第一篇：水果连锁店营销模式
水果连锁店加盟怎么减低损耗 水果连锁店加盟减低损耗的方法
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在市面上比较出名的水果连锁店加盟便是广州仙果园，我们都知道水果连锁店加盟想要赚钱，损耗控制是重要的，毕竟少一分损耗那就赚到一分钱。那么今天我们就俩看看仙果园水果连锁店加盟减低损耗的方法有哪些呢?请看下文：
仙果园水果连锁店加盟减低损耗的方法一，从源头把控产品，从采购减损。 做为一个专业的水果采购睡得比狗晚起的比鸡早，苦逼的莫过于拿货回来发现产品质量存在问题。其实店长本身也是扮演者一个采购的角色，因为你整天呆在店里，哪样产品卖得好哪样产品卖不动清楚不过了，如果这点常识都没有，那么趁早辞职别祸害公司了。知道了店里的水果流转的速度，那么就要合理订货。
源头产生的损耗是必不可少的，只要采购能坚持尽责采到好货，店长合理做好订货。水果连锁店加盟的损耗控制基本上就已经很成功了。所以源头减损=采购经理识货+店长合理订货。
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仙果园水果连锁店加盟减低损耗的方法二，分级销售，毛利互补减损(针对线下)
卖水果一定要学会对水果分级别。
仙果园水果连锁店加盟减低损耗的方法三，成败在于细节，减损在于勤快。
一个猕猴桃常温下放7天之后基本上颜色就会发黑而且手感特别软。这样的猕猴桃再放下去的必然结果是坏掉或者直接扔垃圾桶。很难想象一个好好的猕猴桃会活生生的被腐烂丢掉。那可是猕猴桃啊，浪费真可耻，暴殄天物。
水果的特殊性必然决定人员的勤快性。明知道猕猴桃7天之后就会坏，居然还要等7天之后再亏本处理?
仙果园水果连锁店加盟减低损耗的方法四，注意摆放方式，让商品尽快周转 水果要摆放好，这样能减少顾客乱翻的次数。不同水果摆法不同。比如苹果要横面朝上，因为这面光鲜;西瓜要竖着放，节约空间;桃子怕压容易生热，不能堆放;木瓜、芒果不要放冰柜不然会起黑斑;猕猴桃不要放苹果和梨旁边，因为苹果和梨都容易释放乙烯，会加速果肉成熟腐烂„„
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水果拉到店里，马上质检，不好的立刻挑出来。特别像桂圆一类的，一颗流水了，周围的都要坏。质检后有些水果要用规定规格的包装盒分装，用打包机热膜包装(这也利于保鲜);然后上架。要入冰箱的水果可先不清洗，以塑料袋或纸袋装好，防止果实的水分蒸散。在塑料袋上要扎几个小孔，保持透气，以免水汽积聚，造成水果腐坏。还有重要的一点就是先进先出的原则。比如门店进了两批苹果，那么销售人员要努力先卖一批进的货。
货先进先出，产品学会摆放，了解水果的特性对于每一个水果行业从事者而言都是必修课。
仙果园水果连锁店加盟减低损耗的方法五，合理定价，加速水果新鲜流动起来
合理订价，良好运作是做好蔬果商品的基本保障。除了做好储存工作外，有一个合理的售价也是直接影响到商品损耗的关键。不能一味地追求毛利，而定价偏离实际，造成商品积压，那么往往会陷入“盈利”的陷阱中，最终会”名利尽失”。人是聪明的，学会将心比心，该促销的时候要促销。加快水果的流转速度，水果一直保持新鲜。
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仙果园 专注加盟仙果园产 业 仙果园水果连锁店加盟减低损耗的方法六，制定水果报损管理制度
1、报损商品由门店清理、归类、统计数量打包，并如实写报损单，务必完整填写明细资料。
2、必须检查报损商品是否达到报损要求，核实报损商品的品项、重量(数量)、原售价及总计金额。水果产生报损如非采购质量问题必是门店保管不当。对于报损的产品门店管理要和采购多协商，分析其损耗原因，对进一步减少损耗做准备。
仙果园水果连锁店加盟减低损耗的方法七，对损耗进行加工，还原二次新鲜。 如果实体店附近有榨汁店是最好的，可以找他们老板商谈，把有点微损的产品打包出售给榨汁店。一来处理了残次品，二来有助于自己门店损耗的减少。对于一些陈列较长时间不大新鲜的货要及时削皮切成果盘进行销售，或者直接满88送一盒这样去皮的产品。
把关好采购源头，根据店里人气合理订货，对产品分级销售，再加上合理的分区制，对减少水果损耗很有帮助。
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第二篇：水果连锁加盟店怎么减低损耗 水果连锁加盟店减低损耗的方法
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2、必须检查报损商品是否达到报损要求，核实报损商品的品项、重量(数量)、原售价及总计金额。水果产生报损如非采购质量问题必是门店保管不当。对于报损的产品门店管理要和采购多协商，分析其损耗原因，对进一步减少损耗做准备。
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第三篇：餐饮连锁店经营模式
眼下，跨国酒店集团将在占领和巩固沿海大中城市及高星级酒店市场的基础上，逐渐向内陆中小城市及低星级酒店市场扩张，并与中国现有酒店集团或管理公司进行 直接挑战。除“华美达国际”外，如美国的“天天”集团(DaysInn)就是近年来通过特许经营形式进入中国中小城市及低星级酒店市场的，并计划在未来五 年内以特许经营或输出管理形式托管50家以上的中国中小型酒店。我国酒店管理集团应有危机感，联盟将从以下几个方面探索建立自身经营模式：创建特色品牌。特许经营是有效、低成本、发展速度快的酒店经营扩张方式，此种扩张方式的关键是企业的品牌要过硬。品牌的作用在于它能将一种 产品与另一种同类产品相区别，品牌是产品质量识别的媒介，而且可以满足消费者的某种特殊偏好。酒店的著名品牌，是酒店产品质量和信誉的标志，是酒店产品满 足宾客需要能力的反映。著名品牌既是一种重要的知识产权，也是一种可以量化的重要资产。由于名牌产品可产生名牌效应，因而可使酒店产品的商标具有很高的价 值或市场价格。但我国的酒店行业或酒店管理公司中，多数仍缺乏商标意识和品牌意识。品牌的形成必须依托CIS(酒店企业形象系统)，联盟从诞生之日起，就 注重CIS设计，MI(理念识别)是CIS的根基，它涵盖了酒店的经营理念，包括企业宗旨、企业精神、经营哲学、企业文化、经营战略等。BI(行动识别) 可以应用到酒店的管理规程和操作流程范畴。VI(形象识别)是运用视觉设计将企业理念与特质予以视觉化、规模化、系统化，包括企业名称、标志、标准字、标 准色等，让市场与顾客清楚地识别与界定。
建立预订销售网络。预订销售网络是品牌资产的物化载体，是成熟的酒店集团的标志，也是跨国酒店集团以特许经营方式扩张酒店成功的主要原因。没有 强大的预订网络，中国酒店集团的特许经营过渡空间就会非常有限。联盟的预订销售网络和VIP客户服务体系，可以帮助各联盟店控制并引导客源流向，联盟内相 互预订，信息共享，统一促销。预订销售网络的建立对我国酒店特许经营的发展十分重要。信息网络则要求酒店集团在各种新闻媒体、互联网建立自己的信息网页， 定期发送联盟成员酒店产品服务信息动态，并对供应商、旅行商、客户及顾客个人建立信息档案。
注重人力资源开发。近几年有些跨国酒店管理集团通过特许经营方式加盟的酒店数量过大，也存在专业管理人才短缺，有捉襟见肘之感。假日集团在北京 丽都假日酒店开办的假日大学班，主要是为了培养中国地区的主管以上的酒店管理人才。锦江集团也意识到人才的重要性，早在十几年前就斥资几百万元与交大联合 设立了旅游管理系，定向为“锦江”输出管理人才。联盟也把教育培训、人力资源开发放在优先的、重要的位置上：探索建立国际、国内的人才培训基地;为各联盟 店广为网罗人才;从形式到内容，探索建立培训的新套路.
连锁餐饮业员工管理
随着社会经济的变化，各式各样的连锁餐饮业如雨后春笋般地产生，然而由于市场发展空间有限，再加上同行业的激烈竞争，众多企业犹如压石底下的青 草很难健康、茁壮地成长。所以，在这样的市场背景下，如何寻找发展出路便成了要探讨的问题。餐饮业是一种人性化的服务业，服务品质的好坏直接影响到经营效 果，而服务品质是由企业员工创造出来的，所以企业员工素质的高低也就变成了主宰企业命运的重要因素。
谈到企业的员工素质，无疑会让人想到一张张精美、标致的大学文凭，因为它是衡量企业知识资本雄厚与否的一个标准。餐饮业技术含量较低，它不需要 高学历，它需要的是一种服务质量。而服务它又不是一种专业，不能从人才市场直接获得专业人才。它需要在企业内部建立自己的专业培训系统，通过内部的培训和 教育来提高服务质量。
餐饮从业人员普遍没有较高的学历，思想又较为复杂，所以培训需要讲究方法。由于培训涉及到重建智力结构的问题，我们可以把它叫做思想基因改造工程。 我们分析一下员工的思想状况，归纳总结普遍存在以下几个问题：第一，自卑感强。受生活环境影响，与顾客接触时会产生心理隔阂。这种心理影响到人与人之间的正常交往和沟通;
第二，缺乏自信。因为受教育程度较浅，再加上社会就业的压力，很多人不相信凭着薄弱的教育基础有机会创业。他们不敢去梦想，最后是因此而失去了时机;
第三，缺乏纪律观念。平时很少严格要求自己，到企业却受那些条条框框的管制，自然是适应不过来;
第四，缺乏逻辑辩证思维。由于缺乏条理化的思维锻炼，在工作过程中易出现效率低，浪费多等现象;
第五，缺乏系统思考方法。因为很多问题的发生都有它深层次的背景原因，如果只单纯地从表面上去考虑，不但解决不了问题，反而可能会出现割肉补 疮、挖东墙补西墙的笑话。比如，有的员工不经意地在顾客面前用手拔除菜品上的毛;拿公用抹布去擦拭油腻的托盘等。这些行为都是缺乏系统思考锻炼的表现。需 要补充说明的是，因果之间的发生和变化需要一个时间过程，如果觉察不到，可能会不知不觉地铸成错误。“近墨者黑”，就说明了这个道理。这个道理也提醒我们 在无人监督的时候，不要试图去做不利于他人或集体利益的事情。否则，会因此而失去发展机会，甚至是走向歧途;
第六，缺乏服务意识。饮水思源，顾客才是真正的“老板”。很多人并未理解顾客的内在真实含义，对待顾客只是一种职业上的敷衍和应付，所以谈不上什么“服务”;
第七，缺乏团队精神。受市场经济的影响，人们的观念偏向现实化，很少人愿意无偿地接受附加的劳动和服务。处在以上所列举的思想氛围中，很容易让人感觉到工作的压力。其实，这并不是工作本身难度大，而是人际关系和心灵的问题。
针对以上的问题和症状，并根据系统思考方法，我们可参考试行以下管理方案：
第一、 建立人本管理制度，健全和完善奖惩制度。
人本管理是以人的全面的自在的发展为核心，创造相应的环境、条件和工作任务，以个人自我管理为基础，以企业共同理想为指导的一整套管理模式。企 业要想拥有广大的发展空间，首先必须提供给员工一条长而富有挑战性的晋升阶梯。这样，工作才不会盲目，而有所定位;工作本身也会增加许多价值和意义。在奖 惩制度上要相应地体现人本管理思想，赏罚分明。值得一提的是，在运作当中，可能会遇到一种“人情员工”，这种人依赖着特别关系占据着要职，却没有实际工作 能力，又喜欢摆弄官僚架子。如果没有制度去约束这种思想和行为，就会出现“蚕食现象”，再完美的企业也会因此而瘫痪。在人本管理当中，把员工看作人才，平 等、公正地对待每一个人，这一点尤为重要。第二，设计系统培训方案。
培训方案的设计关系到思想基因改造的成功与否，所以至关重要。根据企业文化的特点，可以把培训内容设计如下：
⒈企业文化和制度;
⒉企业的发展远景和价值;
⒊基础知识，包括：①企业安全生产与卫生知识;②服务礼仪;③现场改善;④如何推行“5S”;⑤工作流程知识;⑥顾客满意(CS)发展战略等;⒋正确的人生观;
⒌五项修炼，包括：①自我超越;②改造心智模式;③建立共同愿景;④团体学习;⑤系统思考;
五项修炼是彼得?圣洁《第五项修炼》中为建立学习型组织而设计的修炼程序和方法，通过五项修炼可以达到认清思维背后更深层次问题的目的。第三，训练活动安排。
进行训练活动目的是为了强化意识，养成一种良好的行为习惯。内容可包括：
⒈组织每日例会。例会内容一般包括：①整队;②检查仪容仪表;③进行企业文化意识训练;④总结前天工作;⑤部署工作任务等。
⒉模拟管理人员训练。让基层员工模拟管理人员学习安排管理工作，如主持例会，现场督导等。模拟训练的好处是让基层员工有机会接触管理层，学会站在管理层的角度去看待问题，同时也是为了晋升能胜任打好基矗
⒊每周开设一次培训课。课题的内容就是系统培训方案。讲课的方式是学与练相结合，多提供给员工在众人面前锻炼的机会。让他们在学和练的过程中，慢慢地提高胆量，学会思考和表达，培养更高一级的能力。
⒋岗位调换。一个岗位呆久了，思想很容易模式化，会让人感觉枯燥、无味。进行岗位调换，员工就有机会体验新岗位的工作方式，从而增加工作新鲜度，保持工作效率。
⒌组织户外集体活动。单位毕竟是工作场所，与外界相隔离，主管应在一定时间内组织户外集体活动，这样即可与外界保持信息相流通，又可达到调节心情、增进团结的目的。
第四，组建特别会议模式。
传统的会议模式，与其说是一种形式，还不如明白地说浪费时间。有效的会议，即可解决众多问题，又可提升参会人员的思想境界。受传统文化的影响， 与会者普遍存在习惯性的防卫心理。这种心态导致与会者不愿意说出内心真实的想法，不愿检讨自己想法背后的思维模式是否正确。在这样的思想环境下，既无法锻 炼个人，也无益于企业开展工作、解决问题。彼得?圣洁《第五项修炼》中的“深度汇谈”模式给我们提供了很好的借鉴方法。召开会议，要把与会者的真实思想摊 开摆在众人面前，以备接受询问和观察;要针对确定的议题相互探询和反思;要分组讨论，每组人员控制在4-5人，讨论要激烈，允许有建设性的冲突;要有一个 辅导者主持会议，把握会议的讨论方向，控制会议的局面。会议议题的方向可定为：对公司文化和制度的看法;对公司存在问题的看法;对未来的构想;如何开拓创 新;对上下属的看法;如何有效地激励下属
等。会议确定方案后，还要去落实和追踪。否则，再好的会议模式，也只是空谈。恰当地运用会议的功能，发挥特别会议 架构的作用，会取得意想不到的效果。
第五，建立人才升级淘汰制度。
有的新进人员不适应企业的文化和制度，而有的老员工又可能会形成顽固势力，为避免这些员工影响公司的正常运作，我们必须建立人才升级淘汰制度， 人为地制造“鲶鱼效应”，使整体员工始终保持活力，积极地面对营运中所遇到的任何问题。企业发展需要不断地淘汰不合格的人员和挖掘新人才。通过淘汰不合格 的员工，也可以不断地提高员工的整体素质，增加企业的知识资本。第六，建立有效的信息反馈渠道。
作为一名管理员，如果不了解基层情况，那是瞎指挥;作为基层员工，如果没有机会说出内心的真实想法，那表明所在的企业已经处在垂危当中。在一般 企业，基层的重要信息经常未被重视，或受压制，以至高层领导制定的一些方案不切合实际，无法产生效用。所以，要想让全体员工上下打成一片，形成 1+1>2的管理绩效，就必须建立有效的信息流通渠道。
总结连锁餐饮业的员工管理方法，最主要体现在以下三个方面：第一，把企业塑造成家;
第二，把企业培养成为教育场所;
第三，以“顾客满意”为发展战略。文化是明天的经济，企业的生命力来源于内部丰富的管理文化。文化的价值永远超过于现实的经济价值，因为文化是潜在而永恒的。给员工创造一个深邃的文化环境，才可以留住人才;也只有如此，才能让员工全力以赴于开拓和创新。
第四篇：餐饮连锁的经营模式
连锁餐饮通常发展过程通常经历创业期(1-2家店)、快速发展期(大量快速开店)、规模扩张期(建采购中心、配送中心、加工中心)等三大阶段;
针对不同阶段和时期采用的管理模式主要有四种，依靠信息化技术来实现! 四种模式分别是：
1)汇总级连锁：
门店定时、定向的把数据汇总到总部;连锁餐饮企业总部能够定时了解门店的经营信息;实现汇连锁企业粗犷形式上的连锁管理;这种连锁餐饮形式上有关联，但没有管理起来，没有真正发挥出连锁餐饮企业的优势。
2)经 营 数 据 连 锁
实现了连锁餐饮企业门店经营数据的实时汇总;集团化经营策略实现了总部统一设置、统一下发;实现了前台经营资源的共享(卡、客户);通过先进的数据集联技术，基本实现了连锁餐饮企业前台经营的统一经营、统一管理、统一分析和控制，实现门店前台经营过程管理，实现集团化的门店前台经营层面的分析和管理。目前餐饮连锁大多应该向这一模式发展。
3) 供应链级连锁
实现连锁餐饮企业运营全过程的信息化管理，集团化购、销、存管理;连锁配送管理、加工中心管理、运营损耗管理;通过先进的数据集联技术，实现餐饮连锁企业的门店、总部、配送中心、各门店、仓库、加工厂形成一个局域网络平台，建立以总部为管理中枢，以配送中心为信息中枢的一体化统一管理网络，实现了从单店到连锁的统一管理，实现完善的连锁异地管理方案。企业实现经营过程的统一管理、统一经营、统一分析和控制。实现集中采购、统一配送、优势互补，降低采购成本，提高核心竞争力。
4)决 策 级 连 锁
在第三种模式的基础上实现流程智能化和经营指导，建立完善的集团化信息分析中心;对集团化经营全过程进行智能分析、流程优化，对管控流程进行智能管理、预警提示;通过餐饮连锁集团化决策分析中心分析连锁餐饮商业模型分析，分析关于未来商业趋势的预测;提高连锁餐饮企业对市场的反应速度，经济效益和管理效率，减少集团化经营的内耗，真正发挥连锁集约化、规模化的优势; 透过实时网络平台，可以更快捷、更灵活地去处理每间店、仓库、配送中的重要问题，对各门店及运营流程中的销售情况、成本、配料、计划配额、TC值、AC值等数据的经营分析以达到真正指导经营环节的作用。通过分析中心和智能优化，建立集团化市场策略，实现整个集团企业最优化指导下的统一采购、统一管理、统一核算、统一配送，真正建立餐饮连锁盈利模式!
第五篇：乡镇连锁超市经营模式分析
自我国加入WTO后,随着外资连锁超市的大量涌入,城市市场竞争日益激烈。面对这种竞争势态,连锁超市纷纷向竞争较弱、发展潜力较大的乡镇市场转移。2005年2月6日,商务部下发《关于开展“万村千乡”市场工程试点的通知》,正式启动“万村千乡”市场工程。从2005年起,力争用3年时间,在70%的乡镇、50%的行政村建成25万家标准化的农家店,形成以城区店为龙头、乡镇店为骨干、村级店为基础的农村消费经营网络。广阔的市场发展前景和强有力的政府支持,使得乡镇连锁超市在近几年得到迅猛发展。 然而,乡镇市场的特殊性制约了乡镇连锁超市的发展。需求差异大、物流条件差、市场体系发育不健全,以及城市居民与乡镇居民间消费水平、消费结构、消费习惯、消费心理等各方面的差异,都使得以传统经营模式运营的乡镇连锁超市,遇到了发展中
【订购价格】可编辑电子版(Word版)1580元，电子版+印刷版1780元
【交付时间】电子版4小时 E-mail或QQ发送;客户指定内容2个工作日;印刷版特快专递
【关键词】 乡镇市场; 连锁超市; 经营模式;
摘要 5-6
第1章 绪论 9-14
1.1 本文的研究背景及研究意义 9
1.2 国内外研究综述 9-12
1.3 本文的研究内容、研究目的及研究方法 12-14
第2章 我国乡镇连锁超市的现状分析 14-27
2.1 乡镇市场的发展现状 14-19
2.1.1 乡镇市场的界定 14-15
2.1.2 乡镇市场的现状 15-17
2.1.3 乡镇市场的特点 17-19
2.2 乡镇连锁超市发展现状 19-22
2.2.1 连锁超市在乡镇的发展 19-21
2.2.2 政府政策对发展乡镇连锁超市的推动 21-22
2.3 乡镇连锁超市经营管理存在的问题 22-27
2.3.1 市场定位模糊 22-23
2.3.2 商品组合不当 23
2.3.3 物流管理水平低下 23-24
2.3.4 营销水平偏低，缺乏竞争意识 24-25
2.3.5 经营管理落后，信息化程度低 25-26
2.3.6 经营模式单一，缺乏经营特色 26-27
第3章 城市与乡镇连锁超市经营的差异性分析 27-39
3.1 经营环境差异性分析 27-31
3.1.1 竞争对手 27-29
3.1.2 目标顾客的定位 29-30
3.1.3 消费者购买行为 30-31
3.2 经营管理差异性分析 31-35
3.2.1 经营规模 31-32
3.2.2 信息技术 32-33
3.2.3 物流配送 33-35
3.3 营销策略差异性分析 35-39
3.3.1 选址布局 35-36
3.3.2 商品组合 36-37
3.3.3 促销手段 37-39
第4章 乡镇连锁超市经营模式的创新 39-53
4.1 商品双流经营模式 39-45
4.1.1 经营模式的背景分析 39-42
4.1.2 商品双流经营模式回购产品的确定 42-44
4.1.3 商品双流经营模式的管理 44-45
4.2 商品订购经营模式 45-50
4.2.1 经营模式的背景分析 45-47
4.2.2 商品订购经营模式管理信息系统的构建 47-49
4.2.3 商品订购经营模式的管理 49-50
4.3 批发与零售兼营经营模式 50-53
4.3.1 经营模式的背景分析 50-51
4.3.2 批发商品配送方式的确定 51-52
4.3.3 批发与零售兼营经营模式的管理 52-53
第5章 商品双流模式在苇河镇的推广研究 53-58
5.1 苇河镇经济发展概况 53-54
5.2 商品双流模式在苇河镇推广的可行性 54-56
5.3 商品双流模式在苇河镇的推广建议 56-58
5.3.1 确定产品流通方式 56-57
5.3.2 推进农产品的产业化发展 57
5.3.3 提供信息和技术服务 57-58
结论 58-59