国民经济的快速发展下，越来越多的行业，开始通过报告的方式，用于记录工作内容。怎么样才能写出优质的报告呢？以下是小编收集整理的《人才状况调研报告》仅供参考，大家一起来看看吧。
第一篇：人才状况调研报告
引进人才状况调研思考
在我们的组织工作中，不知道是由于人才缺乏还是难以发现人才，或是别的什么原因，有些民革组织不能按照中央或省级组织的布置如期换届的主要原因，竟是在这些组织中难以选出使各方面认可的主委人选。对付这样一个问题，有关的领导部门总会不约而同地把视线凝聚到最后一处，把希望寄托在最后一着，那就是在数十甚至上百的民革党员之外，寻找一个在当地有
一定社会影响和声望，基本符合民革党员的条件，各方面素质不错，又能被有关方面认可的人，以超常规的速度加入民革组织，然后一举成为一个组织的主要领导。这种前有先例，今有效者的做法，已被称之为引进人才。
老实讲，有关的领导部门视一个地方一个组织具体的真实的情况，经过慎重考虑而采取一定的超常规措施(包括引进人才这种措施)，不仅是积极的而且是必要的。就此而飞短流长地议论，大惊小怪地说三道四，绝不是真正关心我民革事业所持的态度。
同样老实讲，如果我民革所有的组织以及和这些组织相关的领导部门，都不在培养后备力量造就接班人上认真下功夫，目光短浅，得过且过，不注意吸收人才，以车到山前必有路的消极态度，一味效仿某些组织引进人才的做法，用这种近乎无奈的办法来对待我们严肃生动的民革事业，那么，我们的组织将会毫无前途可言，参政党所应有的凝聚力向心力和号召力将受到极大的影响。参政议政，为祖国统一做贡献将无从谈起。这就不能不引起我们的高度重视。
所幸还能够安慰我们的是，一些引进人才的组织整体面貌在引人注目地好转，各项工作在有声有色地开展。这些新人以他们高尚品质、渊博的知识、广泛的社会交往及谦虚谨慎的态度、扎实有效的工作，在短短的时间里便赢得了广大党员的信赖和支持。他们以自己的实绩表明：他们无愧于“人才”二字。领导部门把他们引进民革组织是正确的。
但，欣喜之余，我们切切不能不注意另外一种与上述情况截然相反的现象：一些引进的新人，盛名之下，其实难符。在突然担任了以前连想也未曾想过的领导职务之后，不思谦虚上进，而是脱离群众、趾高气扬，不做耐心细致的工作，而是主观武断、意气用事，实事求是之心全无，哗众取宠之意极盛，致使党员意见纷纷，组织的各项工作难以有效地进行。
诚然，这两种情况的出现，仅仅是一种客观表现而已。既不足以证明引进人才的措施就是包治百病的灵丹妙药，也不能由此断言这种做法毫无价值。事实上，即使采取其它措施，以上两种情况也照样会出现。但是，撇开这些实际效果不论，就这种做法本身而言，难道不给人以一些启示，难道不值得我们思索一番吗?
古人云：“宜未雨而绸缪，毋临渴而掘井”。民革中央就培养后备干部作过三令五申的指示，这是很有远见的。遗憾的是，我们有些组织却始终没有认识这个问题的重要性。我想，对于一个组织的一届领导，任期内的工作纵然千头万绪，但积极用心地吸收人才、全心全意地培养造就接班人，应是一项贯穿工作始终常抓不懈的大事。以主要领导为首的班子，应以对我们事业高度负责的态度，积极取得当地统战部的支持和帮助，为人才的脱颖而出创造尽可能良好的条件。对素质高的党外人士，要进行耐心诚恳的说服工作，把他们吸收进我们的组织;对有培养造就前途的现有党员，要精心培养，给以锻炼的机会。倘能如此，无论如何也不会出现连换届人选都挑选不出的尴尬局面。之所以到了这步境地，如果说我们的领导还不至于心胸狭窄、忌贤妒能的话，那么，至少可以说他们没有培养后备干部的意识，至少可以说他们没有认真执行民革中央培养后备干部的文件精神。其结果只能是耽误人才。
古往今来，人们常叹息：“千里马常有而伯乐不常有。”如果我们的组织是有千里马在，那么我们的领导善作伯乐吗?敢作伯乐吗?能作伯乐吗?伯乐能透过满身泥泞、骨瘦如柴的外表，一眼识出那匹千里良驹，我们的领导能吗?这需要能耐、需要素质、需要勇气、更需要胸怀。没有吸收培养人才是对事业不负责，有人才而没有发现或不敢发现则是一种更大的失职。不客气地讲，极个别的领导，尽管自己平平，但对别人却是另眼相看。求全责备，横挑鼻子竖挑眼，左看右看不顺眼。甚至在一些小节问题上纠缠不休、抓住不放，只见树叶，不见泰山。他们自以为是在为革命事业精心选人，“让他们成熟成熟吧”成了他们不负责任的借口。殊不知人无完人时，金无足赤日。无情的时间只能使我们的干部该得到锻炼进步的没有进步，该发挥作用的没的发挥作用。这不免使人想到《资治通鉴》上讲得故事：战国时卫慎公明知苟变是将才，但却因为他以前做官向老百姓收租子时，曾经白吃过人家两个鸡蛋，就不用他。“赋于民而食人二鸡子，故弗用也。”万幸的是在谋士子思的劝说下，卫侯最后还是启用了能统五百乘兵马的苟变。虽说是个庸侯，但还没有庸到动不动摆出“吾意已决，不必多言”的架子来，还不至于顽固不化令人讨厌。
“朝庭有人好做官”。这是中国几千年封建社会的
第二篇：2011中国人才管理状况调研报告
执行摘要
在过去的20年，中国保持了持续高速的增长。去年，中国GDP超过日本成为世界第二经济大国。从人才需求展望，组织的影响将是巨大的。围绕获取最新的全面的对人才管理实践理解的主旨，我们做了本次调查，希望对您关于如何管理最有效的资源——人，能有所启迪。
为了全面了解结果，我们以下列了主要发现和观点。下一章将有更详细的细节。
我们掌握了工具，但始终缺少核心。从积极意义上看，我们调查的大多数组织都使用了达到最新技术发展水平的人才管理工作和方法。(如69.1%的组织最新实施了继任者计划。)没有我们不知道的“秘密处方”。据已知，(工具的)有效性和影响依然较弱。(只有13.1%的被调查组织的继任者计划通过高潜力项目，成功率超过30%。)当我们认识到我们的人才管理专业人员的成就，我们需要保持平静和头脑清醒。更重要的是让发展项目实用，通过定制符合个人才能的需求，不断超越既有程序去接触到核心。
高层领导从某种程度上讲在发展项目上被忽视。在所有的调查组织中，分别只有26.5%和10.5%的组织关注发展总监和经理以上。这不是一个好的信号，因为中国人才的缺乏在高层领域最明显。为了保持增长和领导力的供给，中国的组织需要投资和掌控我们高层领导的发展。
直线经理的参与能进一步改进。跟高级执行官和人才自身比较，直线经理的人才管理水平最低。关注这块短板可能是一些人才项目比如继任者计划成功的重要因素。
高潜力项目和继任者计划很火热，但成功率不高。差不多一半(42.9%)的回答者将高潜力项目或类似的领导力加速项目作为他们人才管理项目的首选。超过三分之二(69.1%)的被调查组织将继任者项目作为他们人才管理系统的核心组成部分。虽然流行，但这些项目的质量仍是个公开的疑问。
员工的稳定性仍然是许多组织的头号挑战。超过三分之一(38.2%)的回答者认为留住员工是个艰难的工作。考虑到大的经济环境，这并不奇怪：如果我们挖掘得深一些，可以发现在中国，人才流动从大型跨国公司流向私人和国有企业呈增长态势。对保持稳定性已经做了很多努力;组织正为解决这个问题而奋斗。
执行官不认为人才发展是一个长期战略。虽然人才管理的重要性毋庸置疑，执行官仍然由于它难以明了的特性而把它当成一种外围设备。许多组织没有一种有效的工具去激励执行官，让其在此领域作持续的调查和努力。最终，人才管理沦为短期商业活动。
建设人才管理系统——艰难，但是在正确的轨道上
我们需要在流行和实用间寻求更好的平衡，来取得最好的发展。
养育一个孩子需要我们的爱、时间、关注、财务投资和耐心。这也是大多组织建设一个人才管理系统的感觉。本次调查数据显示了我们取得了长足的进步，但仍有一些反复试验的时刻，使这一过程令人兴奋、充满挑战甚至有些混乱。
人才管理理论基于西方国家组织发展的著作和工业心理学。此外，许多被调查者来自跨国公司。因此，对于许多组织的人才管理系统围绕全球或地区为中心建设并不奇怪(见图1)。就像说到的，我们注意到一些组织已经采取了行动，来按照他们的集约系统结合一些当地的因素，甚至独立创造自身的系统，来更有效地应对独一无二的当地需求。“这就是为什么我们在要新兴市场上建立专属的人才发展独立模块的原因”，一家领先的技术公司的人才管理总监说，“为了平衡以全球为中心的政策和当地的动态需求”。
此外，我们高兴地看到许多组织没有将人才管理置于真空状态。他们将人才战略作为全部商业战略的一个完整部分、一种增值的手段去帮助达成商业目标(见图2)。两者的结盟表明在中国，人才管理实践的演变走在正轨。
尽管有好的方面，我们仍注意到一些斗争的信号。理想状态下，建立人力资源管理的底层基础为贯彻有效的人才管理项目铺平了道路。但是，很多组织。同时进行，甚至按照一个颠倒的顺序(见图3)。显然，人才管理的需求是如此紧迫，以至于我们进入“救火员模式”而不仅是在战略上思考。低端的做法是分段执行人才项目，这缺少了连贯性和人才资源底层基础的支持。请想象继任者计划项目实施没有一个成熟的职位分级和薪酬体系。罗马不是一天建成的，人才管理平台亦是如此。
明智地看，几乎所有可用的领导力发展方法已被使用(见图4)。基于发展的反馈、指导和辅导、心理评估和当地职位轮换都被广泛运用，并被认为是比标准的传统的培训模型更有效的发展措施;与70/20/10的发展观点保持一致(即，70% 的发展是通过工作经验，20%是通过反馈和指导，10%是通过培训)。有趣的是，业余的MBA和EMBA是一个相关的流行的发展方法，不过并不被认为十分有效。因此，我们需要在流行和实用间寻求更好的平衡，来取得最好的发展。
常规思维告诉我们直线经理的承诺和参与引导人才发展项目的成功。比起高级执行官、直线经理(即人才的直接上级)，和人才自身的参与度，我们发现高级执行官和人才个人比直线经理表现了更强的支持度和参与度(见图5)。在得出结论和谴责这些不合作的直线经理之前，我们可能需要深思一些潜在的原因。“HR更需要对直线经理换位思考”，一位领先的工业解决方案公司的亚太人力资源总监说，“直线经理被要求关注发展数量;这些人才管理事项对他们说是额外的工作，他们通常会看不到价值。”不像全面关注人才短缺前景的高级执行官和在发展项目中有个人权益的人才本身，直线经理趋向于在相对短期的前景看待人才，因此，在他们的直接报告中就缺少(对人才)系统发展的兴趣和义务。为了增强人才项目的质量和有效性，进一步提高直线经理的参与度变得十分重要。
这里有个底线：你对你当前的人才管理系统满意吗?调查结果是——有点。(见图6)这个信息很清楚：我们有很长的路要走并且有很多事要做。成长的烦恼在成人期前难以避免。
应用素质模型——落实依然薄弱
领导力素质在当今的组织普遍存在。他已经成为整个人才管理方法的基础。在中国，我们能很快找出该素质的框架并已经快速学习了它的应用。我们调查的结构显示，大多被调查组织(77.8%)都在使用、修正或发展一些素质框架来引导人才战略和干预。
拥有一个素质模型是一回事;而落实模型，让其深入组织需要时间、承诺和
努力。
值得一提的是，不少组织对他们全区和地区的核心素质不满意。为了让他们的模型更本土化，他们在全球、区域模型上增加额外的素质(看图7-A)。在模型组成上，我们看到一堆混合的素质类型，这表明了我们从直接应用一个标准化的核心素质模型向功能、等级甚至职位等定制的素质模型转变(见图7-B)。另一个鼓舞人心的信号是模型修正。建立一个新模型可能是一次性的努力;但维护一个有效的模型是一个正在进行的过程。我们很高兴地看到模型修正对不少组织是一个持续的实践;更多组织正在考虑修改模型来更好地上下衔接和符合商业需求(见表8)。这些都表明了我们这些年的不断努力和进步的专业成熟度。
虽然鼓舞人心，我们发现在应用方面仍有一些空间可以改进。图9展示了在一系列的人才管理结构上素质应用的水平。受领导力加速需求的驱动，我们倾向于更多地利用素质模型，来指导高潜力项目的实践，继任者计划和绩效评估。在员工参与和文化建设上的评论、应用相对弱化。部分原因是，理论上我们没有理清领导力素质，参与动机和文化建设战略间的关系。
在个人层面上，素质如何应用在员工日常的工作生活上证明了我们的关注(见表10)。拥有一个素质模型是一回事;而落实模型，让其深入组织需要时间、承诺和努力。重要的是能展现给直线经理并让他们确信，素质能让他们的生活更简单，并且帮助他们将他们的团队建设得更有效。
为了以积极的注解结束这个部分，我们的调查发现大多的人力资源、组织发展专家认可素质框架的价值在指导人才管理的实践上(见表11)。明显地，目前的焦点不是是否使用素质模型，而是更好地改进模型来得到更高的回报。
运行高潜力和继任者项目——速度比质量占优势
高潜力项目在中国是一个热门话题。我们的调查表明大多组织(87.6%)有或者准备有高潜力项目。然而，在这种加速领导力的浪潮下，我们面临一个讽刺的难题：发展一名领导需要时间而我们没有足够的时间。图12A&B的数据表明了这个难题的结果：我们有点太多地推动高潜力项目但成功率并不令人满意。我们对高潜力项目的价值并不怀疑。问题是如何让它运转有效。
组织需要在执行项目之前谨慎、清晰地定义高潜力。
一个简单但重要的问题证明了我们的关注：你在你的组织如何定义“高潜力”?图13展示了目前我们在它的定义上没有一致意见。尽管对高表现人员未必具有高潜力有激烈的争论，但大约21.1%的被调查组织仍然把他们看成——至少部分——是等价的。另外27.3%把高潜力定义成可能是潜力概念的尺度之一——领导力的准备。大约7.3%甚至在运行项目时没有一个清晰的定义。当然，我们注意到一半的被调查组织(51.3%)认为高潜力项目很宽泛，有一个交互功能的看法，这将是一个优选的方法去解释什么是潜力、它能做什么 。这种认为高潜力是交互功能的观点使他们承担重要的角色，如一种或多种商业的领导者。为了保证高质量的运行，我们督促组织在执行项目之前谨慎、清晰地定义高潜力。
在使用上述优选定义的情况下，我们的调查显示大多组织在多种等级的人(从个人贡献者到高级执行官，见图14)中，通过小组讨论作为主要识别方法(见图15)，将一小组人定义为高潜力。每年的回顾作为一种标准的程序(有61.5%的回答者);回顾的结果影响高潜力人选(见图16)。虽然从西方文化来的好的实践反映透明度是执行高潜力项目的成功之道，但是许多被调查组织仍保持高潜
力人选在严格机密的状态。几乎半数(49.8%)的被调查者只将高潜力人选揭示给执行官或HR看。大约四分之一(25.8%)进一步将信息扩展给高潜力人员。组织发展或人力资源专家非正式的讨论结果认为泄露高潜力人选可能会引发办公室政治、不公正的工作量、和不健康的内部竞争。我们认为透明性的处理需要组织文化的支持，强调信任、开放的胸怀和团队合作，这些需要时间和努力去培养。此外，大多的员工感到高潜力是一个升职的机会(见图17)。结果，就很容易理解为什么大多数组织对揭示更多信息会迟疑。
另外需要提到的是高潜力池的退出策略。由于对身份识别和项目设计的关注，我们多少忽略了人才从高潜力发展项目“毕业”后的最佳定位。我们的调查显示我们不是希望“毕业生”通过更多发展的活动来培养，就是希望他们能等待一个可行的机会(见图18)。结果可能是失去这些人才。虽然基于调查结果，高潜力的平均流动率很小(2.9%)，但大约有18.5%的不合理流动跟高潜力人员有关。考虑到这些挑战，对我们来说非常重要的是谨慎掌握高潜力池的尺寸。一个过大的池子低估了高潜力的质量和重要性。更好地是通过内部人才市场和继任者计划战略性地衡量池子的尺寸。此外，我们需要有技巧地掌握人们的预期。不要对高潜力人员的职业发展过度承诺。想办法让他们把项目看涨一次学习发展的机会，而不是一次晋升的跳板。
继任者计划与高潜力发展项目紧密相关，因为两者对增强领导力建设都十分重要。为了进一步在让其更有效运行上发散思维，我们将被调查者分成二组次样本：一组是对他们目前人才管理实践满意的回答者(N=108)，另一组是某种程度上不满意的回答者(N=64)。分析显示，有31%的满意次样本成功率(也就是通过高潜力项目完成领导力继任)高于20%;而只有15%的不满意次样本满足这一标准。
深入的详细调查显示他们实践中有二个差异，有可能说明满意次样本的成功率翻倍。首先，在满意次样本组的大多组织让直线经理承担他们自己的继任者计划的义务，并让他们的绩效评估和晋升程序付诸实践(见图19)。第二，在满意次样本组的更多组织回顾继任者计划的发展每年多于一次(见图20)。尽管差异很明显，我们仍然有空间改进，甚至对于满意的次样本组。高潜力项目和继任者计划都是人才管理实践的重点，我们需要保持上进心和耐心去掌握他们。
掌握员工的稳定性——比金手铐更好
员工稳定性项目的目标不是提供“金手铐”而是更好地使人才“嵌入”组织
员工流动的学术研究表明之前主动流动的二种人主要是职业不满意和外部机会的人。中国的人才市场是高度竞争市场。当更多的高才能职业进入在中国和受职业发展晋升驱动的文化影响，掌握员工稳定性成为大多数组织一项艰难的工作。
我们调查结果显示平均流动率在一个中等水平(14.2)，有小的标准偏离度(3.86)。这说明，只看平均可能掩盖一些重要信息。我们接下来问回答者关于“合理”流动率(即差表现和不符合岗位要求员工的流动率)和“不合理”流动率(即明星员工和专家的流动率)。在所有的人员流动中，我们发现19.2%可算是合理的;18.7%是不合理的。合理的流动更多发生在个人贡献者的水准，而不合理的流动发生在多种水准上(见图21)。对管理人员来说，不合理的流动比合
理的流动发生得更多。相应地，高层领导(包括总监、经理和以上)很稳定。以上的发现暗示我们需要在个人贡献者到中层经理的等级上通过减少不合理的流动率，花费更多努力留住人才。
在调查结果之外，我们看到一个在中国跨国公司(MNCs)到私人企业(POEs)和国有企业(SOEs)人才流动微妙的趋势，而颠倒这一流动未必可行。图22提供了一个假定的人才管理地图的形象展示。这股人才流动的新浪潮的触发原因主要有报酬的增长、活动和决策的自由度、承诺职业发展、POEs(特别是上市机会)的光明未来和SOEs提供的工作稳定性。不同的是，这些人才流动的主要因素是所有权和赏识。稳定性项目的设计需要把这些因素考虑在内，以获得有效的结果。我们需要明确员工稳定性项目的目的不是只提供“金手铐”，而是去更好地专业地从心理上、情感上让人才“嵌入”组织。
接下来是什么?
总结和评论
在读完报告后你的感受是什么?我们感到谨慎的肯定。
在过去十年中，市场经历了从传统HR基础建设向人才管理和领导力发展的逐渐移动。在这个趋势下，中国人才管理专业团体成熟得很快。在西方国家使用的工具和发法在这里同样适用。许多人才管理专家通过勤奋的学习工作来证实我们顺利地执行发展项目。我们都有奖赏!
从一个建设性的观点看，我们想指出一些改进的地方：
更多关注质量，而非数量。现在更重要的不是引进另外的工具，而是关注如何精炼过程和强化可行性项目的质量来得到最好的回报。我们时常从发展工具中得不到期望的回报，因为我们没有吸收它的精华，掌握其内在机制。最好挖掘得深一些，通过实践联系到核心内容。在结束一个项目后，做一些自我的反省：你在项目中有什么做得好的地方?你下次如何做的更好?你从执行项目中学到了什么?保持不断地改进。
使人才个体成为主人。自我激励是人才管理的精髓。但是，我们看到许多以组织为中心的发展项目。我们倾向于告诉我们的人才什么是组织需要的而非问他们想做什么。我们需要改变心态，将人才个人作为主人和发展项目的主要掌管者。变得开放和善于倾听：他们想成为什么类型的领导者?什么最能激励他们?定制你的发展战略来符合他们个体的需求。包含直线经理，赋予他们责任。
以战略和长期为导向。人才法制化对所有组织而言是一个基本的战略需求。不幸的是，很多组织认为它是外围的。当市场波动，组织倾向收缩人才发展的投资，市场一旦好转将造成人才短缺。为了长期发展需要，组织需要与人才保持忠诚和相互信任。最近市场动荡展示了一个实验：你的组织如何应对市场的变化?你能保持对人才发展的关注和投入甚至在艰难时期吗?建设和维护人才投资和发展ROI间的健康的平衡是维持持续发展的关键所在。
关于调查样本
本次调查关注的是最近中国人才管理的实践，不是人才自己。结果，调查的回答者主要是HR/OD的专家和直线经理。此外，我们为了一些定性资料访问了两位人力资源和人才管理执行官。
我们从2011年3月3日-2011年3月31日开展本次调查，通过HR Excellence Center调查(220份答卷)和在线调查(152份答卷)收集到372份第一手资料。在剔除掉同一组织、无效和不完整的答卷后，最终的样本包含了来自269个组织275份的有效答卷。我们包括了6家组织的若干答卷，因为他们是一个大企业，包含不同的法律实体和不同的人才管理实践。下面是统计样本。
第三篇：首都文化创意产业人才状况调研报告
北京行政学院经济学部赵莉
创意产业是源自个人创意、技巧及才华的行业，是文化、知识和技术高 度关联的产业，由此决定，创意产业所涉及的每一个环节(生产、交换、分 配及消费)都与人才密不可分，是一种极其依赖个体人脑和人的心智能力的 文化创造活动。因此，人才资本是创意产业最核心的生产要素，能否拥有大 量的各类创意人才，将成为夺取创意产业发展制高点的决胜因素。北京作为 首都，发展文化创意产业具有得天独厚的优势，但也同样遭遇人才瓶颈，要 构建创意之都，必须尽快集聚大批优秀的创意产业人才。为了进一步了解本 市创意人才的供求、素质、结构及配置状况，探寻在培养路径、成才环境、 价值体现等方面影响人才集聚北京的阻滞因素，我们以人力资源开发与管理 理论和创新、创意理论为基础，从创意人才的素质要求、创意人才的开发、 创意人才的管理等方面，对北京市文化创意产业人才现状进行了调查研究， 期望能为市委市政府制定相关人才政策提供决策参考。
一、首都文化创意产业人才的基本特点
1.队伍年轻化。从年龄结构看，在被调查的775位从业人员中，25岁 以下人员占26.3%，26一35岁人员占46.8%，即35岁以下人员占全部从 业人员的73.1%(见图l)。同时，在工作年限方面，从事本行业3年及以 下人员所占比例最高，达38.5肠，4一10年人员占35.8%，两者合计达到 74.3%(见图2)。上述两项指标说明创意产业的人才队伍是一支非常年轻 的队伍。队伍的年轻化一方面说明，文化创意产业在首都经济发展中刚刚起 步，正处于上升阶段，其展现出的活力和生机吸引了更多的年轻人;另一方 面说明，年轻人具备较强的创造力和创意激情，更富于想象和创新，也更敢 331
和瀚·创靳·发展
于冒险，因此更适合创意产业的发展。
50，es-一------
一
.
吓02
习粼佘冲
25岁以下2卜35岁36礴5岁46一55岁56岁以上
年龄
图1创意人才年龄构成
五佘冲
5115日5
3年及以下小10年11一15年l‘20年21一30年30年以上
工作年限
图2创意人才工作年限构成
2.学历结构不唯高。在学历方面，专科及以下人员占25.3%，本科毕 业生占62.6%，研究生只占n.6%。同时，在创意才能与学历的相关性的 调查选项中，选择高度相关的仅占18.1%，选择弱相关(62.8%)和不相 关(19.1%)的合占81.9%(见图3)。在创意才能的主要来源的选项中，
选择天赋为主培养为辅的占55.6%.而选择培养为主天赋为辅的占妞一4%。
学历结构反映出，创意产业并不盲目追求高学历，创意才能与学历高低并非 332
首都文化创意产业人才状况调研报告
成正比。一方面，创意才能是一种特殊才能，它的育成既需要一定的先天因 子(比如艺术家的创意主要来自他们的天分)，又需要后天的长期培养，不 是经过简单培训就可以得到的，也不是其他专业人才可以嫁接的。另一方 面，我国现行教育体系尚未设置专门面向创意才能的专业，而且，教育模式 多以应试教育为主，不太注重培养学生的发散性思维，反而在头脑中形成众 多的条条框框，从而导致高学历低创意的尴尬局面。
不相关
19.1%
}高度相关
18.1%
弱相关
628%
图3创意才能与学历的相关性评价
3.人才流动性强。在被调查者中，77%的创意人才换过工作单位，
47.6写的创意人才不拥有北京户口，38.5%的管理者认为本单位的创意人才 流失严重。这说明，在创意人才供给不足、创意产业各门类间既相互区别又 相互交融、创意人才大多年纪轻、头脑活等因素的共同作用下，创意人员一 般不会固守在某个工作岗位上，而是经常会去寻求更大的发展空间。另外， 许多创意行业的生产组织形式表现为松散的个体劳动和简单的集体协作，该 领域的从业人员大多属于自由职业者，一般不从属于某个固定的经济体。上 述特征均决定了创意人才的高流动性。
4.“干中学”造就创意才能。何为创意才能?厉无畏先生在其著作《创
意产业导论》中认为，创意才能是指“在获得知识和操作技能基础上突破前 人模式的独创思维和创造能力，是创意人才必备的首要素质”①。创意才能 的育成需要多种素质的凝练，既要有强烈的创新意识、较高的技术素质，也 要具备深厚的文化底蕴、T形的知识结构和百折不挠的意志。这种特殊才能 ①厉无畏:《创意产业导论》，226页，上海，学林出版社，2。。6。 333
和瀚·创析·发艘
仅仅依靠学校教育是远远不够的，需要头脑知识与实际需求的不断碰撞，需 要实践经验的不断积累。调查中，认为创意才能主要来自学校教育的仅占 13.3%，选择在职培训的仅有12.2%，而74.5%的人员认为创意才能主要 来自工作中的自我学习和不断积累(见图4)。
在职培训
122%
学校教育
13.3%
自身学习和工作积累
74.5%
图4创意才能的育成途径
5.以实现个人价值为主要工作目标。被调查者中，尽管对个人的薪酬
感到满意的只有27.8%，但在工作目标的选择上，69.8%的人员选择了
“展现个人价值”;在回答选择当前工作岗位的五个理由方面，大家的首选对 象是“兴趣”，占到41.7%;同时，在回答跳槽的原因方面，首要因素是 “不能充分展现个人价值”，占33.1%。这些情况表明，创意人才往往更注 重自身价值的实现，因此，他们很难满足于一般事务性工作，更热衷于具有 挑战性、创造性的任务，并全力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展 现个人才智，实现自我价值。对于他们来说，成就激励和精神激励的比重远 大于金钱等物质激励。工作所获得的成就感本身就是对他们最好的激励，而 金钱和晋升等传统激励手段应退居次要地位。
二、首都创意产业人才存在的主要问题
1.总量不足、结构不合理。被调查的从业人员中，认为因创意人才供
给不足而制约首都创意产业发展的人员占39.6%，位居五大制约因素之首; 管理者中认为创意人才非常缺乏和比较缺乏的占比达到82.9%。尽管与国 内其他省市相比，北京市的人才优势比较明显，但文化创意人才仅占从业人 334
首都文化创意产业人才状况调研报告
员的千分之一，与北京发展文化创意产业的巨大潜力不相匹配。
与总量不足相比，人才结构性短缺问题更为突出。一是缺少高端原创人 才。被调查的管理者认为本单位的创意人员中只有22%的比例算得上是创 新型的，多数人才(78%)属于复制或模仿型。这种人才结构导致原创产品 很少，企业核心竞争力不足。二是缺少管理人才。与传统产业相比，创意产 业具有创新性、高增值性、高科技含量和高风险性等特点，其产业组织形式 既有分散的个别劳动，又有简单协作的集体劳动和集中的社会劳动，创意人 员具有较强的工作独立性，创意工作过程难以监督。这些特点，给传统管理 理念和管理方式提出严峻挑战。三是缺少经营人才。将创意产业化，需要能 将创意内容产业化和市场化的经营人才。实践证明，内容创意人才往往不具 备市场经营才能。被调查者普遍认为，目前北京市严重缺乏擅长将创意作品 “产业化”、“市场化”的经营管理人才和领军人物。四是缺乏复合型人才。 文化创意产业是文化十经济十技术的复合型产业，是文化知识与高新技术紧 密结合的产业，要求从业人员具备T型知识结构，即不仅要有丰富社科文 化知识(T形的顶部“一，’)，还要有较高的技术水平和操作能力(T形的下 部“}”。现实中，往往是有内容知识的不懂技术，懂技术的又缺乏内容 知识。
2.开发途径不完善。目前我国创意人才的开发途径主要是学历教育和
在职培训。从学历教育看，大专院校虽然设有美术、广告、影视、艺术等相 关专业，但由于创意产业刚刚起步，创意理念刚刚被人重视，传统的人才培 养方式缺少对创新能力的塑造，培养出来的学生普遍被企业抱怨为“没有创 意，’a对于甚些新兴的创意产业，如游戏、动漫等，高校中还很少设有该类 专业。创意能力的培养需要有创意的教育模式，如果以应试教育为目标的教 育模式不改变，纵有各种创意专业和院校，也无力解决创意人才的短缺。从 在职培训看，创意人员参加的在职培训多数以定向的技能培训为主，培训时 间较短。调查结果显示，从未接受过在职培训的人员占35.1%，接受培训 时间在3个月以下的人员占37.2%，超过半年的只占27.7%(见图5)。培 训时间短、培训内容单一，导致培训效果并不理想。调查中，对培训效果满
意的只有18.1写，许多被调查者反映，培训内容教条、无创意，培训方式 单
一、不规范、照本宣科等。可见，目前企业对职工进行的在职培训因缺乏 系统规范的设计，仅能在短时间内提高职员的某项技能，并不能有效提高他 们的创意能力。不仅如此，由于创意人才需要全方位的培养，需要长时间的 335
和漪·创断·发层
深耕，需要实践经验的不断积累，仅仅依靠学历教育和在职培训尚难以满足 市场对创意能力的需求，还应补充。
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图5参加在职培训时间
3.薪酬、考核体系不合理。从业绩考核方面看，仍有许多企业采用传
统的只重结果的考核办法，简单用产出和投人等财务指标来考量创意人员的 工作业绩，结果导致整个企业充斥着短期行为，无法生成能够提高企业核心 竞争力的创意产品。在调查者中，对本单位绩效考核比较满意的只占 n.8%，认为尚可的占72.2%。从薪酬体系看，多数企业的薪酬设计还没 有充分考虑创意人员及创意工作的特点，还深受传统生产和管理方式的影 响，现有薪酬体系不能充分调动创意人员的主观能动性;有些单位还以学 历、资历为主要评价指标。调查结果显示，对本单位薪酬体系较为满意的占 27.8%，认为尚可的占58.3%，认为不满意的占13.9%。
相对于产业工人和管理部门的行政人员，文化创意人员的工作方式和群 体特征明显，这是因为科研技术人员是用脑力创造财富而不是用手的创造财 富的群体，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加 值。他们的工作有以下几个特点:一是工作业绩较难衡量。创意工作是通过 脑力劳动实现的，工作难度大，失败的风险大，付出的辛苦多，创意产品的 价值很难在短期内体现，有时甚至看不到结果。二是工作时间无法估算。表 面上看，创意人员与其他人一起按时上下班，而实际上他们的工作时间远比 336
首都文化创意产业人才状况调研报告
正常上下班时间多得多，常常把休息娱乐时间毫不吝音地投入到创意工作 中。三是工作的智力含量高但往往管理职位低。创意人员在企业内部具有 较高的技术权威，但其工作特点决定其职位往往处于较低的级别，如果不 采取合理有效的考核与激励机制，很难树立创意人员的权威，显示他们的 社会价值。因此，沿袭传统的考核体系和薪酬体系已难以满足创意人员的 要求。
4.管理模式不配套。从政策环境看，由于传统观念的影响，人才往往
被捆绑在某个固定的地区和单位，限制了人才的合理流动以及才能的发挥。 近些年，随着首都文化创意产业蓬勃发展，许多创意人才已打破各种封锁开 始向首都集聚(被调查者中，非京户籍人员高达47.6%)，但这种趋势尚处 于自发阶段，政府积极主动的引导政策尚显不足。可喜的是，今年北京市政 府已发布文化创意产业等四大重点发展领域人才开发目录，在政策上为推动 创意人才的集聚创造了良好条件，但政策效果的显现既需要时间也需要相关
配套政策的落实。
从管理理念看，社会对创意人才特质的认识尚未同步，部分单位仍然沿 用传统的管理模式来管理创意人才，影响了创意才能的发挥。《简明大不列 颠百科全书》对创造性人才的描述是:“与常人相比，他们有时显得很幼稚， 有时则很文雅;有时有破坏性，有时则很有建设性;有时更疯狂，有时更理 智„„”这一描述不一定适合每一个创意人才，但能基本概括创意人才的群 体特征。也有人这样看待创意人才:他们具有“狼群”的特点，有激情、有 野心，追求个性自由，同时也渴望团队，寻求竞争性的合作与激励。调查结 果进一步验证了创意人才的上述特征。在“您所青睐的办公环境”选项中， 被调查者选择宽松自由的比例最高，达64.6%;在工作氛围选项中，选择 团队协作的比例最高，达55.9%。
三、提高首都文化创意产业人才集聚效应的几点建议
根据市委市政府关于大力发展文化创意产业、使其成为首都经济未来发 展重要支柱产业的精神，结合我们的调查结果，本课题组提出以下建议:
(一)构建多元化的人才开发体系
第一，树立创意才能需要“深耕”的理念。因为创意才能的育成不仅需 要渊博的文化知识、强烈的创意意识、扎实的专业能力，也需要较高的社会 337
和份·创断·发.
洞察力、市场把握力、人际沟通力。这些能力并非短期训练就可一跳而就， 需要实践的锤炼，需要经验的累积，也需要长期观念的养成。古人云:十年 树木，百年树人。创意人才的培养更需要长期的投入。我们不能因为当前创 意人才短缺，就“病急乱投医”，只重视某些操作技能的培养，忙于增设技 能培训学校。而应着眼长远，立足构建从幼儿教育到学历教育，再到在职培 训、终身培训;从传授知识到强化创新意识、培养创意能力的多元化立体的 人才开发体系。
第二，改善原有教育模式，侧重创意能力培养。学历教育仍是我们培养 创意人才的主渠道。首先，要尽快建设创意产业的相关学科，设置相关专 业。其次，要革新教育方法，提高师资水平。第三，加强产学合作，缩短学 用落差。因为创意人才不仅包括艺术人才、设计策划人才、技术人才，还包 括经营人才、管理人才;并且创意人才需要具备T形的知识结构、复合型 的能力结构。因此，高校教育要把知识熏陶与能力培养相结合，社会科学与 自然科学的教育相结合，课堂教育与企业实践相结合，国内办学与国际交流 合作相结合，通过多种渠道提高人才的创意能力。
第三，改进在职培训，提高培训的灵活性系统性。由于创意才能的培养 离不开实践的锤炼，特别是对于那些高端的经营管理人才，学校的教育是远 远不够的，尚需在职的系统性、长期性、实战性的培训。目前的培训主要由 工作单位根据需要进行内部培训，而且多以短期性、技能性培训为主，不能 从根本上提高培训人员的创意能力。所以，必须改进当前的培训模式。首 先，探索灵活多样、富于创意的培训方法。激发创意的培训没有固定模式， 很多东西不是能教会的，培训应侧重于启发性的培养，通过案例分析、互相 研讨、交流经验等方式启发人才的创意思维，提高人才的创意能力。其次， 建立在职培训的社会体系。一方面，企业内部培训虽然针对性较强，但缺乏 专业性、系统性;另一方面，委托外部的培训又往往缺乏针对性、实用性。
随着创意产业的发展，市场对在职培训的需求会日趋旺盛，政府应尽快组织 力量，发挥政府与市场各自的优势，构建多层次、系统规范的社会培训 体系。
第四，拓展人才开发途径。人才的培养和发现仅仅依赖学历教育和在职 培训是不够的，许多创意人才因其突出的个性，可能游离于学历教育之外， 并且没有固定单位，或是自由职业者。针对创意人才的群体特征，我们还应 广开途径，打破学历、资历和身份限制，通过举办专业竞赛、行业评比、资 338
首都文化创意产业人才状况调研报告
格认证、公开招聘等方式发现和集聚人才。另外，还要积极引进京外和境外 优秀人才。
《二)创建以人为本的企业管理模式
第一，树立创新型的微观管理理念。企业的管理者应该不以学历高低、 职称高低论英雄，不唯以职位高低论奖惩，营造人才资本是企业核心竞争力 的企业文化，充分尊重创意人才的性格特征和工作特征，宽容失败，鼓励冒 险，将创意工作的话语权下放给员工，灵活把握管理者充当监督员、指挥 员、服务员的角色定位。
第二，实施过程与结果相结合的管理方式。由于创意人才在个人特质、 心理需求和行为方式上有着与一般员工明显不同的特点，因而传统的人力资 源管理方式对他们很难适用。企业有必要认真探索针对创意人才的特殊管理 方式。
在管理原则上，根据创意人才工作注重独立性、自主性的特点，企业一 方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主选择他们自己认为最好 的工作方法，不宜做过细的指导和监督，另一方面，要为艺术人才独立承担 的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支援，保证其创新活动的顺利进 行。在考核方法上，实施过程与结果相结合、业绩与能力、行为相结合的绩 效考核方法。
第三，营造适宜创意的微观氛围。创意才能的发挥需要人性化、生态 化的办公环境，需要平等自由、团结协作的工作氛围。有限的空间能够承 载的办公设施是有限的，但能够承载的创意是无限的。据相关报道，硅谷 的某些软件开发公司，允许设计开发人员穿着自己想穿的任何服装、甚至 带着心爱的宠物来办公室工作，目的是让创意人才在最和谐随意的办公环 境中迸发创作灵感。而在我们所调查的单位中，仍有不少企业尚缺乏这种意 识，把创意人员围坐在水泥墙矗立、个人空间狭小、周围环境嘈杂、缺少自 然生态的环境里。因此，营造宽松和谐的工作环境也是管理者的重要任务。 同时，由子从创意的产生到创意产品的产生需要团体内部的多方合作来共同 完成，团队之间的友好合作也是创意成功的关键。作为管理者或项目负责 人，不仅要给予项目组成员文化创意的指导及沟通协调，还需要营造一个团 结的工作氛围。尤其在创意人才多数自视甚高的状态下，更需要管理者引导 大家摆正心态，把积极性、主动性和创造力凝聚到更有价值的创意工作 上来。
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(三)构筑诱发创意的人文环境
一个企业对创意人才的吸引力在很大程度上深受其所在城市对创意人才 诱惑力的影响。作为首都，要构筑文化创意产业“人才高地”，既要提供良 好的硬环境，也要打造舒适的软环境。目前，首都的硬件设施在全国已处领 先地位，与其他国际化大都市相比也毫不逊色，因此，未来应在营造诱发创 意的人文环境方面做出不懈努力。
城市的创意意识和创意文化需要人文环境的涵养。所谓人文环境可以说 是打上文化烙印、渗透人文精神的工作生活环境。纵观国际上创意产业发达 的大都市，无一不是用自身独特的城市人文精神将各路创意人才网络手中。 首都北京凭借其多个世纪以来形成的人文魅力，已吸引了大批来自国内外的 俊才豪杰。伴随文化创意产业的迅猛发展，我们还需要有重点地吸引、造就 更多的文化创意人才。结合调查结果，本文认为首都还应在城市的文化氛 围、市场环境、政策环境、制度环境等方面不断改进，进一步提高我们的创 意魅力。在文化氛围方面，通过革新教育体制、完善培训体系、增加文化设 施(主要是图书馆、博物馆)等措施，进一步发挥首都已有的文化教育优 势，为创意人才创造更好的“精神家园”。在市场环境方面，按国际通行规 则，努力营造开放自由、透明高效、公正公平、有国际竞争力的营商环境。 在政策环境方面，要建立完善的人才政策，破除学历、户籍、性别等传统限 制，在培养、选拔、使用和管理各个方面，为吸引人才、留住人才、用好人 才创造良好条件。在制度环境方面，积极推进政府行政体制改革，转变政府 职能，放权于市场、企业和中介，尽快从微观经济活动中退出，把工作重点 放在宏观调控和软环境建设上。
第四篇：2008金融专业人才需求状况调研报告
就在许多人感叹求职不易的同时，金融投资人才的紧缺已成为中国经济建设中的最为迫切的一个问题。2020年上海将基本建成国际金融中心，届时，上海的金融人才的缺口将高达100万，我们即将迎来金融人才的春天。
自中国金融业逐步对外资全面开放之后，中国所蕴含的巨大金融市场和投资机会，吸引了众多的国际金融业务机构、世界顶级风险投资机构大举进入，国际资本市场聚焦中国，众多国内外银行、证券及风险投资机构开始越来越多地在内地、海外拓展金融投资业务。因此，具有国际程度又了解中国国情的投资管理人才将持续紧俏:风险投资人才、融资租赁人才、金融业务代表、个人投资参谋等人才都能在方兴未艾的金融投资领域大展拳脚。
在金融危机席卷全球的大前提下，开放的中国金融市场将面临更激烈的国际竞争。我们缺乏对全球市场趋势的把握，尤其是在全球经济失衡严重且资产泡沫濒临破灭的高潮期频繁投资。在各大国际金融中心城市中，伦敦和纽约金融从业人员占就业人员的比例均为11.5%以上，而上海目前的比例只有2.2%，达到国际水准的金融人才不足1万人。
中国在经济全球化发展的今天，对熟悉国际资本市场和复杂的金融产品结构的人才的需求更为迫切。企业为求人才，不惜砸下重金。据薪酬报告显示，2008上海金融行业高管平均年薪高达50万元，
而那些既熟悉国外金融知识，又精通本土金融行业情况的高级人才，薪酬待遇则更为丰厚。各大投资机构以及大型商业银行近来发现，招聘到合适的金融投资和管理人才的难度变得越来越大。企业对金融人才的综合专业素养、管理能力提出了更新更高的挑战。金融投资行业是知识密集型的高智能、高创造、高技术、高风险的行业，既懂得中国金融市场同时又了解国际金融市场，综合素质优秀，同时业务过硬的专业技术人才和中高级管理人才已经成为金融、投融资机构追捧的热点。在全球金融一体化的背景下，金融、投资机构能否合理规划新形势下的人才战略并抢占人才制高点，将是未来各类金融、投资机构在全球金融一体化环境下塑造国际竞争力的重心。将国际领先的金融实务教育培训体系应用于中国金融业对国际化金融人才的培养已经迫在眉睫。
业内人士认为，未来金融行业人才培养和引进要关注以下几方面:一是要开拓国际化视野，培养和吸纳“通晓中外”的两栖人才。二是要培养和吸纳精通期货、证券、银行、基金、外汇等跨行业人才。未来的金融市场将越来越呈现出一体化特征，金融投资人才不仅要懂证券，也要懂基金、期货，更要懂经济，懂金融政策。对此，某银行招聘工作负责人也明确指出，“我们现在就是迫切需要了解国内外各类相关金融产品知识的复合型高端人才。
过去，高校按照传统的银行、证券、保险等‘分业’概念来培养人才，太过专业化，人才的知识结构不合理。现在或将来，金融业混业经营后，对人员需求更集中在复合人才上，既要求金融业复合人才
须具备渊博的经济、法律知识，全面了解银行、证券、房地产、保险、期货、外汇等相关知识，也要求人才拥有丰富的金融从业经验，具有优良的职业操守、良好的人际交往能力以及组织协调能力。因此，本专业在依托保险行业的大背景下，适时调整本专业的教学计划和课程设置，在09级计划中加入了保险学概论、证券投资及基础等科目，力争为金融行业培养大量专业素质高、实践能力强的综合性人才。
金融教研室
2008年7月
第五篇：西部科技人才资源开发状况调研报告
一、西部地区人才现状
(一)缺乏高层次人才成为制约西部经济发展的重要因素。
1、创业环境差劣。几十年来，西部地区的人们喜欢强调客观自然环境的差劣，而很少谈人才创业环境差劣。而实际上，人才是靠创造一个良好的机制和环境自动集聚起来的。人才着重的是创业环境，西部地区的人才每年往东部跑的多达数十万人，人才外流现象十
分严重。
2、缺乏专业技术人员。据统计，到1998年底止，西部地区各类专业技术人才仅为全国总量的15.5%。每万人中中专以上学历及初级以上职称人员仅92人，还不到东部发达城市的十分之一：西部农村的现有人才严重不足，平均每万名农业人口中专业技术人员达不到6名。
3、缺乏富有创新能力的高素质人才。主要表现为：一是高素质人才稀少。据不完全统计，1998年在西部地区国有单位专业技术人员队伍中，研究生以上学历只有1862人(西部地区平均数)，占总数0.35%;二是科学研究与技术开发能力差。1998年，从事于科学研究和综合技术开发的专业技术人员有11448人(西部地区平均数)，仅占全部专业技术人员的1.65%。而东部发达省市这两项比例分别为3.21%和4.16%。由于高层次人才稀少，对实施西部地区的科技创新工程极为不利。
(二)科技人员分配机制平衡有余，竞争不足。
西部地区不论机关、事业单位，还是企业，工资结构基本一致，工资水平大体持平。由于分配机制毫无竞争性，且实际收入低，极大地挫伤了人才的积极性和创造性，令本地人才看了心冷，外地人才望而生畏。
二、解决办法与建议
(一)更新观念，树立以人为本的观点。
把科技人才放在“本”的位置上，就必须更新观念，切实改变重自然资源开发，轻人才资源开发的思想倾向，正确认识人才是开发潜力最大并对其它资源起支配作用的资源，强化人才意识，明确人才是促进西部大开发和经济社会发展的根本动力。
树立以人为本的观点，就是要在西部地区形成尊重知识，尊重人才，开发人才为本，而不是以官为本。只有以人为本，才能把代表先进生产力的科技人才的积极性充分调动起来，让整个社会羡慕知识分子，而不是羡慕大款、羡慕明星。只有打破官本位，坚持以人为本，提高知识分子的经济与社会地位，人才外流和返流的问题也就不难解决。
(二)、发展高新技术，吸引高质量人才，培养培训高新科技人才。
西部人才开发，既要立足于当前，更要放眼未来，突出战略性，前瞻性，针对性和操作性。要吸引科技人才就必须做好以下四项工作：一是抓好科技人才资源地域布局，要有超前意识和全局观念，不断缩小与东部地区的差距;二是根据西部各省市经济发展的必然趋势，抓好科技人才资源第
一、第
二、第三产业的合理布局;三是的抓好科技人才资源的结构调整，从经济发展的实际需要出发，调余补缺，缓解人才需求急中之急;四是抓好科技人才的培养培训和人才资源配置，重点培养培训在职人员和造就跨世纪学术、技术带头人，提高科技人才资源的使用效率。
(三)、挖掘人才价值，激励人才机制。
要以灵活的机制激励科技人才。应采取以下五项措施：一是以业绩为上，不论资排辈，大胆起用有突出成绩，敢于挑大梁的青年科技人才;二是以竞争为准则，能上能下，采用竞争型的岗位职能工资制，工资与学历、资历基本脱钩，而与岗位业绩、效益紧密联系;三是以有功必赏、实施重奖的人才管理理念，使科技人才趋之不回的发挥才干，让大西北成为实现其自身价值的首选之地;四是以真对实学为主，职称为辅，实行“评聘分开”，解决长期以来职称与工资等待遇挂钩过紧的问题;五是要树立让科技人员先富起来的观念，以调动广大专业技术人才的积极性和创造性。
(四)、构筑灵活、宽松的环境，便利人才的引进和流动。
一是户籍管理上的灵活宽松;二是政府政策上的灵活宽松。各级政府在人才资源的开发工作中，一定要做到面向市场，面向社会需求，面向人才，积极做好政策服务，在政策上提供支持和方便;三是完善人才市场体系，实现市场对人才资源的合理配置和人才流动上的灵活宽松。诸如：(1)完善、健全与人才市场相配套的政策法规体系;(2)形成以中心城市为龙头的人才信息网络及人才市场体系;(3)完善人才交流、信息交流、人才评价、人事仲裁、社会保障等功能;(4)完善协调机制使人才在公开、平等、竞争条件下，实现合理流动拓展人才需求渠道，规范和优化市场环境;(5)打破本位观念，实现西部地区乃至全国范围的人才资源共享的新路子。