今天小编为大家推荐《跨国公司内部控制论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。［摘要］本文运用理论结合实际的方法，根据美国COSO报告提出的内部控制整体框架体系，对内部控制理论的进行了深入分析，通过当今内部控制体系的最新发展，分析了跨国公司在内部控制上存在的问题及特点，探索跨国公司内部控制体系的完善、制度的改进，以期为跨国公司的管理和决策、以及管理层监管提供帮助。
跨国公司内部控制论文 篇1：
我国跨国经营企业内部控制问题探讨
摘要：随着国际形势日益严峻，我国跨国经营企业面临诸多风险，现阶段部分跨国企业在运营中，市场竞争越趋激烈，给企业经营带来了机遇及挑战。文章主要结合我国跨国经营企业的海外经营状况，分析了跨国公司内部控制工作的重要性，对于现阶段企业经营中存在的问题进行剖析，并且提出了六点建设性见解，为我国跨国企业加强内部控制工作提出建议。
关键词：跨国经营;内部控制;监管机制;政策法规
随着我国改革开放政策推行至今，我国经济取得了巨大成就，并且越来越多的企业走出国门。根据2017年商务部门的统计数据，我国企业对外投资总额高达1582.9亿美金。现阶段中美贸易摩擦给跨国公司经营带来了较大的负面影响，并且随着政治因素、经济因素的影响加剧，我国跨国企业需要加强内部控制，从而提高自身应对风险的能力。
一、我国跨国经营企业海外经营状况
改革开放后四十多年，我国经济保持快速增长势头，与世界各地之间的交流日益紧密，自身实力得到较大提升，并且在相关政策的支持下，越来越多的中国企业走出国门，在世界经济全球化浪潮中发挥更大的作用。现阶段我国跨国经营企业在世界范围内有一定的影响力，相应规章制度较为健全，在海外投资资金规模较大，现阶段已经成为了推动我国经济发展的重要力量。
据统计部门印发的数据可知，我国境外投资企业已经从2012年的2.2万家，上升到了2017年的3.92万家。增长幅度较快的主要原因是我国政策的扶持，在企业经营活动中，不断创造自身价值。由于国际形势日益严峻，尤其是新冠肺炎疫情给世界经济发展蒙上了一层阴影。根据最近数据，世界经济2020年上半年增长率普遍为负增长，新冠肺炎疫情给跨国公司自身发展带来了较大影响。在现阶段跨国公司经营中，由于外界形势较为恶劣，自身管理中存在的不足逐渐凸显出来，给现阶段跨国公司发展带来了较大的负面影响。同时，管理人员需要重视内部控制工作，从而规避现阶段企业经营过程中可能存在的风险。
商务部公布的中国企业对外投资的发展报告中相关数据显示，自从党的十八大以来，由于我国政策的支持，越来越多的中国企业参与到国际经济建设中，我国企业对外投资资金规模不断扩大。我国企业2012年对外投资878亿美金，在2017年，我国企业对外投资资金已经高达1582.9亿美金。在短暂的五年里，我国对外投资资金已经是2012年的1.8倍。并且随着时间的推移，对外投资规模不断扩大。
跨国企业经营过程中，海外销售业绩的提升，带动了企业自身经济的发展，并且在日常工作中，需要提高产品的质量，积极应对市场竞争。2012年，我国跨国企业海外经营收入达到了12462亿美金，而2017年，我国跨国企业海外营收规模高达20185亿美金。并且随着我国经济的发展，“一带一路”倡议的落实，我国跨国企业自身发展面临较大的机遇。
二、跨国公司内部控制工作的重要性
在跨国企业经营过程中，内部控制工作十分重要，管理人员做好内部控制工作，能够有效解决当前企业经营管理水平低下等问题。如果在企业经营管理中，不能够有效应用内部控制系统，将会造成企业管理工作存在较大的欠缺，容易引起企业内部管理混乱，不利于提高自身经济效益。内部控制对于企业发展十分重要，尤其是现阶段激烈的市场竞争中，企业管理人员须重视内部控制的应用，提高企业经济效益，在日常中，积极应对当前管理工作中存在的不足之处，从而改善企业经营效益。跨国企业经营过程中，不仅要面临激烈的市场竞争，还需要应对陌生的市场环境。
在跨国公司内部管理中，企业管理人员重视内部控制工作的应用，从而梳理工作流程，在现阶段经济发展中，不断提高自身管控能力，在激烈的市场竞争中处于不败之地。在跨国公司管理过程中，难免会遇到较多问题，比如，复杂的国际政治环境与竞争激烈的市场环境。尤其是现阶段管理理念不断成熟，在跨国企业管理中，逐步确立企业经营互动监督机制，逐步建立风险管控机制，在流程层面、结构层面与监督层面发挥重要作用。
三、当前我国跨国企业内部控制中存在的问题
现阶段我国跨国企业经营管理中，需要发挥内部控制的重要作用，加强市场协调工作，从而为跨国企业经营创造良好的内部环境。通过对当前跨国企业存在的不足之处进行分析，可以发现部分跨国企业缺乏内部控制理念，公司治理结构不够完善，在内部控制工作中，难以发挥企业决策层的重要作用。在跨国企业管理中，内部环境可以有效划分为组织架构、发展战略与企业文化等内容，在内部控制工作中，组织架构的重要性不言而喻，直接关系到企业内部稳健运作。在跨国公司内部，虽然设置了审计部门与监察部门等不同部门，但是不同部门之间存在职能重叠，在管理过程中存在职能不清等问题，严重影响到跨国企业管理工作质量。
跨国企业自身层级较多，信息传输与信息沟通多有不畅，难以提高当前管理工作质量，很多企业由于信息传达不够明确，造成管理工作效率低下，很多决策难以落实。
四、跨国经营企业内部控制完善的措施
（一）重视我国政府部门对跨国企业内部控制的引导作用
现阶段跨国企业的发展，与国家的政策方针之间存在较大联系。现阶段跨国企业加强内部控制，需要结合政策环境，逐步在企业内部管理中，制定符合政府部门要求的规范制度，在企业经营过程中，重视政府部門的引导作用，从而提高企业自身经济效益。
在跨国企业发展中，由于各企业自身发展水平不同，建立政府部门主导的内部控制机制尚有一些困难。但在跨国企业自身管理中，结合我国政府部门的重要意见，因地制宜，从而改善当前管理质量，发挥企业自主性。目前，跨国企业与政府部门法律法规相结合，在一定程度上能够为跨国企业内部控制工作起到规范作用。
（二）加强与东道国政府部门的沟通合作
跨国企业经营中，不仅需要了解到当地法律税规，还需要与东道国政府部门之间建立联系。在国际市场上，跨国公司加强内部控制，从而为企业发展创造一个风险较低的外部环境。现阶段跨国企业管理中，需要强化与东道国政府部门的合作，为企业自身发展营造良好的外部环境。跨国企业管理人员重视与东道国政府部门之间建立合作，秉持互利互惠的重要原则，积极开展公关事务活动，与东道国政府部门广泛接触，积极参加当地政府经济论坛表达企业的观点，让当地政府及其职能部门的官员了解企业经营能促进当地就业、经济文化发展，消除政治壁垒，达到沟通协调的目的。同时，驻东道国商务、商会等组织保持密切联系，借助驻外机构的影响力加强与当地政府的沟通与交流。
（三）根据现阶段法律法规作出适应性调整
我国跨国企业对外投资，不仅关系到我国经济结构的调整，还对企业经营活动产生较大的影响。现阶段企业需要根据现有法律法规作出适应性调整，从而为跨国企业发展营造良好外部环境。跨国企业内部控制过程中，需要严格按照法律法规的要求，制定完善的管理体系，发挥审计部门的重要作用，从而改善企业经营状况。
（四）重视人才培养
在跨国企业内部控制工作中，需要吸纳优质管理人才，从而改善当前工作质量，提高人员自身素质。尤其是跨国企业发展，对于企业文化的要求较高，在日常管理工作中，需要深化自身管理工作质量，在企业长期实践中，逐步塑造企业文化。当前企业文化的建立，不是一朝一夕可以实现，涵盖了企业历史与不同员工的智慧。在企业人才培养工作中，需要与人力资源管理部门之间建立合作，对于企业优质员工进行合理分析，制定员工成长路线，為员工自身能力提升做出规划。在企业文化塑造中，由于企业内部成员较为复杂，在日常工作中，自身背景不同，文化底蕴不同，造成不同员工之间工作需要磨合。在企业内部控制工作中，需要加大对优秀人才的培养力度，逐步提高当前工作质量，不断创新，建立健全人才管理机制，在跨国企业发展中，重视对东道国人才的吸纳，便于了解东道国风土人情，积极应对跨国公司经营中可能存在的问题，为跨国企业自身健康发展建立良好的管理机制。
例如，在跨国企业人才培养中，重视对员工的敏感性训练，同时加强语言学习，积极应对当前社会生活中存在的各种问题，为解决跨国企业经营中遇到的问题提供建设性意见，体现人才的自身价值。
（五）建立健全内部控制制度
跨国企业的发展需要从企业经营的不同层面建立内部控制制度，从而提高企业经营管理工作效率。在现代企业发展中，企业管理人员应该对企业经营中存在的风险进行识别，重视对企业的应收账款赊销信用体系建设，尽可能加快经营中资金周转速度，从而迅速获取回报。目前，我国跨国企业逾期应收账款占据流动资金比例的50%以上，远高于欧美国家水平，严重影响到企业的偿债能力。同时，管理人员应重视对采购与付款循环中存在的业务风险进行有效控制，从而提高管理水平，避免采购人员在企业采购活动中收取好处，造成原材料的采购价格虚高。随着内部控制制度的建立，管理人员应重视对生产与存货经营的风险管理，及时盘点现有存货，避免存货与账目存在差异，从而损害企业的自身利益。并且在跨国企业日常工作中，应重视对货币资金的的审查，对企业内部管理体制中出现的问题，及时解决，保障企业自身利益。管理人员为了提高内部控制工作质量，需要严格按照内部控制的不同层面，对企业内部经营工作进行明确，从而提出可行性建议，提高业务管理水平。在内部控制制度建设中，需要明确不同部门工作人员的权限，在企业管理工作中，做好内部控制工作，从而实现对企业现有资产的管理。要保持各部门的独立性，通过健全的管理制度，明确各部门管理职能，避免企业资金流失，给企业经营活动造成较大的风险。跨国企业董事会与监事会等领导层级，需要结合企业现状，建立完善的内部控制体系，减少企业经营活动中存在的风险。随着内部制度的建立，能够对不同层级管理人员的工作内容进行明确，落实工作责任制度，逐步提高当前工作人员的积极性与责任意识。
（六）发挥审计部门监督作用
现阶段跨国企业审计工作主要分为两种，一种是内部审计，另一种是外部审计。其中内部审计是由董事会发起，通过审计部门对企业的某个部门或者子公司进行审计，及时了解现阶段该部门或者子公司的经营现状。而外部审计主要是由外部单位进行的年度审计。目前，在企业管理中，需要强化审计部门的重要作用，在企业管理工作中，对现阶段企业管理体系与供应链等不同内容进行分析。审计的目的不仅是对企业的盈利与经营现状进行分析，还体现了跨国企业对企业管理工作的重视，对于审计工作中发现的问题，及时进行处理。
外部审计主要是第三方审计人员独立完成的，其工作具有一定的独立性，在日常工作中，主要是根据对企业的审计，向外界公众传递跨国企业经营信息。现阶段财务管理部门需要提高自身意识，对审计工作给予较大的支持。尤其是跨国企业管理中，提高内部控制工作水平，为后续企业经营效益的提升做出贡献。在企业内部建立内部控制咨询部门，便于不同层级的领导能够及时获取建设性意见，改善当前工作。
五、结语
总而言之，在现阶段跨国企业经营过程中，存在一定的问题，需要企业管理人员加强对国家政策的学习，强化政府部门监管机制，在企业内部制定完善的管理制度，重视对人才的培养，逐步建立完善的内部控制制度，借助审计部门的重要作用，进一步提升跨国企业经营效益。
参考文献：
[1]尹志彬.跨国企业财务舞弊防范机制探究[J].商场现代化，2020（03）：173-174.
[2]陈海燕.浅谈跨国公司内部控制实践[J].现代商业，2019（32）：161-162.
[3]尹潇潇. 基于合规视角的跨国经营企业内部控制研究[D].合肥：安徽财经大学，2019.
[4]查蕾.非集权型跨国企业资金管理内部控制探讨[J].财会学习，2018（06）：172-174.
（作者单位：东莞东明制衣有限公司）
作者：王海明
跨国公司内部控制论文 篇2：
COSO框架下跨国公司内部控制研究
［摘要］本文运用理论结合实际的方法，根据美国COSO报告提出的内部控制整体框架体系，对内部控制理论的进行了深入分析，通过当今内部控制体系的最新发展，分析了跨国公司在内部控制上存在的问题及特点，探索跨国公司内部控制体系的完善、制度的改进，以期为跨国公司的管理和决策、以及管理层监管提供帮助。
［关键词］跨国公司内部控制COSO框架
为了适应国际市场的激烈竞争，我国企业必须向多元化和国际化发展。内控制管理作为提升我国跨国企业的管理水平具有举足轻重的作用。我国现阶段内部控制是注重设计，缺少执行力，有些跨国企业对执行中内部控制的问题缺乏重视，更难以实现企业对内部控制进行评价。鉴于我国跨国企业内部控制体系的出现的困局，笔者认为我国跨国企业应运用国际上公认的内部控制理论COSO框架，结合自身的实际情况，进行内部控制设计和评价，在不断完善企业内部控制制度的同时，也逐渐地与国际接轨，提高我国跨国企业的经营管理能力。
一、COSO内部控制框架体系
COSO报告中对内部控制的定义是：一个过程，该过程受到公司董事会、管理层和其他人员的影响，其目的是为下列目标的实现提供合理的保证。这些目标包括：经营的有效性和效率、财务报告的可靠性、遵守法律法规。将内部控制体系具体要素扩展为控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通，以及监督等五个要素。
控制环境是风险管理的外围和背景，是其他要素的基础，企业的内部环境与其环境要相适应，包括风险管理文化和风险偏好、诚信和企业文化、管理层、董事会等等。风险评估是对风险发生的可能性以及影响进行评估，对于发生可能性大而且影响大的风险实施重点管理，同时考虑各类风险的固有风险和剩余风险。信息与沟通是风险管理的润滑剂，只有在组织内部顺畅的信息流动与顺利的沟通前提下，内控运作才会到位。监督是风险管理内控体系的保障。
上述五个要素是一个相互联系、综合作用的整体，存在顺承关系，互为支撑和依托。
二、跨国公司内部控制面临的问题
跨国经营企业所面临的经营环境不同于纯粹在国内经营的企业，遇到的问题也有所不同，因此各自采取不同的经营方式和独特的管理模式，也由此引起了其内部控制具有不同于国内经营的企业特点。企业跨国经营内部控制所遇到的问题除国内企业原有风险问题外，还涉及跨文化管理风险、经营监管机制风险、政治风险和汇率风险。
1.跨文化管理
为了做出理性的正确决策，企业在进行跨国经营之前，必须对东道国的投资环境做出具体的分析与评估，这也是内部控制中内部环境因素所要求的。处在不同的“文化边际域”的文化冲突背景下，企业如果不进行有效的跨国经营管理，便会造成国际企业市场机会丧失和组织结构低效率。
2.经营监管机制
企业经营监管机制存在严重的缺陷是受到传统管理体制的影响，我国跨国企业的经营管理体制不能适应国际竞争的需要。
3.政治风险
这是跨国公司在从事跨国经营活动时所面临的特殊风险。政治风险源自于政治因素的作用，可理解为因政治因素的不确定性而对经营环境中的企业造成的影响。政治风险通常可分为以下三类，即：战乱风险、财产征用没收风险、外汇管制风险以及一些限制性经济政策。
4.汇率风险
在众多商业性风险中，汇率风险可能是其中目前最主要的风险。近年来，人民币汇率水平不断调整，人民币对美元与其他国际货币的汇率仍将继续提升。人民币汇率的提高一方面增强了我国企业对外投资的实力，但也同时使我国跨国公司以外币计价的海外子公司资产存量在以人民币计价的国内母公司账户上缩水。
三、跨国公司内部控制制度完善措施
1. 完善跨国公司COSO框架五要素构建
(1)改善内部环境
加强和完善企业内部控制，首先要注意控制环境的建立。控制环境是直接影响到企业内部控制的贯彻与执行，也会影响到跨国公司全球战略目标的实现。中国的公司治理结构，市场环境以及政治环境都与英美等西方国家有较大的不同，内部控制环境不可能完全相同。所以中国的跨国企业，应本着具体问题具体分析的原则，建立一套适合自己企业的控制环境。在控制环境中企业应重点抓好公司治理结构、组织结构的建立、管理和经营的风格、经营者素质和员工的职业道德以及信息系统的完善。
(2)完善风险评估机制
风险评估是公司根据战略目标及发展思路，结合行业特点，建立系统的、有效的风险评估体系。它是根据设定的控制目标，全面系统地收集相关信息，准确识别内部风险和外部风险，及时进行风险评估，做到风险可控。同时，公司应建立突发事件应急机制，制定应急预案，明确各类重大突发事件的监测、报告、处理的程序和时限。此外，还应建立监察制度和责任追究制度。
(3) 注重控制活动
对于重要的内部控制活动，要着重进行监控。公司应在交易授权控制、责任分工控制、凭证记录控制、资产接触与记录使用管理、内部稽核控制等方面实施有效的控制程序。
(4) 优化信息与沟通
信息与沟通是要建立内部重大信息报告制度，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序、传递范围，做好对信息的合理筛选、核对、分析、整合，确保信息的及时、有效。建立内部局域网等现代化信息平台，可使得各管理层级、各部门、各业务单位以及员工与管理层之间信息传递更迅速、顺畅，沟通更便捷、有效。
(5)加强内部监督
跨国集团公司应设立审计委员会，审计委员会是隶属于董事会的专门工作机构，主要负责公司内、外部审计的沟通、监督和核查工作，确保董事会对管理层的有效监督。公司审计部向审计委员会报告，负责对全公司及下属各企业、部门的财务收支及经济活动进行审计、监督。
2.强化跨国公司对子公司人员的管理控制
母公司可通过以下几种方式强化对子公司的人事控制：一是由母公司派驻子公司的董事、监事；二是通过指标体系和定期报告来强化对子公司CEO的控制；三是对子公司财务人员采用委派制、指导制、监督制和集中制等方式进行管理。以此来强化母公司对子公司的财务控制。
3.完善跨国公司财务系统控制
⑴ 构建财务管理控制责任体系
正确划分跨国公司财务管理层次，建立强有力的财务控制系统。根据跨国公司对成员子公司的投资结构不同，集团财务管理可分为三个层次：一是对全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行；二是对控股公司的财务管理可相对灵活，可以允许其自行拟定财务管理制度，但不能与集团公司财务制度相矛盾；三是对参股公司财务管理可相对松散，只需要通过对参股公司派驻董事，按照公司章程规定，参与投资、分配等重大决策，掌握其财务状况、经济效益和重大关联交易等。
⑵ 建立高效的全面预算管理体系
预算管理不但能对跨国公司进行整体规划，更重要的是预算过程能有效地协调跨国公司内部各个层次的目标指向，促进消除跨国企业集团内部组织机构松散的现象。通过预算管理，集团公司可动态地将下属企业经营管理的各个环节纳入总公司的管控之中。
⑶ 建立跨国公司货币资金控制
现金控制的目标是防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过对现金的有效控制实现对经营活动和财务活动的控制，以获得最大收益。现金控制的集权与分权的程度、集团的组织设计的变化等，都会影响现金流动的平衡性。集团公司资金控制的模式有多种，如：统收统支方式、拨付备用金方式、建立结算中心方式、设立内部银行方式以及财务公司方式等。公司应结合自身情况选择合适的资金控制模式。
⑷ 严格对外投资管理控制
为预防资产流失，防范财务风险，母公司应加强子公司对外投资项目的管理，严格对外投资的立项、审批、控制、检查和监督制度，以规范投资行为。对下属部门或附属公司的对外投资管理应做到事前、事中、事后控制相结合。
4.建立健全跨国公司稽核与审计控制
⑴ 建立内部稽查与审计制度
内部财务稽查和审计的结果是集团公司对子公司考核和奖惩的重要依据，也是对经营业绩考核的主要内容。它是一个集团公司有效的、重要的制约和监控手段。公司审计部独立行使审计职权，不受其他部门和个人的干涉。跨国公司内部审计的目的是评估按照目的要求设计的风险控制是否到位，是否可以为实现业务目标提供合理的保证，是否象期望和预期的那样运行并提供资源。审计重点并不仅仅是利润和业绩，更重要的是过程。这个管理过程，实际上是对公司整个管理、控制和运行体系的考核。
⑵ 不定期对子公司进行外部审计
外部监督是通过外部审计师的独立审计完成的。在年度末，母公司应根据具体情况决定是否有必要统一聘请会计师事务所对子公司会计报表进行审计，以加强外部监督的作用，促使子公司依法经营、规范经营，提高经济效益。
参考文献:
[1] 徐元玲 陈祚 王蓉: 基于新coso框架下我国企业内部控制探讨 .会计之友 2009-3
[2] 张国康 黄金曦 罗彬: 内部控制制度[M].上海：上海立信会计出版社，2003(05)
[3] 陈颖杰: 谈企业整体风险管理[D].复旦大学商业经济研究，2007(28)
作者：于 静
跨国公司内部控制论文 篇3：
刍议跨国公司人力资源本地化中的策略选择
[摘 要]中国已成为世界上最具魅力的新兴市场之一,大批跨国公司纷至沓来。对于跨国公司本地化经营方面的研究己成为热点。跨国公司在华人力资源本地化对于跨国公司和我国来说,是一个双赢的局面。首先对人力资源本地化的现状及存在的问题举行了分析,并在此基础上提出了人力资源本地化的策略选择。
[关键词] 跨国公司 人力资源管理 本地化
近年来,跨国公司在华人力资源本地化配置趋势己日趋明朗。这不仅是由于跨国公司国际化经营阶段的需要,也和我国的市场环境及政治氛围有关。随着经济全球化进程的加快,国外知名跨国公司纷纷抢滩中国,希望在中国这块巨大的市场上占据一席之地,他们不仅看中了中国丰富的物质资源,更凯觑国内雄厚的人才资源。中国企业在本地将会面临越来越激烈的人才竞争,而且中国企业要发展壮大必须要走出去,进行国际化经营。
一、跨国公司人力资源本地化的现状分析
1.人力资源本地化理念及政策日益成熟
随着跨国公司在中国企业的迅速成长,其在华实施人力资源本地化的理念及政策正日益成熟。诺基亚中国公司的用人程序是:一個职位空缺后,首先向中国人才库开放,如果60天内找不到合适人员,再向港台地区和东南亚地区开放,最后再面向全球进行人才招募。摩托罗拉公司特地为中国员工设计了一个特殊的中国强化管理培训计划(CAMP)。通过几年的培训,摩托罗拉(中国)公司管理人员的本地化程度不断提高,中国员工的比例已由1994年的11%上升到2001年的72%。人才本地化也是IBM目前的政策和方向,公司总裁来中国时反复强调“这是中国的公司,将来是要中国人经营的。”阿尔卡特中国有限公司董事长戴伯松在谈到其公司在本地化方面的作为时说:“一旦发现中方雇员能够胜任工作,我们就让外方雇员都有一项使命,就是要培训出最能够取代他们的中方雇员。”
2.中高层管理人员的本地化速度加快
为了赢得中国市场的竞争,跨国公司把管理人员的本地化置于十分重要的地位。管理人员本地化为跨国公司深入了解中国当地市场的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助,为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验;同时,启用本地经理人拉进了跨国公司与中国消费者之间的距离,使跨国公司更富当地色彩。在一般管理人员层面上,跨国公司基本上实现了本地化.西门子公司(中国)21000名员工中,仅有1%左右的外籍员工。诺基亚在中国员工总数超过5500人,本地化程度达95%以上,在高级管理人员层面上,重用华人精英,特别是具有中国背景的海外留学人员是跨国公司的一个十分重要的策略。重用华人精英使不少跨国公司在中国的业绩明显上升。目前,由华人经理人员替代外籍人员掌控中国市场已成为跨国公司在华企业高管人员结构变化的一个普遍趋势。
3.关键技术研发人员基本实现本地化
目前,跨国公司在华设立的研发中心多达600家,吸引他们的主要是中国物美价廉的高技术人力资源。微软是在中国设立研发机构的最多的公司之一,目前在华设立了五个研发机构,其中在华的微软亚洲研究院有研究人员170人左右,是微软在美国本土以外成立的第二个全球性研发机构,其中许多是行业的国际著名专家和海外华人学者。巴尔默说,中国是微软除美国以外惟一同时设有销售、支持、开发和研究机构的国家。因为在中国,有无数优秀的、富有创造力的技术天才。盖茨也在设立微软中国研究院的时候说过,研究的成功完全靠人才,所以微软追随人才,到中国来办研究院。统计表明:诺基亚、摩托罗拉、NEC、葛兰素史克公司(简称GSK)等均在中国设立了研发中心,以摩托罗拉公司为例,他在中国有18个研发中心。
二、跨国公司人力资源本地化中存在的问题
1.人力资源的可获性差
跨国公司已经感受到本地人才存在的问题,人才本地化,特别是高级人才本地化,以下素质必须具备:1、贯通中西方文化,具有从全局出发的战略眼光;2、具有熟练的管理本领和过硬的专业知识;3、具有中国及国际市场运作的经验及实施企业兼并、重组的经验;4、熟练的外语水平和善于与总部打交道的本领。但是目前我国本地的国际化人才不足以及国际化水平不高。中国不缺乏人才,但是缺乏具有高级管理才能和高级技术才能的人才。中国还没有形成像发达国家那样的职业经理人市场。即中国缺乏高端的本地国际化人才。
2.人力资源的流动率高
跨国公司在华分公司的人才流动率比较高,这一方面是由于跨国公司本身就比较倾向于这种流动,再加之员工的不适应文化差异和管理方式有很大的关系。由于文化差异和管理方式的区别,使得当地员工在跨国公司缺乏主人翁感和归宿感,很多员工在跨国公司工作一段时间之后,倾向于到国有企业和民营企业中工作。
(1)薪资差异
在跨国企业中,外籍员工与本地员工的薪酬存在显著差异。有统计数字表明,在美资公司中,如果将雇员的待遇与他们的业绩相比较,美国雇员的待遇往往偏高,港澳及海外华人的待遇适中,而本地员工的待遇却普遍偏低。面对这种差异确实容易使本地员工感到心理的不平衡,从而影响工作热情。“凭什么同样的职位,同样的工作量,薪水却与外国同事差很多”这种情绪反映到企业的管理中,会造成企业一定的管理困难,甚至导致公司优秀人才的大量流失,阻碍了人才本土化的进程。
(2) 本地员工缺乏民族归宿感
由于文化差异等方面的原因和跨国公司本身的原因,我国员工对跨国公司无认同感、一体感、信任感,易产生矛盾纠纷。这些都有可能引发员工的消极怠工、内让而造成更大的损失,使企业本身的办事效率降低。根据公平理论,如果本地员工对企业产生不公平的感受,会激化本土员工与母国员工之间的矛盾,不利于相互之间的协作,也增加了员工对企业的离心力。从而使得本地员工缺乏民族归宿感。由于以上种种原因,跨国公司人力资源的流动性是比较大的。特别是中高层管理者,由于缺乏民族归属感和强大的工作压力,他们在一定职位上工作一定时间更愿意到一些民营企业和国有企业,以满足他们自我实现的需要。例如,前微软的中国区经理吴士宏进入TCL集团作副总裁。跨国公司本地经理还有可能流动到竞争对手那儿,那时对跨国公司的损失就更大了。
3.人力资源的可控性弱
(1) 沟通存在困难
跨国公司人力资源本地化的沟通存在问题,如同外派雇员难以适应东道国当地的语言、文化环境一样。本地经理与母公司间也存在着交流障碍。即使东道国经理能使用母公司所在国语言,沟通仍有困难,误解仍会产生。由于缺乏在母公司政策框架和企业系统工作的经验.也使得其对母公司的经营风格的认识有所偏差。从而不利于子公司和母公司其他系统保持一致。
(2) 子公司的目标与母公司的目标难以保持一致
在那些企业文化不具备内部凝聚力的公司中。东道国经理可能对本地子公司比对母公司有更高的忠诚度;从而导致公司全球战略在东道国实施的失败,由此可见,如何将本地化策略与其内部控制有效结合,仍是一个较难把握的棘手问题。但子公司目标与公司的全球目标出现矛盾时,子公司经理可能会损害母公司的利益与目标。从而消除了与母公司的一致性,为跨国公司全球战略的实施增添障碍。
(3) 对子公司的监控难度加大
随着子公司中本土员工所占比重的不断上升,母公司的文化背景与经营理念逐渐被淡化,而当地的企业文化与管理模式对于公司的影响却日益加深,这样就势必加大对子公司及其经理人员的监控难度。一般来说,公司在海外时间越长,其本地化程度越深,相应地其可控性越弱。尤其是当经理人员本土化后,子公司就可能会按照“本地化”的管理模式去运作。
三、跨国公司人力资源本地化的策略选择
1.本地化人才的获取策略
(1) 通过丰厚的物质利益吸引
物质利益是一个企业激励员工的最基本的手段,特别是当前我国的人民生活水平还不是很高的情况下,物质激励是一个很有效的手段。据中国企业家调查系统调研的结果表明,跨国公司在华企业经理的月平均工资为国有企业经理人的2—3倍;薪酬水平是衡量职业经理人个人价值的重要依据,在这方面,跨国公司具有明显的竞争优势,高薪的吸引是跨国公司吸引本地人才的重要方式。
(2) 在国内设立研发中心
跨国公司的研发中心主要有三种方式:一是在华成立独资研发中心;二是在具体业务部门内部设立研发部门;三是与中国的大学、科研机构合作成立研发中心,充分地利用中国本地的人员力量与科研基础、为跨国公司遇到的技术难题进行攻关。研发中心应该说是一个企业的核心部分,将企业核心本地化,其实也是争夺本地人力资源的一个升级,同时也为跨国公司占领市场巩固了一方根据地。对准当地市场,有针对性地开发技术产品、无疑是在为他们大规模地进军当地市场研制强有力的进攻武器。
(3) 通过树立公司的形象吸引人才
跨国公司在进行本土化经营的时候,非常注重于与政府搞好公共关系,因为中国的文化里“有了关系好办事”己经被跨国公司所认同,很多的跨国公司都单独设立了一笔可观的“公关费”,以此改善与政府的关系。
2. 本地化人才的提升策略
(1) 建立专门的培训机构
跨国公司非常重视培训,为了提高本地人力资源的优势,对本公司员工进行管理和技术培训,一般都有自己专门的培训机构。松下(中国)有限公司1995年7月在北京成立了人才培训中心,对该公司投资企业的员工进行全面培训。西门子公司投资4000万马克与北京市国际技术合作中心合作,共同成立北京技术交流培训中心,为西门子在华建立的合资企业人员提供培训,培训项目涉及软件开发、工业自动化设备、计算机主机结构、用户和公共通讯网络以及医疗系统等。1995年,西门子公司又与北京市政府签订合同,成立西门子管理学院,向中国员工传播管理知识和理念。
(2) 人力资源提升方式的互动性
在华跨国公司还比较注重人力资源提升方式的互动性。比如,思科(中国)有限公司专门建立一个培训网站,员工可以根据自己从事的工作,查看完整的职业发展计划图,以及需要培训的课程,像组织树一样,全都在里面。而且还可以根据自身的特点选择要培训的内容。在华跨国公司越来越认识到,简单地花大笔钱从外部培训公司或公司总部购买培训课程并不是一个有效的提供培训的手段,让员工参与并确定自身的发展需求,对于保证培训计划的有效性是至关重要的。另外,如果将培训程序和绩效管理系统以及员工的个人发展计划相联系,受训者会对培训计划持更加认真和负责的态度。
(3) 为优秀人才建立完善的职涯规划
跨国公司对于公司员工一般都有较完善的职涯规划,特别是优秀的公司员工。跨国公司一般都具有比较成熟完善的员工培训体系,他们通过各类长、短期培训培育人才。跨国公司在培训时不仅进行企业文化的培训和相关专业技能的培训,为了能使本地员工真正融人国际化社会,亲身感受跨国公司的国际化运作理念和方法。许多公司在注重培养员工不断进取,不断创新意识的同时,还定期将员工派往母国的总公司培训基地去接受更多的培训。其中,相当具有潜力的员工还有机会被公司送到国外的名牌大学去继续深造。通过各种类型的培训,能够使跨国公司员工不断更新知识结构。掌握更为先进的技能。而且,还能让员工深刻感受到公司的企业文化。提高员工对公司的向心力和忠诚度。并且使得本地员工感到自身价值的提升,自己有一个很好的职涯发展规划。
3.本地化人才的激励策略
(1) 建立有效的绩效评价体系
绩效是员工薪酬发放的基础,也是制定员工培训内容的基础。但是绩效评价经常被看作仅仅是每年年末的一次正式的绩效评估。有效的绩效评价系统远不止这一内容,它由三部分组成:绩效的界定、绩效的衡量以及绩效信息的反馈。跨国公司在本国一般拥有比较科学的绩效评价体系,但由于存在总公司与子公司绩效评价的不一致性、数据的不可比性、国际环境的多变性、以及公司发展阶段的差异等诸多限制因素,跨国公司对其子公司或分公司的绩效评价也就越具有挑战性。所以跨国公司在华子公司应该尽快建立完善的绩效评价体系。完善的绩效评价体系应包括:首先,绩效评价系统要具体说明绩效的哪些方面对企业来说是重要的,也即公司向员工传达公司的使命和远期目标、战略,并将其分解到员工身上。其次,通过绩效评价对上述各个绩效方面进行衡量。最后,通过绩效反馈向员工提供绩效信息反馈,以便他们能够根据企业的组织目标来改进自己的绩效。
(2) 实施全面薪酬计划
越来越多的在华跨国公司开始注重为本企业制定一個全面的薪酬策略,制定一个全面的薪酬策略主要需要考虑以下几个方面:薪酬的定义,薪酬如何支持公司经营与企业文化,富有竞争力的薪酬目标,薪酬的主要构成,价值体系,相关人员的角色与职责,以及地区之间的差异等。在华跨国公司普遍采用的全面薪酬的策略,其主要构成是:基本工资、浮动工资、现金补贴、规定福利、补充福利。
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作者：王新安