下面是小编为大家整理的《酒店内部审计管理论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。现代酒店财务管理是酒店经营管理的核心，任何一个部门、任何一个人都和财务管理发生着关系，凡涉及酒店资金流向的每一个环节，从采购到加工、销售、资金回笼、再到采购，都渗透着财务管理。那么，在酒店管理中应如何搞好财务管理呢?（一）要注重财务决策分析。
酒店内部审计管理论文 篇1：
基于风险管理的酒店内部控制体系构建研究
摘 要：加强酒店内部控制和风险管理是化解酒店业风险的重要措施，本文从内部控制理论的研究入手，针对酒店管理中内部控制和风险管理的现状，提出基于酒店管理的风险导向型内部控制构建。
关键词：风险管理；内部控制体系；构建
引言
五部委联合发布了《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，这些文件均指出了，防范风险以及控制舞弊是建立一个具备控制与评价双重标准的规范体系的核心。这也符合了当今社会内部控制以及风险管理相互匹配相互融合的时代潮流，可以明显地看出，风险管理已经成为了内部控制的指向标，是酒店进行内部控制体系建设的重要指标。
一、我国酒店内部控制的管理现状
（一）没有形成完整的酒店内部控制框架
通过近几年来的发展，随着酒店星级评定的兴起，与此相匹配的星级服务标准、质量检查标准以及其他方面于此相关的规章规定等内部控制操作也逐渐建立起来了，但是很多内部控制标准并没有落实到具体的文件上来，而且大多数的服务管理以及程序控制都相对重视客房餐饮等区域，对于服务行为却没有进行比较合理地规范以及制约。这些内部框架的缺陷主要是针对人员管理，内部审计缺乏对人员业绩和综合考评的记录，同时在新的经济形势下酒店的自身的服务产品也在不断更新，产品呜呜的更新必将造成已有管理体系的缺陷。
（二）风险管理的意识薄弱
风险管理涉及方方面面，例如对风险的识别、计量、控制以及防范等等做的不到位都会产生风险，而且酒店业的外部环境由原来的单体走向集体，随着结构的不断复杂，酒店管理也变得越来越复杂。当前我国很多酒店的管理体制都引进国外的管理体系，这些体系大多较为规范全面专业，这对于传统的酒店行业来说可以极大的提升自身的内部管理效率。但这种引进是很多酒店的经营也相对的死板，产品的更新也较为的缓慢，很多管理制度并不适合酒店的实际，缺乏本土化改造，这种现象将直接造成酒店经营风险的上升。而很多酒店在在风险的控制上存在漏洞，缺乏风险意识是酒店经营风险上升的直接因素。
（三）经营业绩及服务水平逐年下降
随着酒店业在国内的需求量不断扩大，行业竞争越来越激烈，酒店运营成本也在不断增加，造成许多酒店出现亏损，包括招工慌，中高端酒店人才不足，员工流失率大，对新招的员工培训时间不长，员工经验不足而匆忙上岗，服务达不到应有的水准，经常受到投诉，客源不断的下降等等。随着物价的上涨，员工的生活成本也在不断增加，对于酒店行业来说如何处理人力成本与酒店服务管理之间的关系至关重要。酒店数量的上升造成了行业竞争的加剧，这导致与酒店有关的物业也岗位的需求量正不断上升，但酒店的薪资水平对于从业人员来说并没有吸引力，这是造成很多酒店服务水平下降的直接原因。
（四）成本核算不规范
酒店业的成本核算是一项繁琐的工作，可是工作人员核算时没有做到精细化计算及分析，当运用到食材和物耗时的成本计入很粗，酒店内比较重要物业管理系统没有完全展开，管理系统使用过后计入成本的方式，只是单方向的，大多采用倒挤的方式，没有将损耗的责任问题那素内部成本管理体系进行研究。此外酒店管理应当根据实际情况制定细致的酒店物品预备金管理制度，杜绝员工私自违规使用有关物品给酒店有关资源造成的浪费。
二、基于风险管理的内部控制体系构建
（一）完善治理结构，提供组织保障
想达到建立风险导向性内部控制体系的目的，优化管理结构是一个相当不错的出发点。通过对组织的结构进行比较合理的整合与重组，丰富每一步的业务流程并将其落实到文件之中，对资金营运流通要有非常好的监督管理制度，以及会计审计体系也必须要较为完善地建立成来。在完成这些任务的同时，企业必须要符合国家相关的法律法规，要以建立规范合法的企业治理结构为基础，通过对董事会、监事会以及经理层等决策层面的人员既要敢于放权又必须要加强监督力度，建立合理的问责机制以及权利制衡机制，防止滥用私权的现象生。通过这几点来建立起一个较有效率的管理控制机制。
（二）营造企业文化，强化内控环境建设
创下连续30多年赢利的美国西南航空公司的企业文化是“员工第一，顾客第二，只有快乐的员工才有满意的顾客”。但是，这些国内酒店所奉行的“顾客是上帝”的经营理念，使大部分酒店在经营过程中，比起酒店利益，他们更加在意顾客利益，而与员工利益相比，他们又更加重视酒店利益。这便使员工在日常的工作中容易失去应有的尊重，导致员工的工作热情下降。所以，如果企业想要更加具有创造力，提升酒店的经营效率，就必须要将“员工第一”的企业文化放在企业经营理念的首位。只有这样员工们的服务态度才会端正，服务效率才能够得到提升，员工忠诚度当然也会得到保证。为此酒店就必须要形成以员工为核心，把风险当导向，将控制作为主要手段的企业文化，才可以保证内部控制的制度可以发挥其合应有的作用，如此客源已经利润自然会越来越高。内部控制项目主要是交付于企业内部的会计等审计人员来执行，但是为了避免这些工作人员做出一些违反职业道德的行为，董事会以及管理层的人就必须要对其起到监督作用。所以如果想要提高内部控制效率，就必须重视董事会以及管理层人员对于管理哲学以及风险偏好的教育及培养。同时也必须要对会计师的职业操守、会计机制、均衡机制等等方面进行完善和补充。形成一个比较积极，讲究诚信的会计环境，进而提高内部控制的效率。
（三）强化风险评估与控制，实施风险管理监督
风险指的是某些不确定因素发生后对酒店管理目标产生的影响。管理层应该对酒店实施风险进行评估和预测，及时对酒店的外部和内部进行数据收集分析并对这些信息进行综合处理，从而为企业提供可靠、及时的风险管理信息，酒店管理的过程中通常存在着哪些风险，在这些风险中有哪些应该进行考虑，这些风险主要是由什么因素引起的，引起这些风险会产生何种后果和怎样的严重程度，有哪些方法可以进行风险识别等等。我们可以把国际上领先的经验和现代计算机技术手段结合起来对风险进行识别和分析，通常可以采用两种方法，分别是定性和定量分析法。比如，符合性及实质性测和风险事项列表等。 所以管理层的主要任务是要及时识别风险，并且对其进行合理的评估，通过匹配自身企业的风向承受度，去权衡风险与收益之间的比重，通过这些信息来制定出比较合理的规避、承受、降低甚至是抑制风险的应对策略。通过实施这些策略，把风险牢牢控制住，避免企业遭受到较大的损失。如此一来，像不相容职务分离、授权审批、会计与财产保护，加上預算以及运营绩效的考核和分析等等风险预警机制便需要企业给予相当程度的重视。
（四）建立内控手册
内部控制标准的制定，不能够仅仅停留在口头上，而是必须要这些标准落实到纸面上，通过文件的形式呈现出来。像这种建立经营与财务报告等方面规章制度的方法是每一家公司完善自身管理体系的必要步骤。编制这种标准文件是要将酒店之内的各个不同管理层的不同业务流程，都通过文字的形式进行落实，并把这些责任给合理分配到每个员工身上，由此来进一步降低风险的发生概率，是企业资产能够安全、合法、高效的运行流通的一个非常重要的决定性因素。通过对于《公司法》、《会计法》、《企业内部控制配套指引等等法律法规的落实，促进了企业内部管理制度的完善，也是企业更加符合现代管理理念的要求。同时对于企业而言，集团化的酒店应当引进更加先进的美国酒店行业管理制度，也就是USALI，并以此为基准对酒店内部进行集中的管理，从财务管理着手提升酒店内部控制下效率。
三、结语
在新的市场条件下，我国酒店管理也应积极的根据市场进行调整，在提升自身服务品质的同时注重内部管理体制的改革，以风险控制为核心对酒店管理体制进行优化，这样才能从根本上提升酒店的管理效率同时提升酒店的服务水平。
参考文献：
[1]付师伟.试论财政税收工作存在的问题及深化改革建议[J].财经界（学术版），2016，（19）：321.
[2]郭淼.对财政税收体制改革创新的认识与探究[J].内蒙古煤炭经济，2013，（01）：1+6.
作者简介：
吴正琴，杭州西溪投资发展有限公司西溪悦榕庄酒店。
作者：吴正琴
酒店内部审计管理论文 篇2：
酒店管理中如何搞好财务管理
现代酒店财务管理是酒店经营管理的核心，任何一个部门、任何一个人都和财务管理发生着关系，凡涉及酒店资金流向的每一个环节，从采购到加工、销售、资金回笼、再到采购，都渗透着财务管理。那么，在酒店管理中应如何搞好财务管理呢?
（一）要注重财务决策分析。酒店的经营决策是关系到企业总体发展方向和重要经营活动的决策，如投资方向和投资规模、价格水平、成本目标、盈利目标等。它牵涉到酒店的资金、成本和利润等重要的财务指标。如果决策正确，就能使酒店沿着既定的方向发展，取得预期的效果；如果决策失误，就会造成巨大的损失，甚至破产倒闭。酒店总经理在作出经营决策前，应由总会计师对各项决策方案的可行性进行经济分析，选择最优方案，保证经营目标的实现，提高决策经济效益。总会计师应充分发挥财务部门综合性强、联系面广和信息反馈灵敏的长处，建立起一套财务决策分析系统。
（二）加强成本费用管理。现代酒店成本费用管理是饭店财务管理的重要组成部分。合理地控制成本费用的开支、减少酒店的资金占用量，提高资金使用效益，是酒店提高利润水平的关键。因此，加强酒店成本费用的管理至关重要。酒店房间数目的固定性，决定了酒店销售量是有限的。在这种情况下，酒店要取得较好的经济效益，关键是要降低各种成本。成本管理的难点是饮食成本管理，可以用计算机辅助计算。计算的中心是原材料的有效利用率和销售实际毛利率，利用应耗用的营业成本和实际耗用的营业成本的差额来分析成本管理的效绩。
（三）充分发挥财务控制作用。传统的酒店财务管理一般侧重于核算管理，而忽视了财务的调控管理。例如，有的财务经理常常是总经理签字同意的就全力办理，从不考虑正确与否。一个人的能力有限，不可能每个决策都正确，相关部门必须当好参谋，提供领导决策的依据。所以一张采购单，必须先经过部门经理、财务总监审核签字后，总经理才能最后签字。缺一不可，否则，决策中会有失误发生。现代酒店财务管理则强调财务工作的重点不仅仅是会计的核算，而更重要的是财务的控制作用。对食品、物品的进货价格进行严格控制，财务总监搞好经常性市场调研，没有财务总监的批准不能随意采购。
（四）分级管理固定资产。酒店固定资产应由总经理亲自来抓，具体由总会计师负责，实行归口分级管理固定资产，把固定资产日常管理的权限与责任落实到有关部门和使用单位，如将机器设备归口给工程部门管理，客房家具、电器归口给客房部门管理，杨归口给餐饮部门管理等，并在此基础上，按照固定资产的使用地点，由各部门负责落实到班组个人，充分调动各部门、各班组及职工的积极性和主动性，建立使用单位和个人的责任制，同时会同有关部门制定固定资产的管理办法，并监督有关部门执行，协助各归口分管部门做好固定资产的各项基础工作，组织财产清查，正确核定固定资金的需要量，组织固定资金的核算和分析。
（五）归口管理流动资金。在总会计师的领导下，实行流动资金的归口分级管理，如储备资金归口采购供应部门管理，在用餐具归口餐饮部门管理，在用棉织品归口洗衣房管理等，建立健全流动资金的管理制度，认真做好流动资金的统筹安排和平衡调节，加速流动资金周转，以保证完成流动资金定额和流动资金计划。
（六）科学制定物资供应方案。酒店是一个综合性的服务企业，它所需的原材料、物料用品、低值易耗品、商品等品种繁多、规格复杂、质量要求高；而且酒店为了保持其规格水准，大量的经营物资都要委托外单位特别制作，如客房用的毛巾、浴巾，餐厅用的瓷器等都标有店徽店名，需要从特殊的渠道采购供应。在这种情况下，总会计师应领导采购供应部门制定出切实可行的物资供应方案，既要保证酒店经营所需要的材料物资按时供应，又要避免增加库存费用和积压流动资金。
（七）制定酒店信贷内部控制政策。信贷是和应收款连在一起的，客人享受酒店的信贷就形成了酒店应收帐款。因此，对信贷的内部控制既包含信贷形式，又包含应收帐款的收回。其控制原则是既要使客人信贷便利，促进酒店营业推广，又要防止坏帐发生，维护酒店利益。每个酒店尽管所处位置、自身条件、营业推广对象即客路各异，但都需要研究一项最能适合自己发展的信贷内部控制政策。信贷内部控制政策一般由酒店信贷部门根据当地和酒店内部实际情况制定。但为了加强信贷内部控制工作，酒店应专门设立信贷政策委员会，由总经理、财务总监、信贷经理、前厅经理、销售经理、餐饮经理等人组成。信贷委员会的职责是控制信贷内部控制政策，审查数额较大的坏帐，评价现行信贷政策的缺陷，寻找加强信贷管理的方法。一般酒店信贷内部控制政策应包含如下内容：①确立需要预支保证金和不需要预支保证金的客人范围。②确定预交保证金数额计算方法。③确定各类客人的信贷限额。如：常住客人、散客以及当地的机构、旅行社等允许其欠款的最高限额。④确定各类信贷应办手续。⑤确定追帐的方法和手段。⑥确定坏帐的确认和处理程序。
（八）加强酒店的内部审计。酒店内部审计是酒店任命的审计人员对酒店一定时期内的财务收支及其经济效益从真实、合法、效益三方面进行审查和评价的活动，目的是加强酒店内部管理和控制，挖掘内部潜力，提高酒店效益。①验证酒店各项资产的购入、领用、摊销、盘点和报废等环节的内部控制是否健全、合理和有效，有无贪污、索取回扣、挪用、以劣充优、损失、浪费等问题。②审查各项资产的计价、核算是否正确、合规，资产是否完整，质量是否符合规定和要求，有无随意改变计算方法，任意摊列成本费用等问题。③审查各项资产的帐证、帐帐、帐实、帐表是否相符，有无漏计多计资产等问题。④审查应收帐款是否清楚。⑤审查酒店长期投资、短期投资业务中的各种股票、债券的购入、支出和收益的计价、核算是否正确、合规，有无将短期有价证券和投资收益，包括其他投资收益不入帐，形成帐外资产等问题。⑥审查固定资产折旧的计提是否正确、合规，有无多提少提，人为地调节利润。⑦审查酒店各项债务的来源是否正确、合规，有无将有关收入转移、隐匿于应付帐款问题，福利基金、工会经费、养老保险基金的计提是否合规。⑧审查构成酒店成本的直接材料和计价是否正确、合规，有关支出凭证是否手续清楚，有无超过计划或定额，领用是否合理。⑨审查利润总额，核实营业收入、管理费用、财务费用、投资收益、营业外收支的结转是否正确、合规。
作者：俞科进
酒店内部审计管理论文 篇3：
浅谈风险导向型内部控制在国内星级酒店的应用
【摘 要】新常态下，国内星级酒店面临着诸多的经营风险和管理瓶颈。首先，从政府层面深入贯彻的“从严治党，惩治腐败”举措，让很多以往靠公款消费支撑业绩的酒店难以为继；其次，跨国酒店管理品牌的入侵和蚕食，使得行业竞争环境日益复杂和激烈；第三，不断水涨船高的人工成本，通货膨胀带来的采购费用增加，以及逐年老化的硬件设施亟待改造，让酒店经营管理团队压力倍增、不堪重负。因此，如何在进一步“开源节流”、努力控制经营成本费用的同时，通过有效的内部控制设计和运行，主动防范和降低经营管理过程中潜在的各种风险，从而化解和应对因潜在风险所带来的经营损失，是摆在经营团队面前的一道新的课题。本文依据我国风险导向型内部控制模式的发展和运用状况，通过对国内星级饭店经营特点和管理特性较为具体的分析，以XY酒店为例，结合该酒店具体业务活动事项深入分析了国内星级酒店风险导向型内控管理的关键控制点和相应控制措施。以期抛砖引玉，为其他星级饭店开拓出建立和实施适合自身经营管理特点的风险导向型内部控制的新思路。
【关键词】风险导向型；内部控制；星级饭店；应用
一、风险导向型内部控制模式在我国的发展
在我国，企业内部控制体系的发展和实践已经历了近10个年头，2008年五部委依据COSO框架联合发布了《企业内部控制基本规范》，被视为中国内部控制理论体系的奠基石；2010年4月五部委再次联合下发的《企业内部控制应用指引》《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，使得内部控制从设计到评价的全过程获得了切实的落地。
近几年，随着内部控制理论和应用的不断发展和融合，出现了以风险识别为主要手段的风险导向型内部控制模式，并逐步为我国大中型集团、企业所采纳和运用。发展之初，风险导向型内部控制模式被国际权威组织认定为是领先型的内控模式，有别于传统的业务导向型、财务导向型或制度导向型内控模式。其主要特征表现为：是以企业发展战略或管控目标为出发点，通过分析企业自身经营、管理特性，从具体细节入手识别经营管理过程中可能存在或影响企业发展的不确定性风险因素，进而采取有效的风险控制策略和措施，加以应对或解决。即在内控实际操作过程中，将管理重心从以往的事后“追溯和评价”为中心转变为以事前、事中的风险“识别和应对”为中心。
二、新常态下，国内星级酒店实施风险导向型内部控制的必要性
随着改革开放和正式加入WTO，中国本土的酒店业获得了前所未有的迅猛发展。曾几何时，国内星级酒店毋容置疑的成为了被誉为“朝阳产业”的旅游业的龙头，也为第三产业服务业对国内全年GDP的增幅做出了无容小觑的贡献。然而，千禧年后随着不断涌进的国际连锁品牌的瓜分割据，以及十八大以来“八项规定”的常态化实施，国内自有品牌和单体酒店正在不断失去其原有的竞争能力。
同时，酒店业每日业务量随机性大、全天候状态营业、财务数据存储量大、年度经营业绩周期性强等经营特点，也决定了实施事前风险识别和事中风险应对的重要性和必要性。
酒店行业属于重资产经营，同时又是严重依赖手工操作的劳动密集型产业。随着全社会薪酬、社保水平的逐年上涨，造成人工成本日趋增加；加之日常客用物品、食材采购量庞大，对经营性现金流的依靠程度高，势必增加了日常成本费用管控的难度。
而目前国内酒店普遍存在着缺乏完整的内部控制架构、经营风险管理意识淡薄、成本费用控制措施不规范的现状，加之日趋复杂化的外部竞争环境，使得国内星级酒店的管理凸显瓶颈，业绩提升捉襟见肘，直接表现为对客服务水平的逐年下滑和客户满意度的丧失。因此，建立和完善基于风险导向型的内控管理体系迫在眉睫。
三、风险导向型内控在国内星级酒店应用——以XY酒店为例
1.完善企业治理结构，提供有效的内控环境配置
XY酒店作为接受国内SLJG品牌委托管理的国内五星级单体酒店，于2014年10月正式成立了内部风险控制审查与监督委员会（以下简称“内控委员会”），内控委员会由业主代表、总经理、党委书记、各分管副总经理、财务总监、人力资源总监及办公室主任组成。
内控委员会下设内部风险控制执行工作小组（以下简称“内控执行小组”），由总经理、党委书记任组长，财务总监、办公室主任任副组长，各经营、职能部门第一负责人任组员。同时，指定计财部为内控执行小组的日常工作部门，有权组织和调用持有内审证书的员工、财务部骨干力量以及其他部门具备专业技术能力的人员，进行内部控制体系的搭建和实施，并定期向内控委员会汇报风险排查及内控执行的评价结果。
2.树立风险导向型内控理念，规划风险控制目标
XY酒店内控执行小组以COSO框架和五部委發布的内控指引为标准，以国家相关法律法规为准绳，以现有经营业务为基础，以经营风险、财务风险和法律风险为核心，以预防和发现风险为重点，结合内控建设的基本原则开展和实施工作。具体为：
（1）将风险控制理念全面运用到酒店内部各经营部门、职能部室的日常经营管理的所有业务流程之中。
（2）在确保全面性的基础上，兼顾成本效益原则。重点关注高风险业务和事项，诸如对涉及日常现金收支业务、对客部门CRM系统结算业务、服务部门客用物资管理、工程部门维修维保管理、采购全流程管理、企业信息安全管理、法律纠纷诉讼以及经营安全管理等的管控风险点，通过定性和定量相结合的分析方法全面梳理、细致分析、逐一讨论、不予遗漏。
（3）充分发挥制衡性原则的效用。将梳理和分析得出的重要风险点与现有的制度、规章进行比对和测试，并与不相容岗位相分离、业主方联签制度、全面预算编制和执行、定期经营效益分析、突发事件应急处理机制以及中层管理者绩效考核等管理手段有机的结合在一起，真正将风险点的识别和应对落到实处。
（4）重视适应性原则的运用。根据管理目标的变化实时做出必要的调整，不断优化和完善具有针对性的风险应对策略。适时利用信息化手段对重点风控内容进行自动识别和纠偏，规避人为因素的渗透与影响。
3.将控制活动与日常业务相结合，有的放矢开展风险管控
在风险导向型内控模式下，应做到经营部门、职能部室全面参与企业治理和风险管理，通过监控、检查、评估、报告的风险管理过程，提出改进意见和建议，协助企业不断提升风险管控能力，从而推进企业目标的实现。
XY酒店内控执行小组首先开展了风险点的筛查和评审工作，主要听取各经营部门、职能部室对日常风险事项的汇报，逐一分析各项风险点的发生概率、影响程度和风险等级。
内控执行小组围绕控制目标，梳理日常涉及到的各项业务活动的流程和所要获得的具体管理目的。通过筛查和分析，确定了78项具体风险点，并进行进一步的分门别类，将诸多繁杂的风险点划分为六大类，即：资金安全、信息安全、生产安全、食品安全、法律纠纷和对客服务。各种风险类别中风险点数量及分布情况见下表：
XY酒店通过深入分析内、外部经营环境状况，将预期所要达到的控制结果与上述六类具体管控目标对应起来。若发现某一项业务活动的执行结果背离了其中某一类或数类的目标，则意味着此项业务活动可能没有达到有效的控制，或已实际处于管控缺失的状态。
以“资金安全”分类为例，XY酒店着重控制对客部门运营环节的收付款业务、服务部门的客用物品物资领用登记流程、工程部门装修改造的审批程序、财务部门物品物资采购、验收管理及各类收付款业务。即，重点涉及现金、银行存款、大宗物资采购和工程项目实施等高风险、敏感岗位的业务管控。此类风险点涵盖所有对客经营部门和主要职能部室。如：
（1）前厅部作为一线接待部门，每日接触大量现金收付、信用卡授权和确认、第三方支付等业务，同时由于对客服务数量大，每日需要开出上百张的增值税专用和普通发票，该部门应重点关注“前台当日现金结算的上缴管理”、“对于房账消费高额预警的防控”、“增值税发票开具操作流程”等。
（2）客房部作为直接对客服务部门，每日需领取和使用大量客用品、棉织品和客用小礼品，虽然单价不高，但数量庞大，加之目前国内酒店普遍使用小时工或外包人员完成客房清洁工作，因此实际管理难度较大；同时客房部管理的康体中心、美容美发项目每日均涉及现金收付结算，也存在着较高的管控风险。因此，该部门应重点关注“客用品领用管理”、“康体美容当日收入上缴管理”、“房间客用保险箱的使用管理”等。
（3）安保部作为停车业务和迎宾岗位的主管部门，一方面每日直接接触大量现金收付业务，及时、完整、准确的缴纳停车收入成为关键性的控制点；另一方面该部门肩负着客用行李保管和领取的经营责任，因此应重点关注“停车场收费上缴管理”、“行李安检、寄存和发放管理”等。
（4）工程部全年涉及各项大型资本性支出改造、系统型设施设备购置及日常维修维保业务，存在着高风险管控点。因此必须做到：合理、有效的编制年度工程项目和维修维保预算，有效的结合公司治理结构和决策机制，建立完善的审批立项制度，严格履行造价预算和竣工决算审核程序，根据项目规模依法依规采用公开招标、邀请招标或询价比价程序，签署正式施工协议以维护企业合法权益，准确依照施工进度支付工程款项，对拆除报废的大型设备、物资依法通过政府资产交易平台予以挂牌处置，避免将落后淘汰设备二次流入社会造成不良后果。因此，该部门应重点关注“大型装修改造工程管理”、“重点设备更新和处置管理”、“日常维修维保管理”。
（5）国内酒店的财务部门是日常资金管理和账务核算的核心部门，通常也兼顾管辖着采购部门，因此在资金管控和物资采买方面毋容置疑的成为管理焦点。财务内控制度的制定应明确反映和运用如下控制措施：不相容岗位相分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制和预算控制。因此，财务部应重点关注“采购申请、审批、验收和付款管理”、“采购合同管理”、“供应商考核和评价管理”、“日常备用金管理”、“信用卡退款管理”、“押金、订金、预付款退款管理”等。
特别针对采购业务的日常管理，应准确把握酒店行业采购涵盖面广、品类繁杂性强、品质严苛度高、购置频率大、灵活程度高、季节适用性强、结算账期相对固定的特点，制定严谨、合规、有效的审批流程。国内酒店管理集团（或公司）统一品牌管理的星级酒店在内控执行过程中，应重点关注更新改造环节的大宗甲供物资采购、单价不高的大宗同类物品的一次性集中采购及常用且单价较高的维修备品配件采购，可考虑从以下几方面制定管控措施：
①提高管理集团（或公司）内部集中采购意识，建立完善的集中采购询价机制，要求旗下的各成员酒店优先通过集中化采购平台完成订单式采购。并将成员酒店的年度“集中采购完成率”作为经营方高管团队业绩指标，加以考核与激励。
②更新改造环节的大宗甲供物资采购及单价不高的大宗同类物品的一次性集中采购，应比照资本性支出改造或购置系统型设备的审批程序，即有效结合公司“三重一大”决策机制和联签制度，依法依规根据采购规模分别采取公开招标、邀请招标或询价比价程序，签署正式供货协议，严格依照采购进度支付款项，并履行好后续到货验收程序。
③工程日常维修备品配件的采购除了重视比质比价和验收付款外，应重点监控后期库存使用的动态变化情况，为后续库补或调整更新配件品类做好统计和分析工作。以XY酒店为例，其借助由第三方公司定制开发的ERP系统——“Hotel-ESM系统解决方案” 实时跟踪工程配件的出入库状况，优化零备件管理，消除冗余或呆滞库存，从而降低采购成本。借助该系统的“工作管理”模块，XY酒店进一步跟踪控制了日常维修计划和进度。从申请部门提出服务需求，到维修工单的产生、批准、待料、执行、结束和关闭，通过ERP模块来执行计划性和非计划性的维护工作。使得管理部门能够根据工作需求，主动调配资源，预估和获得相关费用的批准，建立工作优先级。针对对配件零用和维修任务的全面跟踪，详细统计现有人力、物资和设备的利用状况，通过具有针对性的分析和改进，以期降低相关管理作业所消耗的成本费用。同时，分析结果也为阶段性的部门业绩评价与考核提供具有说服力的统计数据。
4.结合部门自查与现场测试，确定剩余风险点
在完成风险点评估及关键控制点确认后，内控执行小组要求各部门提交尽可能详尽的内控自查报告，随后抽取重点风控点采取现场抽查和测试手段，进一步了解已有内控制度或部门自定措施是否合理并具备可操作性。随后，内控执行小组已经可以判断和筛选出在目前已执行的控制制度和措施下，还有哪些风险没有得以控制，即剩余风险点。进而，要求各职能部室对剩余风险点进一步制定具备可操作性的制度或措施，已达到查漏补缺的目的。
5.加强后续信息沟通，扩大内审工作落实效果
内控执行小组必须加强与各部门的日常沟通交流，进一步掌握酒店经营风险的动态变化状况，共同探究形成的原因和影响程度，协助饭店不断提高风险管理水平。通过不断修订和更新现有内控制度的具体条款，使制度和措施更具有针对性、操作性、可控性、可量化性和可审查性，使定期或不定期的内审工作不走过场、务实有效。
同时，尝试引入不同知识背景、不同专业素质的内审人员，合理搭配、取长补短的运用信息技术和管理手段，不断加大审查深度和纠错力度，使风险点的复发周期逐渐延长。
参考文献：
[1]梁森林.H公司基于风险导向的内部控制探索与实践.中国总会计师[J].2014-07-15.（2）.
[2]郭子臻.基于風险管理的酒店内部控制系统构建研究.厦门大学[D].2014-04-23.
[3]付晓， 迟丹凤， 邹婷.风险导向内部审计在中小企业内部控制中的应用.中国内部审计[J].2014-06-15.（2-3）.
[4]唐大鹏， 王美琪， 滕双杰.内部控制导向下的会计基础工作研究.中国注册会计师[J].2017-11-15.（2-3）.
作者：丁超