第一篇：现代质量管理学作业
现代质量管理学作业
专业：机械设计制造及其自动化
班级：
学号：
姓名：王鹏04101101 04101016
用全面质量管理理念分析如何做好供应商管理20世纪50年代以来,随着生产力的迅速发展和科学技术的日新月异，人们对产品的质量从注重产品的一般性能发展为注重产品的耐用性、可靠性、安全性、维修性和经济性等。在生产技术和企业管理中要求运用系统的观点来研究质量问题。在管理理论上也有新的发展,突出重视人的因素,强调依靠企业全体人员的努力来保证质量此外,还有“保护消费者利益”运动的兴起，企业之间市场竞争越来越激烈。在这种情况下，美国A.V.费根鲍姆于60年代初提出全面质量管理的概念。他提出，全面质量管理是“为了能够在最经济的水平上、并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行生产和提供服务，并把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量方面的活动构成为一体的一种有效体系”。
TQC是英文Total Quality Control(Total Quality Management) 全面质量管理。全面质量管理是以组织全员参与为基础的质量管理形式。全面质量管理代表了质量管理发展的最新阶段，起源于美国，后来在其他一些工业发达国家开始推行，并且在实践运用中各有所长。特别是日本，在60年代以后推行全面质量管理并取得了丰硕的成果，引起世界各国的瞩目。20世纪80年代后期以来，全面质量管理得到了进一步的扩展和深化，逐渐由早期TQC(TotalQualityContr01)演化成为TQM(To—tal Quality Management)，其含义远远超出了一般意义上的质量管理的领域，而成为一种综合的、全面的经营管理方式和理念。
现代质量管理的理念是全面质量管理，是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。
为了成功地领导和运作一个组织，需要采用一种系统和透明的方式进行管理。针对所有相关方的需求，实施并保持持续改进其业绩的管理体系，使组织获得成功。组织为实现质量目标，应遵循以下八项质量管理原则。
原则1： 以顾客为中心
组织依存于其顾客。因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。
1、 组织实施本原则的主要利益
2、 组织实施本原则时一般要采取的主要措施
3、 本原则在标准中的体现
原则2： 领导作用
领导将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环境。
1、 组织实施本原则的主要利益
2、 组织实施本原则时一般要采取的主要措施
3、 本原则在标准中的体现
原则3： 全员参与
各级人员是组织之本。只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大
的收益。
1、 织实施本原则的主要利益
2、 组织实施本原则时一般要采取的主要措施
3、 本原则在标准中的体现
原则4： 过程方法
将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。过程方法的原则不仅适用于某些较简单的过程，也适用于由许多过程构成的过程网络。在应用于质量管理体系时，2000版ISO9000族标准建立了一个过程模式。此模式把管理职责、资源管理、产品实现、测量、分析与改进作为体系的四大主要过程，描述其相互关系，并以顾客要求为输入，提供给顾客的产品为输出，通过信息反馈来测定的顾客满意度，评价质量管理体系的业绩。
1、 实施本原则的主要利益
2、 组织实施本原则时一般要采取的主要措施
3、 本原则在标准中的体现
原则5： 管理的系统方法
针对设定的目标，识别、理解并管理一个由相互关连的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。
ISO/DIS9000的3.3列出了建立和实施质量管理体系的十三个步骤：
1、 实施本原则的主要利益
2、 组织实施本原则时一般要采取的主要措施
3、 本原则在标准中的体现
原则6： 持续改进
持续改进是组织的一个永恒的目标。
1、 实施本原则的主要利益
2、 组织实施本原则时一般要采取的主要措施
3、 本原则在标准中的体现
原则7： 基于事实的决策方法
对数据和信息的逻辑分析或直觉判断是有效决策的基础。
以事实为依据做决策，可防止决策失误。在对信息和资料做科学分析时，统计技术是最重要的工具之一。统计技术可以用来测量、分析和说明产品和过程的变异性。统计技术可以为持续改进的决策提供依据。
1、 实施本原则的主要利益
2、 组织实施本原则时一般要采取的主要措施
3、 本原则在标准中的体现
原则8： 互利的供方关系
通过互利的关系，增强组织及其供方创造价值的能力。
供方提供的产品将对组织向顾客提供满意的产品可能产生重要的影响，一次处理好与供方的关系，影响到组织能否持续稳定地提供顾客满意地产品。对供方不能只讲控制，不讲合作互利。特别对关键供方，更要建立互利关系。这对组织和供方双方都是有利的。
1、 实施本原则的主要利益
2、 组织实施本原则时一般要采取的主要措施
3、 本原则在标准中的体现
那么如何做到用全面质量管理理念分析供应商管理呢?我认为必须抓好供应商管理的四个环节
一、供应商合同管理
供应商合同管理是节约采购成本、降低管理风险的重要手段。天然气运营企业都将合同管理作为供应商管理的重中之重。一方面，建立供应商合同的动态化和系统化管理，并成立专门的供应商合同管理部门，另一方面，加强供应商采购框架合同与采购实施合同的管理。
1、实施的动态化和系统化供应商合同管理
动态化、系统化的合同管理包括合同的签订准备阶段管理、合同签订阶段管理、合同履行阶段管理、合同履行后的管理。目前多数天然气运营企业已经建立了动态化、系统化的管理方式，并成立了专门的供应商合同管理部门来承担此项职能。
合同签订准备阶段的管理首先是做好市场价格预测，掌握市场行情，为合同的谈判和签订奠定基础。其次，拟定合同，对采购价格、产品及服务内容和质量、供应商库存管理等提出要求。合同签订阶段管理首先要对签订合同的目标供应商进行筛选;其次与供应商围绕合同内容进行要约与承诺，草签并审核合同。再次，与供应商签订正式合同。合同履行阶段的管理主要是建立企业的合同台帐，落实合同任务。对合同进行分类登记，及时记载合同订立和履行情况，随时掌握合同履行中的问题，并进行信息反馈;对合同履行情况进行监督检查，保证合同的实现;按约定接受货物;对按时保质保量接收的货物审理结算。合同履行后的管理主要是及时收集物资使用和供应商售后服务的反馈信息，并对发生合同争议的情况及时处理。
2、加强采购框架合同与采购实施合同管理
采购框架合同是年末与选定的战略合作供应商签订性合作合同，合同的目的是降低综合采购成本、减小管理风险、提高采购效率。签订的内容是对采购总额比例、采购价格、产品质量、售中售后服务、储运管理、交货时限等方面做出详细的规定，并签订合同。明确对未来物资价格波动的风险分担方式。职能部门是总部物资采购管理主管部门。采购实施合同签订时间是总部下设的采购实施部门根据施工物资需求，与签订合同的战略合作供应商签订具体采购合同。目的是保证每次具体采购顺利进行。采购实施合同只对每次具体采购交货数量与交货日期进行详细确认和约定。职能部门是具体采购实施部门，并以项目结束作为周期。实施采购框架合同与采购实施合同管理，还可以减小每次采购的交易成本。
二、供应商准入管理
供应商准入管理是从供应商信息收集到形成供应商名单的整个管理过程，其目的是将符合标准的供应商纳入到物流管理体系。供应商准入管理包括供应商信息的收集、供应商考察、目标供应商的评估和审核、形成供应商名单。
对供应商的信息收集应关注三个类型的供应商：即现有的传统供应商、新的传统供应商和新的非传统供应商。信息来源包括现有收集到的各类供应商信息、供应商自荐信息、以往的采购档案、通过商业信息收集获得行业竞争者的供应商信息、行业杂志信息、互联网搜索。
目标供应商的考察。通过供应商信息的筛选，可以组成考察小组对目标供应商进行实地考察，并形成考察报告。对供应商的实地考察需要制定切合企业实际的考察指标。考察指标包括需要包括供应商总体情况、生产制造能力、研究开发
能力、质量管理能力、物流与交货能力、原材料采购能力、环境维护和合作能力。八项指标可依据重要程度赋予不同权重，并细化为多项指标。考察指标应做到全面、可量化。根据各项指标加权平均值可以得到目标供应商的实地考察评分。考察小组应形成考察报告，提交负责供应商选择的主管部门。
目标供应商的评估与审核。负责供应商选择的主管部门应对目标供应商的考察报告进行审核与讨论。对审核合格的供应商报告提交给负责供应商选择的主管领导审核。如果审核通过，则组织与该供应商进行商谈，商谈成功则将该目标供应商确定为合作供应商，进入供应商名录。对目标供应商可通过谈判、邀请式招(议)标或询价的方式最终确定供应商。
供应商分级管理。供应商分级管理的依据是按照供应商考察的评估得分，将供应商分为三个等级，分别为一级、二级和三级。根据每个级别承诺不同的物资采购比例。对合格供应商进行分级管理，有两方面的好处，一方面，可以通过竞争机制激励供应商不断改善产品和服务。另一方面，客户可以根据自身实力和需要在供应商名单内自主选择供应商。
三、供应商日常考核与评估
供应商考核评估管理促进企业与供应商紧密合作与共同发展的重要途径。对供应商的季度和考核评估可以利用核心指标评分卡来进行。季度考核指标主要包括产品质量、价格评价、供货及时性与准确性、服务能力。考核指标包括供应商生产技术水平，驻场监造评价、季度考核综合评价指标。评估得分为三项指标得分之和。对供应商的季度和评估的结果可以用作供应商奖励或惩罚的依据。对于绩效表现好的供应商给予精神奖励和物质奖励。对于表现欠佳的供应商给予警告，降级或取消资格。
四、供应商会议
供应商会议是企业每年召开一次供应商大会，企业与供应商共同对一年的合作进行总结，对问题和不足提出改进措施，对未来合作提出方向和目标。某些燃气运营企业还会提出有关物流管理或技术提升方面的课题，企业与供应商充分沟通，沟通探讨和解决。供应商会议是企业对供应商管理转变为与供应商合作、相互促进、共同发展的有效手段。
然而，供应商管理办法，可以简单的总结为以下几点:
一.总则 1.为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。 2.本办法适用于向公司长期供应原辅材料、零件、部件及提供配套服务的厂商。
二.管理原则和体制 1.公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。 2.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。 3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。 4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。 5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。
三.供应商的筛选与评级公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系。 1.质量水平。包括：(1)物料来件的优良品率;(2)质量保证体系;(3)样品质量;
(4)对质量问题的处理。 2.交货能力。包括：(1)交货的及时性;(2)扩大供货的弹性;(3)样品的及时性;(4)增、减订货货的批应能力。 3.价格水平。包括：(1)优惠程度;(2)消化涨价的能力;(3)成本下降空间。 4.技术能力。包括：(1)工艺技术的先进性;(2)后续研发能力;(3)产品设计能力;(4)技术问题材的反应能力。 5.后援服务。包括：(1)零星订货保证;(2)配套售后
服务能力。 6.人力资源。包括：(1)经营团队;(2)员工素质。 7.现有合作状况。包括：(1)合同履约率;(2)年均供货额外负担和所占比例;(3)合作年限;
(4)合作融洽关系。 具体筛选与评级供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。筛选程序。 1.对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单; 2.公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组; 3.评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表; 4.经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。
四.核准为供应商的，始得采购;没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。
五.每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。
六.公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。
七.对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。
八.管理措施 1.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。 2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。 3.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。 4.公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。 5.公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。 6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。
第二篇：现代管理学作业
任何管理者想在千变万化的负责环境中进行有效的管理，就必须掌握必要的管理技能，其中包括技术技能、人际技能及概念技能。
本案中把引进的MBA们下放到手术室3个月，很显然是让他们了解自己管理范围内所需的业务性知识，如果对业务和技术性知识一窍不通，就很难领导和指挥医院的经营活动，这就是让他们具备基础的技术技能。调回科室后为他们辟出MBA办公室，以课题组的形式，研究医院的经营模式和管理制度，运用了人际技能，人际技能指的是在组织目标取得的过程中与人共事的能力，MBA们以小组成员的身份有效工作，并能建立起合作的努力。一个管理者的大部分时间和活动都是与人打交道，因此这些技能对各层次的管理者都具有同等重要的意义。然而对于管理者来说，最重要的还是概念能力，因此虽然引进的MBA们缺乏医科背景，但是现代组织的高节奏使得管理者需要快速敏捷地从复杂多变的环境中分清各种因素的互相联系，能抓住问题的实质并根据形势和问题果断地做出正确的决策，这就要求管理者具备管理的基本理论、基本原则和基本方法等管理原理性知识，而MBA们具备这一技能。
管理者除了必须具备一定的管理技能之外，还必须具备一定的基本素质，基本素质不是对企业管理者的特殊要求，但是基本素质的高低决定了企业管理者整体素质的高低，影响这企业管理者其他素质的发展和提升，主要的基本素质包括：远见卓识、健全的心理和真沉真诚待人。
本案中同仁医院管理层率先引入职业经理人就是具备了远见卓识的基本素质，同时他们树立“以患者为中心”的服务观念，以病人的需求为标准、简化就医流程等等的一系列措施无不体现他们他们具备健全的心理和真诚待人的基本素质。
优秀的品质是形成一个人良好行为习惯的重要因素和基础，管理者一定要有诚实的品质，扎扎实实一步一个脚印地工作，才能取得成功。我相信同仁医院的的管理层引入MBA的这一举措，一定能使这一闻名中外的百年老“店”走的更远，迎来它更加辉煌的明天。
第三篇：现代管理作业答案
现代管理原理形成性考核册参考答案
(仅供参考，不能全部照抄，允许有自己个人观点)
现代管理原理作业
1一、理论分析题(40分) 关于管理的含义，不同的管理学家有不同的解释。试叙述至少三种关于管理的定义。
答：管理的概念是管理学中最基本的概念。由于管理活动的广泛性和复杂性、研究的侧重点的不同，管理学家对其下的定义也不同。例如：泰罗认为：管理就是要确切地知道要别人干什么，并指导他们用最好、最经济的方法去干。法约尔认为：管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。西蒙认为：管理就是决策。
我们认为：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动
有意识、有组织、不断地进行的协调活动。
二、综合实践题(60分)
自己按题目要求完成
现代管理原理作业2
案例分析题
一、案例东方电力公司的计划工作
1、答：为了保证计划的有效性，任何计划工作都要有步骤地进行。完整
的计划工作应包括：机会分析、确定计划、明确计划的前提条件、提出可供选择的方案、评价各种备选方案、计划分解、编制预算。
2、答：有关计划的类型方面，可以建议公司按照计划的广度分类，将计
划分为战略计划和作业计划。战略计划应用于整个组织，有高层管理人员根据总体发展的需要来制定，并通过确定使命、目标、方针来协调组织内部个部门的关系。作业计划以某项职能或活动为对象，有中低层管理人员根据战略计划的要求来制定，内容具体，操作性强。
依本案例的具体情况，还可以按照组织管理职能进行分类。通常与组织中
按照职能划分的部门相对应。那么，企业的各职能部门在战略计划的框架下，制定本职能部门的具体计划。
二、案例把所有“鸡蛋”放在微波炉里
1、答：战略是组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件
和外部环境的基础上，作出的一系列全局性和长远性的谋划。战略是有组织最高管理层制定的，是企业家经营思想的集中体现。
微波炉生产的技术在国外已经是成熟的。然而在国内却是曙光初现。在中
国，微波炉市场将是一个基数小、发展速度快、潜力巨大的市场。为此，格兰仕果断进行了战略转移，投资到微波炉的行业中。
2、答：格兰仕根据市场需求的变化，果断进行战略转移，大胆关闭了收
入可观的羽绒服生产线，进入与原行业毫不相关的微波炉行业，确实是有魄力的决策。随后率先引进先进技术，有集中企业资源进行技术和市场开发，使企业成长为全球最大规模的微波炉生产厂家。
3、答：“将所有的鸡蛋都放进一个篮子里，然后看好这个篮子”，将这句
话引入经营上，就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。
这是中小企业经营战略的理想选择：在企业势力不强、内部资源不足的情
况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成为大企业。
现代管理原理作业3
一、理论分析题
举例说明，领导者与管理者的区别。
答：领导者与管理者的主要区别在于权力的来源。管理者的权力来源于组
织任命，其权力是正式的、合法的。 领导者的权力来源于两个方面：组织任命;自发产生，既可以不应用正式权力来影响他人。在理想的情况下，所有的管理者都是领导者。(要求管理者具有利用非正式权力影响下属的能力)
领导者不一定都是管理者。 例：(课本第173页)乔治`拉斯金是美国的一位中学老师。2001年9月，
美国世贸大楼发生恐怖袭击后的几个小时乃至几天里，他成为极为重要的领袖。尽管他没有正式的职位，但是他凭借自己的冷静、智慧和知识，有条不紊地指挥着众多的志愿者，为处于灾难中的人们提供危机咨询服务，鼓励人们战胜恐惧，重塑生活的信心。乔治`拉斯金就是一个典型的领导者而非管理者。
现代管理原理作业4
一、单项选择题
1、C2.C3.C4.A5.D6.C7.C8.D9.B10.D11.C12.A 13. B14.C15.C16.C17.A18.A19.B20.A
二、多项选择题
1. ABC2. ABC3. ABCD4.BD5.BC6.DBA7.ACD8. CD9. ABCD10.BC
三、判断正误
1、错
2、错
3、错
4、错
5、对
6、错
7、错
8、对
9、错
10、对
11、错
12、对
13、错
14、对
15、错
16、对
17、错
18、错
19、错20、对
四、案例分析
案例一文化到位找到新感觉
1、答：随着经济体制改革的逐步深化，银华公司在企业管理和发展方面出现了严重困难。公司经过调查分析后认为，社会的巨大变革、企业生存空间和职工心态的
变化，使得计划经济时代形成的理念、制度、方法已经成为企业发展的桎梏。必须改革，把创建先进的企业文化引入经营管理。一直以来，公司把企业文化建设摆在头等位置，总经理说“在新世纪，拥有文化优势，也就拥有竞争优势”
2、答：四川银华公司在企业文化建设上做了如下的工作：认识明确;体制健全;方式灵活;投资到位。 所以，取得显著成绩。
3、答：从20世纪80年代开始，企业文化引入我国，但直到现在，人们在认识上仍存在许多误区，如有人认为企业文化就是形象宣传，有的认为那只不过是做表面文章。其实，企业文化最根本的是坚持“以人为本”。它的作用在于“让人心动”。如果企业的员工“心动”了，积极性调动起来了，企业就兴旺发达;如果让用户“心动”了，企业产品就有了市场。 正是这样，许多企业家把企业文化建设看作是提升企业核心竞争力的重要途径。
案例二39滴焊料
1、答：洛克菲勒找到的关键控制点就是“节约焊料”。由此制定出：39滴焊料是本公司各工厂每只油罐的统一规格。 从此事可以看出洛克菲勒从严管理、节俭治业的精神。
2、答：控制工作的原则有：目标明确原则;控制关键点原则;及时性原则;灵活性原则;经济性原则等。 控制关键点原则要求管理者应将主要经理放在最为重要的事项、活动或环节上。从实际出发，因地制宜地找出和确定最能反映或体现工作成果的关键因素，以此制定合理的控制标准，并加以严密控制。还要关注那些关键点上的例外事件。
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第四篇：现代物流管理作业
1、什么是现代物流?
2、为什么发展现代物流有降低成本的作用
3、为什么有“物流成本冰山轮”之说?
4、JIT采购与传统采购有哪些差异?
5、为什么要发展农村物流?
6、绿色物流提出来的原因是什么?
7、如何营造我国国际物流体系?
第五篇：现代管理学第一次作业
一、1.P39，案例1-9百年老院的现代管理启蒙，回答问题第3题;
题干：结合案例，谈谈对医院管理者技能和基本素质的理解/
答：
I、作为医院管理者，应该具备的技能应该有：
1) 技术技能：作为同仁医院的管理者首先应该懂得一定的医学知识和医学业务知
识，当然医院所聘的MBA并非最基层的管理者，所以技术技能要懂得但不需要达到医生的技术水平。
2) 人际技能：作为同仁医院的管理者，要具备与医院内部和外部各种人共事的技
能。
3) 概念技能：作为同仁医院的管理则要具有概念技能。概念能力主要是“分析和
决策“的技能。概念能力对高层管理者特别重要，如果高层管理者的概念能力不强，就有可能危及到整个组织的成功。
II、作为医院管理者，应该具备的基本素质有：
1) 远见卓识：作为医院的管理者应该对医院的发展前途具有远见，并且在大是大
非面前能够镇定地、果断地指明指明医院的发展方向。远见卓识是管理者的基本素质中的重要方面。
2) 健全的心理：作为医院管理者，其心理因素对企业的成就、创新都有重要影响。
3) 真诚待人：这是管理者的首要品质。