第一篇：hrbp培训通知
HRBP学习心得
2018年1月13日公司举办“HRBP模式的构建与运作”培训班，XXX老师带领我们一起了解了在新形势下HRBP解决方案，分享了HRBP模式建设及运作过程中常见的问题及解决方法，学习过程中HR同事们和老师积极互动，共同探讨在目前的形式下推行HRBP模式的可行性及需要面对的问题。XXX老师的课程丰富而详实，参加培训的同事们都听得津津有味，时而锁眉思索，时而奋笔疾书，相信大家经过一天的培训过后都收益匪浅。下面就我个人参加培训所学及课后通过阅读书籍的一些思索和感悟进行总结：
一、HRBP模式是新形势下转型发展的必由之路 大浪淘沙方显英雄本色，暴雨冲洗更见青松巍峨。摆在眼前的形势已经迫在眉睫，汽车市场本就残酷，加上互联网+的大时代背景下各方势力纷纷投进造车热潮中，留给XXX已经没有了喘息的时间和机会，如果不再乘势而上，那么下一个淘汰的就是我们，现实就是这么残酷。
HRBP模式为XXX业务发展战略与人力资源战略的结合提供了一种解决方案，在任何时候，人才都是最重要的资源，只有把人力资源的工作做好以后才能更好的支持业务的发展。为xxx描绘了美好的未来蓝图，对于xxx来说，未来是什么?未来就是打造成为集团经济型乘用车和新能源城市物流车的南方基地，是五年内实现“百万千亿”战略目标。那么凭借什么去“创未来”呢?我认为凭的是过硬的产品、是贴心的服务、是强大的业务链体系，但是归根到底凭借的是核心人才。如何通过人力资源管理为公司战略发展提供人才支撑，如何建立起公司的核心价值观打造驱动发展的强劲内核，这些都是我们人力资源工作者应该思考和探索的问题。
我认为通过HRBP模式的构建和推行，能够有效解决人力资源管理与业务发展脱节的现实问题，能够为业务发展注入新的活力激发组织和个人的干事创业热情。
二、对于HRBP在XXX实践的一些个人思考
1.转变思维，认清公司经营形势。XXX于2013年重组进入XXX集团，在XXX集团的大力支持下，XX新基地顺利投产，MXXX等新车型相继上市，XX品牌成为XX集团自主品牌双品牌战略的重要支柱。但是，在日益激励的市场竞争面前，XX的发展离省市政府及XX集团的期望差距还很大。虽然集团为XX的发展倾注了大量心血，但是XX经营情况并未达到预期，销量规模始终徘徊在10万余辆，并且连续亏损，市场占有率、产能利用率及劳产率严重偏低。2108年，在集团公司的牵头下，XXX进行业务整合，成立了“XXX”，承接集团经济型乘用车和新能源城市物流车业务。但是我们面临的形势依然严峻：产品力弱——缺乏月销过万的明星产品，产品边际贡献极差，产品质量控制和提升成效较差;品牌力弱——品牌始终停留在廉价的微型车层面，品牌溢价能力差;体系力弱——无论是从销售渠道还是从供货渠道都难以支撑公司实现跨越式的发展。
认清经营形式，归根结底是为了要实现思维的转变，严峻的经营形式逼着我们必须做出转型调整，墨守成规只能等死，转型发展才有出路。
2.转变角色，钻研业务知识。成为一名合格的HRBP首先要懂B，作为业务部门的BP一定要对业务有深刻的了解和认识，如果对业务不了解，何谈支撑业务和发展。我认为可以通过以下两个策略去了解业务：首先，成为业务部门负责人的助理，协助其收集整理日常业务决策所需数据材料，这是先对业务部门有一个总体的了解。其次，成为负责某项具体业务的主管，承接该项业务所有考核指标，并接受考核，亲身参与到业务流程当中去，成为一个完整的业务人，这是要求HR人员实现角色的转变，学会从业务的角度出发去思考和分析问题。
3.主动学习，实现自我突破。作为一个刚转入人力资源系统的新人HR，我觉得自身的HR知识相当匮乏，要想成为一个专业的高效能的HRBP，HR的专业知识必须要到过硬。人力资源的六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理，各大模块的工作各有侧重又相互关联。现阶段我需要做的工作就是像一块干海绵一样尽情地吸收水分，补充HR的专业知识，尽快充实和提高自己。 我对HR知识的学习规划具体是这样的：首先，学习和掌握相关的法务常识，人力资源部作为服务公司业务发展和员工关系管理的窗口部门，承担了组织和员工之间润滑剂的作用，既要懂人情还要通法理，掌握相关的业务知识能够更好地平衡组织与员工的关系，在法理和人情的界限内尽可能的为员工和企业争取利益。其次，系统学习人力资源管理的六大模块业务知识，以此为框架，搭建知识体系，全面了解人力资源各大业务板块之间的关联和区别，以及人力资源管理基本的业务流程。这块基本属于空白的知识区域，所以在日常工作中我会尽可能多的向周围同事请教，在工作之余也会利用网络资源学习整理相关的业务知识。最后，着重学习绩效管理和薪酬福利管理的专业知识，立足自身工作，从实际出发，更深入的学习和了解绩效管理和薪酬福利管理的专业知识，运用案例分析和标杆对比的方法和工具，结合公司业务发展的实际情况及人力资源的战略调整，做到“学中干，干中学”，真正成为一个“有高度、有深度更有温度”的HR人员。
XXX 2018年1月19日
第二篇：一家制造企业的HRBP实践
这家制造企业的HRBP引人注目
很多时候，HR与业务部门不能真正共舞，常常是“落花有意、流水无情”，问题根源可能在于一开始就没摆正位置。维尚人力资源认为，HR不要客串业务部门的角色，要将权利还给业务;HR要专注于平台的搭建，人才及业务部门资源的整合，让业务部门成为“主角”，HR则成为导演、裁判。
自1997年，戴维·尤里奇在《人力资源最佳实务》书中提出“人力资源业务合作伙伴”(简称HRBP)的概念以来，至今已有20年，随着管理的发展，HRBP已经成为越来越多企业必不可少的一个职位，许多公司也都对HRBP模式进行了探索与创新，已成为人力资源行业的重要命题之一。
华为的HRBP、阿里的“政委体系”，可以说是HRBP界的先驱者、典范，华为的特色在于让HRBP与业务部门一起办公，从而了解业务，诊断出业务存在的问题，而阿里的“政委体系”则是强调对于业务的引导与制衡，实现政委与业务部门之间的作用力与反作用力，从而让HR距离业务更近一点，距离老板更近一点，HR只有主动嵌入业务，走进老板，HR才有机会去谈“战略”，做真正的“业务伙伴”。无论是华为的HRBP还是阿里的“政委体系”，二者从相同的出发点，用不同的方式方法，在一定程度上实现了HR与业务部门的完美结合。然而，在与业务真正“共舞”的这个命题上，尤其是在传统制造企业中，尚未找到突破的路径。
HRBP是必然的趋势，在共享时代，HR与业务部门的合作应该是围绕“平台、共享、定制”，视业务部门为“客户”，更为“合伙人”的。
平台：把权利还给业务
由人力资源搭建各种组织管理的平台，以平台化进行体系运作，不断给业务部门注入人力资源管理意识，调动包括部门负责人、经理、主管、主任、班长等各级管理干部甚至一线员工参与人力资源管理的积极性，把他们塑造成“人力资源部的人”，变成相对专业的HR，推动他们自发管理，如此一来，“人力资源管理队伍”迅速壮大，管理效果突显。
人力资源政策难以落地执行或是半途夭折，这是很多企业都存在的一种现象。为什么人力资源部苦苦制定的政策、制度、方案，到了业务部门头上就不灵光了，他们不是不屑一顾，不去执行，就是政策、制度、方案在业务部门那里水土不服，效果大打折扣、不尽人意，问题到底出在哪里。其实问题就出现在如果仅以公司的名义单向推动公司的人力资源政策，业务部门往往是一个被动接受的过程，认识会存在偏差甚至反感与抗拒人力资源部的政策。那么如何打破这样的管理僵局?
一、显性的HRBP 由人力资源部自己的人承担，他们分管人事工作，与业务部门打交道，解决业务部门一些显而易见的问题，通过自身的努力与业务部门建立良好的外交关系
二、另外一种是隐性的HRBP “取之于民，用之于民”，他们来自业务部门，同样需要用人力资源的思维去管理组织及组织中的个体。如毛泽东主席一再强调的，这条道路以团结公司内“各大阶层”为基础。首先“吸纳”业务部门的部分人员，教会他们人力资源的管理理念与知识，将他们变成相对专业的HR，让他们在组织管理上更加专业，从而搭建一个全新的管理平台——综合办。
从业务中来，到业务中去，逐步开放自身的业务，将一些权力还给业务部门。 开展“人才官”专项：
让业务部门的部门长、经理人来做“人才官”，面试各部门所需的人员，并通过定期的培训，合格发证上岗，并定期考核，有升级有淘汰，将人才引进产业链上招聘面试的权利还给业务部门，自己则专注于人才引进、场景体验感的打造。
共享：建立在“商业利益”上的伙伴关系最稳固
通过各种与业务融合的人力资源项目，搭建全员参与、协同共享的管理模式，与业务部门建立稳固的“合伙人”关系。在这种模式里，企业人力资源侧重的是在强调资源整合的基础之上，部门与部门、管理干部与员工以及员工与员工之间甚至企业与外部社会之间的相互借力与抱团，与强调所谓共享模式或共享中心，仅仅是把基础性的工作如社保公积金、薪资、转正等一系列事项以系统化的形式进行集成，方便员工查询的传统的人力资源“三支柱”模式区别开来。
在管理共享方面，搭建干部述职报告、干部战绩联赛平台，共享管理经验与知识，让业务干部成为相对专业的人力资源管理者。
在知识与技能共享方面，与业务部门合作开展维技能提升项目，通过对单个岗位技能设定不同的层级，并对员工进行相应的培训，辅以竞赛激励机制，鼓励员工向更高的技能层级迈进，效果非常明显，业务部门、品质、机修、人力资源四方达成“共享体”，最终实现了共赢。
以下相关项目为一家民营定制家具制造企业在这方面的具体实践。
千匠工程之“封边技能培训”专项：机修群体可以提高自己的技能与收入，业务部门的产品品质得以提升，品质部门回到了源头治理品质不良，工业工程部实现了员工的培养，各部门成为了“利益共同体”，精准提升企业经营及利润。
示范单位评选及标杆学习项目，是链接“组织价值需求、业务团队需求、人才需求、人力资源部需求”下的HR产品，旨在搭建一个全新的共享平台，通过彼此互相借鉴学习，将知识转换为生产力，提升每一个组织单元的作战能力，实现组织的价值创造。
定制：从经营“人”到经营“组织”
如华为副总裁当初在设计华为HRBP体系时，强调HRBP应站在巨人的肩上，而不是巨人的的边上，他希望HRBP懂业务，了解业务的需求，将人力资源的政策、工具和方法传递给业务，与业务部门更好地链接，根据业务部门痛点，制定符合业务特点的个性化问题解决方案，杜绝一个小的部门“生病”，全体吃药的状况。
融合业务，为组织提供个性化人力资源解决方案的思维必须是当下人力资源所必须具备的。大至公司层级的薪酬福利、绩效改革，小至个别部门文员、数据员等岗位人员招聘，都充分考虑业务部门的特征，制定分层分级、区别对待的人力资源解决方案。
如组织架构的设计，以众多HR从业者的经验，HR在其中所扮演的角色可能仅仅限于收集与汇总，能够提出改善、优化建议的相信寥寥无几。在企业中，人力资源要做到的更应该是结合业务部门的业务流程与特点，与业务部门经理/主管互动，一起探讨细分部门(如四阶部门、三阶部门、二阶部门)设置的合理性、岗位与人员配置的科学性、实际运作的可行性，以专业的人力资源视角指导业务部门设计高效协作的组织架构，就像维尚叶玖荣先生所说的一样“HR更多经营组织，顺便经营人”。
在技能人才个性定制培训上，一般HR的传统做法是将这个部门的岗位人员甚至整个公司类似岗位的人员聚集起来，通过集中授课形式进行培训，因为人员体量较大，可能其所培训的课程也是以通俗的岗位技能知识为主，最多还进行实操的考核就算了结。但有的企业就是不走寻常路。正如上面的提到的例子千匠工程之“封边技能培训”专项，就是以一个部门作为试点，通过深入分析影响该部门质量、产量的瓶颈岗位，确定先从封边岗位作为突破口。通过进一步深入分析与总结胜任该岗位所必须的核心技能知识，并联合工业工程部、品质部以及试点部门自身制定分层分级(从封边操作员到封边工程师)的培养计划、考核标准、考核流程以及职业发展通道等，开展具有针对性、个性化的培训(一对一实操带教、以赛促考、经验交流分享以及自我学习等)，同时辅以荣誉文化(统一发放相应等级服饰，标识区分)、竞赛文化(通过看板每月公示技能人才所在机台产量、品质等数据)、标杆文化(通过宣传栏、微信平台宣导，树立学习榜样)建设，提升员工技能水平，完全避免以往盲目的培训形式。此外，在对其他部门进行推广时，也不是直接复制，而是对即将进行推广的部门、岗位以及人员进行二次深入分析，以确保方案的契合性。
一个企业，只有HR能够深入部门、融合业务，制定符合业务特点的个性化解决方案，与业务部门已经形成“你中有我，我中有你”的良性互动，才能真正帮助企业实现价值共创。
第三篇：HRBP成功案例TCL
TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品的研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过20年的发展，TCL集团现己形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。二十年来，TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居国内同行前列。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，在全国电子信息百强企业中列第6名，是国家重点扶持的大型企业之一。2001年
“TCL” - Today China Lion - 今日中国雄狮!是董事长兼总裁李东生就回应“TCL”内涵时的脱口而出。从5000元在广东惠州起家的惠阳电子工业公司到20世纪90年代后，连续13年以年均40%的速度增长，到2004年实现营收402.8亿元人民币，成为中国增长最快的工业制造企业之一。无论过去还是现在，李东生一再强调，企业的竞争很大程度上就是人的竞争，TCL的成功在于人才战略的成功。
集团与下属 — HR组织体系目前TCL拥有员工六万余人，专业人员占三分之一，其他为工人。人力资源管理人员占全体员工不足1%的比例。人力资源管理体系分为集团总部、各事业本部、各下属企业/事业部三个层次。八个事业本部中，人力资源管理模式各有不同。有“矩阵式”，即一个事业本部设一个人力资源中心，横向联系各个事业部，纵向联系下属企业，实行人力资源派出制，被派出的人力资源专员接受直线经理和人力中心的双重领导。目前看，这种运作相对具有一定难度。有直线职能制，即本部有一个人力资源部，各下属企业设相应部门，目前仅这一级的人力资源经理就将近百人，大家在遵循集团共同理念和价值观的前提下，按适合自己企业特点的方式工作。这种模式的人员稍嫌庞大，但运作起来却相对简单。这是TCL更多采用的模式。
成功原因一：因人、时、地制宜
虞跃明强调：人力资源体系的搭建一定要因人、因时、因地，当三者都能协调一致的时候，这个体系就是有效的。而抱着“大一统”思想的人力资源管理方式势必存在许多局限，如下属企业因自己的特殊性而无所适从、人才流失、预期的管理效果难以达到等。随着企业人力资源管理逐渐成为企业“战略伙伴”及“个体向导”趋势的明朗化，“个性化”定制人力资源管理制度体系已是企业当前的方向性选择。因此，TCL总部基本不干涉其下属企业对人才的管理方式及具体技术、方案，只要能够“极大地激活人”，并遵循企业一致的战略使命、核心价值观，都可以被看作是有效的管理方式。
针对TCL的国际化战略，跨国团队的建设也提到了重要的议事日程上来，这是TCL远洋之行的一项战略性人力资源规划工作，也是打开国际门户的重要策略，特别是在TCL集团对外兼并重组的过程中，如何实现“国内军团”和“多国军团”的磨合，更应值得大家深思，例如：TCL在越南投资建厂、兼并收购德国施耐德公司、与法国汤姆逊重组合作等全球化的战略布局中，就不能以企业文化为突破口，更不能以TCL集团企业文化去给人家洗脑，而是要因地制宜，注重分析和结合各国的文化背景、风俗习惯等因素，制定相应的对策，这是非常重要。
枕头与跑鞋 — HRBP的角色定位如果一个人在跑步，当他跑累了，马上就想睡觉时，你递给他一个枕头，他肯定会感谢你。同样，一个人正在睡觉，但他准备起床跑步，那时你再去送一双跑鞋，他也同样会感谢你。人力资源也一样，一个好的人力资源管理者不仅要看到企业眼前的发展，跟得上企业发展的节奏，关键还要预见到后面将要发生的事情，并预先做好充分准备，以随时满足企业发展之需。把握住这一点，才能体现出自己的价值，也会得到管理者和大家的认同。这是虞跃明对人力资源工作的形象比喻。他还强调，人力资源工作一定要围绕着公司的业务发展来开展工作，不能以人力资源自身为中心。在TCL的人力资源部流传着这样一句话：“我们不是宪兵，也不是警察，我们是大家的朋友。”他所传达的是TCL人力资源管理的一种平实的理念。虞跃明说：“做人力资源要从以前人事部的狭隘圈子里跳出来，要有以前管人事调动、岗位安排等肥缺，转变为公司员工沟通交流的中枢;要由以前我们逼着人家反映情况，到现在大家争着和我们沟通，用朋友的方式交流;还要做好导向、支持、服务、援助等职能，体现出人力资源管理的价值。”
TCL的人力资源管理除了具有人力资源的一些基本职能外，还具有其自身的特点，TCL的用人之道来源于老子的“大道无术”思想，老子的思想对TCL的人力资源管理理念起到了非常重要的作用。TCL的“大道无术”主要是指在核心团队的管理上，让大家围绕一个共同的目标和远景去努力，而不是运用权术。TCL的领导者李东生说过：“你直接管理的就是十几个人，如果老想把人管住，你一个人想的办法是想不过十几个人的。”他认为，“东方文化氛围里，大部分企业管理者对他所工作的环境、内心的实在感觉会比较看重。如果当领导的老是过分依赖管理的权术，可以在某些事情方面、某些项目方面，达到好的效果，但长远来看，会失去团队对你内心的依赖，如果你对管理团队没有“大道”认同的话，你这个企业的凝聚力就不行”，而“企业竞争力很大程度靠的是团队工作的凝聚力。”
成功原因二：不着痕迹地正好协同
分工和协作不再是唯一的手段，整合、协同和演化成为更为重要的手段。在管理当中，因势利导和文化引导并用，顺应人的本性和行为塑造并用，激励与造势并重，结构性制约与场力推动并重。另外，依照传统的管理哲学，管理中的行为方式是“两者择一”：要嘛“是”要嘛“不是”;或“做”，或“不做”。居中是不可理解的。但依照人性化管理哲学，却不认为“真理在两者之一”。反而是“允执其中，奉行中道”。通俗地说就是“真理不在两端，而在二者之中”。处理事务力求“无过无不及”，以适度为佳，管理力求合理，不走极端。不求一个战胜另一个，力求通过中介获得和谐、统一。比如，在企业利益和员工利益之间，就不是两者择一，为企业的盈利而无视员工利益。而是通过“职位”为中介，使企业员工化，员工企业化，把共性和个性一致起来，达到两者的和谐一致。在同业之间，也不再是两者择一，或者战胜它，或者败给它。而是通过策略联盟、并购等中介，力求二者之间的和谐统一。人性化管理，现在企业管理的强声呼唤!作为企业管理者，你或许希望员工更敬业、多奉献，上班8小时能干出10小时的活，在节假日也积极来企业加班。然而，对于大多数员工来说，工作并非他们生命的全部。每个员工首先是一个追求自我发展和实现的个体，然后才是一个从事工作有着职业分工的职业人。他们更愿意在工作上展现自己的个性、体现自身价值，而不喜欢在事事被安排、时时被监督的环境中工作。当今，在管理者们不断探讨对员工采用何种管理方式最有效的话题时，人性化管理一词的被提及率越来越高。人性化管理，作为游离于制度与人性之间的一种管理方式，正被越来越多的企业和员工所推崇，一批懂管理、有人情味、有亲和力的管理者越来越受到更多员工的爱戴和追随。而来自企业和员工的这种强烈需求，则汇成了企业管理对人性化管理的强声呼唤，人性化管理，己逐渐成为当今企业管理发展的新趋势。马斯洛的需求层次理论曾告诉我们：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律。当人们由低层次的需求到高层次的需求依次得到满足之后，才可以安心工作、全心付出、完成自我管理和自我实现。而从企业当今员工生存现状看，大多数员工低层次的需求己基本满足，但是，许多员工觉得自己渴望被尊重、人际交往、自我实现的强烈需求却难以得到满足。尤其是许多知识型员工，他们喜欢自己对工作能有更多的主动权，希望自己的私人身份受到尊重，希望能有更多的时间考虑个人的发展;希望在工作的同时能补充知识，提高技能，希望有充足的时间休息娱乐，和自己欣赏的人探讨工作和人生;还希望能在下班的时候暂时忘掉工作，享受家庭团聚的温馨，而不是一天24小时内都被工作所累，时时处在备战状态。我们不是常听到身边有员工抱怨吗：认为自己工作时在受到头儿的监督，被管制得很严，工作环境很压抑，难以忍受等。因此，给员工一个私人空间，去尊重他们，用计划和目标来管理他们，便成了企业员工对管理者的基本要求。而员工们的自我发展和自我实现的欲求只有在得到了重视和满足后，他们才更愿意用心工作，更愿意接受管理者的加班要求，更加有效地完成“头儿”的指令。一位TCL公司基层管理人员根据实际工作情况告诉我们：“人性化的管理制度，充分体现了企业“以人为本”的管理核心，将尊重员工的地位和权利落到了实处。这种管理模式虽然有严格的制度约束，但突出了符合常理的“情”，使制度充满了人情味，让人容易接受，也容易让合作群体感受到志同道合，从而致力于共同的目标。”有位管理者深有体会地说：人性化的管理不是挂在嘴边漂亮的话语，也不是靠讲什么忠诚度的理论就可以说服人，它需要企业平等真诚地和员工交流，真正让员工感觉到被尊重。企业也只有树立了以人为本的人性化管理理念，才能真正创造出吸引人才、留住人才的环境。
第四篇：干货：华为是如何推行HRBP模式的？
出品：HR实名俱乐部(微信hr_club)主编：陈祖鑫(裙子)
1、华为什么时候引进HRBP模式的?2008年，华为在业界人力资源管理实践的基础，首先在研发体系建立HRBP运作模式，将HRBP人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务的发展。伴随着HRBP模式引进，华为陆续去构建三支柱模型，三支柱即HRBP确保业务导向，HRCOE确保专业能力使能，HRSSC确保全球交付一致性。
2、华为为什么要引进HRBP模式?
一、业务的需要。很多业务主管反馈HR和业务是两张皮，HR尽管很努力，但业务部门评价不高，感觉HR在做“二传手”，而且动不动还以“公司的要求”来“推动”。
二、HR自身的组织和队伍建设的需求。HR只看“天气”不接“地气”，如果HR组织只建在脖子上，一线就不知道HR在哪里，更感受不到HR的价值。
3、华为引进HRBP模式有什么困难，怎么克服的?第一：“人从哪来”?解决办法：从干部部抽调一批HR到一线做HRBP，从业务部门转一些管理者做HRBP，一开始转过来的干部，在本产品线内交叉到另外一个部门做HRBP。第二：愿不愿做?解决办法：承诺在HRBP岗位工作2年左右的时间，可以选择回业务部门，而且优秀的还会得到提升。第三：怎么才能做好?解决办法：通过人力资源战略项目、教练式辅导，干部继任计划、经理人反馈项目、关键岗位的角色认知等项目持续赋能。
4、华为HRBP角色模式是什么意思?
1、战略伙伴(Strategic Partner)参与战略规划，理解业务战略,将业务战略与HR战略连接，并组织落地
2、HR解决方案集成者(HR Solution integrator)理解业务诉求和痛点，集成COE专长，组织制定HR解决方案，将业务需求与HR解决方案连接，并实施落地。
3、HR流程运作者(HR Process Operator)合理规划HR重点工作，有效运作AT，提升人力资源工作质量与效率
4、关系管理者(Relationship Manager)有效管理员工关系，提升员工敬业程度;合法用工，营造和谐的商业环境
5、变革推动者(Change Agent)理解变革需求，做好风险识别和利益相关人沟通，促使变革的成功实施
6、核心价值观传承的驱动者(Core Value)通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施，强化和传承公司价值观
5、华为HRBP能力要求是什么?直接分享一个能力模型，分为HRBP管理者和HRBP专业人员，核心三个能力：
1、业务能力：业务战略解读与执行能力。
2、管理能力：项目管理能力与团队管理能力。
3、HR专业能力：人力资源专长，对政策理解和应用。
6、华为HRBP岗位职责是什么?直接分享一份JD，你懂的。【职位描述】制定并执行人才供应集成解决方案，含项目人力资源需求预测(项目人力预算)、内部人才获取、外部人才招聘、员工培训、资源分配与资源调配机制、资源释放机制、人力资源成本核算等;组织运作规则设计与执行，如会议制度、财务权签制度、差旅管理及费用报销制度、签证管理制度等;目标绩效管理与考评方案制定及执行，如核心成员PBC制定及签署、考核关系树建立、绩效考评赋能、组织半年度/年度PBC考核等;即时激励方案设计与执行(项目奖)，如项目里程碑奖、项目冲刺奖、优秀团队奖、优秀员工奖等;薪酬管理，结合项目组需求设计调薪方案，组织年度/半年度及特殊调薪;学习发展与员工关系管理，如宣传任职资格标准及HR政策、组织专场任职资格答辩、合同续签/终止管理、提拔晋升、人岗匹配、员工投诉处理、重大事项保障等;考勤管理、行政后勤支撑、组织筹备项目组大会，积极宣传项目组先进事迹。【职位要求】本科及以上学历，人力资源、通信类、管理类等相关专业;三年及以上工作经验，有人力资源(招聘调配、薪酬管理、学习发展、绩效管理、员工关系)工作经验或项目管理、团队管理等人员管理相关经验者优先;有较强的人际沟通能力、组织协调能力和工作推动力;能以英语为工作语言;能够适应频繁海外出差或常驻海外工作。【其他说明】岗位定位：项目HRBP是项目组的“指导员”、项目经理的“左膀右臂”，是项目核心团队成员之一。管理规模大：项目规模一般>400人，部分项目达到1000人，规模相当于一个中大型代表处，是机遇也是挑战管理难度高：项目人员类型：含中方外派、本地招聘、GSRC支持、租赁、外包。
7、华为HRBP怎么培养的?分享一个《华为HRBP新人转身使能180天计划》四个阶段，90天辅导，180天上路。【华为HRBP新人转身三个关键角色】三个角色定位如下：直接主管：把握方向的，给支持，及时反馈。教练：角色转身的专业指导，一对一的教练辅导，穿针引线。导师：针对新岗位特定知识经验的分享指导，及时提供经验，响应求助。【HRBP转身路径图的四个步骤】
8、华为HRSSC怎么建设的?
1、建设过程：从2012年开始，所有HRSSC都分三阶段，初创期(ESS/MSS/呼叫中心/入离职管理)、发展期(其他HR事务流程和数据分析)、全业务(外派福利/学习发展/绩效管理/员工关系)
2、区域分布：全球设置四个大区，中国HRSSC、亚太HRSSC、欧洲及非洲HRSSC、美洲HRSSC
9、华为HRSSC怎么分工的?以中国HRSSC为例：
1、呼叫中心(CC)：负责人工接线，解答员工各种问题。
2、运营支持部(CC):负责自助平台，各种高大上内部online系统。
3、事务处理中心(AP):负责offline的面对面服务，各种发薪、考勤，保障事务。
10、华为HRSSC究竟长什么样?领大家到中国HRSCC柜台参观一下哈。
不说什么了，“让HR服务触手可及”，名不虚传。
第五篇：药房培训通知及计划通知
家家户户大药房有限公司文件
家家户户药房【2015】6号
关于2015年度学习培训计划的通知
全体人员:
为不断提高员工整体业务素质，规范全体员工质量管理培训工作，加强药房的处方药销售管理制度。
根据《药品管理法》和新版《药品经营质量管理规范》等相关法律，由质量负责人于2015年6月1日组织全体员工学习培训处方审核，调配及核对的操作流程等规章制度。
特此通知!
家家户户大药房有限公司
二0一五年六月一日
主题词：培训计划 通知