第一篇：配送库存控制与管理
仓库管理、库存控制与物料配送
课程目标：
根据目前制造企业面临客户需求变大、技术更新快、客户订单提前期短，采购周期长、库存控制困难，仓储条件有限的问题，通过培训和和学员参与成功案例讨论，使学员建立企业物流管理的新观念、掌握如何提高跨部门业务协调能力和对市场的快速响应能力;掌握如何搞好物料与备品备件库存控制，加快物料周转，如何建立仓储人员的物流服务观念，掌握仓储规划、库位标识、批次管理、先进先出、帐物一致等管理技能和方法。提高仓库利用率和仓储部门对需求的快速反应能力，掌握保税仓库管理的要求和规范程序。
参加对象：物料计划、仓储物流等部门的主管总经理、部门经理、业务人员及相关人士
课程大纲：
第一部分 仓储与跨部门协作
——如何将传统仓储功能向物流现场管理与服务功能转化
一、 企业仓储与物流的关系
1、 企业物流的概念
2、 如何将现代物流管理的理念贯穿到仓储业务管理中
3、 如何将传统仓储功能向物流现场管理功能转化
二、如何根据现代物流管理的要求进行仓储管理职责的再定位
三、如何发挥仓储部门的物料控制、库位规划利用、信息沟通与配送服务的作用。
四、仓储与跨部门协作
1、 小批量、多品种、周期短、变化大的环境下不协调的种种表现和后果
2、 跨部门协调性差的原因分析
3、 仓储同采购、PMC、销售跨部门协作与沟通
4、 仓储业务流程及其优化
5、 MRP、ERP对仓储业务操作的要求
第二部分 物料管理与库存控制
一、 物料管理
1、 物料管理精髓与职责
2、 物料管理运作
二、 物料需求计划
1、 常备性物料计划制定/专用性物料计划制定
2、 MRP系统的运作程序原理(案例分析)
3、 现代工业企业MRPII、ERP实施的方式、障碍及解决方案
三、 如何进行库存控制
1、 不同需求特征的物料进货批量的控制方法
2、 物料库存控制(ABC控制/定量控制/定期控制/安全库存控制/进口物料(长采购周期)库存控制方法
3、 降低库存的有效途径(某外资企业库存控制案例)
四、寄售库存VMI库存管理
1、VMI库存管理的概念及实施条件
2、VMI的运作方式(上海通用汽车成功案例)
五、呆料与帐外物资管理
1、 呆料形成的原因
2、 如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料
(某企业有效防止及有效处理呆料成功案例)
3、 帐外物资管理的处理方法
六、备品备件管理
1、 企业在备品备件管理中普遍存在的难题
2、 规范备品备件请购行为规范与操作程序
3、 如何解决产品描述不一的问题(南海石油湛江分
公司成功案例)
4、 如何解决备品备件需求不确定性与库存控制的
矛盾(大亚湾核电站备品备件管理成功经验)
5、 备品备件请购方式与业务流程(某石油公司备品
备件成功经验)
6、 如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键
点
七、互动游戏——物料供应如何与生产配合
第三部分 物料入库控制
一、 物料入库普遍面临的问题及其解决途径
1、 到货信息预报、包装标识与描述存在的问题
2、 入库业务操作不规范问题(案例：某公司采购与
仓储部门沟通不畅，导致验收中存在的漏洞)
3、 供应商供货的时间、数量随意性问题
4、 如何进行MRP系统操作规范操作(案例：某公司
MRP系统的收货操作流程)
5、 如何发挥仓储部门把关作用的问题(案例：某公司如
何仓储部门如何把好验收关，为供应商考核提供依据成功案例)
二、物料接运与交接
1、 物料接运与交接规范操作
2、 我国货运交接与货损货差处理的有关惯例
3、 物料接运与交接常见问题与防范
三、物料验收入库控制
1、 物料验收的依据与单证物料验收要求和规范操作方法(某外资企业的经验与教训案例分析)
2、 物料验收差错的预防与责任追溯
3、 物料验收结果的处理与索赔程序
四、ERP(MRPⅡ)系统验收入库操作规范(安徽滁州博西华制冷成功案例)
条形码打印、粘贴、扫描入库操作规范(青岛格玲玛特礼品成功案例)
五、仓储货卡标识的设置方法
1、 货物标识与ISO-9000、16949国际质量认证要求(待检、合格、不合格、待处理、让步接收的定义与标识)
1、 如何根据可追溯性与目视化管理的要求进行物料的标识
2、 计算机系统如何设置符合追溯、批次和先进先出要求的功能(某公司成功案例分析)
第四部分 货物储存与养护技术
一、仓储物流规划
1、如何根据储存货物的特点，合理设置货架、平库的比例与布局
2、如何进行仓库储存能力规划，确保仓储设施的安全和提高库为利用率。
3、在MRPⅡ(ERP)系统管理环境下，货位合理规划与编号的方法
二、物料储存管理
1、 如何根据物料性质、保管要求和需求特点进行分区分类储存
2、 如何发挥仓储主动沟通信息的作用，提高库位利用率
3、 如何根据产品不同物料的采购周期、体积、重量及消耗的特点合理分配库位。(案例分析：“产量增加三倍，仓库未增加”)。
4、 仓库利用率与存货周转率的评价
三、库存盘点与盈亏、损耗的处理 1. 库存盘点的目的和方法
3、 库存盈亏的原因、预防与处理
4、 仓库帐外料的预防与处理
5、 仓库呆料处理的方法
四、货物养护技术
1、 引起物料质量变化的原因
2、 温湿度原理与控制
3、 防潮、防霉与防锈的有效措施(某外资企业物料养护教训与成功案例分析)
第五部分 出库业务控制
一、 出库规范操作的要求
二、出库的规范程序及差错的预防
三、退料与补料的规范操作
1、 工废、料废定义与补料处理
2、退料处理
四、非正常领料之处理
1、 借料产生的原因及其带来的问题
2、 杜绝借料的有效方法(西门子成功经验介绍)
第六部分 企业物料配送
一、领料制与、发料制与配送制的利弊分析
二、为什么物料仓储要开展配送业务
三、物料配送的运作程序
1、计划配送运作
2、看板配送运作(上海科泰空调器成功案例)
3、电子标签看板配送运作(上海通用汽车“按灯”配送系统案例)
四、物料配送方案的制定
1、配送工具的合理配置
2、配送作业的技巧
五、企业物料配送案例分析：
上海大众汽车装配流水线物料配送运
作
山东临工机械加工流水线物料配送运
作
六、配送模式创新——JIT与VMI
1、供应商JIT配送的方式
2、供应商寄售库存(VMI)管理方法
案例分析：重庆李尔汽车装饰VMI配送成功案例
3、供应商JIT直送工位管理方法
案例分析：美驰车桥与组装企业合作直送工位的成功案例
4、集货配送(Milk-Run)管理方法
案例分析：上海SGM汽车与TNT安吉物流合作成功案例
观看影视资料《现代物流技术》
第七部分 保税仓库管理
一、 保税仓库的定义(国家海关总署105号文件)
二、保税仓库管理的要求(如何实施《国家海关总署105号文件》)
1. 可以存入保税仓库的规定物品 2. 保税仓库应具备的条件 3. 保税仓库管理的要求
三、保税商品进出存操作程序
案例分析：宁波某企业保税仓库如何规范管理的成功案例
第八部分 仓储安全管理
一、 仓储安全作业
二、危险品安全储存与保管
三、危险品操作防护与危险品泄漏的处置
四、仓库防火与灭火(观看日本影视资料)
第九部分 仓储管理业绩评估
一、 仓储管理质量评审内容
二、 仓储业务业绩评价指标体系
附件：某公司ERP环境下《仓储管理细则》 1. 某公司《仓库审核条例》
2. 某公司《备品、备件管理办法》
讲师介绍：翟光明
上海交大硕士，国家注册高级咨询师，任某外资企业采购、物流供应链总监多年，兼任中德跨企业培训中心、上汽集团培训中心高级物流与供应链管理培训师。根据ISO-9000、TS169
49、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业提供采购、生产与销售物流一体化、生产企业供应链管理、仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制(PMC)、供应商开发与管理、生产企业战略采购实务、采购成本控制与谈判技巧等课程培训和管理咨询近十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验，在国内生产型企业采购、物流与供应链管理培训和咨询界享有很高的知名度。 曾内训服务的部分著名企业：
汽车制造：上海大众、上海通用、一汽集团、襄樊东风康明斯、上海康明斯、上海联合汽车电子、上海实业交通电器、上海制动系统、上海汇众汽车、上海埃梯梯汽车电器系统、上海依顿汽车、上海纳铁福转动轴、中国弹簧厂、上海齿轮总厂、上海有色铸造、上海采埃孚汽车转向器、重庆李尔汽车内饰、上海龙马神、宇通客车、东风(柳州)汽车、徐州美驰车桥、上海万众国际空调、上海科泰交通空调、重庆隆欣汽油机、重庆渝将压铸、徐州美驰车桥、柳州(东风)汽车、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、久保田农业机械(苏州)、成都艾特航空、株洲西门子机车、株洲电力机车、青岛庞巴迪机车等 化工/能源/冶炼：上海巴斯夫染料化工、上海汉高化工、上海巴斯夫分散体、西安惠大化工、上海宝钢集团、中国铝业、宁夏加宁铝业、深圳大亚湾核电站、湛江石油、北京中油测井、沈阳中石油东部公司等 生物医药：上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、重庆葛兰素威康制药、深圳伟康医疗器械、东瑞制药(苏州)、广州医药股份、上海医药集团、石家庄以岭药业等
电子、IT/通信：上海西门子数字程控通讯、上海西门子通讯电源、上海摩托罗拉通信、上海朗讯科技、杭州东方通信、杭州大和日磁、上海广电集团、武汉烽火通信、上海贝岭、上海阿尔卡特-贝尔、上海达丰电脑、上海晨兴电子、北京松下普天通信、上广NEC液晶显示器、广西移动、佛山移动通讯、中国电信南通分公司、住友电工(上海)、特瑞胶粘配件产品(廊坊)等。 机械制造：安徽滁州博西华制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、百得(苏州)电动工具、株州西门子电力机车、上海通惠开利空调、岱山吉博力洁具、四川长虹集团、长春阿特拉斯手动工具、上海舒勒压力机、德州仪器、飞利普电器、深圳当纳利印刷(美资)、杭州西子奥迪的斯电梯等。 消费品：耐克体育用品、旺旺集团、广东喜之郎集团、北京肯德基、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤酒、中兴纺织、上海冠生园食品、广东佛山日丰企业、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。
物流/运输：马士基(丹麦)集运、中国远洋集团、中外运集团、中储股份上海分公司、上海东昌西泰克、深圳航空、上海航空、上海虹桥国际机场
第二篇：仓储管理与库存控制：
1.
2.
3.
4. 仓储 托盘 简述仓库的功能 试述仓储合理化的途径
5. 仓储的作用
6. 仓储合理化的途径
7. 仓储管理
8. 仓储合同
9. MRP原理思想
10. MRP组成
11. 判断仓库经营合理化
12. 仓储管理的基本任务
13. 仓储管理的基本原则
14. 现代物流仓储的必要性
15. 仓储分类(功能，使用形态，建筑结构)
16. 自动化仓库
17. 自动化仓库组成
18. 自动化仓库的功能
19. 自动化立体仓库的优越性
20. 货物出库的方式
21. 仓储合同的法律特征
22. 仓储合同的种类
23. ABC分类法原则
24. 简述仓库的功能
25. 试述仓库合理化的途径
第三篇：《采购管理与库存控制》大作业
机械工程学院
《采购管理与库存控制》课程大作业
题目： 壳牌是如何在采购管理中降本增效的
学生姓名： 学 号： 专业班级： 任课教师：
评 阅：
壳牌是如何在采购管理中降本增效的
目录
前言 ......................................................................................................... 1 1采购理论及策略 .................................................................................. 1 1.1物流管理理论 ............................................................................. 1 1.2供应链管理理论 ......................................................................... 2 1.3针对不同物质制定采购战略 ..................................................... 2 1.4供需关系的维护 ......................................................................... 4 2管理体制和采购理念 ........................................................................... 4 2.1采购管理体制 ............................................................................. 4 2.2采购中心的职责 ......................................................................... 5 2.3 “ 全球化采购”理念 .............................................................. 6 3总结与建议 .......................................................................................... 6
壳牌是如何在采购管理中降本增效的
壳牌是如何在采购管理中降本增效的
前言
21世纪以来，世界石油工业步入成熟期，石油市场竞争愈加激烈，盈利空间逐渐变小。国际大公司纷纷从采购管理环节入手，更新采购理念，运用最新的采购管理理论，创新采购管理体制，全方位地从采购环节降低采购成本、增加公司效益，提高国际竞争力。作为世界上最大的跨国石油公司之一的壳牌公司，早在94年就设定一个20亿美元的节支目标，把采办当成为壳牌公司一种核心的竞争力。随着中国能源战略全球化，国内石油公司同样面临着前所未有的严峻挑战。如何借鉴国外石油公司的成功采购经验，如何发挥中国石油公司低成本发展战略优势，是我们急需研究的课题。下面就以壳牌公司为例探讨一下这些石油巨头是如何在采购环节降本增效的。
1采购理论及策略
1.1物流管理理论
物流概念最早始于美国，使用“Physical Distribution”一词，译成汉语是“货物配送”。二战后将“Logistics”一词转用于物资流通中，物流就不单纯是考虑从生产者到消耗者的“货物配送”问题，而且是要考虑到从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率问题。因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把供应、制造、运输、销售等市场情况统一起来思考的一种战略措施，这与传统上的 “后勤保障系统”概念相比，在深度和广度上有了进一步的含义。现代物流被称为“第三利润源泉”，物流管理被认为是新的利润增长点，并有众多学者认为“21世纪将是物流挂帅的世纪”。
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壳牌是如何在采购管理中降本增效的
1.2供应链管理理论
供应链就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流，均能有效地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时送到消费者手上。
供应链管理的基本思想：
1、把整个“网链”看作一个集成组织，把“网链”上的各个企业都看作合作伙伴，对整条“网链”进行集成管理。
2、通过“网链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“网链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条“网链”的竞争能力。
3、供应链管理通过信息共享、风险共担，着眼于供应链整体收益最大化，在合作伙伴之间进行协调和管理。企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争。
实现供应链管理的综合效益：
1、降低成本(库存下降10%-15%、减少削价处理的损失40%-50%、提高资源利用率10%-20%);
2、改善客户服务水平(交付可靠性提高99%-99.9%、交付时间缩短10%-20%);
3、加快资金周转(比一般企业缩短40%-60%);
4、增加市场占有率;
5、成为受欢迎的业务伙伴。
实施供应链管理的综合优势：
1、提高企业竞争力(成本优势、价值优势);
2、供应链上的油水比哪都大(物流成本为总成本的40%、物流时间为总时间的90%、供应链是利润的“新”源泉);
3、供应链上优势不容易复制(形成核心能力的好地方)。
1.3针对不同物质制定采购战略
1、瓶颈物资：
特征：瓶颈物资/服务对公司经营具有较高的综合性风险，但具有较低的业主运营综合成本。这些物资诸如地质资料处理、直升机服务、通讯、计算机系统、材料处理、前期工程、催化剂、备件和有专利权设备等等。
采购战略：勿要把瓶颈物资的采购业务转包出去。保证瓶颈物资供应的连续
2
壳牌是如何在采购管理中降本增效的
性。
采购战术：降低供应商的唯一性，打破其垄断地位;对供应过程进行精细管 理。
采购措施：扩宽技术规格;增强竞争;开发新供应商;签订中长期合同;尝 试竞争性招标。
2、常规物资/服务：
特征：常规物资/服务对公司经营具有较低的综合性风险，同时也具有较低的业主运营综合成本。这些物资诸如票据处理、办公服务、邮件服务、清洁和医疗服务、文具、双头螺栓、密封垫、油漆等等。
采购战略：简化采购过程。如果价格划算的话，公司可以把这些物资采购转包出去!
采购战术：增加系统采购的作用，不要在这些物资上花费太多的精力。 采购措施：合理配置供应基地;例如：自动采购;EDI(电子交换数据)、信用卡、无库存采购;把管理成本降到最低;无需太多谈判过程。
3、杠杆物资/服务：
特征：杠杆物资/服务对公司经营具有较低的综合性风险，但具有较高的业主运营综合成本。诸如管材/阀门/附件、计算机硬件、泵、电缆、管子、施工设计、地震采集、运输服务和旅行等。
采购战略：把商业优势最大化，这类物资/服务的采购外包务必须要小心。 采购战术：把这些采购交易集中进行，保持供应商之间的竞争性。 采购措施：推行竞争性招标，充分利用市场周期/趋势;采办协调与沟通;采用工业标准;积极开发货源。
4、关键物资：
特征：关键物资/服务对公司经营具有较高的综合性风险，同时也具有较高的业主运营综合成本。这些物资诸如压缩机、气体涡轮机、零售包装、操作制剂、修井机、概念设计、地震资料评价、流水线作业等。
采购战略：与供应商结成战略联盟;这类物资/服务采购千万不要外包出去。 采购战术：增加/发挥所选供应商在业主运营中的作用。
采购措施：重大谈判、供应商供货流程管理、准备应急措施、分析市场/竞
3
壳牌是如何在采购管理中降本增效的
争状况、使用功能规格。 1.4供需关系的维护
需求与供应之间的关系其实就是分析卖方和买方各自对双方业务的看法或观点。但壳牌多年来实践证明：买卖双方之间关系的稍加改善就会带来极大的成本节约。因此壳牌着力改善与供应商的关系，尝试建立长期战略伙伴关系，甚至以参股或融资办厂等手段改进供需关系，进一步达到降本增效的目的。
2管理体制和采购理念
2.1采购管理体制
壳牌公司从战略高度重视物资采购工作，并赋予采购部门重要的管理职能，配备精干高效的多学科专家管理团队，注重深化挖掘物资采购价值链功能，把物资采购视为当代企业追求高利润的重要组成部分。
为了追求公司最高利润，公司总部都制定全球化采购战略，宏观指导调控全球各地物资采购，实现企业最佳效益目标，在机构设置上对各职能部门都规定具体职能，各职能部门没有从属关系，都围绕企业价值链尽职尽责。
在职能上，总部采购部门对内独立代表总部发布各种指令，宏观控制重要物
4
壳牌是如何在采购管理中降本增效的
资的采购，指导采购价格，指导同战略供应商的谈判;其主要职责是协调、管理、服务，实现宏观调控，抓大放小，不参与下属公司、项目的具体采购业务。在分工上与下属公司采购部门上下对应，相互利用社会资源，寻求适合的供应商，建立一套周密的供应商网络系统，保证公司生产的正常运转。总部对下属公司的宏观统一控制是通过计算机网络实现的，保证采购业务的高效快速运行和宏观统一管理。
2.2采购中心的职责
壳牌建立了合同与采购领导团队组织结构，精心设置了供应链来能保证壳牌采购策略的实施。壳牌推行全球化采购战略，在世界各地设立许多采购中心，例如壳牌中国采购中心的使命就是推进和支持壳牌在中国的商务采购活动：
·提供中国市场调研并就如何在中国做生意提出建议; ·中国公司的尽职调查; ·寻找和发掘中国供应商; ·供应商短名单资格预审; ·QA/QC, 催货和物流支持; ·作为壳牌面对中国市场的唯一窗口。
·拓展壳牌在中国商务活动; ·提高壳牌对中国市场的知名度; ·共同发掘商务合作机会; ·在壳牌订单执行过程中为中国合作者提供指导;
·壳牌中国采购中心主要关注30类高费用产品目录有：近海浮式钢制结构件、海上固定钢结构、陆上设备与管道、海上安装与重型货物、钢材管材机、管子、阀门、附件、法兰和垫圈、仪器、自动化电子仪表、浮式设备，泵，电气马达和密封圈等。
5
壳牌是如何在采购管理中降本增效的
2.3 “ 全球化采购”理念
经济的全球化，使石油企业在一个快速变化的新世界和新经济秩序中生存与发展，采购行为己成为石油企业的重大战略。伴随着供应链管理的全球化趋势，采购管理作为石油企业供应链管理的核心组成部分，其发展趋势必然趋向全球化。壳牌公司一直推行“全球化采购”的采购管理理念来达到降本增效的目的。
全球化采购理念使壳牌公司的采购战略发生了下列四个方面显著变化：第一，战略采购趋势非常明显。许多全球采购方想方设法提高采购批量，以充分发挥其价格谈判的能力。第二，整合供应商以获得成本优势。现在，许多全球采购方将供应资源集中起来，只与少数几家供应商打交道。通常为维持采购成本的优势，大型公司对采购条件要求非常苛刻，不再根据物资报价选择供应商，而包括物流和废品率的总拥有成本管理成为选择供应商的要素。第三，为与供应商互动，全球制造商迅速采用基于IT系统的采购流程，如在线询价和在线采购变得越来越普遍。第四，在全球各地设立国际采购中心，提高采购响应速度。
3总结与建议
1、通过对壳牌公司的采购管理理念、体制和策略等方面的调查研究，可得到下列先进的采购管理经验：壳牌从降低采购成本、增加公司效益的总体目标出发，从树立全球化采购理念入手，依据先进的供应链管理和物流管理理论，运用总拥有成本等分析方法加强采购策略研究，实现采购管理策略的三大转变：从库存采购向订单采购的转变;从内部采购管理向外部资源管理的转变;从一般买卖关系向战略合作伙伴关系的转变。
2、中国石油公司虽然在走出国门没多久的时间内就取得了令人瞩目的成绩，但与国际大型石油公司相比还存在巨大差距，尤其在采购管理方面。虽然业务遍布全球，但采购管理观念仍停留在国内保供老观念上，没有树立全球化采购理念;现行采购管理体制不健全，面对资源国“篱笆圈”政策时束手无策，不利于实施供应链和物流管理，无法适应公司业务的快速发展;采购管理策略缺失，无法应对复杂多变的采购工作压力。
3、针对实践中面临的这些问题，中国石油公司应该学习壳牌先进管理经验，
6
壳牌是如何在采购管理中降本增效的
首先转变观念，推广供应链管理理论，更新采购管理理念、加强供应商管理、战略采购管理、鼓励体制创新等策略，努力降本增效，为国际化发展打下坚实的基础。
7
第四篇：国有企业物资库存管理与过程控制
朱春芳
(中国石化茂名分公司物资供应中心计划项目科 茂名 525001)
摘要：为解决大型国企普遍存在的库存数量越来越大、结构不合理、积压严重等问题，本文以ERP为管理和信息平台，运用储备定额的方法，在建立建全完善的责任机制、激励机制和奖罚机制下，从根本上开展库存的减负工作，实现企业从内到外的信息共享、计划协同、工作协调，使得围绕核心企业的整个供应链都更加高效率低成本运作，进而降低企业成本，提高企业竞争力。
关键词：库存管理;过程控制
一、库存管理
(一)库存管理方法和目标
库存管理方法有很多，经典的有ABC分析法，批量采购法，比较现代的有寄售库存法，供应链库存管理法等。
ABC分析法：ABC分类法是根据事物在技术、经济方面的主要特征，进行分类排列，从而实现区别对待、区别管理的一种方法。
寄售库存法：寄售库存是一种供应链协作方式，指供应商根据企业的储备定额的要求，将物料存放在企业的库存中，在物料没有被企业使用之前，物料的所有权归供应商所有，企业只有在使用物料后才支付货款。一般来说，通用配件可采用这种方法，如普通垫片、螺栓、法兰、管件、包装物等等。
但是，并不是所有的物资都适用寄售库存法的，许多物资还是要靠传统库存的管理模式。因此，在管理上应该灵活应用，具体问题，具体分析。
然而，无论是那种方法，其最终目的都是用最小的库存，最小的资金占用，最大限度的保障企业正常生产的物资需求。这就牵涉到储备定额的问题。
(二)储备定额
下面以备品配件为例来说明储备定额的制定方法。
备品配件可分为一般配件和工况配件。一般配件是指通用性较强的，易于采购的配件。工况配件是指某设备专用、有特殊用途、需要定制的，采购周期比较长的配件。因此，备品配件储备定额也分为一般配件储备定额和工况配件储备定额。
1、一般配件储备定额
一般配件储备定额的计算。可以采用经常储备定额的方法。
经常储备定额是指企业在前后两批物资的供应间隔期内，为保证企业日常生产正常进行所需的储备数量。主要方法有：
(1)以期定量法
1 以期定量就是利用物资供应间隔期的长短来制定经常储备定额。主要由进料间隔和平均每日需用量决定。其公式为：
经常储备定额=(进料间隔天数+物资准备天数)×平均每日需用量
(2)经济订购批量法
经济订购批量法则是从用货单位利益出发，分析订购批量与单位时间订购费用和单位时间存储费用的关系，来寻求年总费用最小的订购批量。其公式为：
或表示为：
式中：Q * ——经济订购批量;K——每次订货费用;D——某种物资单位时间需要量;P——某种物资的单价;I——该种物资单位时间保管费用率; C——单位物资的单位时间保管费用。
2、工况配件储备定额
工况配件储备定额的制定比较复杂，总的来看要经过以下3个程序： (1)工况配件储备定额的计算。计算公式：
储备量(D)=[系数(K)×备件拥有量(E)×供应周期(Z)]/平均使用寿命(C) 由于零件的使用寿命(C)不易掌握，一般以实际消耗量(M)代替。
即： M= E/ C 这样上述公式可变为： D=K•M•Z 式中，备件平均使用寿命(C)是指同种单个备件从开始使用到不能使用为止的平均寿命时间，以月计算。计算C值需不断积累备件的实际消耗情况并密切结合企业的实际情况。备件拥有量(E)是指本企业所有生产设备上所装同一种备件的数量(不是指库存数量)。
备件消耗量(M)?D?D指在一定时间内同种备件的实际消耗件数，可用一个大修周期的实际平均消耗量来代替理论上的消耗量。
供应周期(Z)?D?D是指从提出申请至到货入库的时间，一般按月计，如
3、
4、
6、8等。
系数(K)?D?D一般取值为1～1.5，它随管理、制造、维护水平、备件质量和地区协作等条件的优劣而定。条件好的用小数，条件差的用大数。
凡是能修复使用的外购备件应按下式计算
合理储备量=M×修复周期
(2)供应计划员统计近十年各种工况配件的实际使用量数据
利用公式计算的理论数据，必须跟多年来使用的经验数据相比较，能使数据变得更加接近实际。统计数据要细化到每个车间，每套装置，每台设备、位号，每个零配件，要注明配件开始使用的年月和更换的年月。
(3)跟使用车间对接
2 这是最重要的环节。计划员经过计算、统计、对比分析得出的数据，从使用部门的角度看，还只能算是理论数据，必须经过车间的认可才能变成为有说服力的储备定额。计划员要到车间去，跟设备管理人员共同探讨、核对，得出的结论数据要双方都能接受。同时还要考虑以下因素：
①备件生产、供应方式的转变的影响。如国产化水平提高等。
②设备使用频度变化的影响。
③关键设备的备件、不易购得的备件可适当加大储备定额。
④经过加工后可以重复使用的配件(如阀门)，应作为正常的储备，其金额就是加工的费用。 经过以上步骤，一个比较合理的备品配件的储备定额就产生了。储备定额制订出来后要通过执行一定的方法或程序才能将库存控制在储备定额指导的范围内，这个方法或程序就是通常说的过程控制。
二、过程控制
这里说的过程控制，主要是指对与完成储备定额的既定目标有关的一切生产经营活动的管理和监督过程。包括车间需求计划的提报与审核，供应对车间需求计划的平衡、代用，采购计划的生成与审核，采购策略的制订，采购过程的监督，物资的到货、验收、入库、保管、出库、使用情况以及对各个环节的考核等等。因此，以储备定额为基准的库存管理不仅仅是供应部门的事，而是包括使用车间、财务部门、生产管理部门及其它监督部门在内的整个企业的经营活动过程。
(一)ERP在物资管理中的作用
在过程控制上，ERP(企业资源计划)是一个很好的管理平台。它从规范操作程序入手，对物资管理流程的各个环节进行控制，在统一统计口径的基础上实现各部门的协同和数据共享，以消除本位主义和利益分散主义，从而实现企业目标。总的来说，ERP在物资管理中有如下作用：
1、物资管理信息实现了实时共享，提高了业务效率
ERP实现了基础数据(如单位编码、物资编码等)的统一，实现了物资信息的共享，有利于加强对各类物资需求的调度，杜绝物资需求计划不准确、采购部门盲目采购的情况，规避了采购风险。实现了库存管理、计划管理、采购管理、库存管理一体化的目标。同时，订单的输入、提交、审核、入库、出库、退货等以工作流方式自动传递，避免了重复抄写和录入的失误，保证了实物资产收、发、存的正确性、及时性，也为保证帐实相符奠定了基础。
2、强化库存日常事务管理
各项库存物资的收、发、存都处于实时监控中，有利于及时发现问题，管理者可直接分享相关数据、从不同角度去读取信息，更及时全面的对库存物资进行调控。
3、强化了总部对物资信息的分析、比较和调控职能
总部能够随时掌握各分公司的库存数据，通过对比分析、排名达到鼓励先进，鞭鞑落后的目的，最终达到全公司范围的库存最优化。同时，通过所掌握的库存信息，对某分公司急需使用而难于采购的物资进行合理调度，以解生产企业的燃眉之急
4、强化了对供应商的管理，有利于培育企业的战略合作伙伴
3 某个供应商一旦在任何一个地方出现了问题，总部可以及时通报，其它地方的分公司会很快了解详情并及时作出预警反应，必要时还可以关闭该供应商上线的资格，避免同类事件在系统内重复发生。长期来看，可以最大限度的打击和淘汰投机型的供应商。相反，对于那些有技术、实力强、诚实本份的供应商则能够得到支持和鼓励。
(二)ERP在过程控制中的作用
看一个例子。某特大型石油化工厂2005年进行了大修，事后发现有约7000万元的剩余物资。虽然，这些剩余物资大部分是通用的，可以在今后的一段时间内使用。但可以说明一个问题：车间在提报计划时太过随心所欲，同时也说明审核部门没有把关。或者说：整个物资管理过程失控了。
造成失控的原因很多，但主要的有两点。一是生产及监督部门失职，使操作过程严重偏离管理程序;二是没有一套有效的管理控制系统。
在库存管理上，依据ERP为平台的过程控制要做好以下工作：
1、规范内部控制制度
ERP的实施需要有完善的内控制度作为依托，同时ERP的实施也是内控制度得以完善的基础，两者相辅相成。ERP实施的过程，也是企业规范操作程序、实施流程再造的过程。这是一个庞大的系统工程，需要各个相关的业务部门进行充分有效的沟通，使各部门的统计数据保持准确性和一致性。
2、加强基础数据的维护
ERP的最大特点之一就是数据共享，共享的前提是数据本身要绝对准确。大到装置、设备，小到每个配件、每个螺栓的规格型号，位点、位号，以及各台设备、配件的储备定额等等，一切数据都必须及时有效的、不折不扣的进行维护，因技术进步等原因带来的数据变化也要及时更新，只有这样才能确保共享的数据及时、有效、可用。
3、强化采购计划的控制 (1)需求计划的提报与审核
作为使用部门，车间应该根据已经维护到ERP数据库内的各台设备、位点、位号所需物资的实际数量作为实际需求提报计划，不能多报，也不要少报。审核部门要严格把关，不能让“拍脑袋”的信息流入下一个环节。
(2)运用MRP的综合平衡功能
随着企业规模的不断扩大，采购量的不断增加，依靠人力进行计划平衡会变得越来越不可能，越来越不准确，但MRP(综合平衡)可以解决这个问题。比如：某装置某台设备用的是高温垫片，共有4个位号，4种规格。这种垫片国内无法生产，必须进口。假设每种规格的储备定额是20个，现库存只有10个，如果车间报维修工单10个，系统就会自动出现10个的预留。如果10个已订货未到，系统就不会出现10个的预留，供应也就不可能再订货，这种垫片的储备定额也就不可能突破。
(3)物资的代用
4 由MRP自动生成的采购计划，业务人员还要根据现有库存进行对比，寻求能够代用的的库存物资，在代用获准后维护进ERP，再进行新的平衡，生成最终的采购计划。
4、将库存物资分解到装置
物资采购计划来源于装置，储备定额也来源于装置，因此库存物资也应分解到装置，各装置都应该对库存物资的增减承担责任。完成了储备定额，说明你尽到了本份。没完成储备定额，说明你未尽到责任，应该受到惩罚。
供应是物资管理的主管部门。供应的职能只有三个，一是制订物资管理规程。二是替生产单位采购、保管及发放物资，确保生产的正常进行。三对各装置的库存控制及储备定额的实施情况进行监督和检查。
因此，在库存突破了储备定额的要求时，供应要提供没有完成储备定额任务的装置的名单，未完成指标的数量、比例，未完成任务的原因等，以明确责任，并形成分析报告。同时还要提出整改的时间和办法，并监督执行。然后将分析报告提报给考核部门(企业管理部门)。
5、积压物资的分解
形成积压的原因很多，超报计划、不按计划采购、管理不善、项目取消、工程中止等，都会形成积压。但不管是何种积压，都要找到源头，并由源头承担责任。因此，对已经成为积压的物资，要根据积压物资形成的原因，分解到各个装置或部门。比如，在某一次大修中，加氢裂化装置提报了1000个阀门，到大修结束时，只用掉了600个，剩下的400个就是积压，考核部门就应对加氢裂化装置及主管该装置物质计划审核的机动部门进行考核和处罚。同时加氢裂化装置还要会同机动、供应等部门，共同制订出利用这400个积压阀门的计划及实施的办法，但在利用完这400个阀门前，加氢裂化装置及机动部门每到考核周期都应受到处罚。
6、积压物资的处置
有些积压物资然可以找无法利用的。比如工程中止时，已经订购的专用设备就会变成无法利用的积压。又如技术进步、技术革新替换下来的设备，其原有的按储备定额准备的专用备件也将变成积压。这些积压要尽快处理，或者转卖给能够利用的企业，或者作为废品出售。总之，不能让各种类型的积压物资占用正常的储备定额。
参考文献：
[1]曹俊超.《物资管理理论与实务》[M].清华大学出版社,2006. [2]中国石油企业物质采购管理研究报告,2009.
[3]孙秋菊等. 《物流信息与仓储管理》.化学工业出版社.
[4]杨吉华、严凡高、王能等.《中小企业备管理制度与表格》.化学工业出版社. [5]《企业内部控制管理规范》.中国财政经济出版社,2010. [6]朱江、韦海英等.《企业资源计划》.广东经济出版社.
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第五篇：虚拟库存管理物流配送分析论文
[提要]虚拟库存管理技术是在互联网基础上兴起的新型虚拟经济形式，在目前经济市场中发挥着重要作用，尤其是在物流行业和生产行业为企业的资源合理配置、减少原料浪费、节约成本等方面都展现出十分积极的效果。本文从虚拟库存管理技术的概述、国内发展现状与趋势，以及虚拟库存管理及协同物流配送的重要意义等方面进行论述，希望对虚拟库存的管理与协同物流配送方面有所帮助。关键词：虚拟库存;物流配送;信息技术;物流行业
一、虚拟库存管理技术概述
虚拟库存技术是指将自身在未来生产运营所需的原料、生产要素等建立相关的信息，对其名称、规格、价格、数量等信息进行仔细的统计和整理，在需要时对信息进行筛选，并以这些信息为依据进行原料和生产要素的调动。虚拟库存的特点是不占用实物空间，也就是在仓库内不一定存在这一资源，但是出现资源需要时，社会资源就成为一个大的仓库，因这一仓库储备都是虚拟性的，也因此将这一储备称为虚拟仓库和虚拟库存。虚拟库存发挥自身的效用也需要一定的条件，在固定的经济状态下才能真正出现虚拟仓库和库存的管理意义。首先，互联网等信息技术手段是虚拟库存技术的技术基础，在技术的支持和不断拓展中优化虚拟库存技术;其次，需要稳定的市场环境，尤其是买方的市场环境，稳定、有序的市场环境也是虚拟库存实现的重要外部环境;最后，企业自身的组织方法也对虚拟库存管理技术有着更加直接的影响。只有所有条件都具备时，虚拟库存技术才会在企业的生产运营中实现自己的价值。
二、虚拟库存管理技术在国内发展现状和趋势
物流行业在改革开放以来尤其是近几年逐步兴起并壮大，在迅速发展的同时，也在摸索着逐渐适应市场，为国民经济发展做出突出贡献。但是，与欧美发达国家相比，仍然存在问题，物流信息系统分散、物流信息共享性比较低、管理标准不一致、基础设施分布不均匀等现象，都能从不同方面体现出我国物流行业的发展水平相对较低，在国际市场上的竞争力比较薄弱。我国人口数量众多，是一个极具潜力的市场，目前的技术水平还没有完全将物流行业的经济价值激发出来，需要大范围地建立起一个完善、畅通的物流配送系统，改善物流信息传递不及时、运输效率低下的缺点，通过虚拟库存管理、协同配送等组织管理手段，使资源配置更加专业化，在提高效率的基础上，节约时间成本，增强自身的竞争力，提高经济效益。虚拟库存管理技术与协调物流配送能够实现各环节的流畅运作，实现产业的整体性，为改变物流行业的发展有着十分重要的作用。
三、虚拟库存管理及协同物流配送的重要意义
(一)提高物流行业服务质量。物流运输行业从产品上分析属于服务行业，服务的质量是企业和组织体现竞争力和整体水平的关键，在激烈的物流行业竞争中，快捷、安全的特点才能真正使物流行业得到客户的认可。虚拟库存管理以及协同配送能够为企业提供精准的信息，减少组织安排的时间，在保证安全的情况能够更快速进行工作的流程，从而提高自身的工作效率，利用信息技术将运输、配送、储存等多种功能同时发挥，扩大物流运输行业服务领域，让物流运输行业的资源得到优化配置。虚拟库存管理及协同物流配送为物流行业的服务质量提高提供了技术支持，成为拉动整个行业服务质量的动力。
(二)为企业节约生产成本。虚拟库存技术与传统的库存管理技术相比具有突出的优越性，这一优越性表现在多个方面，尤其是减少成本，虚拟的库存只需要借助互联网技术进行操作和控制，并不会真正占用企业的仓库空间，为企业节约了一定的生产成本。其次是产品不会积压、过期，虚拟库存中的资源都有详细的信息登记，在产品的调用过程中，不会出现产品过期的现象，减少资源浪费。同时，对于企业而言，利用虚拟库存管理技术可以规避囤货的风险，减少资金的投入，以整个社会资源为库，在生产过程中根据自身的实际生产需求和周围市场的变化，进行库存产品的调整和交换，实现资源优化配置，最大限度的利用信息，为企业自身的生产环节节约更多的成本，提高自身的经济效益，更有利于实现企业的经济生产目标。
(三)实现管理模式的调整。虚拟库存管理技术以及协调配送理念的运用和构成，能够促进中国市场经济模式的一体化。信息技术和互联网技术的不断推进和发展，使得原来的配送系统出现质的改变，从原来容易造成积压的各级仓储和运输逐渐在信息技术的支持下，变成网络的虚拟库存，企业的管理者可以通过网络渠道对整个配送过程进行管理和监控，同时也可以通过网络迅速反馈出运营过程中的问题，以便于及时解决和调整，为自身的服务和工作提供时间保障，提高管理工作的效率，在相关产业链条的形成道路上逐渐培养管理者之间相互配合的默契，在竞争与合作中相互提高，从而实现“双赢”，在增加相关企业集成程度的同时，提高各个企业的工作效率，为实现中国市场经济一体化的目标发挥重大作用。
四、结论
虚拟库存管理以及协调配送在新兴的物流行业中产生了非常明显的积极效用，为提高服务质量、工作效率等各个方面都体现出规范化、一体化的引导性作用，为未来的行业集成、相关产业链条的形成奠定了坚实的基础。本文从虚拟库存管理技术的概述、国内发展现状与趋势、虚拟库存管理及协同物流配送的重要意义三方面进行论述，更加细致地了解虚拟库存管理的优越性以及协调配送理念在实现市场一体化中的积极作用。以信息技术为基础的虚拟库存管理技术与管理工程技术相结合可以为我国的大型物流运输、远航企业、铁路系统、民航服务行业等带来更多的价值体验，这一技术的推广将会为社会的进步发展，以及技术模式创新发挥不可估量的作用。
主要参考文献：
[1]田红英，黄远新.基于虚拟库存管理的第三方物流企业仓储资源集成优化研究[J].物流技术，2012.8.
[2]毛良伟，邓辉舫.虚拟库存管理及协同物流配送技术研究[J].物流工程与管理，2010.2.
[3]张阐军，杨明忠，郭顺生，刘雪红.基于虚拟库存的企业供应链物流管理模式[J].武汉理工大学学报(信息与管理工程版)，2008.2.
[4]徐王权，杨善林，张宝霆.基于ABC分类管理法和虚拟药品单元的医院药品库存管理[J].物流技术，2006.3.