第一篇：企业生产精细化管理
新型干法水泥企业生产精细化管理经验
——培训-计划-考核-奖励
文/聂文喜 云南赣弘水泥技术有限公司(334700)
我国自1981年新疆水泥厂700t/d熟料预分解窑试验线竣工投产以来，新型干法水泥生产管理至今已有28年的历史了。进入二十世纪.. 90年代计划经济向市场经济转型后，特别是进入21世纪以来，中国新型干法水泥生产得到了迅猛发展，至2008年底全国共有新型干法水泥生产线922条，熟料产能7.6亿吨;单线规模目前已经发展到12000t/d水泥熟料生产能力。在这28年间，中国的新型干法水泥生产技术发生了巨大的变革，在设备管理、质量管理、安全环保、生产及营销管理等方面都积累了丰富经验并得到了总结和发展。
随着水泥供应趋向过剩，水泥市场的竞争在日趋发达的水泥生产技术的今天，已由简单的价格竞争转变成企业内在素质的竞争—即水泥企业管理的竞争。正如此次水泥商情网与中国新型干法生产技术培训中心联合举办“2009首届中国水泥工业生产精细化管理论坛”更加充分说明了这一点，在业内也引起了广泛的关注与共鸣。
关于生产精细化管理，笔者认为精细化管理是一种集管理理念、思想、文化为一体的对企业效益策划和实现的过程，是通过培训、计划、考核和奖励来不断提升员工素质，是借助信息(数据)的收集、统计、分析、处理和总结等手段，不断完善和优化企业各项经济指标，最终实现企业效益最大化为目标的管理体系。
1 培训
培训是一种有组织的思想传递、知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。目前国内培训多以技能传递为主，时间侧重于岗前进行。知识传递、技能传递、标准传递、信息传递应该是企业培训的常规内容，是一个优秀企业的日常工作。我个人更强调的培训是企业一把手所进行的信念传递和管理训诫行为，这是除企业一把手外任何人无法替代的培训，说到底就是企业一把手着力创建的企业文化。
员工是企业的根本，没有培训好的员工是企业最大的成本。企业发展依赖员工，企业发展同时也为员工提供了发展的平台。
一个企业要想得到健康长足的发展，一定要赋予其精神和内涵;要有长远的规划和目标;要有经营理念、宗旨和价值观。这些要素组成的就是企业文化。企业文化是企业员工的行为规范和行动指南;是企业员工恪守的信念;更是企业发展的内动力。如果精细化管理离开了员工的积极参与，那么精细化管理就是无源之水，精细化管理也就无从谈起。我们服务过一家水泥企业，之前这家企业没有重视自己的企业文化建设，长期以往导致员工的精神世界非常空虚、混乱，睡岗、脱岗、不上班、罢工等现象经常发生，企业正常的生产经营几乎无法进行，尤其是当企业面临困境需要携手自救的时候，相当一部分员工不但不想办法救企业于危难，甚至以停工相要挟来满足自己的个人意愿。我们进驻后，考虑到稳定压倒一切的战略思想，在开始的一段时间里，我们经常性的召集各级各部门会议，动之以情、晓之以理深入群众交流和探讨团队意识，同时加快了编制、审核和塑造企业文化建设的进程。
当然，企业文化建设是一项系统工程，它没有固定的公式，它来自于企业自身的日积月累，是企业员工在长期的工作实践中所形成规范习俗的积淀，是企业领导者对企业管理的精华，不失时机耐心地加以倡导和培植，坚韧不拔地将这种积淀升华、提高、稳定和固化中形成的。
我们公司的愿景是：与中国一流水泥企业共谋发展;管理方针是：培训、指导;协调、监督;考核、提升;我们一直秉承的三大铁律：服务宗旨是“技术过硬、优质服务”;经营理念是“为他人谋求最佳”;黄金法则法则是“己所不欲、勿施于人”。这些都是我们公司全体员工在工作和生活中的行为准则，我们在这家企业之所以在较短的时间内取得了明显的效果，更多的是引用了自己在水泥生产中的一些成熟和成功经验，走了一条捷径。目前该厂员工思想稳定，工作积极肯干，能够与企业管理者保持一致，因而企业的管理制度、任务和目标能得到有效的贯彻和落实，企业效益得到了大幅度提高。
2 计划
这里讲的计划主要是指工作计划，工作计划是各单位、部门、专业和个人对一定时期的工作预先作出的安排和策划。工作计划实际上有许多不同种类，它们不仅有时间长短之分，而且有范围大小之别。从计划的具体分类来讲，比较长远、宏大的为“规划”;比较切近、具体的为“安排”;比较繁杂、全面的为“方案”;比较简明、概括的为“要点”;比较粗略、雏形的为“设想”。无论那一种都是工作计划的范畴。不管其如何分类，计划内容的范围都是：工作内容即“做什么”、采取的措施即“怎么做”和量化考核指标即“做到何种程度”三大项。
企业内的每一个部门甚至班组都要根据企业的发展目标、发展方向，依据企业领导的设想制订详细的工作计划，其中包括：长远的规划、具体的安排、完善的方案和量化的指标。
我们公司是一家专业从事新型干法水泥生产线生产总承包和生产调试的技术服务公司，我们所承接生产总承包的水泥企业绝大多数都是生产不正常或装备、工艺条件存在缺陷的问题企业，因而我们实施生产管理刚开始往往难度很大，尤其是要在短期内恢复生产或短期内确保生产长期安全稳定运行，难度更大。
我们通常的做法是找准切入点，标本兼治。首先想办法采取应急措施恢复生产，紧盯制约生产的关健环节，二十四小时，四十八小时，七十二小时连续作业，确保生产运行，此为治标。治本则是在运行过程中认真仔细排查工艺、设备、电气及自动化、原燃材料及质量控制、机构设置和人力资源配置等各生产要素存在的问题，由各班组、部门自下而上提出他们各自的工作计划，包括配件计划、检修计划、培训计划以及生产、设备、质量管理目标等量化考核和机构设置、人力资源配置的方案。人力资源部收集、汇总、整理各班组部门的工作计划并交项目部审核;项目经理采取个别沟通、交流，集体讨论、分析、论证和会议修改、补充、完善等方式，最后批准下发;同时人力资源部动态跟进检查、监督、规范、考核各班组、部门严格执行项目经理审批的各班组部门工作计划的实施情况。
工作计划分为日计划、周计划、月计划、季度计划和年计划。要求每年10月25日前各部门单位提交下一年的年度工作计划;上季度的最后月份的25日前提交下一季度工作计划;每月25日前提交下一月的工作计划;每周五提交下一周的周工作计划;部分专业每天下班前报次日的工作计划。
生产精细化管理水平的高低，很大程度上体现在工作计划的制订上。工作内容是否全面，采取的措施是否具体，是否便于人力资源部的检查督促可体现制订工作计划的部门或个人的工作是否细致，思路是否清晰，是否注意细节，管理上可突显一个“细”字;量化考核指标是否准确，能否做到可操作性强，体现制订工作计划的部门或个人的工作是否心中有数，对生产及设备是否全面掌握，管理上突显一个“精”字。
3 考核
讲到考核，很多企业一般都是由人力资源部闭门造车制订一套看似非常完善的量化考核体系，但实际操作起来基本无法执行。我们曾服务的一家公司，老板亲自挂帅，组成了由各专业技术人员参加的一个庞大班子花了一个月时间篇写一本《经济责任制》，但运行起来无法进行考核，按照该《经济责任制》严格考核进行经济处罚，员工工资就那么多，怎么扣怎么罚?没有办法只能预扣下月或下年工资，员工生活没着落，你的企业还想赚钱!这样的《经济责任制》，完全是聋子的耳朵就是一个摆设。
我们进入后，首先派各专业人员对全厂各项经济指标进行收集和整理，在确保准确性、全面性和时效性的三大原则下，根据收集来的信息和数据，进行研究和分析;对于漏缺和不完善的指标，我们通过关联数据并结合我们的经验试探性的建立和完善，经过不断的比对和修正，逐步复原真实数据，这些数据在指导生产管理和成本控制方面均能发挥巨大作用。比如在质量管理方面，考核品质部门有关人员的水泥富裕强度合格率时，就得收集一系列的诸如熟料、混合材、石膏等掺加料的多项化学和物理性能指标，通过实验和历史数据用统计学方法建立在不同情况下磨制各种水泥时，各时间段数据变化的关联图表，获得在不同熟料质量波动情况下调配不同混合材，包括控制不同出磨水泥比表、细度甚至温度以保证相同水泥标号的富裕强度在可控范围，在生产中逐项进行控制。单位煤、电耗控制和设备管理中摩损、消耗、寿命等各项指标也是如此。当数据完整后，自下而上由各部门、单位篇写工作计划，再经过讨论、修改、补充、完善。同时，根据企业的实际情况、当地消费和企业职工收入水平并参考国内行业平均收入水平建立科学的、可操作性强的经济责任考核方案，事实证明效果非常好，避免了职工不解和忿恨情绪。员工因为看到了希望，努把力就可以实现，所以干劲非常大，大家积极性和主观能动性短时间内也得到了释放，起到了事半功倍的效果。无论是产质量、运转率还是生产成本可以说一个月一个样，短短三个月，这家企业原来职工情绪波动、工作松散、拖拉、扯皮，运转率低、成本高企不下的不正常状态完全得到扭转，各项经济技术指标均达到行业先进水平，基本实现了我们提出的学习——进步——提高的管理理念。
当然，按照我们的这套摸式要注意各部门、单位篇写工作计划时保守或留余地打埋伏。为了避免这种现象发生，我们采取的两条措施进行起来还是有效的：第一条就是他们提交的工作计划我们要进行认真严格的讨论和认证，并进行耐心细致的说服和沟通;第二条就是增加量化考核指标准确率的考核。效果非常好。
4 奖励
评价一种制度的优劣，笔者认为只有一个标准就是要看这个制度是否符合绝大多数人的利益，是否能满足绝大多数人不断增长的物质和文化需求。我们公司管理考核的理念是以奖为主，以罚为辅。奖励是精细化管理的精髓。跳起来如果摘不到桃子，可想而知他们就会放弃，如果跳起来能摘桃子他们就会努力争取，就会不断学习、进步和提高。如果公司每一部门、单位乃至每一位员工都有这样的热情和动力，叠加起来公司的效益和发展速度将远远超出我们的想象和预期!
奖励的另外一种形式就是加薪或晋升，如果专业技术人员或部门管理人员的工作计划制订得非常完善，提出的量化考核指标准确率达85%以上，他们就具备加薪或晋升的条件。当然加薪或晋升还需要进一步评定和考核。但如果量化考核指标准确率达不到85%，就没有加薪或晋升的机会了。
5 结束语
精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，是通过培训、计划、考核和奖励来提升员工素质，最终实现企业的利益最大化。而不是任何想象出来的条文或规章，也不是简单的指标细化和严格考核，更没有固定的模式和范例，而是企业员工在长期的工作实践中所形成规范习俗的积淀，是企业领导者不失时机耐心地加以倡导和培植，坚韧不拔地将这种积淀升华、提高、稳定和固化中形成的企业文化。
第二篇：供电企业安全生产精细化管理对策论文
摘要：供电企业为了满足人们对电力资源的需求，只有不断扩大供售电量这个途径，但是在生产经营过程中，有些供电企业只是盲目进行，在生产经营过程中频繁出现安全事故，因此为了减少供电企业安全事故，就必须加强供电企业安全生产精细化管理，以此来提高整个供电企业的安全稳定运行及经济效率。关键词：供电企业;安全生产;精细化管理;电力资源;售电量
在目前的供电压力下，供电企业的安全生产是保障电力安全稳定供应的重要前提，精细化管理是保证供电企业安全生产的重要措施，在进行供电企业安全生产精细化管理工作中，必须要通过有效的手段以及措施，以确保供电企业在整个生产过程中无论何时都在安全的前提下进行，整个生产经营过程更加有秩序、更加合理，在精细化管理工作的影响下，供电企业所有工作人员可以在更加安全的环境下进行生产活动，确保所有人员在设备运行维护和现场施工过程中的人身安全得到有效的保障，使得工作人员在高危险、不安全因素繁多的劳动过程中，尽可能地避免不安全因素，解决了后顾之忧，必然会更加增强他们工作的信心和激情，在安全得到完全保证的有利条件下，供电企业的生产效率和经济效益也可以得到进一步提高。另外，在供电企业实施精细化管理的前提下，生产过程中每一个环节的质量均得到提高，减少了生产过程中失误操作的出现，使得运行设备及人员的安全得到保障，减少了供电企业在设备维修方面的费用支出，增加了供电企业的效益，同时在精细化管理措施的保障下，电网出现事故的几率显著降低，保证了供电企业的供电稳定性，为供电企业赢得更好的社会效益，更加有助供电企业未来的发展。
1供电企业生产过程中安全事故现状及原因
分析目前供电企业的生产过程可以看出，在生产过程中安全事故的出现十分频繁，安全事故中对人身造成伤害最大的就是触电事故，一旦发生触电事故，出现人身死亡的几率是极高的;工作人员在对电网维护过程中，不具备完善的安全生产意识，在维修过程中防护措施做得不到位，导致出现高空坠落事故。此外，在生产过程中，由于工作人员自身专业素质的限制以及工作态度的影响，导致生产过程中频繁出现错误操作，进而造成企业的生产过程出现重大生产故障，对整个供电企业的供电网会造成严重的影响。在目前供电企业的生产过程中，存在着几种较突出的现象，容易导致生产安全事故的出现，首先是供电企业虽然明白生产安全的重要性，但是为了节省企业支出资金，提高企业获得的经济效益，经常性减少在安全保护方面的资金支出，一旦出现安全事故之后，没有有效的安全保护措施来降低事故造成的伤害，使得安全事故只要出现就会对供电企业生产造成严重破坏;其次是安全相关制度以及规定的落实以及执行力不到位，很多供电企业的工作人员在进行生产活动过程中，对供电企业安全相关制度以及规定只是一知半解，在生产过程中更不能按照规定和制度上的要求来进行生产操作，甚至有些工作人员虽然熟悉安全相关制度以及规定的要求，但是为了图省事，在生产过程中存在侥幸心理，根本不去执行相关制度以及规定的要求，最终导致了安全事故的发生;最后，供电企业各项工程的施工管理混乱，在各个工程现场施工过程中业主项目管理部门现场安全管理缺位，使得工程施工过程中的安全措施不达标，增大了安全事故的出现几率。
2供电企业安全生产精细化管理的内容
2.1安全制度制订及执行力监督管理精细化
良好的制度是确保供电企业安全、有效运行的关键，在供电企业的生产经营过程中，想要得到有效的安全保障，最重要的是先从制度上入手，因为任何活动都离不开制度的约束，因此不仅要注重对制度制订的精细化管理，还需要对其执行理念和执行方式进行有效的改革和完善，确保每个执行环节都有章可循、有法可依，力求制度的制订和执行的标准化、规范化、流程化。同时还需要强化制度执行理念，推动制度执行力建设，结合实际情况，提高供电企业的制度执行力，为供电企业创造一个良好的制度保障。只有制度规范上进行了改变，才能使得供电企业的生产过程从根本上发生显著的改变。供电企业在进行安全制度管理精细化工作时，首先要做的就是考察企业生产过程中存在的安全隐患的方方面面，通过与生产实际结合的手段，不断健全和完善供电企业的相关制度以及规定，做到每一项要求都可以真正地符合现实中安全生产的要求，促使每个工作人员都能够认识到这些要求对安全生产起到的作用，这样才能够规范工作人员在生产过程中的行为，减少生产过程中的安全隐患，促进供电企业的安全生产水平得到明显的提高。供电企业一旦建立了健全的安全保障制度，就必须监督生产过程中各项安全生产管理程序得到规范和落实，务必做到每一个生产环节都有相关的安全生产规定做依据，保证每个生产环节的生产安全都可以得到保障。此外，还需要构建和完善执行力监督管理工作制度，加大制度的执行力度，对制度执行工作和各级工作职责进行不断的补充和完善，加大“技防”的投入力度，明确各个部门的职责和权利，从而实现供电企业制度执行各个环节的精细化管理，提高供电企业的执行力度，使制度建设真正能够为供电企业的安全生产保驾护航。
2.2安全教育培训精细化
工作人员是供电企业进行生产工作的主体，只有所有工作人员的安全意识以及专业素质得到了提高，才能够全方面地防范安全事故的发生，使得供电企业安全生产处于可控在控状态。在工作人员的安全教育培训工作中，一定要做到以企业制定的安全规章制度为主，工作人员要能够详细了解其参与的工作过程中，相关安全规章制度的要求内容，加强其把相关的安全规章制度应用到实际生产过程中的能力，使得安全规章制度可以在工作人员手中得到真正有效的实施，对于有些对生产过程生疏的新入工作人员，供电企业应该做到不急于让他们参与到实际生产活动中去，要保障其安全意识真正达到了生产工作的要求，这些新进来的工作人员才可以充分地放开手脚工作，才能够放心地让其在确保绝对安全的条件下，充分发挥其聪明才智，他们的主观能动性才能得到充分发挥，在提高新工作人员的安全意识水平过程中，供电企业可以实施“师带徒”形式，新工作人员在陪同师傅工作之中就可以观摩技艺熟练的老员工在生产过程中的操作，使得新入的工作人员的安全意识得到潜移默化的提高。在工作人员充分熟悉企业相关安全规定的前提下，供电企业还要加强对工作人员安全技能的培训，通过实地操作、言传身教的方式，保证每一项安全技能都可以与现实生产工作联系在一起，确保工作在一线的人员可以熟练地应用安全技能，并且提高其自我保护和互保能力。在安全教育培训过程中，相关的安全事故学习和危害因素的辨识也是不可缺少的，通过讲座的方式，让工作人员对各种安全事故及危险因素的危害有个直观的了解，使得工作人员确实认识到供电企业安全生产的重要性，消除工作人员在工作过程中的侥幸心理，确保工作人员在以后的生产过程中，无论何时何地都有意识地使用最严格的安全措施来武装和保护自己。
2.3安全监督检查精细化
在供电企业的生产、运行过程中，想要生产运行的安全得到保障，仅仅依赖工作人员的自我要求还是不够的，即使再老练的工作人员在长期的工作过程中，也难免会出现操作失误以及懈怠的情况。在这种情况下，就需要供电企业的安全监督检查制度来进一步保障企业生产过程中的安全性，通过现场的安全监督检查，可以促使生产运行过程中的安全隐患得到及时消除，使得存在的问题和不足有人跟踪和鞭策，从而得到最终的闭环解决，这是防止隐患酿成安全事故必不可少的重要手段。做好安全监督检查的精细化管理，要做的是对整个生产过程中的各个细节都进行严格的监督和控制，确保生产过程中的每个安全隐患都可以及时被发现，并且尽快得到解决。在安全监督检查的执行过程中，安全监督检查人员要真正地深入到生产的各个环节中去，真正从源头上避免安全隐患的出现，并且在生产过程中一旦发现安全问题，要及时向上级安全管理部门进行汇报，使得安全问题可以得到最快速的解决，并且还要对安全隐患等问题的解决情况记录在案，在工作总结考核阶段，将安全隐患等问题的解决处理闭环情况记录在案，作为评定每位工作人员的工作能力、工作实绩的依据，根据制度要求实施相应的奖惩，使得安全监督检查制度不但可以排除生产过程中的安全隐患，并且还对工作人员的工作状态进行监督，确保所有工作人员及生产设备，在生产工作过程中的安全得到全方位的保障。在生产运行过程中，一旦出现难以评判的安全事故问题，安全监督检查管理部门一定要依据“四不放过”的原则追究到底，使得安全责任真正落实到个人，并对其做出最正确的处理，以此来提高供电企业安全监督检查的权威性和公平、公正性。
2.4安全生产基础精细化
想要提高供电企业安全生产能力，还要保障企业生产基础的质量，在供电企业生产过程中，其生产设备的质量对整个生产过程的安全性有着直接的影响。因此，供电企业在生产过程中，一定要做好设备的运行维护管理工作，由于供电企业目前正处在高速发展阶段，想要提高供售电量，提高企业的经济效益，就要大量引入先进的新设备。在设备的引进过程中，一定要对引进设备的质量进行严格把关，确保每一台应用在生产过程中的设备质量保持着优良的工作状态。此外还要健全生产设备的管理制度，要对应用在生产过程中的每台设备都进行有效的管理，设备的维修、保养、使用都形成有效的质量保证体系，并且还要对设备进行定期的检查、试验、测试，确保每个设备的使用质量处于健康、良好状态。
2.5安全计划的精细化
供电企业经营管理过程中，要遵循“安全第
一、预防为主、综合治理”的方针，以确保电网和设备安全运行，以不发生人身事故为前提条件下，做好安全生产计划的精细化管理工作。按照“三个百分之百”要求，激励全体员工参与其中，坚持全方位控制，注重过程治理，对各个环节的安全进行全面、系统的计划，以更好地确保供电企业实现安全生产。对于供电企业生产计划的精细化管理来说，要力求作业高效、生产有序、行为安全。抓实生产计划治理工作，从而确保安全生产处在稳定可控的范围之内。安全计划的精细化管理，可以实现对自身现状、全局工作和相关问题的有效把握，并确保各个生产环节工作计划的合理性、科学性、严肃性和可操作性，保证安全生产计划工作有条不紊地进行。还需要加强对安全生产计划的编制、计划执行情况的全面、系统考核，以保证供电企业的生产经营正常、有效运转，提高企业的生产效率和经济效益，确保企业各个环节的安全生产处于安全稳定状态。此外，反措、安措是安全生产工作计划的重点内容，也是安全生产计划编制的主要标准，因此要求供电企业要根据自身的实际情况，进行安全生产计划的有效编制，从而保证供电企业的有序发展。检修计划、停电维护计划是供电企业安全生产计划工作中不可或缺的组成部分，其对供电企业运行过程中的安全指标和经济指标产生一定的影响，因此要对其给予高度的关注。
3结语
目前在巨大的电力需求压力下，供电企业的生产、建设和运行维护工作质量必须要得到进一步的提高，但是在提高的过程中，供电企业的安全生产水平也要得到相应的提升，只有确保了企业的安全生产，才能使得整个企业的生产经营效益得到有效提高，在目前的管理手段中，精细化管理是提高企业安全生产管理水平及经营效益的重要手段。因此，供电企业必须要提高精细化管理能力，使得企业的安全生产管理水平、经济效益及社会效益可以得到整体性的提高。
作者:刘宏明 单位:广东电网有限责任公司阳江阳西供电局
参考文献:
[1]赵智韬，伴建忠.实施“四化”推进供电企业管理创新[J].华北电业，2015，(4).
[2]刘敬.开展基层农电安全管理的分析与思考[J].中国新技术新产品，2015，(19).
第三篇：饲料企业精细化生产管理的10项日常工作
饲料企业的生产管理可以细分为十项日常工作，虽然这十项工作之间也是相互交叉的，但从总体上理清了生产管理工作的脉络，也就抓住了各项工作的重点，从而分清了各项工作开展的轻重缓急，也就能够有条不紊地将各项工作做好，实现精细化生产管理的目标。 企业管理重在创新，但凡成功的企业，其管理模式与管理方法都能够体现出鲜明的时代特色。在饲料工业坎坷而又辉煌的发展历程中，生产管理一直与精细化无缘，随着产业规模的不断扩大与高精尖技术的广泛应用，粗放型的生产管理已经不能适应现代化饲料企业的发展要求，新的市场需求与产品质量迫切要求饲料企业的生产管理在最短时间内得到改善，但老设备旧工艺与新标准新产品之间的矛盾不可能在一日之内得到妥善解决，突破管理瓶颈、提升管理水平还须依靠创新管理方法与升华管理思想。对于饲料企业来说，目前最需要做的事情就是将生产管理工作化繁为简，痛击问题根本;由浅入深，实施精细化生产管理。饲料企业的生产管理可以细分为十项日常工作，每一项工作的开展都要从虚到实、由小到大、由浅入深、循序渐进。从虚到实的要点在于：这十项工作的开展立意要高、行动要实;由小到大的要点在于以点带面启动每项工作;由浅入深、循序渐进的要点在于长期积累的不良现象不可能在短期内得到根本解决，先引领员工认识这些问题，然后依据每项工作的特点，采取不同的措施，抓住问题的症结所在，从根本上加以解决。虽然这十项工作之间也是相互交叉的，但从总体上理清了生产管理工作的脉络，也就抓住了各项工作的重点，从而分清了各项工作开展的轻重缓急，也就能够有条不紊地将各项工作做好，实现精细化生产管理的目标。
一、企业文化的宣传
企业之所以成功，更多的是因为有了成功的企业文化。企业文化体现的是一个团队的精神、目标、准则、行事方法与工作作风，企业文化的特色决定了团队成员不同寻常的精神风貌，长期的精神熏陶给团队成员留下了极深的思想烙印，得到企业文化传承的个体无疑才是企业发展的中流砥柱。生产团队作为企业不可分割的一部分，在企业文化的宣传与执行方面，自然要依据自身的实际情况，采用特殊的方式方法，将企业文化生产特色化，最大限度地在生产工作及生产员工身上得到体现，最大程度地运用到生产管理工作中去。
企业文化宣传与学习的目的是运用，是一项长期的工作，始终伴随着企业的发展与团队建设而存在，生产团队应该形成员工学(认知)文化、干部讲(感悟)文化、工作用文化的格局，并将学文化、用文化、讲文化进行制度化。例如，可以把企业文化的认知作为员工业绩考核的内容，把文化宣传与培训作为相关岗位业绩考核的一部分;作为工作职责之一，生产管理人员必须在班会、例会、各种活动中宣讲企业文化，并把文化宣传作为生产管理人员工作考核的内容;从小的方面讲，可以采取入职学文化、离职交手册等小方法强化员工学习与感悟企业文化;从大的方面讲，通过制定工作计划进行更系统、更全面的宣传与学习。限于思想与素质的局限性，许多员工认为企业文化是虚幻的，我们要做的事情就是在真实工作中体现企业文化，让员工通过身边的每一件事感受企业文化，实现企业文化与员工思想的对接，从而在更大程度上推动生产工作的持续提升。
二、团队建设
目前，中国饲料行业的发展正处于一个非常微妙的时刻，在饲料企业其它部门的运作都已经成型成熟甚至超前的时候，饲料企业的生产管理仍然处于边缘地位，生产管理与生产工人依然没有受到足够的重视与关心。这种边缘化与畸形发展模式正是给企业带来诸多问题的症结所在。企业的核心力量是员工，不论采用如何先进的现代化工艺技术，没有员工的能力和热情以及对生产工作的熟悉和把握，企业不可能完成生产任务，员工的能力和特性往往能够在经验和协作中攻克先进技术难以彻底解决的复杂问题，解决现实中的各类问题。饲料企
业若想做好生产团队的建设工作，首要前提就是实现蓝领工人白领化，即不能继续将员工仅仅视作简单的机械操作者或体力劳动者，而是要通过提升生产管理与生产员工的地位，通过培训和相关活动，不断提高对生产过程的理解和重视程度，让生产潜能不断增强与释放。
生产的本质是人才的培养，团队建设要在企业文化的指导下形成特色，打造一支稳定的职业化生产队伍不仅要有长期的发展战略作为指导，还要依据企业在不同时期对生产工作的要求适当调整团队组成与管理方法，既要考虑团队的长远发展，也要兼顾短期的战斗力，保持团队的灵敏性与稳定性。团队建设带有强烈的时代特色与企业特色，深受社会环境的影响，因此与时俱进或超前半拍调整人员战略是团队建设的精髓所在。目前，受社会环境的影响，各饲料企业的生产工作不同程度地呈现出停顿或下滑的趋势，团队建设一度受阻，但也正可利用这个机会尝试新的团队建设方法，所谓穷则变、变则通。以下方法可以借鉴使用：
1.设立首席岗位，以技术专家和管理专家组成核心团队，全面提升生产骨干的综合素质、挖掘普通员工的潜力，形成“核心团队居首、骨干员工居中、普通员工居后”的箭形团队。在同一时期内，三队并存、滚动发展、人员月度清点、团队按季整合，踏实做好“三个一工程”，即：部门主管带一个、帮一个、看一个，打造干部梯队;工长以上干部带一个、帮一个、看一个，打造骨干梯队;老员工带一个、帮一个、看一个，打造员工梯队。
2.打破车间与班组建制，建立更加灵活的人员配岗机制(按照流程与时间段来划分人员的使用)，既考虑全年的人员需求，也要兼顾短期的人员需求，平衡高峰期与淡季的人员需求，最大限度地让员工保持全年工作状态，达到岗位全建制、工作满负荷、人员有流动、薪酬靠业绩。
3.广泛开展形式多样的员工培训活动。培训决定成败，针对不同梯队的员工，除可以进行专题专岗培训与全员大型脱产培训外，还可以进行个性化培训、点对点培训、情景培训等。个性化培训即针对每个生产岗位的职责，制定培训计划，因岗施教，因人施教;点对点培训就是由规定部门在规定时间内对规定岗位进行规定内容的培训与培训后规定考核;情景培训就是与客户座谈、与营销员座谈、与其它部门员工座谈、与设备供应商座谈，通过这种形式，开阔员工眼界、加深市场了解、发现自身不足、强化质量意识，继而提升工作标准与生产管理水平。
4.打造劳力资源网是生产团队建设的重要工作，通过设招聘专岗、重员工推荐、建人员基地、提员工士气、促团队和谐等方法可以有效缓解人员问题。
三、安全生产管理
饲料企业的安全生产管理一般仅指人身安全与设备安全，但将安全管理的范围扩大之后，还应包括产品安全、仓储安全与企业的运营安全。员工的人身安全是工作时首先要考虑的因素，它超过其它任何因素，而且绝不允许被损害。在安全生产管理方面实施精细化生产管理并无捷径可寻，关键在于持之以恒地将安全管理的各项措施落实到位，切实将安全生产纳入生产管理的日常工作，以人为本、预防为主的安全生产理念不因人员更换和时间推移而有丝毫松懈。在饲料企业，从原料进厂至产品出厂，安全生产管理的范围广、区域大、环节多、难度大，在同一时间内有诸多因素在同时影响着一个点的安全，抓不住关键环节就会出现很大的问题：
关键环节之一：培训。安全无小事，培训无止境，全面、系统、持续、理论联系实践的安全意识与安全技能培训是一切工作的基础。
关键环节之二：检查。领导参与、部门参加、现场整改、限时完成、存档备案、持续追踪是不可或缺的六个因素。
关键环节之三：技改。短期内无法跨越到机械化、自动化、智能化生产的饲料企业，在现有基础上进行生产设施的本质化安全改造可有效减少意外事故的发生。
关键环节之四：防护。配置质量合格、数量充足、功能齐备的劳动保护用品与防火防水
防盗器材在一定程度上能够减免事故的发生以及减轻事故的危害程度。
关键环节之五：保险。虽然人身保险于安全生产本身并无关联，但却有益于安全事故的处理，既保护了员工的人权，同时也保证了企业的正常运行。
四、生产组织与计划管理
饲料企业的生产组织主要指生产物资的装卸作业、生产作业以及生产设施或物资的维护作业，强化作业的计划性、系统性、协调性是实施精细化生产管理的基础。生产作业包含了生产管理的方方面面，精细化生产管理的主要对象依然是人、机、料、法、环这五个环节。生产之初，将这五个方面的优劣情况逐项分析清晰，按照一高五低的原则(即：安全性最高、成本最低、劳动强度最低、设备磨损程度最低、产品质量控制难度最低、作业时间最短)进行优化整合，减免不良因素或突发事件对整个生产过程造成的影响，形成科学合理的生产组织与计划管理方案，细致有力地开展精细化生产管理。
在动态的生产制程中，不可控的因素越多，越难达成理想的工作目标，因此精细化生产管理的另一方面就是以静态管理的法则控制动态的作业管理，最大程度地剔除易引起突变的不稳定因素，严格规范各方面工作按既定计划或方案有序开展，达成精细化生产管理的目标。所以如何有效消除影响生产作业的不稳定因素、如何防止突发事件的产生、如何将不可控的生产因素转化为可控的有利因素是实现精细化生产管理必须要解决的问题。这也就是我们为什么始终在强调要有稳定的生产队伍、生产计划一经确定不能改变等，虽然稳定是相对的，但却是必须的，生产制程虽是一个动态的过程，但本质却需要静态的管理。
五、质量保证
精细化质量管理的特点是建立在成熟质量管理体系基础之上的预防管理与系统改善。由于生产制程与产品质量的不可逆性，对新法规、新工艺、新原料、新配方、新流程、新员工、新信息、新环境等可能带来的质量变化进行分析、预测与事前控制，更有助于减少意外事件的发生，提高质量管理的效率。在饲料企业的生产管理工作中，质量管理建立在其它工作的基础之上，人、机、料、法、环、信息等一切因素都可能影响产品质量，改善一点或一面不足以影响整个质量控制工作，但一点或一面的缺失却能够决定质量管理的成败，因此只有建立起横向到边、纵向到底、囊括全部控制点的质量管理网络才能够做到真正意义上的质量控制。质量管理达到精细化，还要强化以下细节：
1.明确质量管理目标。品质第
一、第一品质只是一个模糊的概念，量化、细化、定岗定责的质量目标才具有指导性与约束性。如果能够把六个西格玛的管理方法引进饲料企业的质量管理工作，无疑会促进整个行业的质量管理水平。
2.做好内培外训。内培是指专业质量管理人员要进行全面技能培训与树立管理协调意识，强化数字与细节意识、强化质量检测流程的执行力、现场把关能力、业务理论与技能突破，建成品控专家队伍;外训是指对生产员工实施点对点培训，持续、深入、精细、全面的质量培训要具有针对性、季节性、系统性，偏重培训决定产品质量的岗位，突出现场质量管理技能的培训，提高生产员工的质量把关能力。
3.重视质量数据的汇总与分析工作。以班次为单位对质量数据进行分析汇总，形成以检查促改进、以考核促成长、凭数据定业绩的质量管理模式，不给任何岗位下滑与反弹的机会。
六、现场管理
对生产现场实施精细化生产管理，首先要全员树立现场管理理念，只有面向市场管理工厂，才能够明白“现场就是市场、质量就是人品”的真正含义。其次，现场管理的主要对象是人、事、物，对事物的管理是通过管人来实现的，所以虽然现场管理强调的现场、现时、现物，但真正的管理对象依然是员工，良好的现场管理就是将人、事、物有效地结合在了一起，通过相互间的推动作用，既避免了管理漏洞，又达成了管理目标。
饲料企业的生产现场具有人员流动性大、情况变化快、意外事件多的特点，要想实现工
作与个人的点对点完全链接不是一件容易的事情，关键要处理好人员与工作任务之间的关系，即是依据人员分派任务，还是依据任务安排人员。我们都知道，工作任务是必须要完成的，并不是非要指定由某个人来完成，实际情况是：工作任务是相对固定的，而人员是流动的;任务是必须完成的，而人员则不一定能够出勤或胜任;所以要从完成任务的角度去安排每个人的任务，绝对不能让员工养成固定岗位、固定任务的思维，要形成一种岗位相对固定、任务灵活分配的现场管理方式，这样才能够将现场管理稳定在一个标准状态，即静态与动态一样、高峰与低谷一样、领导在不在都一样。
七、生产成本控制
粗放型管理与精细化生产管理的一个不同之处就是对生产成本的控制与管理，降低生产成本是实施精细化生产管理的主要目的之一。从目前饲料企业生产员工的总体素质与企业采取的管理措施看，对生产员工进行成本控制意识与技能培训能够在一定程度上降低生产成本，但控制生产成本仍然主要依靠良好的管理机制。成本控制本身是生产管理不可分割的一部分，更是生产系统各岗位人员的职责，但长期以来，这个职能不仅没有被一线员工充分发挥，反而在向着相反的方向发展，归根到底是企业管理机制出现了问题，只有凭借良好的机制，将生产员工的切身利益与生产成本密切联系起来，采用“岗位控制、财务汇总、定时分析、限期提升”的管理方法，饲料企业的生产成本才有可能真正降低下来。
生产成本重在预防控制，事前要做好成本预测、成本决策、成本计划、成本目标的制定、指标分解等工作，事中要做好原料仓储、生产制造、成品仓储、设备维护等工作，事后要做好成本控制完成情况的考核、执行情况的分析与控制成果收益分配方法等工作。鉴于生产工作的实际情况，缩短成本控制周期、缩小成本控制单元会取得更大的成效。
八、生产设备的精细化生产管理
措施预防维护的管理思想确定后，依据企业实际情况制定精细化生产管理措施的同时，还要注意以下有关设备维护工作的细节：
1.注重维修人员与操作人员的技能培养与梯队建设，定时开展生产设施操作、保养与使用培训。
2.整合外部资源维护生产设施。近年来，饲料生产工艺及设备中运用了大量的高新技术，饲料企业的维修力量明显不足，只有整合设备供应商或是专业机构的维修力量才能保证设备的正常运转，建立合作机制、求得共赢是设备维护工作的一条有效途径。
3.开展设备维护的数字化管理，完成传统维修向现代维护转变。例如：通过建立环模生产台帐，可以对环模生产能力进行分析，精确得出环模的实际生产时间与生产量，从而可以判断出环模是否达到了生产量设计标准，环模性价比是否存在优势，并以数据为依据对相关岗位进行工作考核;通过对特种油脂使用量的分析，可以监控相关设备的润滑情况及运行情况，并可分析出润滑油的质量是否符合设备需求以及润滑油的性价比是否在行业中具有竞争优势等。
4.建立废旧设备及配件回收台帐，鼓励开源节流，提高配件再利用率。
5.以招标方式选择更加优秀的配件供应商，将配件供应工作公开化、档案化。
九、内控流程的精细化生产管理
企业流程管理的目的是帮助企业管理和优化企业的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益。物资流程与管理流程合称企业的内控流程，在流程管理方面实施精细化生产管理一定要体现出细化与固化、监督与制约的流程管理特点。流程是企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，换言之，流程是企业凝固的事务处理程序，一经确定，须严格执行。流程固化的目的就是要保证流程管理的执行力，只有步步到位、项项达标，由众多岗位共同处理的工作才可能达到预定的工作标准。流程细化就是要堵塞管理漏洞，从不同角度考虑可能影响到同一流程的所有因素，在疏理工作关系时将对这些因素的处理方法及顺
序纳入流程设计程序中，避免工作矛盾的出现，保障流程的通畅运转。由众多环节组成的流程管理需要岗位间的监督与制约，避免因一岗独大或以权代法给企业带来的不利影响。职权与工作要相互制约、相互监督，要想把把所有的问题都要暴露出来、每一环节的工作都在监控之下，必须构建线形监督网，通过流程的联带关系，赋予每个岗位特定范围的监督职能，作为岗位职能之一，实现人人都是管理者的监控格局。用流程实现监督、用监督确保流程正常是实现流程精细化生产管理的关键环节，岗位的自我检查、专职监察(财务监察)要流程化、职责化、标准化、制度化。
十、目标管理与绩效考核精细化生产管理
依赖于良好的管理机制，目标管理与绩效考核不是生产管理的最终目标，却是提升管理结果的有效保障。在以往的饲料生产管理工作中，只做到了有法可依，却没有做到有法必依、执法必严、违法必纠，在现阶段的饲料企业生产管理工作中，如果不把工作绩效同生产员工的个人短期利益(待遇与福利)与长期利益(成长空间)挂起钩来，要想任何一项工作都能够长期保持良好的绩效将是一件非常困难的事情。目标管理与绩效考核是一项系统、细致的工作，需要按照企业的实际情况制定考核方案，方案的制定过程如图一所示。
对于饲料企业来说，精细化生产管理的核心就是确保安全、提高效率、降低成本，提升品质。在市场与产品趋于同质化、低利化的时候，饲料企业最大部分的增值应该来自于生产管理的科学性和合理性。精细化生产管理并无定式，重要的是能够把握行业的发展方向，改善自身思想与经营体系，才更具有重要的现实意义。
“清华大学生产企业总裁领导力再造高级研修班”作为清华领导力长期的精细化生产管理研究和培训实践的结晶，融合了现代企业管理的系统化知识和高效生产管理实践的专业化内容，为广大致力于提升生产运营效率与管理能力的企业高层提供了一套清晰的战略思考框架和极具实用性的操作工具，从而帮助企业实现运营效率与管理能力的提升。
第四篇：精细化管理与精益生产
精细化管理是通过细致化管理提高管理精度、发现改善空间、推动精益化改善、提升绩效水平的一种管理方法。精细化管理的目的是通过加强基础管理提高企业的价值创造能力和市场竞争能力。精细化管理就是通过管细达到管精。细就是细致化管理，精就是绩效提高，达到精益化改善，精到有竞争力。有竞争力，就是企业所有关键的指标能够超越竞争对手的水平，能够更好地满足客户的需求，更好地满足企业的目标实现。
一、由粗放式管理向精细化管理转变
当企业发展到一定规模时，只有通过增加适当的管理成本、从粗放式管理向精细化管理转变，才能有效维持系统的高效率、低成本和快速响应市场的能力。粗放式管理必然带来极大的鉴定成本和失败成本，精细化管理必然带来管理成本上升，但对收益的贡献是非常明显的。
1.质量成本
质量成本分析是人们在企业质量管理实践中逐步形成和发展起来的一种分析方法，它从质量保证和质量失败的代价入手，探求以最少的投入来取得最大的经济效益，是质量管理必不可少的重要工具。所以，企业质量发展水平、管理水平的最高境界就是用质量成本来管理质量。
质量成本并非产品成本之中的构成项目，而是从质量的角度看待成本管理，在产品成本构成中，质量成本有可能表现为材料成本(净耗量及额外消耗)、辅助材料成本、人工成本、管理成本(如培训费)等。
质量成本的两大部分，包括质量的控制成本和质量的失败成本：
◆质量的控制成本
质量的控制成本是指为达到既定的质量标准而支出的费用。质量控制成本包括：
① 预防成本
预防成本是指为预防成品或服务产生缺陷而发生的费用，如进行质量培训、质量改善、质量保证等。 ② 鉴定成本
鉴定成本是指对产品或服务进行检测所发生的费用，如来料检验、过程检验、成品检验、性能实验、产品认证、质量评审等。
◆质量的失败成本
质量的失败成本是指由于质量低劣而造成的经济损失，包括内部失败成本和外部失败成本。
① 内部失败成本
内部失败成本是指产品发货前品质问题的对应费用，如材料报废、作业返工、事故处理工时损失、延迟交货损失等。
② 外部失败成本
外部失败成本是指由于质量问题导致市场或客户发生问题的对应费用，如质量索赔、折扣损失、退货损失等。
2.从质量成本分析看精细化管理
质量成本内部、质量成本和质量管理之间存在着一定的关系。
◆质量成本内部的关系
内部失败成本和外部失败成本有一个比例关系。专业研究表明，内部质量失败成本如果是一的话，如果这个质量不良没有发现而流到市场上，它可能带来的外部失败成本将是一百以上。
◆质量成本和质量管理之间的关系
◆质量成本分析带来的启示——实行预见性的质量管理
应该从总成本的角度、长期的角度、发展的角度看待各项工作，采取预见性的管理。从这个角度来看精细化管理，如果企业精细化管理不足，付出的将是大量的鉴定失败成本。为实施精细化管理而投入的管理成本，是预防成本。从长期来看，持续地、有计划地、科学地增加预防成本将大幅度地降低企业的鉴定成本和失败成本，使企业的总成本降低。
二、精益生产
实现精益生产的9大原则：
原则1:消除八大浪费企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
原则2:关注流程，提高总体效益管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
原则3:建立无间断流程以快速应变建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。
原则4:降低库存需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。
原则5:全过程的高质量，一次做对质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。
原则6:标准化与工作创新标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。
原则7:尊重员工，给员工授权尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手".
原则8:团队工作在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。
原则9:"自我反省"和"现地现物"精益文化里面有两个突出的特点："自我反省"和"现地现物"."自我反省"的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为"问题即是机会"-当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。"现地现物"则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种"现地现物"的工作作风可以有效避免"官僚主义".在国内的上市公司中，中集集团可以说是出类拔萃，在它下属的十几家工厂中，位于南通的工厂一直做得最好，其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了"现地现物"的思想，高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。
精细化管理需要深入化和持久化。这里所说的深入化持久化，就是要持续地进行下去。要根据企业不同阶段的管理重点和不同的，对目标的要求都要进行精细化管理，具体到课题改善，只不过侧重点不一样罢了，但是这套方法一定要逐步固化下来，坚持下来，而且要由表到里，能够深入下去，长期开展下去。
杨建军
2012-3-9
第五篇：生产科采面精细化管理管理[范文]
生产科采面精细化管理管理制度
第一节 一7面工程质量验收制度
及处罚规定
为推进精细化管理，根据“生产科精细化管理活动实施方案”将区队工程质量实行长期动态化达标管理，结合一7面实际情况，特制定一7面工程质量管理制度及处罚办法。
一、工程质量检查验收方法
制定双级验收管理方式，设置区长验收和班专职支柱工验收制度。
(一)、生产班质量验收制度
1、出煤班设置一名副班长，放炮班设置一名支柱工根据工作面工程验收单的项目，对工作面的工程质量进行验收。
2、验收员必须现场交接班，班中存在的质量问题必须督促整改落实。
3、验收员必须严格把关工程质量，工作失职、检查验收不到位或不执行工程验收制度每次罚款100元。
4、验收员代表区队行使工程质量验收权利，对生产过程中出现的问题有权扣分、罚款，有权对工程质量有突出贡献者进行嘉奖，并向区长如实汇报。
5、验收员要发挥工程质量监督、验收作用，对当班存在的不合格工程要求当班处理，不得留给下班，遇到特殊情况在工程质量验收范围内，向主管区长汇报，经允许后方可交予下班进行处理。
6、工程质量验收单每班升井后交到送活室，区长下午开会时带 生产科采面精细化管理管理制度
到科室。
(二)、区长验收制度
1、区长每天下井进行检查验收，抽查班工程质量及文明生产情况，抽查验收员检查验收情况。
2、每天下井必须如实填写工程验收单，对存在的问题进行落实、整改。
3、区长每天下午到科室开会必须携带当天下井的工程验收单和每班的工程验收单，分类存好交到科室。
(三)、制度执行、监督检查办法
1、有区长、班验收员执行工程验收制度，对照制度进行验收落实，并在送活会上对前天检查验收情况进行通报。科室监督制度落实情况。
2、验收员必须履行工程质量验收制度，对查出的问题进行落实，并督促整改。
3、当班存在问题无发现或不汇报，不落实工程质量验收制度时，对有关负责人严格落实处罚。
4、各班验收员必须配合区长严格执行工程质量管理及处罚规定，严格验收，如实汇报。
二、工程质量验收制度及处罚规定
( 一)、工作面内验收标准及处罚标准
1、工作面内存在以下问题的，一处罚款5元 (1)支柱不迎山或迎山过大(标准迎山角≤4°);
生产科采面精细化管理管理制度
(2)支柱三直超过允许误差50mm;
(3)支柱柱距不符合规定(标准柱距900mm±50mm) (4)排距不符合规定(标准排距1000mm±50mm); (5)超前棚内支柱无挂防倒绳或防倒绳悬挂高低不一致; (6)工作面内有闲散支柱：
(7)工作面内支柱手柄方向不一致; (8)工作面内支柱顶部缺木茬的;
2、工作面内存在以下问题的，一处罚款20元
(1)顶板破碎处没有使用托板护顶;
(2)工作面内出现死柱(活柱抽出量≤100mm);
(3)工作面内煤无出净;
(4)工作面内缺少支柱的(从煤墙侧开始第
一、
二、三排为单柱，第四排为对柱，第五排为对柱加丛柱，柱距900mm，丛柱每5m打设一组，每组8根支柱);
(5)采高超过1000mm且起底厚度超过300mm的;
(6)起底太低站不上支柱的;
(7)工作面缺少信号点杆的(沿倾向每10棚一根);
(8)底板松软柱底不垫柱鞋的;
3、工作面内存在以下问题的，一处罚款50元
(1)工作面支柱初撑力合格率低于90%;
(2)工作面乳化液及气管子接口使用铁丝代替销子的;
(3)乳化液管子漏液或气管子漏气的;
生产科采面精细化管理管理制度
(4)工作面控顶距不符合作业规程规定的;
(5)工作面内瞎炮、残炮不按规定处理的;
(6)不按规定携带测压计;
( 二)、两巷验收制度及处罚标准
1、工作面内存在以下问题的，一处罚款5元
(1)超前支护内有闲散支柱;
(2)超前支护内支柱手柄方向不一致或防倒绳悬挂高度不在一条直线上;
2、出现下列情况的每次(处)罚款20元：
(1)材料不分类码放、摆放不整齐或无挂牌管理的;
(2)运输巷浮煤、矸不及时清理的;
(3)材料不分类码放、摆放不整齐或无挂牌管理的;
(4)工作面作业期间回风巷不开净化水幕或出煤时运煤转载点不开洒水喷雾;
(5)舍帮侧钢带无回收;
3、验收时工作面出现下列情况的，一次罚款50元：
(1)工作面超前棚长度不够20m;
(2)超前支护内采高低于1.6m,行人宽度低于0.8m;
(3)超前支护内支柱初撑力合格率低于90%，(标准压力大于等于7MPa);
(4)工作面上、中、下巷卫生差(有积水、杂物);
(5)机头机尾不按规定打设压柱的;
生产科采面精细化管理管理制度
(6)溜子尾不及时回撤造成留在采空区内的;
第二节 综采工作面工程质量管理制度
为深入精细化管理，根据“生产科精细化管理实施方案”将区队工程质量实行长期动态化达标管理，结合综采面实际情况，特制定综采工作面工程质量管理制度及处罚办法。
一、工程质量检查验收方式及制度
执行双级验收管理方式，设置区长验收和班专职质量验收员验收制度。
(一)、生产班质量验收制度
1、每个生产班设一名专职质量验收员，共计2人，根据工程质量验收单的项目，对生产班的工程质量进行验收。
2、质量验收员必须现场交接班，班中存在的质量问题必须督促整改落实。
3、质量验收员必须严把安全质量关，工作失职、检查验收不到位每次罚款l00元，工作严重失职，停班检查。
4、质量验收员代表区队行使工程质量验收权利，对生产过程中出现问题有权扣分、处罚，有权对工程质量有突出贡献者嘉奖，并向区长如实汇报。
5、质量验收员要发挥工程质量监督、验收作用，对当班 存在的不合格工程当班处理，不得留给下班，遇到特殊情况在工程质 生产科采面精细化管理管理制度
量范围内，在与跟班干部商量后，有权进行工种重新安排。
6、质量验收员每班要认真填写“变化管理台账”，“班评估表”，“隐患排查记录表”，“开工安全确认表”，“矿压观测表”及“工程质量验收单”。对当班在生产过程中存在的问题，要如实填写。
7、工程质量验收单每班升井后交到送活室，其他验收表每月逢5号、15号、25号集中交至送活室，分类悬挂。
(二)、区长验收制度
1、区长每天下井行走检查验收，抽查班工程质量及文明生产情况，抽查验收员检查验收情况。
2、每天下井行走检查期间，必须如实填写区长工程验收单，对存在问题必须有整改、落实、处罚。
3、区长每天生产科开会时，必须携带当天的下井检查验收单，和每个生产班的工程质量验收单，分类夹好，以待检查。
(三)、制度执行、监督检查办法
1、由区长、班验收员执行该制度，对照制度落实处罚，并在送活会上通报当天(班)检查情况和处理意见。科室监督制度落实情况。
2、跟班队长、各班长必须履行工程质量管理制度，对检查出的问题如实整改，督促落实处理。
3、各班出现问题，无发现或不汇报，不落实管理制度时，对有关负责人员严格落实处罚。
4、各班验收员必须配合区长严格执行工程质量管理及处罚规定，严格验收，如实汇报，弄虚作假，将严肃处理。
生产科采面精细化管理管理制度
二、工程标准奖惩规定
(一)面外管理
1、对大巷、下山、皮带井所承包的卫生区段，定期进行降尘洒水、浮煤(矸)清理，并监督所承包区域内的管线吊挂及其他文明生产情况，发现问题及时整改落实。若检查中发现问题对区长罚款50—100元。
2、采区上、下巷及石门卫生区实行责任分包制，各班分管的卫生区域必须经常进行降尘清理，保持文明生产。检查中发现问题对分包队长、班长罚款50—100元。
3、所有长体物料码放必须一头齐，物料必须上架摆放，物料码放宽度不超过800mm、高度不超过1.2m、物料间码放间距不超过500mm。若料场管理乱罚款区长50元/次，缺材料标志牌罚款区长20元/处，管线不盘、不吊挂整齐，临时物料码放不整齐，不悬挂物料管理牌。对区长罚款20元。
5、上、下巷存在积水(长3米，深0.1米)，及煤泥不及时清理的。对分管队长、班长罚款50元。
6、上、下巷打茬文明生产差，物料码放乱。对打茬负责人罚款50元，并连带区长20元。
7、上、下巷超前支护范围内行人侧宽度低于0.8m、高度低于1.8m，对分管班跟班队长、班长各罚款50元/处;连带区长20元/处。
8、上、下巷超前支护范围内的单体柱手柄及注液口方向必须一致，坚持单体柱拉线升柱(距帮400mm——500mm)，防倒绳直线吊 生产科采面精细化管理管理制度
挂，失效柱及时更换。发现不合格，对分管跟班队长、班长罚款10元/处。
9、下巷巷道高度、宽度必须保证转载机顺利通过，并保证行人宽度不小于0.8m。若因巷道压力大而没有及时组织二次挑顶、替棚造成转载机不能通过，对分管班罚款200元/次。
10、工作面上、下安全出口不符合规定，对跟班队长、班长罚款50元/次，连带区长20元/次。
11、上、下巷替棚出现迎山不照，伸蜷腿及歪扭棚等现象，对当班班长罚款30元/棚。替棚时出现宽度、高度达不到规定的，对替棚工罚款20元/棚。
12、工作面下巷尾巷必须及时回收，长度超过(转载机尾以里)0.6米。对回收工罚款50元/次，连带跟班队长、班长各100元。
13、溜子、转载机、皮带机司机经常清理机头浮煤、煤泥，搞好岗位卫生，发现卫生差，对司机罚款20元/次。
14、每班敲矸结束后，敲矸岗位卫生差，对敲矸工罚款20元/次。
15、皮带跑偏，对跟班皮带修机工罚款50元/处。
(二)面内管理
16、上、下端头使用π型梁支护时，出现大棚距不及时加梁，罚当副班长50元。
17、端头支架采高不低于2.0m(伸缩梁千斤顶尾部或后侧护板距电机面不低于200mm——300mm)，中间支架采高2.0±0.1米，连续2架不合格，对当班支架工罚款30元/架。
生产科采面精细化管理管理制度
18、拉架前不清理架间浮煤的，对支架工罚款10元/架。
19、支架梁端漏碴空顶，罚款支架工50元/处。梁端面距煤墙>300mm(采煤机停机位置除外)罚支架工50元/处。
20、拉架前不打架间缝的，罚支架工20元/处(硬煤除外)。
21、支架出现漏液、窜液，不及时维修的，罚支架修理工20元/处。
22、支架前明柱长度小于650mm为死架，对支架工罚款20元/架，连带跟班队长、班长各罚款20元/架。
23、相邻支架间不能有明显差错(不超过侧护板高的2/3)，更不能出现咬架情况。否则，处罚50元/架。
24、支架前顶梁严禁放煤，否则罚款200元/处;放煤口插不严(挤碴)不及时处理罚款20元/架。
25、底板正常期间，运输机30m范围内起伏过大，对跟班队长罚款100元/处，对当班采煤机司机罚款50元/次，对当班班长和跟班队长罚款100元/次，运输机压死，罚款200元/次。
26、割煤过程中，底板要割平，避免出现台阶。若出现运输机下扎或因突然抬刀过大，运输机推不出去或推出后不过煤机的情况，罚煤机司机款100元/次。出现严重影响导致停产情况扣除煤机司机及所有班干部当班出勤工。
27、要有专人看护电缆拖移装置，防止拖移装置被卡被挂、出槽。若出现严重影响生产的扣除当班看电缆工的出勤工。
28、采煤机停止割煤，下班时，要清理采煤机上浮煤，保持采煤 生产科采面精细化管理管理制度
机整洁不得用水或乳化液冲洗采煤机。否则，罚款20元/次。
29、堵塞煤机过煤道。罚款20元/次。
30、严禁由两侧向中间推溜。否则，罚款50元/次。
31、要及时清理架间、柱窝内、架前、底座上、脚踏板上、电缆架、水管上的浮煤、和其它杂物，一般情况下，要将架前浮煤清见底板。否则，处罚支架工10元/架。
32、每班要进行清理后溜浮煤(矸)，不安排清理后溜导致溜子拉不动或拉飘后溜的，对当班跟班队长、班长罚款100元。
33、移架过程中，要及时利用侧护千斤顶对支架进行微调整，支架与运输机保持角度垂直，上挺3-4°，发现角度大于运输机，罚支架工20元/架。
34、支架顶梁与顶板平行支设，其最大仰角<7°防止出现高射炮式支护的支架。否则，罚支架工20元/架。
35、移架后，支架要排列成直线，偏差不超过±50mm;推溜后，溜槽要保持平直。否则，按每架20元处罚支架工。
36、工作面推溜、拉架操作期间必须使用支架集体推、拉力，期间操作阀可不进行闭锁，推溜、拉架到位后必须进行闭锁，推溜、拉架期间，若中途出现停泵必须通知工作面内人员，将所有操作阀打回零位，并进行闭锁。否则，按每架5元处罚支架工。
37、割煤期间，拉架安全距离必须保持5-8架，煤机停机断电闭锁后方可拉保持的安全距离支架，若人员组织较少，煤机过后不能实现追机作业，必须将前伸缩梁及时伸出，并进行打上护帮板，顶板破 生产科采面精细化管理管理制度
碎时必须拉超前架，否则，按每架20元处罚支架工。
38、采煤机司机在工作中可以督促支架工将支架移直，运输机推直，以便割直煤壁。在运输机不直，割不直煤壁的情况下，采煤机司机可以停机，待支架工处理，而后开机割煤。否则，罚采煤机司机和支架工20元/处
39、煤机过机头机尾时，采煤机摇臂卧底量要足够，防止机头机尾上漂。若出现此类情况，罚采煤机司机100元/次，出现严重影响生产的情况扣除当班出勤工。
40、工作面支架液压管路必须采用流量长度符合规定的高压胶管，严禁过长、过短，安装时要各行其道，严禁相互交叉。否则，罚支架维修工10元/处。
41、支架顶梁上垂度过大的管子必须使用扎带合理捆扎。否则，罚支架维修工10元/处。
42、来自转载机由1#架进入工作面的电缆、液压管、水管必须捆扎整齐，从运输机机头翻过，吊挂后进入工作面，不能落在岔开散乱落在运输机机头处，若造成机头压电缆、管路，罚机电工、支架维修工100元/次。
43、下端头积水淤泥导致文明生产差、不挖临时泵窝进行排水，罚当班跟班队长、班长50元/次。
44、支架前立柱初撑力≥24Mpa、后立柱初撑力≥202Mpa、乳化泵站压力≥30Mpa，若上述部位小于标准每处罚款20元。
45、工作面前后部运输机与转载机搭接高度不得小于0.5m，否 生产科采面精细化管理管理制度
则罚款50元。
46、设备检修时间：零点班整班检修保证检修到位并试运行，否则罚机电队队长及生产机运队长各100元。
第三节 悬移支架工作面工程质量管
理制度及处罚规定
为深入精细化管理，根据“生产科精细化管理实施方案”，确保区队工程质量实行长期化、动态化达标，结合悬移工作面实际情况，特制定悬移支架工作面工程质量制度及处罚办法。
一、工程质量管理制度
实行三级验收管理方式，即班组验收、区长验收，科室定期验收相结合的验收制度。
(一)生产班组验收制度
1、每班设一名支柱工专门负责验收工程，根据生产科制定的验收项目进行验收。
2、支柱工必须现场亲自验收，验收时，作业掘工必须现场陪同，验收发现的问题必须现场整改。
3、交接班验收时，验收出的问题必须现场解决，如确实现场解决不了的，必须当场拿出解决方案，根据现场工程情况给于上一班进行处罚，给予下班解决的人员适当奖励，奖励金额不得超过罚款金额 生产科采面精细化管理管理制度
的1/2。
4、支柱工必须严格按制度进行工程质量验收把关，对不服从管理的当班掘工进行处罚，处罚根据现场实际给予罚款、扣扒格款、停班等。
5、支柱工不按制度进行工程质量验收的，任何人有揭发、监督的权利，发现弄虚作假的一次给予支柱工罚款100元。
6、班组干部必须每班结合现场实际认真填写各种标准化表格及现场交接班表格及工程验收表格，一次不按时填写罚款50元。
7、各种验收表格必须在升井后及时交至送活室，按类悬挂在表格夹子当中。
(二)区长验收制度
1、区长每天必须对上一天工作面的工程质量进行抽查验收，并进行奖励和处罚，罚款单采用三联单，科室备留一份。
2、区长每天必须如实验收工作面工程质量并填写工程质量验收表格，升井后及时上交科室，分区归类码放好。
(三)科室验收制度
1、科室人员每天入井必须对工作面的工程质量按照标准化要求进行抽查，发现工程质量问题责成现场整改，并结合现场给予相应的奖罚。
2、每周有生产科牵头，对工作面的工程质量进行科室自检，科室内部各工作面进行评比，奖优罚劣，奖、罚款对象为各区区长、班组干部;落后单位罚款金额每人100元，先进单位奖款金额每人50 生产科采面精细化管理管理制度
元。
(四)制度执行、监督办法
1、跟班班组长必须履行工程质量管理制度，对检查出的问题如实整改，督促落实处理。
2、各班出现问题，无发现或不及时汇报，不落实管理制度时，对有关负责人员严格落实处罚;由交接班不严造成的问题区长、科室抽查出后由接班方负责。
3、由区长、支柱工执行该制度，对照制度落实处罚，并在送活会上通报当天(班)检查情况和处理意见，科室不定期监督制度落实情况。
4、对工程质量管理，全区人员都有义务监督、举报权利。凡是对举报出的班组长不按规定验收、填写，奖励、处罚不公的，经调查属实，一次给予支柱工100元罚款，班组长不按规定填写表格的，一次给予100元罚款。
二、处罚决定
(一)两巷及文明生产
1、巷道净高不低于1.8m，支护完整，无失修巷道：采高一处(3-5m)达不到要求罚10元，支护不完整，出现失修巷道罚款100元。
2、 文明卫生：(1)底板平整，巷道无积水(长5m，深0.1m);(2)无浮渣杂物，无煤尘;(3)材料、设备摆放整齐并有标志牌，与通风设施距离大于5m， 管线吊挂整齐：全面检查，一架不符合规定的罚款10元。
生产科采面精细化管理管理制度
3、物料摆放：(1)所有物料必须上架摆放，(2)物料摆放宽不超过800mm、高不超过1200mm、间距不超过500mm，(3)物料必须靠巷道一侧码放，几种物料码放时必须成一条直线，(4)同一料场物料架高度、宽度必须一致。(5)必须悬挂物料管理牌：物料管理牌必须悬挂平稳牢固，悬挂成一条直线，书写字体工整，内容正确、无空项：否则一条不符合要求罚20元
(二)、安全出口管理
1、安全出口畅通，行人宽度不小于0.8m，高度不小于1.8m，排头架与巷道支护间距不大于0.5m;架设抬棚的单体支柱完好、不缺失，初撑力符合要求：全面检查，出口宽度、高度不够一处罚款50元，出口每缺一根支柱罚20元，初撑力不合格每棚20元。
2、上、下副巷自工作面煤壁超前20m范围内支架完整无缺不变形，高度不低于1.8m;上、下空巷作业，工字钢当班运走：全面检查，超前支护内一根弯工字钢罚款10元，空巷作业当班一根工字钢不运走罚款10元。
3、超前支护管理规定：
(1)工作面上、下出口超前支护距煤壁20m范围内打双排柱，排巷离帮400-500mm，初撑力≥50 kN。
(2)单体住直度偏差不超过±50mm，柱距不超过±100mm。 (3)顶梁高低不平时，用木茬或半圆木接顶严实，接顶使用的长木料不超过600mm，严禁接顶木料超过2层及以上。
(4)支柱的三用阀、手把及木鞋方向一致，三用阀方向朝老塘， 生产科采面精细化管理管理制度
手把、木鞋方向朝推进方向，防倒绳、钩方向一致。
(5)单体支柱最大使用高度小于设计高度100mm，最小使用大于设计高度200m，超前支护内严禁堆放物料。
超前支护(1)(2)(3)(4)(5)项全面检查，发现一处不合格罚款5元。
(三)顶板管理
1、网拉展铺平，梁端头不少于400mm，相互搭接100mm,使用12#铁丝双股拧扣，扣间距0.2m，每扣拧3圈;舍帮侧采煤后及时按标准联网：全面检查，无搭接罚款10元、搭接距离不够罚款5元，扣间距超过规定一处罚款5元，扣丝拧不够3圈一处罚款5元;舍帮一处漏网大于300mm罚款20元。
2、梁端至煤壁片帮超过200mm及时前伸梁护顶，片帮超过400mm及时挖窝走架护顶：不及时护顶罚款20元，造成空顶的罚款50元。
3、空顶不得超过300m，不得连续超过3架，高度达到1000mm。超过300mm必须及时接顶，靠升柱接顶造成前伸梁弯曲的罚款100元，空顶超过3架达1000mm高的按工程事故处理。
4、煤壁平直，与顶板垂直，伞檐：长度超过1m时其最大突出部分薄煤层不超过150mm，中厚不超过200mm;伞檐长度在1m以下时，最突出部分薄煤层不超过200mm，中厚煤层不超过250mm：全面检查，一处超过规定罚款20元。
(四)工作面支护
1、初撑力不低于规定值的80%，有现场检测手段： 一处达不到 生产科采面精细化管理管理制度
要求罚款20元。
2、支架要排成一条直线，其偏差不超过±100mm：每10m拉线检查煤墙、舍帮柱直线性，一处不符合要求罚款10元。
3、支架顶梁与顶板平行支设，其最大仰俯角<7°：每10m拉线检查顶板坡度，一架不符合要求罚款20元。
4、相邻支架间错差不超过顶梁侧护板的2/3，支架不挤、不咬，架间空隙不超过200mm：全面检查，一处超过规定罚款20元。
5、移架按规定走正规循环，移后必须及时升柱，出现咬架的必须当场调支架方向、高低：移支架后不及时升柱的每架罚20元，操作时，不及时调向造成挤架者，一架罚50元。
6、支柱棚棚升紧，后柱应山有力(柱顶前倾3-5°)、前柱不歪扭，腿芯抽出量500-600mm，宽度1950-2050mm：全面检查，一处超过规定罚款5元。
7、支柱迎山有力，不出现连续3根以上支柱迎山角过山或退山，迎山角≤4°：全面检查，一处超过规定罚款5元;迎山不照造成顶坏移动梁框的罚款50元。
8、托梁要平、直，直度偏差不超过±50mm，托梁与顶梁间隙15-40mm：每10m拉线检查，一处超过规定罚款5元;造成移托梁拉坏托梁连接套等设备的一处罚款100元。
(五)回柱放顶
1、控顶距合格，上下顺槽与工作面放顶线放齐(机头处根据作业规程放宽1排)：不按规定回柱每棚罚款50元。
生产科采面精细化管理管理制度
2、采空区冒落高度普遍不小于1.5倍采高，局部区悬顶和冒落高度不充分时(<(2×5)10㎡)，必须加强支护采取措施：不采取措施罚款100元。
3、无空载支柱：工作面一根空载支柱罚款50元。
(六)煤炭回收
1、回收率符合规定;不任意丢顶底煤;浮煤净(工作面在2㎡内浮煤平均厚度不超过30mm)：工作面浮煤、舍帮侧铁丝网下浮煤一架无清净罚款20元，老塘顶煤采不净一处罚款50元。
(七)设备管理
1、泵站和液压系统完好不漏夜;压力≥18mpa;乳化液浓度不低于2%～3%：全面检查，一处漏液规定罚款10元;乳化液浓度不符合要求罚款50元。
2、工作面运输机机头与顺槽运输机搭接合理，无倾斜，顺槽输送机挡煤板和刮板、螺栓齐全完好：一处不符合规定罚款20元。
3、管线敷设走正规通道，使用合格销子，连接合格：不走正规通道吊挂乱的一处罚款10元，不使用合格销子或连接不合格一处罚款10元。
4、支架完好不缺管子、销子、堵头等小件，管线、截止阀、操作阀不漏夜、窜液，无跑、冒、滴、漏现象等：支架每缺一个小件罚款10元，发现一处漏液罚款10元。
5、操作单元使用后必须及时归零位：不及时归零位一处罚款20元，不归零造成拉坏推进缸的每根罚款100元;调向缸调向后不及时 生产科采面精细化管理管理制度
关闭截止阀造成调向销回不尽的一棚罚款50元，回不尽被咬架挤弯调向销的每棚罚款100元。
(八)安全管理
1、坚持工作面矿压观测、班工程质量验收及交接班制度，记录齐全、真实、可靠：不执行制度的罚款50元，弄虚作假的一次罚款50元。
2、支柱高度与采高相符，不得超过±100mm：一处超过规定罚款20元。
3、在用支架完好，不漏液、不自动卸载，无外观缺损：一处不完好罚
4、机道保证行人宽度，挡矸篦子、皮带，行人溜绳等完好。款10元，一处漏液罚款20元：安全设施一处不合格罚款50元。
5、挡矸板安全可靠，不缺失，舍帮联网完好可靠：全面检查，一处超过规定罚款10元。
生 产 科
2014年5月18日