳。郭立文始终认为哈慈有能力搞好这些产业的营销， 同时担心战线收缩会严重影响哈慈在资本市场和地方政府面前的形象，造成资金来源不畅等更为严重的后果。
就这样，哈慈在产品营销失败和多元化经营失败的双重打击下陷入了从产品短命到企业短命的“宿命”之中。
哈慈营销：自食结构失衡的恶果
哈慈的营销不是一个完整和周全的体系。哈慈最擅长的三个环节是产品上市的前期策划、招商和广告投放，这是其创造业绩的三板大斧；哈慈不擅长的是产品研发和营销管理，这是阻碍其产品持续稳定成长的软肋。这种产品研发和营销管理两头轻、广告推广策划中间重的失衡的营销结构，正是导致哈慈产品暴发暴跌的重要原因。
哈慈的营销模式可以概括为：开发出产品→发掘出产品卖点→制定出超高价格→制造出传播概念→创意出表现手法→制作出广告作品→制定出足以诱惑经销商的销售政策→全国招商并铺货、同时狂打广告拉动首批销售→产品功能延伸和传播以扩大目标人群→品牌信息传播拉动广泛人群。
郭立文在总结哈慈成功的经验时总是津津乐道一句话：哈慈靠的是“好产品、好策划、好队伍”。但是，哈慈恰恰在这三个环节上都存在严重的问题，导致哈慈的营销并不是一个完整和周全的体系，而只是在营销的部分环节上出彩，在其它环节上却非常薄弱。哈慈最擅长的三个环节是产品上市的前期策划、招商和广告投放，这是其创造业绩的三板大斧。哈慈不擅长的是依据市场需求研制和开发产品，产品的延伸开发和品牌建设、渠道策略和规划、市场管理、网络建设和管理、客户服务，以及企业综合管理等，这是阻碍其产品持续稳定成长的软肋。这种产品研发和营销管理两头轻、广告推广策划中间重的失衡的营销结构，正是导致哈慈产品暴发暴跌的重要原因。
新产品开发：一个人的战争
哈慈是非常重视产品开发的，有专门的产品研发机构， 头号发明家是郭立文，他在哈慈期间先后获得了许多发明专利，开发了许多产品。但是，哈慈研发产品并不是遵循以市场和消费者需求为出发点，以公司战略方向和资源特征来开展工作的基本原则，也没有形成有计划有目标地开发产品的有效机制。
哈慈开发新产品的模式是郭凭自己的能力发明出产品，或者凭自己的眼光收购专利技术和产品后，研发机构给予这些产品理论上的支持，并交由策划部门找出卖点和形成推广方案。在这个情况下，哈慈产品研发机构的地位和作用是非常尴尬的，它只起到了为老板提供技术支持和服务的被动作用。因此，哈慈的产品研发带有很大的偶然性和随意性，无法为企业长期稳定发展提供有效和持续的保障。
必须承认郭在产品开发和收购等方面有他非常独到的地方，自己发明的磁化杯，以及收购或代理的五行针、V26和驱虫消食片等都堪称得意之作。但同时也应该看到，在哈慈数以百计的产品线中，也只有这四个产品创造了成规模的效益，其它的都不被市场和消费者接受。在驱虫消食片后，哈慈的“好产品”断档直接导致其再也无法用单一产品的成功营销来延续公司寿命。
营销策划：唯我主义者的“胜利”
哈慈有半个好策划，这半个好策划就是在挖掘产品卖点、创造传播概念和广告表现手法上做足文章。哈慈在策划上有自己鲜明的特点，其中之一是在策划的前期花很大工夫研究产品。郭立文堪称表率，他总是狂热地学习、思考和工作。他出差到任何地方都随身携带书箱，大量阅读与产品和营销相关的书籍和资料，他总是教导手下一句话：“做好一个产品必须首先成为这个产品的专家”。郭的工作精神令人敬佩，他将自己绝大部分时间和精力都投入到工作中，在策划上更是不厌其烦，如琢如磨、仔细斟酌，往往一个简单的作品都要亲自反复推敲和修改，直到满意为止。这种学习和认真的精神影响了哈慈许多人，哈慈经常在策划方面有所创新和建树是和这种精神有直接关系。
但是，哈慈的营销策划不是以人本主义，而是以唯我主义为出发点，不是首先考虑产品是否能或者如何才能满足消费者的需求，而是制造能吸引消费者眼球和腰包的概念并通过广告的强力灌输来拉动销售。
哈慈在策划方面很少与专业公司和广告公司合作，少有的几次合作尝试也都以不愉快告终。郭本人在策划上也不相信市场调查、不依赖数据分析等技术手段、不看中策划和广告公司的专业素质，他只相信自己的感觉和判断。因此，哈慈在策划上过于依赖个人的能力和主观经验，造成营销思路的局限和既往经验的惯性蔓延，同时也缺乏营销的全局观和整体性。
品牌深化：产品核心功能的迷失
哈慈往往能够为产品找到鲜明的导入市场的卖点和传播手段，并以此迅速打动一小群并非理智的消费先锋， 由于中国市场的人口基数巨大，即便只是启动这一小部分人群也足以产生巨大的销售业绩，哈慈产品营销的暴 发式奇迹概源于此。但是，消费先锋在目标消费人群中毕竟只占少数，更大的人群属于观望并在实际看到产品 的真实功效后才会产生购买。对于这部分人群而言，广告不是影响和启动其购买行为的主要因素，形成对产品 的正面口碑传播并在此基础上形成和稳固品牌的影响力才是决定性的。
哈慈在启动后续消费人群的策略上存在着明显的失误：首先是在传播手段上依然一味采取广告轰炸的形式， 结果造成高产品知名度和低实际购买率的巨大反差，造成营销成本急剧上升和投入产出比严重失调；其次哈慈 不是从加强顾客服务将现实顾客转化为口碑传播的途径，也不是从深度挖掘产品核心功能的角度进行产品力延 伸，而是企图从功能延展的方向上强化产品力，同时扩大目标消费人群。
五行针的衰落就是一个典型的案例，功能延伸在销售上并不成功，道理其实简单，五行针打动消费者的地方 主要就是哪痛针就到哪的阿是穴疗法，既能缓解疼痛等不适，又方便操作。但当哈慈宣传要用五行针来治疗糖 尿病和爱滋病时，那么复杂的穴位不是谁都能找准的，况且又有多少人敢不找医生而自己动手治疗诸如糖尿病 之类的重症？推广方向与消费者行为方式的重大差异必然导致营销行动的失败。而过分的功能延展还导致了消 费者对企业动机和产品核心功能产生怀疑。有消费者针对五行针治疗糖尿病的说法就这样提出了自己的疑惑： “糖尿病都能治好，中国得的第一个诺贝尔奖该落户哈慈了吧”。这种疑虑无疑极大损害了哈慈形象。
哈慈一直寄希望于通过五行针等好产品建立和巩固哈慈品牌，并在品牌的旗帜下低成本地丰富产品线。但哈慈 并没有领会到品牌的精髓，也没有意识到建立和巩固品牌远没有只是通过大量广告向消费者强行灌输那么简单 ，更没有意识到过度的产品功能延伸实际上时时刻刻在损害自己。所以，哈慈难说达到了品牌的高度，因为哈 慈在消费者心目中是知名但难说可信、知道但有点遥远。
营销渠道：圈钱游戏种下的隐患
渠道建设是哈慈营销的软肋。哈慈是招商的高手，上市一个新产品往往能一下子就收回数千万甚至上亿的货 款，这在全国医药保健品招商只有5%成功率的数字面前简直就是奇迹。
经销商在营销链条中的核心作用是快速和饱和式的分销产品，企业招商的根本目的是建立健全和健康的销售 终端网络，因此衡量经销商实力的首先是其网络资源和针对网络的服务能力，其次才是资金。但是保健品企业 多数都将经销商的作用倒置了，把经销商是否有钱放在首位，希望用一个能够吸引人的产品和天花乱坠的策划 书把经销商的钱先圈到手，再把圈来的钱投入广告启动销售，哈慈也基本上是这个路子，这种招商模式往往也 为产品销售的最终失败埋下伏笔。
同时哈慈所有产品无不是超高价格，哈慈定价从来不考虑消费者的承受能力和产品的实际价值，考虑的只是 要有足够大的利润空间来投入广告推广和吸引经销商的腰包。高价格一直也是阻碍哈慈产品扩大销售规模和持 续成长的障碍，哈慈应对价格障碍的方法还是制造概念，将产品包装为物有所值的样子，这只不过是唯我主义 的一厢情愿，结果是被实际的和日益理性的消费者击得粉碎。
不过相当长的时间里，哈慈有历史上成功的光环罩着，招商策划也高人一筹。但这种招商方法的结果是产品 的销售网络经常因为经销商分销能力的不足而不健全，甚至经销商根本不分销而坐等终端和消费者在企业广告 的拉动下上门进货或购买，更惶论其配合企业进行终端服务和促销了。由此造成的渠道缺陷直接导致营销成本 和市场机会的浪费，企业也始终无法建成稳固和高效率的销售网络。
销售管理：脱离市场一线的乌托邦
销售管理和销售作业是哈慈营销的硬伤，这个硬伤不仅使哈慈营销的根基不牢，也使哈慈的营销行为建立在 主观意识的空中楼阁上，缺乏对市场的实际把握和科学依据。俗话说成功营销三分靠广告七分靠销售，道理在 于销售是基础。
哈慈前期采取项目公司的运作机制，几乎每上马一个大项产品就成立一个项目公司，各公司自行建立和管理 销售渠道，各自拥有销售队伍。其中最大的销售队伍是哈慈集团所属的全国28家分公司，专门负责五行针等保 健器械的销售，是哈慈老牌和支柱性的销售机构。28家分公司是哈慈杯和五行针销售的主力军，哈慈其它项目 公司在各地的招商和销售也不同程度地得到分公司的支持与协助，它们为哈慈事业的发展立下过汗马功劳，而 且初期也是能吃苦耐劳和非常勤奋的团队。举个简单的例子，所有老分公司经理都能熟练的演示五行针针灸保 健治疗，能非常准确和熟练的介绍产品和针灸知识，能准确认穴，作到了成为产品的专家。在哈慈大市场营销 的环境下，分公司经理又承担了在各地联络媒体和制定广告计划的任务，个个锻炼成了广告“高手”。
但是作为销售分公司，他们却疏于市场管理和终端建设，疏于一线销售队伍的建设和管理，疏于渠道建设和 管理。也许你不相信，哈慈分公司的许多经理只认识大经销商，他们不知道自己的产品卖给了谁，不知道产品 销售趋势和市场状况的真实情况，因为他们后期已经不去走访市场了。也许你更不相信，分公司的很多业务员 甚至找不到当地销售哈慈产品的药店和商场。郭却认为哈慈的销售队伍是全国最优秀的，因为他们个个都是卖 货的能人巧匠。郭经常不相信专业市场调查的结果和数据，却非常相信前线经理提供的情报和信息，他也许始 终没有认识到，在缺乏基本营销知识和缺乏对市场切实把握的情况下，前线经理给了他多少误导。
在这种情况下，哈慈根本谈不上市场的精细耕作，谈不上掌握市场和控制市场，销售上两眼一摸黑，跟着感 觉走。其实，哈慈各主营产品的通路相似形非常明显，药店是多数产品主销售终端，项目公司实际上造成了渠 道资源和公司营销资源的极大浪费。2000年中，哈慈看到了这个缺陷并进行了营销渠道整合，将哈慈股份各主 营业务产品的渠道和管理整合在一起，成立了哈慈营销总公司，营销总公司实际上成为哈慈的策划中心和营销 管理中心。销售上则以28家分公司为基础，由分公司承担哈慈各主营产品的管理、分销和经销商支持与督导。
这次整合是由哈慈一帮少壮派策划和实施的，他们原本想借此机会整顿哈慈的销售管理，提高销售管理和作业 水平，并建立一套以终端销售信息为基础的销售信息网络，为科学决策提供依据。为此还分别举办了分公司总 经理和销售经理的集中培训，向他们灌输业务员定期拜访客户、终端陈列理货、销售动态调查、销售报表等常 规销售作业和管理的知识及其操作要求。
这件事情最后也流于形式，没有获得实质性的成效，原因有二：其一是分公司经理们从思想上就认为这些东 西是没用的，其普遍的看法是没有好的新产品和不打广告就不可能搞好销售；其二是这些销售基本功在郭看来 也是皮毛的东西，根本不值得投资去建设，因此他断然否决了少壮派提出的渠道建设和建立销售信息网络的计 划。就这样，哈慈的销售作业始终停留在“卖货”的低水平上，有人因此形容哈慈是瘸子巨人。
现今，一切已成过眼烟云。2002年11月，郭立文和他的家族将持有的哈慈集团的全部股权转让他人，由于哈慈 集团以48%的股权拥有对哈慈股份的绝对控股地位，此举意味着郭彻底退出哈慈。他退出得如此彻底，甚至连新 东家希望授予他名誉董事长和首席专家的身份也没有接受。郭的退出是无奈的，因为那时的哈慈虽然依旧有一 副庞大的身躯，但躯体已然空荡，哈慈股份的每股收益已经低落到2002年中期的0.008元，并且哈慈已回天无力 。当时，郭声称出售哈慈是为了对股民负责，是为了让哈慈的大旗不倒，是要让哈慈在新东家的领导下再创辉 煌。新东家入主后，哈慈集团和股份的原有主营业务走上了自谋生路之途，公司向环保等新产业转型，因此可 以说那个曾经在保健品市场上呼风唤雨的哈慈大旗已然倒下，它也令人遗憾地陷入宿命。
哈慈的失败绝不单纯是营销上的问题，在人才结构和用人机制、企业经营管理机制、老板的个人英雄主义行 为导致企业集体僵化等更为深层的问题上，哈慈也同样存在许多弊端，值得去思考和总结。哈慈的历史给了我 们一个大的课题， 保健品真的存在短命的宿命吗？保健品营销突破宿命的路在哪里？保健品企业突破宿命的路 又在何方？
作者简介：
吕丹中曾任北京大学讲师，下海后加入哈慈集团，历任哈慈营销固安健康产业公司营销总经理、哈慈营销总公司销售中心总经理、哈慈股份招待总裁助理等职务。
作者：吕丹中
绿色猪肉市场调查论文 篇3：
改革·创新·发展，谱写农垦建设新篇章
在刚刚过去的2006年岁末，宁夏回族自治区农垦系统召开了一次鼓舞人心的加快发展经济工作会议，中国质量万里行驻宁夏市场调查中心主任赵建仁被邀请参会，会后赵建仁主任与周生信书记进行了一次愉快的对话。
在刚刚过去的2006年岁末，宁夏回族自治区农垦系统召开了一次鼓舞人心的加快发展经济工作会议，会上农垦局党委书记、农垦企业集团董事长周生信对2006年的工作做了总结，并全面安排部署了2007农垦改革与发展的各项工作，对宁夏农垦提出了新的要求。中国质量万里行驻宁夏市场调查中心主任赵建仁被邀请参会，会后赵建仁主任与周生信书记进行了一次愉快的对话。
赵建仁（以下简称赵）：首先，祝贺农垦2006年度经济工作会议取得圆满成功，会上多次对您的讲话报以热烈的掌声，足以证明您的讲话十分成功。在您报告中的回顾篇里说到，2006年是“十一五”规划的开局之年，也是创新工作思路，加快发展的一年。农垦系统围绕“创新、调整、开放、和谐”四项大的任务，重抓“农业产业化和安居富民”两项大工程，推进“产业化集团立垦、城乡一体化兴垦、旅游特色化促垦、农业现代化富垦、新型工业化强垦”五大战略等等，您当初提出这五大战略时是如何考虑的，现在完成的情况怎样？
周生信（以下简称周）：当时制定总体目标时，我们有充分的自信和把握，这是我们每一个农垦人的希望和目标，我可以很骄傲地告诉你，在全体农垦人的努力下，我们全面完成了年初确定的目标任务。2006年，垦区实现农垦生产总值7.2亿元，同比2005年增长11%；其中 一、二、三产业比重由2005年的49：31：20调整为49：32：19，产业结构趋向合理，企业资产达到20亿元，比2005年增长5.2%；企业所有权权益达到7.5亿元，比2005年增加了5000万元，增长7.1%。此外，我们新增了各类养殖园区24个，组建多种经济专业合作组织122个，主要农作物基本实现了全程机械化，全年粮食总产量达到26.9万公斤，同比增长14.6%；职工人均收入达1万元，也同比增长9.7%，这是我最高兴的，因为只有农垦的总产值和经济总量提高了，职工收入增长了，干劲才能增长，我们才能实现经济社会有好又快发展目标。
赵：我注意到在您的报告中提到了《农垦集团国有资产管理办法》，为什么要制定这样一个《办法》？这是一个怎样的《办法》？它的实施情况有如何？
周：严密细化的制度可以更加发挥它的作用，尤其农垦系统，“农”字当头，与其他国有企业还是有区别的，因此我们参照国家和自治区的国有资产管理办法制定了自己的资产管理办法。2006年，依照《办法》我们加强了国有资产的监督管理，对系统内部41个国有企业资产产权进行了检查和审核，对25个企业的财务核算、专项资金管理、预算管理、财务支出和资产损益等财务科目进行了专项检查，全年企业实现销售收入14亿元，比2005年增长3.7%，实现利税8800万元，比去年增长4.8%；企业负债率也下降了2.5个百分点。
赵：周书记对农垦的“家底”非常清楚，如此殷实的“家底”对招商引资应该是非常有利的，可不可以谈谈2006年农垦招商引资的情况呢？
周：家大业大，更要上紧发条，继续加快发展，招商引资，与大企业、大集团联手发展是农垦对外开放的重要战略。我们2006年的招商情况还是可喜可贺的。据最新统计，招商项目30个，资金总额达27.3 亿元，合同协议已经21.7亿元，其中19个项目正在实施，9个项目正在深入洽谈。企业自筹自建项目42个，投入资金5300多万元，先后引进了张裕集团、丹麦嘉士伯啤酒、香港“优之莱”等合作单位，是历年来实施项目最多、引进资金最多的一年。
赵：为配合中央提出的和谐社会，您在年初的会议上提出了“打造和谐农垦、创建平安垦区”的目标，在这次报告中您用“和谐农垦共建共享，垦区平安社会稳定”来总结，您心中的和谐是怎样的？你怎么看待和谐的推动力？
周：按照说文解字来讲，“禾”就是禾苗，代表庄稼，“口”就是饭食，“谐”就是一起的意思，“和谐”最简单的意思就是人人有田种，人人有饭吃，人人可以自由说话。农垦在发展过程中，一代又一代农垦人为建设家园做出了巨大贡献，作为每一个农垦职工，最基本的责任就是为社会提供丰富的物质生活资料，那么调动职工的积极性，让他们踏实的工作就非常重要，“和谐农垦”的提出就具有非常重要的意义。因此要想职工之所想，急职工之所急，从职工最直接、最盼望、最关心的事情做起。2006年，我们一次性争取政府“医保”补助资金6200万元，彻底解决了全区8个市（县）、14家企业12736名在职职工和10748名退休职工医疗保险问题，结束了宁夏农垦职工看病难、看不起病的历史。此外有5595户共166280人参加了农村合作医疗。通过完善场（厂）务公开、政务公开，加强了民主监督和民主管理，确保了职工享有的民主权利。为促进企业的凝聚力和职工积极向上的发展活力，我们先后开展了“送温暖，献爱心”、职工运动会、旅游文化节、歌咏比赛等。这些活动要求党员、机关领导带头参加，促进了职工之间的团结，也拉近了领导与职工的距离，激发了农垦的发展活力，应该说是一个双赢的局面。
赵：报告中近一半的篇幅来阐述2007年的主要任务，我注意到您的语气有些沉重，是为什么？
周：是啊，任重而道远啊！2007年是深入贯彻落实科学发展观、积极推进社会主义和谐社会建设的重要一年，也是农垦“改革发展年”。我们要在改革中促发展，用发展带动改革的步伐，担子不轻啊！
赵：您用“新突破”这样一个词从龙头振兴、特色产业、旅游精品、场镇建设、湿地四水、土地开发、对外开放、和谐惠民、体制改革、党的建设等十个方面来概括和布置新一年的任务，就具体每个方面，您想达到什么样的突破？
周：就龙头企业而言，首先我们提出了依照“三化”模式，也就是集团化、产业化、股份化，规范重组成产业集团。按照“舞活一个龙头，带动一个产业、繁荣一片经济、致富一方百姓”的目标要求，改革重组西夏啤酒集团、贺兰山清真肉羊产业集团、西夏王葡萄产业集团、贺兰山绿色产业集团、贺兰山奶业集团和南梁枸杞产业6大集团公司的运行机制，整合组建宁夏农垦种业、“灵武”猪产业、贺兰山茂盛草叶、金夏粮油加工业和宁夏农垦房地产建筑业这5个新型专业化集团公司。并且按照现代企业制度，通过清产核资、产权明晰、规范资本纽带联结的投资关系，理顺财务管控模式，努力培育“十大强势集团”，使其真正成为农垦集团的专业化产业集团公司，打造培育一批支撑农垦经济实力和发展后劲的龙头企业集群。其次，实施品牌经营、提升龙头带动效应。按照“统一经营策略、统一标准生产、统一包装上市、统一产品价格”的原则，实施“西夏王”品牌重组，组建以品牌为联结的紧密或半紧密型企业联合经营公司，完善产品销售代理權。我们有一个阶段性目标，争取2007年完成5000吨葡萄酒产销量，全力打造中国“波尔多”西部葡萄酒都。此外我们还将以这些龙头企业为重点，实施规模扩张和股权优化并举，比如灵农畜牧发展公司要形成以41家品牌连锁专卖店为载体，统一仔猪繁育、统一饲料供应、统一疫病防治、统一市场销售等环节，以灵武农场为核心区，以扩张养殖基地辐射为半径，构建中卫、石嘴山等市场网络和区外陕、甘、内蒙古省区的市场体系，争取2007年鲜猪肉产量增长10%以上，到“十一五”末年销售突破6万头，实现销售收入超亿元。
赵：在前面，你讲到农垦最基本的责任就是为社会提供丰富的物质生活资料，那么在这一方面，您又有什么样的新突破？
周：你问得好，这就是我想讲的优势产业富民工程的新突破。我们会紧抓“优质粮食、精品旅游、清真牛羊肉、湿地四水、绿色保鲜、特色乳品、名牌酿酒、良种繁育”这八大农业产业化工程，推进农业现代化富垦战略，形成优势亮点。比如优质粮食方面，我们主要以基地建设为主，扩大基地规模，引进优质品种。在特色旅游方面，我们将借助沙湖旅游升级全国5A级景区的宣传影响力，带动以阅海、黄旗口、南梁农场为代表的生态旅游胜地、景区和农业生态观光园的发展，进一步提升他们的知名度和美誉度，组织、引导、发展一批以“农家乐、渔家乐”为主的工农业旅游和谐景点。
赵：您在回顾篇中很多方面都落实到了职工的利益，如提高他们的收入，完善他们的医疗保险，那在2007年您又将从哪些方面加大职工的利益呢？
周：俗话说，安居才能乐业。我们将加快“安居富民”和“塞上农民新居”工程的建设。在2007年，要完成农民新居17个、新建住宅1198户、旧村整治20个、改路16.25公里、通电6.65公里、建立沼气池2020个、完成太阳能安装2500户，我相信这些场镇建设会让我们的职工更加安心生产、勤劳致富的。另外按照自治党委农村工作领导小组的要求，我们要加大中心场镇建设，比如加快农产品批发市场等基础设施建设步伐，引导职工扩大消费，使人口向场镇集中、产业向园区集中、土地向大户集中。大力实施“便利消费进社区，便利服务进家庭”的“双进”工程。
赵：在去年的对外开放、招商引资方面我们取得了可喜的成绩和收益，那么今年又有哪些新突破呢？
周：我们要在去年的基础上，进一步抓好扩大开放和对外，今年我们要加快亚行贷款总投资3.9亿元的项目建设速度；加快实施以色列政府贷款2亿元项目建设；要积极落实2006签订的各类招商引资项目，要继续加强与嘉士伯、张裕等大集团公司的战略合作伙伴关系，这样我们才能形成“招大商、大招商”的阳光局面。
赵：我们已看到农垦有在职职工3万余名，如何让这么多人尽职尽责的生产工作，恐怕也是您紧抓的一项重中之重的工作吧，在新的一年农垦将有哪些改革措施？
周：我们农垦系统一直都有一套严密细致、合理科学的管理制度。在2007年，我们将进一步加快政企分开的管理体制和农场管理体制的改革。按照“精简、统一、效能”的原则，采取竞聘上岗、双向选择、内部交流的办法，对人事制度进行改革。按照“社企分开”的原则从内部职能、机构、人员、资产、费用、核算方面实行“六分开”，实现农场产业体系建设和社会管理的内部分离。
赵：在报告的最后，您说垦区经济发展已经进入了社会矛盾多发期，维护农垦改革发展稳定的压力很大，任务很艰巨，但同时我看到了您在压力下催生的动力和希望，我們相信农垦的明天会更加和谐和美好！
周：谢谢！我们要进一步树立抢抓机遇，加快发展的危机感、责任感和使命感，坚定信心和决心，真抓实干，为推进社会主义新农垦建设，作出新的更大的贡献。
作者：赵建仁