第一篇：公司对事业部如何管理
如何对公司新人进行管理
很多新人到公司上班一段时间仍无所适从，不知道自己该学什么，要不然就是觉得自己不受重视，新人要在企业生存下去，当然是要先付出努力去适应企业，但是如果我们作为管理者可以真正对新人负起我们的责任，我相信，新人们会更快成长，也会对我们的公司有更强的归属感。
之前有位朋友问我管理者该如何来负起这个责任，我想我们可以从以下几个方面去加强。
1、多沟通。
新人是一个特殊的群体，对于企业的情况可能一无所知，对环境陌生和敏感，也就更需要关怀，不管是部门领导还是直接领导，我想如果在有条件的情况下都应该多跟新人沟通，特别是新人的直接领导，应关注新人心态的变化，了解新人的需求，对岗位掌握的情况，这种沟通一来可以拉近管理者与员工的距离;二来可以显示领导对员工的关怀，让员工不会因为初到一个地方而孤单;三来及时了解员工动态，发现新人的优点和不足，帮助员工了解自己;四呢作为部门领导更应该通过与新人的沟通来了解部门对于新人的培训是否到位。
在这里顺便提个案例。
小王是刚毕业的学生，到一家公司工作没几天，有一天小王在去吃饭的路上遇到了部门的老大，没想到老大看到小王后竟然叫了小王的名字，这让小王很感动，因为小王部门也有好几十号人呢，而老大也仅仅是在面试的时候见过一面，竟然就记住了小王的名字，这让小王久久不能忘怀，在之后
当别人问及你觉得部门怎么样的时候他都会说我很喜欢这里，因为这里的领导很好。
作为部门领导，可能有很多的下属，我们也不能苛求对所有下属都要知道名字，或者都要跟自己的下属聊天，但是我想我们的部门最高管理者是不是能多一些关注新员工管理，哪怕是在路上的一个笑容，一句鼓励的话，都会给新人带来无穷的激励。
2、安排优秀的专人带新人。
有一个新人被安排到一个岗位，领导也没说谁来带他，同事都不怎么理他，这位新人尽管很努力，但是由于大家都忙，且领导又没有安排谁来带，大家心想多一事不如少一事，也就没有人主动去教新人了，新人到岗一个月工作没学会反而学会了老员工一些不好的陋习，结果新人试用期没通过，领导们私底下却在说现在的新人呐，就是没有我们以前的好啊。
在这个管好自己就好了的企业环境里，很少有马大姐那么热心，最好不要对新人期望过高，用放牧的方式来管理新人，所以在新人培训上最好采用专人来带的方式，让新人知道我应该跟谁，而老员工也知道，他是我的“徒弟”。
另外，俗话说“物以类聚，人以群分”，优秀的人的周围聚集的是一群优秀的人，所以如果我们在新人刚进公司的时候就让该职位优秀的员工来带新人，我相信新人一定可以从优秀的员工那里吸收到优秀的元素，从而对自己有更高的要求，最终也会成为优秀的员工。
3、对新人报告的批阅。
现在很多公司基本上都会要求新人进公司开始到转正隔一段时间写一份报告，新人们在总结自己学到的东西之余也会根据自己对于岗位的理解提
出自己的意见或者建议，但是我看过无数的报告，在报告的尾端经常是一片空白，也有的是两个字“已阅”，或者不管报告有无意见或建议，新人写了报告交了上去就没有下文了，也不知道领导们看了报告有何感想呢?新人们可能都在翘首以待，可是等待他们的仍然是无声无息。
老员工需要鼓励和激励，新人更甚。
我想如果管理者在对待新人的报告上可以做到以下几点，新人一定会更积极投入学习的。
(1)对新人提出的意见或建议进行批复(先鼓励再回复);
(2)对新人报告中的对于工作的认识的总结进行批注(总结得好的表扬，存在问题的纠正);
(3)如果新人写的报告有问题(写报告的能力、提问题的尖锐度等)一定要善意提醒，帮助新人如何写好一份报告和如何提出意见和建议。
(4)根据新人的报告，直接上司不定期找新人聊聊，确认其报告所描述的学习进度，让新人确切知道自己掌握了什么。
4、把新人介绍给相关部门。
俗话说进门靠师傅，修行靠自己，新人刚到岗位上班，对周围环境很不熟悉，如果我们管理者可以在新人入职后把新人带到与其工作相关的相关部门去认识一下以后可能会打交道的公司同事，那么我想这对于新人而言，或多或少会减少了对工作的恐慌(不知道该跟谁打交道)，也就能够更快的投入到工作中去了。
小利是某公司的一个主管，他在培训新人上就采用了这种方法，在新人开始熟悉本职工作后(一般都是一周左右)，小利就会带上新人到与该职位有关的其他部门去，把新人介绍给相关部门的一些同事，因为有小利带着，
大家对新人都相当客气，也都说以后有什么要求直接找他们就行了，在之后新人逐渐独立工作后，因为有了这个铺垫，工作起来顺利很多。
5、对新人多一点宽容。
新员工刚来，对一切都不太熟悉，但是有些公司好像很急着让新员工做事似的，在新员工进来才没几天就交给新员工一些任务，也不问问新员工能不能做，结果做错了还要骂人家能力不行，这样的工作您说新人会有何感受?有些人忍了，也有些人走了，这是我们管理者想要的吗?我想大家都不愿意好不容易招个人随随便便就走人了吧?再说新员工刚来，还在适应阶段，我们对新人是不是可以多一些耐心，多一点宽容，就算刚开始做错了，只要不是很大的问题(如果是很大的问题也要自己反思一下，为什么在新人还没熟悉的时候要交给新人这么重要的事情?)，我们也可以宽容一些(宽容不是纵容)，帮助新人分析做错的原因，并且灌输“第一次就把正确的事做正确”的理念给新人，让新人不断提高对于做正确的事的要求，我想新人一定会越做越好的。
6、不要轻易说新人“不行”。
我们做员工的时候经常被领导说“不行”，我们做领导的时候经常说员工“不行”。
很多曾经被贴上“不行”标签的人现在可能很多都是老总级人物甚至老板了，既然我们曾经被人家说“不行”，为何今天不能给新人一点时间、一点方法呢?轻易说新人“不行”，其实是在打自己嘴巴，我们都知道，就教育而言，大家接受的程度都差不多，就智商而言，新人不见得比谁差，如果新人的态度没有问题(想学)，那么你说他怎么会学不好呢?所以我是建议很多管理者千万不要轻易就给新人下“不行”的结论，当新人未能按照我们的要求
掌握技能的时候，我们先自我检讨一下教导的方式有无问题(不要跟我说那句为什么这个方法对别人就可以，您没听过因材施教吗?)，改进自己的方法后再行教导，如果还不行我们还可以给新人一次机会，再自我检讨下，如果还不行再下结论才是对新人负责的态度，因为说不定您现在留住的这位新人，以后会成为您的上司。呵呵
7、对新员工离职的关注和改进。
有一些新员工刚进公司没多久(可能几天，也可能几个月)就离职了，如果我们多关注一下这种现象，我们就可以了解到新员工为什么会迅速离职，是大环境的问题还是部门哪些地方没做好，如果发现是自己部门管理问题，那么在以后也就可以避免类似的问题发生了。
以上几个方面的思考也仅仅是个人在实际工作中的一些总结和思路，不代表完全适用于所有的企业，但是我想只要我们有这个改进的意愿，我们在新人的管理上是可以越做越好的。
第二篇：物业管理公司应如何对业主的装修进行监管
案例回放：2005年，某小区业主来访反映，小区管理部在未经业主同意的前提下，派员进入其尚在装修的房屋内，将业主自行安装的窗框拆除并拿走，安装部位的外墙在拆除的同时也遭到破坏。业主认为：小区管理部虽出具了书面整改通知书，但无权擅自闯入私人住宅强行拆除，这种行为严重侵害了业主的利益，管理部人员缺乏最基本的法律常识，同时要求小区管理部对在该事件中给业主造成的损失进行赔偿。
注：
1、经有关部门认定，业主安装的窗为违章搭建的构筑物;
2、小区物业管理部之前已向业主发出《违约行为整改通知书》，但业主表示拒不整改。
案例分析：
一、小区管理部有没有对业主在装修过程中的行为进行必要限制的责任?作为《物业管理服务合同》内约定的一项义务，物业管理公司有责任对业主在装修过程中的行为进行监管和必要的限制。
首先，小区管理部应当审查业主的装修方案，将住宅装修工程的禁止行为和注意事项通过《住宅装修须知》的形式告知业主和业主委托的装修公司，并与业主签订《住宅装修管理服务协议》。值得注意的是：在签订协议时，小区管理部应当告知业主在装修时的禁止行为。例如：不得损坏房屋承重结构和破坏房屋外貌，改变房屋外部颜色;应考虑楼层楼板承载力;不影响毗邻房屋的安全使用;不影响其他业主的正常使用等等。其次，小区管理部应当按照协议，加强对日常装修现场的巡视和检查，监督业主或装修公司履行装修协议条款内容。如果发现业主或者装修公司有违反协议的行为，小区管理部应当及时制止，已造成事实后果或者拒不改正的，应当及时报告有关部门依法处理。最后，装修完毕，小区管理部应当进行现场验收，凡有违反装修协议的行为，应要求业主或装修公司恢复或赔偿。
二、小区管理部是否应对业主的违约(违章)行为承担管理不善的责任?物业管理公司作为受托实施管理的公司，应当按照《物业管理服务合同》约定，履行相应的管理义务。但是，物业管理公司是一个民事主体而非行政管理机关，因此，物业管理公司是不能采取强制措施的，它所能做的仅仅是在发现问题时向业主及使用人提出改进意见，而不能直接采取行政制裁手段。因此，只要小区管理部向业主提出了整改意见，应当说就已尽到了依管理合同而履行的义务，对于业主的违约行为物业管理公司不承担责任。但是，如果物业管理公司根本没有履行监督管理义务，没有能够及时发现问题并提出建议，也没有及时告知有关部门或业主委员会，物业管理公司就违背了物业管理合同的义务，此时应当承担相应的违约责任。
综上可知，本案中业主违章搭建的行为影响了小区这个整体商品的整体外观，且没有履行对业主自身行为规范的约定，物业公司是有必要对其进行监管和限制的;但物业管理公司拆除窗框的做法，也超越了其管理权限，且不利于矛盾的解决。物业公司应把握好尺度，使用较为委婉的方法，融管理于服务中，设法得到业主的理解与支持。
第三篇：如何制定绩效目标计划 HP公司对管理者进行CMP
如何制定绩效目标计划 HP公司对管理者进行CMP(员工绩效教导和管理)培训课程中，对管理者的定义是：管理者是通过“人们”完成工作，并使工作到达股东、顾客、员工的最大满意度。认为管理者的三个基本要素是： · 管理者通过员工完成工作; · 管理者对员工的需要超过了员工对管理者的需要; · 管理者是因为员工的工作获得报酬。 HP公司的绩效考核是每年初由主管和员工制定计划，每个月进行反馈和沟通，每半年直接主管填写一次表现评定(PE)，每年末由经理填写年终评定，并制定下一年的员工发展计划(PD)。在考核过程中，如果员工对直接主管和经理的评定有意见，可以拒绝在考核表上签字。同时，人力资源部设计了一系列的问题，对管理者在员工绩效计划、反馈方面工作的情况进行调查，调查是每一年进行一次，确保管理者贯彻HP的
一、 绩效目标计划的制定： 个人绩效目标是层层分解的。在个人绩效目标制定中，要注意以下几点： · 目标的挑战性 · 目标对组织、部门的贡献 · 目标的优先顺序 · 做什么和如何做 · 要做到SMART
二、制定绩效目标计划的沟通 目标的制定是由管理者和员工一起进行的。制定目标的过程中，管理者要与员工进行沟通，获得员工对目标的认可和承诺。HP提出了沟通的4个步骤： 绩效目标计划中的沟通步骤 o 开始(OPEN) 开始要直截了当。阐明讨论绩效目标的重要性;对员工利益。 o 澄清(CLARIFY) 列出交流的提纲。鼓励参与，在交流中要不断检查信息的理解。 o 讨论并达成一致(Discuss&Agree) 讨论并理解每一个绩效目标。每个绩效目标应该包括以下方面：要注意信息理解的正确设定输入在资源和支持上达成一致可提供的帮助检查承诺确定衡量指标和时间指标 o 结束(Close) 总结讨论，如果有必要确定下一次讨论的时间检查理解的情况下一次讨论的时间、地点、人表达对员工能力的信任和期望。制定好的绩效目标计划，是员工绩效教导和管理的第一步。而上述的方法是可以通过学习和培训被管理者掌握的，并在管理过程中加以运用，造就员工高绩效，从最基础的地方保证组织的绩效目标。HP的实践就证明了这一点。
转自:人力资源考试网
第四篇：对事业部管理办法
为建立责权明晰的组织管理体系，充分给予各事业部生产经营自主权，提高业务决策效率，加强公司生产经营活动的控制和监管，保证协调控制下的分责运营模式有效实施，实现公司效益快速增长。根据“集中决策、分责经营”的核心管理原则，现就公司总部对各事业部管理有关事项制订办法如下：
一、生产经营管理
1、加强公司生产经营重大决策计划。依据市场销售为中心的经营原则，由公司经理层负责制定全年生产经营指标计划，根据各事业部实际情况进行分解，并形成正式文件，提交董事会审议通过后实施。
2、建立经营业绩考核奖罚制度。公司总部根据生产经营计划拟定业绩考核责任书，由公司总经理对各事业部第一负责人签订，明确任务指标和奖罚办法。各事业部根据公司下达的年度生产经营指标和技术研发指标进行季度或月度分解后报公司总部，公司监管会以此组织考核，并严格兑现。
3、加强公司生产经营计划的执行力度。各事业部根据公司下达的生产经营指标和技术研发指标，对所属各部门制订分月指标，并加强执行力度，确保全年任务的完成。
4、严格生产经营指标的管理。公司生产经营计划一经确定，无特殊情况不得再行调整。如遇人力不可抗拒的自然灾害及重大政策变化，导致生产经营指标和技术研发指标不能完成时，由公司经理层提请董事会研究并根据实际情况做出相应调整，并以文件形式下发通知，任何人无权自行调整。
5、加强产品销售价格管理。公司成立产品价格委员会，所有产品销售价格调整或促销折扣比例均需通过产品价格委员会研究确定，并经总经理签发，形成正式文件后执行。特殊情况下价格调整由总经理安排一事一议。同时要加强新产品的价格管理，新产品上市销售价格或展销价格必须经过产品价格委员会批准。
6、坚持集中采购和分散采购相结合。公司各类产品包装物采购统一归技术中心包装采购部负责，其他生产工具、种子、生产原辅料等采购由各基地负责，要坚持货比三家、质优价廉的原则，采购单位负责人对所采购原料质量、价格负有直接责任，公司监管会将不定期对其质量标准和价格情况进行监察审计，对出现问题者给予从重处罚。
7、加强产品质量管理力度。产品质量管理由公司管理者代表负总责，质量管理部和各生产基地负责人负全责。质量管理部要严格落实好质量检验计划，加强各加工工序的质量控制，坚持抽检率达到规定标准。各基地要服从质量管理人员的指导，严格执行操作工艺，确保产品质量。
8、加强安全生产责任制度。各事业部总经理为本单位安全生产和四防安全第一责任人，对安全工作负全责。要按照安全生产和四防安全要求做好本单位全体员工的安全教育和检查，制定安全工作方案、建立
安全工作组织机构、明确安全工作职责。在发生重大安全事故紧急情况下，有责任采取必要措施，边报告边处理，不得推托延误。
二、人力资源管理
1、实行分责管理制度。公司直接管理到各事业部经理班子成员。经考核，对在工作中不称职、完不成指标任务，或出现重大责任事故的，将进行调整、撤换;公司对各事业部下放人事管理权限，各事业部对所属的中层以下人员认为不称职的、表现差的，由基地设立的人力资源管理分部进行考核，在规定的编制职数范围内，进行岗位调整、职务升降、辞退或处罚，并在实施3日内报公司人力资源部备案，履行相关手续。
2、实行末位淘汰制度。公司总部和各事业部要严格执行末位淘汰制度，年度末位淘汰比率为：中层管理人员、科级管理人员要达到5%左右，员工要达到3%左右，以确保管理人员和员工队伍的逐年更新。中层管理人员、科级管理人员和员工淘汰后一律解除劳动合同。
3、严格控制临时性用工聘用管理。各事业部因工作需要临时用工，必须事前以书面形式向公司人力资源部提交申请用工计划，经监管会批准后，由公司人力资源部组织实施，各事业部有权对临时工进行岗位分配、调整、处分和辞退。
4、建立员工培训制度。公司所有员工的集中培训由人力资源部统一组织实施，岗位专业技能培训由各事业部负责，立足于专业部门组织实施，人力资源部进行培训考试验收，培训考试不及格的中层、科级和员工一律下岗。
5、加强全员劳动纪律管理。各事业部人力资源管理部门要建立考勤薄和打卡机，详实记载员工出缺勤情况，并于每月20日上报公司人力资源部。人力资源部负责不定期对劳动纪律执行情况进行各种方式的抽查。未设立分部的单位由所属的营销策划部和信息室负责此项工作。
三、财务资金管理
1、建立统一财务核算制度。公司设立财务中心，并根据实际需要在土们岭基地、九台基地设立财务中心分部，归口财务中心管理，实行全公司财务统一核算、统一管理，全面实现会计核算电算化。
2、总部集中管理各事业部资金。公司财务中心负责对各事业部资金统筹安排、合理调配，充分发挥资金使用效率。各事业部除正常生产经营等形成的应付帐款外，没有对外融资、投资、担保等权力。如事业部发现有良好投资、融资机会，应向公司总部提交报告，由公司经理层研究解决。
3、牢固树立为销售服务的思想。财务中心要围绕销售工作不断出现的新情况、新问题，认真研究解决办法，适应市场发展变化需要，在确保销售工作正常进行和遵守法律法规前提下，对客户的合理要求要想
办法给予灵活处理。
4、严格资金支出审批制度。各事业部固定资产投资5000元以上的，要拿出论证意见，上报公司总部，经公司经理办公会讨论，总经理批准后实施;生产经营及产品研发需要，发生费用额2000元以上，按轻重缓急事先向财务中心请示，总经理批准后实施;一般办公费用支出、招待费等，同类同项一次性支出费用在2000元以下(含2000元)，由公司总经理授权各事业部总经理审批。各事业部须在每月5日前将上月自行审批款项明细上报公司总经理审阅。
5、坚持资金使用事前请示制度。各事业部生产原料采购、设备维修等资金使用，必须提前向公司财务中心上报资金使用计划，重大资金支出要有详细的预算方案，逐级签字后报总经理审批。严禁未经审批或超过审批额度实施，否则公司财务中心不予报销。
6、建立原料收购资金日报制度。生产基地加工原料收购要由原料车间质检员在收购统计单上签字，进入熟制车间质检员进行复核签字，负责生产管理车间主任要审核签字。做到统计数字和实际数量相符。各生产基地核算部门，必须在次日9时前将收购原料数量、收购资金额度和加工成品数量传真到公司财务中心，由财务中心报总经理阅知。
7、坚持收支两条线管理办法。产品销售、参展产品销售、处理废旧物品、房屋出租、其他收入等款项，必须及时上交公司财务中心入帐，所有参展及销售发生的费用必须凭票据按财务管理规定履行报销手续，不准自收自支或以收入抵消支出。
8、严禁以各种理由私设小金库。各中心、基地所有收入都要及时上交财务中心，不得利用各种收入和使用流动资金之机私设小金库，搞帐外资金，体外循环，未经批准不允许发放奖金、各种补贴和实物，一经发现将从严处理。
四、全面综合管理
1、加强公司战略决策管理。公司总部对各事业部发展战略、生产经营、产品研发、项目建设、资本运作有决策权，各事业部必须严格执行公司制订的发展战略。公司总部负责各事业部战略指导、重大经营活动决策和服务，各事业部为公司二级经营单位，日常经营活动内部自行运作，公司通过对各事业部签订的绩效考核责任指标对其进行管理。
2、充分发挥组织机构职责作用。总经理办公室为公司总部与各事业部工作的协调联系部门，要和各事业部经理办公室建立完善畅通的指挥体系，营销中心的营销策划部和技术中心的信息室兼承担该中心的经理办公室职能，配合总经理办公室做好企业内部的联系沟通。
3、加强内外部全方位信息管理。公司总部在管理信息系统支持下，由总经理办公室负责，依据周、月、半年、全年各事业部工作报告，全面及时掌握各事业部运营信息，及时为公司集中统一决策提供充分数据支持。
4、建立规范的请示批复程序。各事业部凡需请示汇报事项，均需以书面形式逐级签字，通过本中心、基地经理办公室或相应机构上报到公司总经理办公室，非重大事项和急特殊情况，严禁直接电话越级请示汇报。
5、建立生产经营情况定期汇报制度。实行周、月、半年、全年汇报制度。各中心、基地
每周一9时前要将上周工作小结和本周工作要点及本周需急办事项以工作报告形式传真到公司总经理办公室，由总经理办公室及时报总经理审阅。每月2日前要将上月工作总结和本月工作计划上报、每年7月5日前要将上半年工作总结和下半年工作计划上报、次年1月5日前要将上年工作总结和下年工作计划上报。
6、建立高效快捷的办公效率。要提高公司总部职能部门办事效率，明确公司对各事业部请示文件办理时限，做到特急件3小时内批复，急件24小时内批复，一般文件36小时内批复，如遇节假日顺延。做到件件有批复、事事有回音。
7、严格规范请示文本和传递方式。总经理办公室负责对各事业部请示汇报文件在已有规定基础上重新制订管理办法，明确文本格式、传递方式和具体要求，并编号存档。各事业部经理办公室要对各类文件建档备查。对非规范文本文件或不按规定传递方式上报文件公司总部有权拒绝受理。
8、建立企业重大事项限期督办制度。凡属公司急需解决的并强制性限时完成的事关公司发展的重大事项，公司将下达督办计划，明确任务要求、完成标准、完成时限、负责人员，各事业部要严格按照督办要求执行，并在每件事项完成后2日内向总经理办公室提交办理结果报告。
9、建立定期召开专题会议制度。公司定于每月初召开一次生产经营情况调度会，听取各中心、基地汇报，解决关键问题。另外还将根据公司重要生产经营阶段、重大事项召开专题会议，总经理办公室负责对全年会议制订具体安排计划，按照预定会议时间提前请示总经理批准，并下发通知。
10、加强重大事项请示汇报。各事业部发生重大生产事故和突发事件，如员工伤亡、重大刑事案件、严重暴力纠纷、火灾、水灾、财物丢失、突发疫情等，必须在事发1小时内以电话形式上报公司总部、3小时内以书面形式上报到公司总部，如延误追究相关负责人责任。
11、建立新闻发言人、新闻负责人制度。公司总部设立新闻发言人和新闻负责人，新闻发言人由公司常务副总经理担任，新闻负责人由总经理办公室主任担任。新闻发言人负责公司对外新闻发布和重大新闻活动组织协调工作，受总经理委托代表公司对外接待汇报;新闻负责人组织实施新闻通稿的起草和有关汇报材料准备。各事业部一般领导由各经理班子负责接待，重要领导由公司新闻发言人负责接待，特别重要领导由总经理亲自接待。
12、建立定期效绩考核制度。公司监管会要根据业绩考核责任书制订详细考核办法，负责对各事业部生产经营完成和落实情况进行严格考核，并根据董事会决定进行专项审计，各事业部必须对监管会考核和审计工作给予全力支持和配合，以确保全年总体目标的实现。
13、规范公司规章制度拟定。根据生产经营实际需要，各事业部可以自行制订有关内部规章制度，但不得与公司规章制度发生矛盾，涉及收费标准等必须报请公司总部批准后方可执行。
第五篇：对事业单位登记管理实地督查的思考
为规范事业单位登记管理工作提供了法律依据，国家陆续出台了《事业单位登记管理暂行条例》、《事业单位登记管理暂行条例实施细则》等相关的法律法规，事业单位登记管理工作也随之步入逐渐规范、系统、完善的轨道。但是从现阶段我县事业单位法人登记管理的实践来看，登记管理机关仍然存在着监督管理不到位的现象，严重制约了事业单位登记管理工作的开展。
一是登记管理部门存在重登记轻管理现象。由于登记管理部门人员少，平日忙于处理日常登记、变更业务，很难经常下单位检查监督，造成监督管理难到位。二是监管手段疲软。《条例》和《实施细则》明确了登记管理机关对事业单位进行登记管理和处罚的规定，然而实际运行中，有的单靠登记管理机关无法做到，有的缺乏刚性制约措施，难以落实到位。对于事业单位没有及时设立、变更、年检及其它一些违规活动，《条例》及《实施细则》没有赋予登记管理机关刚性抓手，只能通过说服教育加以纠正，监督执法强度较弱，独立处置能力有限，工作被动，力不从心，影响了登记管理工作的深入开展。从另一个角度来看，事业单位都在一定区域内承担特有的社会职能，如果事业单位不按规定办理登记，登记管理机关也不能强行阻止其履行原有的社会职能， 1
从而出现尴尬局面。
本文就事业单位法人登记管理实地督查谈几点粗浅的看法：登记管理机关向事业单位颁发《事业单位法人证书》后并不是“万事大吉”，而应采取灵活多样的方法，加强对事业单位法人的现场核查和跟踪检查，将事业单位的监督检查工作落到实处。一是规范实地督查制度。《条例》及《实施细则》有关事业单位的实地督查的条款比较原则和概括，各级登记管理机关应在实践基础上积极进行探索，不断总结实地督查的经验，根据《条例》、《实施细则》及有关法律、法规的规定，研究和制定事业单位法人登记管理实地督查方面的有关制度，对事业单位法人的登记管理实地督查的范围、内容、方法和步骤作明确的规定，同时对登记管理机关的监督管理行为也作明确的规范，使事业单位登记管理实地督查做到法制化、制度化、规范化。二是要进行定期检查。对每个事业单位突出四查四看：一查运行情况，看法人条件是否具备或运行是否正常;二查经费来源情况，看经费来源是否合法;三查机构编制执行情况，看是否有擅自更名、增设机构、提高机构规格，增加编制和不按结构配备人员的行为;四查职责情况，看职责范围是否符合规定，经营服务范围是否合法，经济与社会效益是否得到提高。对经费自筹的、租用办公场所的、从业人员较少的、开办资金与业务活动不太相称的，与主管部门在人、财、物方面尚有些分割不清的
事业单位，每半年至少检查一次;三是要进行重点抽查。对有被投诉的、被司法部门或劳动仲裁部门查询的甚至已有违法违纪行为的事业单位随时上门检查。主要检查它们是否超出业务范围开展活动，是否按质按量完成国家下达的公益性社会任务，《事业单位法人证书》正本和单位招牌是否挂在办公场所醒目处，实际办公地点与证书上的住所是否相符，从业人员、办公场地、设备设施是否与所开展的业务活动相适应等。对申请设立登记及变更登记、年检和注销登记中有疑问的事业单位，登记管理机关应派人到该申请单位进行重点核查。四是联合调查。各级登记管理机关应加强与财政、人保、质监、税务等部门的联系，建立法人证书使用问题联络会议制度，每个部门确定一位联络员，每年召开1～2次联络会议，通报事业单位法人证书使用过程中各部门的配合情况及存在的问题，探讨提高法人证书权威性的有效途径。日常工作中也应经常与相关部门联络，沟通法人证书在使用过程中各个部门的配合情况，促使事业单位必须先到登记管理机关申办法人登记或年检，也使事业单位对法人登记重要性和目的意义的认识大幅度地提高。同时应利用这些部门需要事业单位登记管理机关参与或出示材料、证明的机会，对事业单位进行跟踪调查，派人到该事业单位就相关情况进行深入了解，如确有违法违纪或违反《条例》和《实施细则》的行为者，根据实际情况给予处罚。
因此，事业单位登记管理机关对工作的立足点进行调整，切实放在加强对事业单位法人登记管理实地督查上来。登记只是一个手段，管理才是目的，通过实地督查等监督手段来对事业单位进行动态管理，发现问题，及时提出意见，为决策提供依据。