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国企全面成本管理论文 篇1：
基于价值管理的企业成本管理模式研究
【摘要】 我国企业的成本管理经历了传统成本管理、价值链成本管理,正向着价值星系成本管理发展。文章对我国企业基于价值管理的成本管理模式进行梳理,希望能为价值管理理清思路,为企业成本管理模式选择提供依据。
【关键词】 传统成本管理;价值链;价值星系
随着生产力的发展和市场竞争的加剧,成本管理受到广泛重视,成本的竞争成为企业参与市场竞争的重要武器。不言而喻,成本是决定企业产品或服务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素,而影响竞争成本的核心是确立企业长久发展的成本战略。不同的经营环境下,我国企业的成本管理依次经历了传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理等发展阶段。从一定意义上讲,企业的成本管理本质上是对价值的管理,我国企业经历的三大成本管理模式就表现在对价值管理具体内容的把握上。
一、传统成本管理中的价值管理
传统成本管理模式下成本管理的定义,是指在成本方面指挥和控制组织的协调活动。企业成本管理的主题是控制,即根据企业经营目标和经济效益的要求,对各项资金耗费进行事前预估,确定控制的标准或目标,然后进行核算,对实际与标准的差异进行分析、评价、考核,并采取相应措施,目的是保证企业经济效益目标的顺利实现。传统的成本管理围绕价值管理体现在以下几个方面。
(一)成本计划
传统成本管理在实践中逐渐形成了比较完整的体系和编制方法。在编制成本计划阶段普遍应用的是项目测算法,这一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额。前者是指在计划降低额中有一部分并非是计划年度采取了措施,而是由于上年末实际单位成本就比上年平均单位成本低而实现的降低额;后者是指企业以上年末单位成本为基础,依据计划年度内采取的成本降低措施,测算求得的预计节约额。这样可以看到成本计划降低额中哪些是上年末已经实现的,哪些是计划年度通过职工努力才能实现的节约额,逐级进行综合平衡,使成本计划得以开展。
(二)成本控制(即成本日常管理)
针对不同的成本项目采取了各种控制方法。例如,材料控制实行限额发料制度,并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制;工资控制采用劳动定额、出勤率和非生产工时损失的控制以及制定编制定员、落实工资基金指标的方法来进行;费用控制实行费用指标分解到责任单位,并通过费用限额手册等方法对各责任单位费用支出进行反映和控制。
(三)成本计算
运用定额比例法平行结转分步法,进行完工产品和在产品之间的成本分配问题,实现成本计算;推行成本计算定额法,初步解决了成本的日常控制问题,并对产品成本定期分析,做到成本核算同成本控制、成本分析的有机结合。
(四)成本分析
一是有些企业从开展一般的经济分析发展到联系企业生产特点的成本技术经济分析;二是从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比,发展到同行业成本指标的对比分析;三是从以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部各核算单位的成本分析,并进一步扩大到部门的成本分析。这些做法使成本分析的广度和深度有了发展,丰富了成本分析的内容。
通过以上四个方面对成本的计划和控制,企业在产品层面进行价值管理。随着企业经营环境的变化,传统成本管理过多地局限于生产领域,忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制,已无法适应现代成本管理的需要,一种将企业成本管理与经营战略相结合、全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式呼之欲出,这就是战略成本管理。它是企业为了适应变化了的环境,在成本管理中引入战略管理,并把二者有机结合起来的新的管理体系,具体而言,是以战略的视角分析成本因素,从而进一步发现降低成本的途径,其目标是营造企业的持久竞争战略。价值链分析作为战略成本管理的一种有效工具,将企业价值管理从原料采购扩展到产成品销售与服务全过程,从单一企业的内部延伸到企业外部,成为目前研究的热点。
二、价值链成本管理中的价值管理
迈克尔·波特(1980)将价值链定义为:“一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品生产起辅助作用的一系列作业的集合。”由此可以看出价值链的三层基本含义:一是企业各项活动之间都有密切联系;二是每项活动都能够给企业带来有形或无形的价值增值;三是价值链分析不仅包括企业内部多链式活动,还包括企业外部活动。因此,企业价值链分析的重要性在于,通过价值链分析可以使企业了解自身经营各环节的价值增值情况,掌握各作业环节资源消耗和该作业的有效性;同时通过竞争对手的价值链分析,找出一个与企业自身类似的杠杆,了解竞争对手作业环节设计以及各个作业阶段对资源的消耗和对价值增值的贡献。具体来说,价值链分析的价值管理体现在内部价值链分析、横向价值链分析和纵向价值链分析三个方面。
内部价值链分析是通过差别分析和成本分析,识别出各部分与企业战略密切相关的过程或活动,找出企业潜在的差异性资源及在价值生产过程中的利弊,并通过有目的地提高这些具有战略意义的过程或活动的绩效,来实现企业的竞争优势。
纵向价值链分析(又称行业价值链分析)是根据企业在行业中所处位置,上下游经营情况以及产业作业链中各企业的关键成功因素和风险所在,对企业所处的产业链的整合。企业和供应商不必再为最低价格而讨价还价,双方建立了合作伙伴关系,基于利益共享和基于客户价值的成本链分析,达到最佳的成本与盈利的最佳契合和购买商价值与企业价值链的合理对接。
横向价值链分析(又称竞争对手价值链分析)本质上讲就是通过对关键成本因素的重叠程度的比较分析,在企业内部价值链分析的基础上重构企业的价值链,对企业价值链同一水平上企业集团的各个企业主体间相互作用的管理,提高企业、供应商与客户的盈利能力和价值水准。
价值链存在优化的选择,从成本战略角度而言,主要分为内部价值链优化和外部价值链优化两类。
优化企业内部价值链意味着在价值链分析的基础上,结合整个行业以及竞争的情况对企业整个价值活动进行改进和调整,协调各部分、各环节的关系,从而拓宽业务、实物、资金和信息的流通渠道,为企业创造最大化的价值增值,关键在于价值链各运行环节的协调与调整,形成整体价值优势。企业内部价值链优化的方式主要包括优化业务流程、组织结构及信息技术基础建设。
外部价值链优化的关键在于提升整个行业价值链的业务流程能力。企业流程能力的改善不仅包括内部价值链的不断改良和创新,还要统筹协调与供应商、中间商、经销商的经营程序,保障整个通路对顾客需求快速而协调地反应,内部的研发、生产、后勤以及上下游企业的关系都是价值链优化需要加强的环节。企业必须站在整个行业系统的角度,综合考虑参与价值创造的各主体的利益,保证价值运动在数量上达到最大,保证价值流动畅通无阻,并在各节点之间合理分配,实现多方共赢。具体而言,行业价值链优化的方式包括:价值链联盟(联盟战略)、价值链分解(外包战略)以及价值链整合(并购战略)等。
战略成本管理优于传统成本管理的另一个特别之处,是运用了价值链评价的理论和方法。传统的业绩指标主要是面向作业的,缺少与战略方向和目标的相关性,因此,须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中,以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标;另外,战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡。它既要能肯定内部业绩的改进,又借助外部标准衡量企业的竞争能力,既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的业务过程。总之,战略成本管理业绩计量与评价,应围绕战略目标进行,促进战略目标的实现,增加企业的战略成本优势。
三、价值星系成本管理中的价值管理
随着知识经济的深入发展,进入21世纪,价值创造的基本思维逻辑已经发生了改变,企业在价值链上的定位在今天已经过时,取而代之的是“价值星系”的概念和理论。价值星系理论着眼于价值创造机制的构造,为成本战略管理提出了新的命题和挑战。
价值星系是一个企业间的中间组织,是一个企业引力集合的创造价值的系统。系统的各成员,包括作为“恒星”企业的经纪人公司、模块生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等,共同“合作创造”价值,通过“成员组合”方式进行角色与关系的重塑,经由新的角色,以新的协同关系再创价值。正如“星系”是由恒星、行星、卫星构成,价值星系(Value-Creating Constellation)也是以“恒星”企业、“行星”企业、“卫星”企业三个层次所构成的一个价值创造系统,这些成员企业共同“创造”价值,是一种“聚集”创造和“共赢”模式。价值星系与价值链的价值创造模式的区别在于:
1.价值星系可以与顾客一起创造出价值增值和为顾客提供创造价值的服务设计决策。这些服务价值来源于:超级服务、便利的客户解决方案和个性化定制。这三种价值定位都需要价值星系各模块企业的合作才能超过行业中其他同行而获得竞争优势。
2.价值星系不是一种按顺序连接的固定链条,而是一种包含顾客/供应商合作、信息交流活动的强有力的高业绩网络。成功的价值星系内的交易伙伴集成必须具备可视性、速度和粘度,Internet的出现为其提供了有力的手段,许多价值星系都构建了一致的B to B电子商务平台与所有供应商、销售商进行设计、生产和交货等活动的整体性协调。新价值创造模式能按照顾客要求以“端对端”的方式减少物流和信息流的某个冗余层次,在不影响服务结果的情况下使得流程时间和步骤压缩。
3.价值星系各模块企业的关系是“市场需求拉动供应,而不是供应控制需求”的上下游合作关系,新利润和竞争优势的赢得要素关键在于企业间供应链的变革,形成一种能为获得市场份额、顾客亲和力和持续优势提供有效手段的新型供应链业务模式。
基于以上价值星系创造价值的新特征,星系内各企业间形成了以“恒星”企业为中心的包含生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等相互合作与信息交流活动的强有力的高绩效柔性契约网络,各个主体之间具有长期稳定性的战略伙伴关系,目的是实现联合价值共创。为了确保价值星系战略成本目标的实现,则要求以“恒星”企业为主导推动建立价值星系内有效企业间市场,提高星系内企业间市场的运作效率,并实施高参与型成本管理战略,以提高价值星系的决策效率,对价值星系成本进行源头管理。
四、传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理在价值管理中的比较分析
由于不同的环境,我国的成本管理经历了传统成本管理、以价值链为理论基础的成本管理的阶段,现代企业特别是大中型企业又在向着价值星系成本管理发展。笔者对该三种模式下的成本管理做个简要比较,如表1所示。
传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理是企业不同时期产生的价值管理的模式,是各个时期下竞争环境的产物,共同之处在于均是从企业价值入手,在不同侧重点上通过不同方式对成本进行控制,实现企业的发展和竞争优势。●
【参考文献】
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作者：谢 芳 敬采云
国企全面成本管理论文 篇2：
德国弹性边际成本法及借鉴
摘要:德国弹性边际成本法(GPK)由于成本中心设置科学,成本控制责任明确,并将现代网络信息技术运用到成本控制中,在应用中取得了良好的效果。在许多大公司中推行几十年,目前仍显示了其旺盛的生命力。德国弹性边际成本法对搞好我国企业的成本管理有很多启示,我国可以借鉴德国的成本会计系统及应用经验来完善企业的成本管理,以收到成本管理的实效。
关键词:弹性边际成本法;责任中心;成本管理;启示
作者简介:王普查(1964-),男,河海大学商学院教授,硕士,研究方向:会计、财务。
德国弹性边际成本法(GPK)自二战后推出到目前为止,已在德国许多公司中持续实施60年之久,众多企业的实践证明其使用效果良好,取得了明显的成本控制效果。而美国的作业成本法(ABC)自20世纪80年代末在美国企业开始应用以来,到目前为止,在西方企业中的应用范围和应用效果并不是很理想。近几年来,美国管理会计师协会致力于向美国企业推介德国弹性边际成本法,并试图通过吸收德国弹性边际成本法的长处,来对美国的作业成本法进行改进。目前,我国成本会计系统在企业中的应用情况也不如人意,责任中心按传统的职能部门设置,存在职责不清,考核不准等诸多问题。研究、学习德国的弹性边际成本法,可以从中得到启示并有助于我国对企业现行成本会计系统进行改革。
一、 GPK的主要内容
德国的“弹性边际成本法”(Grenzplankostenrechnung,英文简称GPK)是一种以广设成本中心为责任中心,以贯彻责任制为特色的融成本预算、核算、控制和责任考评于一体的成本会计系统。〖JP+1〗该成本系统由满足外部需要的实际成本核算系统和满足内部成本控制需要的成本核算系统组成。其主要内容如下:
1. 成本中心的设置。GPK设置的成本中心称之为广设成本中心,它由同质的作业构成,与我们传统的责任中心设置不同,传统责任中心是按职能部门设置的,如:分厂、车间、班组为传统的责任中心。广设成本中心是按同质的作业设置的,不同质的作业不能设为一个成本中心,必须将不同质的作业分开单独设置成本中心。
2.成本性态的分析。在该方法下,也要将成本按其性态划分为变动成本和固定成本。但变动成本是指随该成本中心产出量的变动而变动的成本才是变动成本;辅助成本中心的成本分为变动成本和固定成本,按照因果关系的原则分别向基本生产成本中心分配。基本生产成本中心的产品成本由本身发生的材料费用、直接人工等直接费用加上从辅助成本中心分配过来的“变动成本”构成。这样计算出来的成本,便于向经理人员提供做战略决策所需要的信息。
3.成本的控制与分析。各成本中心负责核算和控制该中心发生的全部费用。各成本中心可以以成本预算和成本标准,如工时消耗标准、实物消耗标准、费用标准等作为成本控制标准,借助于现代信息管理系统、采用全面预算管理控制方法对成本进行实时的控制。在控制过程中,成本中心要对出现的不利差异进行分析,在分析时应将其分为自然差异和人为差异,而只有人为差异才是管理不善造成的,这应由造成该差异的成本中心负责。
4.成本管理组织机构的建立。在GPK下,企业一般都建立成本管理的组织机构,明确各组织层次的成本管理责任。如:德国铁路公司负责成本管理的组织机构分为4级,自上而下分别是:控股公司——股份公司(5个)——铁路地区(7个)——成本中心,成本心按地区加功能的不同来划分,整个德国铁路公司共有7 000个功能,划分为50 000个成本中心。在德国的企业中,每一个成本中心就是一个基层的组织单位,也是一个成本控制的责任单位。
二、德国GPK实施经验及借鉴
1.建立并完善成本管理组织体系是搞好成本管理的保障。德国企业成本管理组织机构设置科学、合理,职权明确,为成本管理提供了很好的组织保障。目前,我国许多企业还没有建立起成本管理组织体系,一些企业虽建立了成本组织体系,但成本管理组织体系缺乏科学性,体系内各组织层次分工不明确,管理责任得不到落实,因而成本管理的效果不理想。借鉴德国企业的经验,我国企业在建立成本管理组织体系时,如为一个集团性质的公司,可自上而下建立集团公司——事业部(或分公司)——成本中心三级成本管理体制。成本中心按各同质的作业设置,每一个成本中心就是一个基层的组织单位,也是一个成本控制的责任单位。各组织单位在成本管理中应职权明确、各司其职,各层次中经理是成本管理第一责任人,同时各层次成本检查机构和检查人员对本级经理负责和对下级负有检查、监督和指导的责任。
2. 科学地设置成本中心是搞好成本管理的前提。我国现行成本管理在核算和控制成本时,是以各职能部门作为成本责任中心,成本中心的范围相对过大,存在成本控制的职责不清,成本控制业绩考核不准等弊端。如:现行成本管理以一个车间作为一个成本中心,在这个车间里,从事许多不同的作业,且这些作业是非同质的。费用需要在这些不同质的作业中分配,分配手续极为繁琐;如果分配标准用得不当,就会影响成本计算的正确性。此外,由于成本中心管辖的范围过大,导致成本控制的职责难以准确划分。因此,要实现有效的成本控制,必须科学地划分成本责任中心,落实成本控制的责任。应借鉴德国GPK关于成本中心设置的方法,将责任中心细分至从事同质作业的细小单位,这样便于简化费用在各种作业中的分配工作,也使费用分摊更为合理。同时应指出的是,各成本中心虽然小,但他们却是企业内承担成本控制任务的一个组织机构,负有成本管理的责任,这样的成本中心的设置,便于分清各成本中心成本控制的责任,便于成本管理在企业中的推行。
3. 落实成本控制的责任是搞好成本管理的关键。德国企业如德国铁路公司、德国邮政公司通过确定计划期公司的销售收入,减去公司期望目标利润额后,倒算出计划期的目标成本总额,作为计划期成本控制的目标。目标成本总额通过层层分解,最后落实到各成本中心,形成计划期间各成本中心成本控制的目标,明确成本控制的责任;各个成本中心都应该将成本控制在预算内范围内,完成成本指标的好坏与成本中心及中心员工的经济利益相挂钩。该方法重点通过成本核算把责任制贯彻到企业的最基层,对有效实行企业责任制,充分发挥成本控制功能、绩效的评价功能起着重要的作用。我国企业在应用现行成本会计系统过程中,由于该系统成本中心设置不够科学,存在职能交叉,职责不清等现象,成本指标的分解也存在一些不合理的情况,挫伤了一些部门成本控制的积极性,影响了成本管理的实施效果。德国企业的上述做法,为我国企业提供了借鉴。我国企业在科学设置成本中心的基础上,也可采用倒推法确定企业目标成本总额,并将其作合理的分解,将成本控制的责任落实到各个成本中心,形成企业成本控制的责任网络。只有责任明确,才能调动各成本中心成本控制的积极性,也才能收到好的成本控制效果。
4.提供高质量的成本核算信息是搞好成本管理的基础。成本管理包括成本核算、成本控制及成本的考核与分析等内容,而成本核算则为成本控制和成本的考核与分析提供有用的信息,如果成本核算的信息不真实、不准确,则成本控制的效果就会可想而知,同时也不能正确评价各成本中心的业绩。德国GPK设立的成本中心是由同质的作业构成的,只有一个成本动因,这样就避免了间接费用在不同质作业之间分配的不合理现象,同时也简化了间接费用分摊的繁琐手续,增加了成本费用的可归属性和成本计算的准确性,提高了成本信息的质量。目前,我国许多企业在进行成本核算时,还是采用单一的分配标准对间接费用进行分配,而分配标准与被分配的费用之间并不相关,亦即不是根据成本动因对间接费用进行分配,从而可能发生费用分摊不合理的现象,可能导致成本信息扭曲和失真。因此,借鉴德国GPK下成本中心设置的做法,可将同质的作业设置为成本中心,采用成本动因对成本中心的费用进行分配,从而为成本管理提供良好的信息基础。
5.运用计算机网络信息技术是提高成本管理效率的重要手段。德国的弹性边际成本法(GPK)与ERP信息系统是相互融合的。如德国的一种著名的ERP软件——SAP软件涵盖了一个公司运作的各个方面信息,如生产、财务、人事等等,成本管理是它的一个子系统。在信息技术的支撑下,财务信息、生产信息、设备管理、人力资源等方面的信息实现了集成和共享,可以在最短的时间和任意地点获取各成本中心的成本控制和成本预算执行方面的信息。在这种环境下,可对企业内部各责任中心成本费用的发生进行实时控制与分析,这种控制与分析是在经营活动过程中进行的,也称之为事中的控制与分析。利用这些及时的信息进行成本控制,大大增强了成本控制的效率。目前,我国一些企业的成本核算和控制系统还很难与信息系统相融合,各种信息不能资源共享,还不能实现对成本的实时控制,成本控制效率低。因此,应借鉴德国企业的经验,加快我国企业信息系统的建设,提高信息的共享度,并实时提供成本管理方面的信息,从而提高成本控制的效率。
参考文献:
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(责任编辑:石树文)
作者：王普查
国企全面成本管理论文 篇3：
新形势下国有企业成本管理与控制探讨
摘 要：国有企业在市场经济下面临着崭新的发展环境，竞争的激烈化使得国有企业必须要寻求突破。社会大众对成本的关注使得国有企业在承接項目时，应注意在成本管理和控制理念、方法方面的创新，以通过施工成本的降低来给国有企业迎来新的发展可能。国有企业工程成本管理和控制本身就是一项艰巨的任务，为确保控制成效，国企应从其参与的项目出发，采取恰当的管理方法和控制措施。基于此，本文针对主流成本管理方法展开了对应的分析，提出了成本管理和控制方面的有效对策。
关键词：新形势;国有企业;成本管理;控制
伴随着我国经济实力的显著提升，国有企业已经成为了市场中的关键力量，每年给国民经济贡献了巨大的财富。但市场主体的多元化使得国企在面临发展契机的同时也存在着巨大的发展挑战，为刺激国企稳步健康发展，各个国企都应在当下的背景下重视成本管理的创新，以通过成本管理来在同类型企业中赢得竞争优势。针对国企所承接的工程项目，为确保成本目标的实现，必须要进行理念更新、制度完善，探索成本管理的新思路。
一、当前主流成本管理方法
（一）作业成本法
在成本管理和控制中，作业成本法有着十分广泛的应用，总体上遵循的是“作业消耗资源、产出消耗作业”的控制原则，专业人员可根据企业项目中的资源动因，将现有的资源科学分配到每个作业环节，在分配的基础上来进行对应的作业成本计算，随后以作业动因为前提，将作业成本分配到对应的成本对象中。这一成本管理和控制的特殊性就在于：在成本管理和控制的过程中，无附加价值的作业直接被剔除，将成本管控的重点放在了作业方面，精准定义了产品和成本之间的关系。
（二）变动成本法
当在成本管理和控制中采用的是变动成本法时，专业人员在开展成本管理和控制时，是将企业的成本性态作为参考的，产品成本为生产过程中所消耗的变动成本，而固定成本和非生产成本则列入了期间成本的范畴，这种成本管理和控制机制下，为直接通过当期收益加以补偿的方式。在企业生产经营中，变动成本法的应用，可辅助企业进行产品盈利能力的分析，使得企业能够以销定产，提升决策科学性。
（三）标准成本法
标准成本法在企业生产中应用时，可预先进行标准成本的制定，随后在项目的实施中，做好标准成本与实际成本的对比，而成本差异分析的基础上，也就可以准确把握成本动因，进而开展有针对性的成本管理和控制。
（四）目标成本法
目标成本法的开展中，重点考虑的是市场因素，将目标售价和目标利润作为前提，来对企业中的产品目标成本加以确定。在这一成本管理和控制的过程中，不同部门、主体之间要相互配合，开展全过程的成本管控，以符合目标成本的管理和控制要求。
（五）产品生命周期成本法
国有企业的成本管理中，可采用产品生命周期成本法，因为对企业的任何一种产品而言，从设计到生产再到报废，往往会经历漫长的时间段，为保障最终的成本控制成效，可通过全生命周期的成本管理来达到控制目标。在利用这种成本管理方式开展控制时，需按照每个阶段产品生产消耗成本的特点、成本量来进行对应的管理，国企经由这一成本管理方式的引入，可将成本管理渗透到每个细节中，确定并细化基本的成本分类，实现对每个阶段成本组成要素的定义与量化。
（六）成本规划管理法
部分国企在成本管理中采用的是成本规划管理法，这种管理方式从本质上来看为一种宏观性的管理方式，相关管理人员要立足于企业所处的经济环境、竞争战略等的宏观分析结果，对项目成本加以综合规划和管理。当利用这一成本管理方式开展成本管控时，管理对象为企业中的各个项目。
二、国有企业发展中成本管理与控制的重要作用
国有企业在当下面临着极为艰巨的发展环境，为有效保障国企在市场经济中保持长远稳定的发展步伐，每个国企都应该将成本管理作为重点性的工作来抓，以通过成本管理来带动国企的进步。国有企业的成本管理和控制作用主要体现在以下几个方面：（1）经由成本管理和控制，可最大程度上帮助企业实现生产成本的有效控制，为企业的利润实现提供更大的可能性，增大企业的利润空间，使得国企有更高的盈利能力，可应对来自内外部的各种挑战。（2）成本管理和控制可带动国企的未来发展，使得国企不至于在激烈的竞争环境下被市场所淘汰，保持国有企业在国家经济中的地位和作用，提升每个国企的发展能力。（3）成本管理和控制可使得国企能够立足于自身的发展现状，不断通过全方位、全过程的成本管理来提升企业的综合能力。国企中的组织结构复杂，包含了多个部门，每个部门的工作都与成本管理息息相关，当在国企内部推行成本管理时，每个部门都可紧跟国企的成本管理战略目标，积极参与到成本管理和控制中，在这种长期的成本管控工作模式下，国企内部各个部门的工作效率显著提高，可高效完成部门任务。
三、国有企业成本管理的现状
（一）成本管理理念认知不全面
因为国有企业性质的特殊性，使得在企业的生产经营过程中，会在一些时候受到政府的过度干预，在传统的国企经营模式下，政府是国企的“一把手”，而随着市场经济开放性、竞争性的增强，国企原先的发展模式显然已不适用。当下市场上还存在有规模不一的许多国企，部分国企发展水平落后，管理层深受传统经营理念的影响，更为关注的短期内的经济效益，缺乏企业长远战略目标的考虑，使得国企极易出现各种的生产经营风险。国企成本管理方面最为突出的问题就是对成本管理的认识不够，并未意识到成本管理在国企内部的重要作用，因为存在认识方面的偏差，导致国企在成本管理和控制方面的资金、人力和技术投入都不够，没有严格从成本管理的要求出发，来进行内部建设，将管理的重点更多的集中在生产规模的扩大和销量增长上。事实上，对国企发展而言，成本管理是帮助国企利润实现的最有效途径，但显然，市场上的部分国企并未意识到这一点，成本管理理念相对滞后，成本控制效果不佳。
（二）成本管理体系不健全
新形势下国企面临着崭新的发展环境，为通过成本管控来提升国企的总体竞争力，国企就要在长期的發展过程中，逐步形成相对完善的成本管理体系，在该成本管理体系中明确规定成本管理的范围、对象、目标和要求，以指导企业生产中的成本管理过程。但部分国企的成本管理效果不佳，还依旧以固定、简单的成本减低为主，仅仅认为成本管理是生产过程中的工作，并未重视前期供应、后期销售环节的成本管控，成本管理未实现全过程、动态化管理思路，难以对企业中的一切生产要素和资源都加以科学配置。部分国企的成本管理体系不完善，在体系中没有制定对应的监督评价机制，成本管理无法高效、有序实施。
（三）成本费用控制不严格
国企的生产经营中，产品多样且流程繁多，增大了企业内部成本管理的难度，成本管理和控制的过程中，为达到预期的控制目标，相关成本管理人员需对全部的成本费用都加以严格控制，以减少国企中不必要的费用支出。但就当下很多国企的成本费用控制现状来看，费用超支、预算编制不理想、执行不佳等都十分常见，这些问题使得在国企的相应采购工作开展中，存在着一定的资金浪费，使得国企利润的实现难上加难。此外，部分国企并未在日常的工作中做好费用支出的详细记录，长期对资金支出的不加记录，使得相关人员无法精准掌握国企内部的资金利用情况，存在资金的肆意使用。
四、新形势下企业成本管理与控制的有效策略
以某国企为例，其主要承接的是一些大型的工程项目，为使得在各类工程项目的实施中，项目成本可得到有效的控制，可从以下方面来开展有效的成本管理工作。
（一）转变企业成本管理理念
国企要提升其工程成本管理水平，需彻底转变成本管理理念，用全过程、动态化的成本管理理念，来指导工程项目实施中的一切成本管理工作，使得在工程企业内部，能够形成全员成本意识，各个岗位人员可主动参与到工程成本的管理和控制中。成本管理要达到预期的目标，同样需制定对应的成本考核制度，在严格的考核下评估每一个环节的成本管理效果，在精准评估的基础上进行成本管理工作的优化和调整，比如，可将岗位员工的成本管理工作效果纳入考核范畴，将员工薪资与考核结果挂钩，以通过这一方式来提高岗位人员对成本管理和控制的重视程度。参与成本管理的全部人员，都应该严格执行企业内部的成本管理制度，不断总结成本管理中的经验与教训，在成本管理的同时进行制度建设和优化。
（二）加强项目成本管理基础工作
对工程项目而言，其项目实施包含了决策、设计、招投标、施工和竣工等多个环节，为确保成本目标的全面实现，在每个环节都要加强成本管理，以通过项目成本管理基础工作的开展，从源头上控制成本。比如，在招投标阶段的工作中，可通过招标工作的规范化实施，来挑选资质合格的施工单位，并与之签订对应的施工合同，为预防后续项目建设中可能出现的合同纠纷，需加强对施工单位的资质审核、经营情况、技术水平等的全面调查，准确计算工程量。
（三）健全成本考核体系
国企工程成本管理和控制的过程中，成本考核体系对最终的成本管理和控制效果也会产生一定的影响，为提升考核有效性，应在成本考核体系内进行考核指标的科学确定，并在后续的成本管理工作中，严格执行该考核体系，根据考核结果实施激励和奖惩。此外，国企中也要结合工程项目的规模特点，来量化经济责任体系，精准确定每个指标的权重，为提升企业内部对成本管理工作的重视度，可适当提高成本指标比重。
（四）增强监督成本管控的科学化水平
国企工程项目的成本管理中，也需加强成本管理的监督，在企业内部需构建完善的成本监督机制，制定对应的监督管理措施，在成本管理的全过程中，严格执行成本监督，一旦发现了成本管理不当的情况，立即向有关部门和人员反馈，以快速针对成本管理方面的不足之处来加以适当的处理。成本监督需从细节性问题出发，以通过监督来确保成本管理的全方位性、动态性，通过对工程项目的规模、特点和建设要求分析，来把握成本监督的工作思路，层层划分成本管理责任，通过层层的责任落实，来保障成本管理的有效性。在条件允许的情况下，工程企业可在企业中进行动态化的成本监控，处理好不同部门之间的协调性工作。
（五）加强全过程成本的管理和控制
当下随着工程领域对成本管理提出的新要求，国企在开展工程成本管理和控制的过程中，要利用全过程、精细化的理念来进行一切工程要素和流程的管理，可从以下方面来开展。
1、施工材料费用的精细化管理
对绝大多数的工程项目建设而言，其在项目的实施过程中，材料费用的占比都是非常高的，甚至可达总成本的60%，因此，因为材料费用占比偏高，在开展工程项目的成本管理时，工程人员必须要从材料成本的控制出发。为实现材料成本的精细化管理，需从材料采购开始，在材料采购之前，应调查市场上各种材料的价格，随后根据工程项目中的材料配置要求，制定对应的材料采购计划，在采购计划中规定关于每种材料的采购时间、数量等，货比三家选择性能最好、价格最优的材料，从源头上控制材料的采购成本。当材料采购完后，采购人员要与材料厂家再三确认，确保材料可正常供应，在材料进场的过程中，尤其要做好各种材料的质量验收，如果允许了不合格材料的进场，后续直接将这些不达标材料应用于工程建设，势必会由于材料质量方面的问题而引起工程返工，引发工程成本增加，因此，材料进场时要做好严格的质量验收，确保进场材料符合材料配置标准。最后，整个施工作业中需做好材料消耗的记录，严禁材料浪费。
2、人工费用的精细化管理
国企工程项目的成本控制中，人工费用的精细化控制也十分重要，相关管理人员为实现人工费用的精细化管理，就需要结合每个施工环节的工作量、难度大小，来进行施工人员的合理分配，避免人员分配过多或者过少所导致的成本方面问题。在人员分配方面，需尽可能配备高素质的人才，以发挥施工人员的专业优势，因为一旦施工人员对施工流程、技术的掌握不熟练，势必会导致现场的施工缓慢，也就增大了成本管理压力。
3、设备费用的精细化管理
在工程设备费用的控制方面，要求国企要根据项目特点和实施要求，来进行不同设备的合理配置和安排，使得设备的运行效率得以提升，尤其是对于部分租赁设备而言，应做好这部分设备使用时间的规划，避免闲置所引发的成本消耗。
（六）建立完善的成本控制系统
各个国企在当下的发展条件下，都越来越意识到了成本管理对自身发展的重要性，增大了在成本管理方面的资源投入，使得国企生产运营的过程中，各项成本都得到了有效的控制。但随着市场上关于成本管理的新理念、新方法出现，各个国企要借鉴新的成本管理方式，比如，可将信息技术应用在成本管理中，通过在企业中的成本控制系统构建，来实现成本管理的信息化。当在企业中形成了完善的成本控制系统后，企业的各个组织机构和部门，都可在该系统中共享全部的企业信息，在开展成本管理的过程中，可直接调用有关的信息来进行成本核算与分析，且在这些成本管理、控制的过程中，完全可有系统的有关功能自动实现。成本控制系统还可使得不同部门之间的联系进一步加强，如果每个部门都可以积极利用系统的有关功能来进行成本管理方面的工作，就可达到成本管控的预期目标，帮助国企更快更好地发展。
（七）实行成本的定额管理
新形势下的国有企业，成本管理和控制的难度更高，为将成本控制在合理的范围内，各个国企也需积极开展成本的定额管理。通常情况下，成本的定额管理主要包含了内部损失成本和外部损失成本，负责成本管理的人员必须要在自身的工作岗位上对国企中的各类产品都有清晰且明确的认知，经由有关的资料，实现对产品费用、成本等的精准计算，统计各类产品在运营和生产阶段所产生的成本费用。定额管理对成本管控目标的实现有着重要的作用，如果可在国企内部积极推行这一成本管理方式，就可将各个环节的成本损耗加以有效控制，参与成本定额的工作人员，必须要有极高的专业素质，可在自身的工作岗位上，利用其专业知识来进行定额分配策略的有效制定。
（八）建立精细化成本管理制度
精細化成本管理要求在国企开展成本管理的过程中，要细分每个部门、每个岗位人员的成本管理责任，通过成本责任的全面落实，来保障企业全员都可积极、主动地参与到成本管理的过程中，保障企业内部成本管理的规范性、全面性。
五、结束语
国企所面临内外部环境的变化使得各个国企都面临着巨大的成本管理压力，为使得国企能够通过成本管理和控制来赢得更大的发展可能性，各个国企都要进行成本管理理念的更新、制度的完善、人才的配置和责任的落实，保持国企的稳步发展。
参考文献：
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[2]张婧宇.新形势下国有企业成本控制探究[J].当代会计，2020（07）：9-11.
[3]吕海洋.基于新形势下国有企业成本管理与控制探究[J].全国流通经济，2019（35）：73-74.
作者：赵文娟