第一篇：企业绩效考核管理系统
企业绩效考核论文企业绩效管理论文
绩效考核设计
摘要： 融合平衡计分卡、关键业绩指标、目标管理几种绩效管理办法，设计一家专用设备制造商的绩效考核办法。
关键词：绩效 关键业绩指标 考评 考核 人力资源
A公司是2000年后快速成长中一家工业专用设备制造商，集高科技研发制造为一体，产品属于非标类，生产周期长，市场环境良好，但公司遇到发展中的瓶颈。2010年以来，公司开始推行绩效管理工作，希望首先能从人的角度出发，解决发展中遇到内部管理问题。
1 绩效考核办法
在理论界，关于绩效管理办法有许多种，每种考核办法侧重点都各有不同，没有好与坏之分，只有适合与否。最常见的管理办法莫过于以下几种：
相关绩效考核方法定义
平衡积分卡(BSC)：是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡计分法一方面考核企业的产出(上期的结果)，另一方面考核企业未来成长的潜力(下期的预测);再从顾客角度和内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
关键业绩指标法(KPI)：KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一个阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题，KPI考核通过对工作业绩特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强的核心竞争力和持续取得高效益。
目标管理法(MBO)：作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·德鲁克的目标管理模式。为了保证目标管理的成功，目标管理应该做到：确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成，它的伟大的贡献在于其管理功能，其思想精髓在于目标管理的循环：
A公司针对内部发展现状和发展需要，采用几种考核方法相结合的方式。在方法上汲取了目标管理的精髓，在思想上融合了平衡计分卡和关键业绩考核法。采用表格化的目标管理形式，考核内容借助于平衡积分卡和关键业绩考核法的思想，以结果为导向，兼顾行为过程指标和行为结果指标，具体涉及到财务、业务流程、学习成长、顾客四个维度，以部门目标、业务流程、岗位职责、行为表现、能力、业绩表现为主要考核对象。但因各岗位在业务流程承担的责任不同，所以各类考核指标针对具体岗位占的考核比例各有侧重点不同，牵涉到的维度也各不相同。
2 考核指标的设置
2.1 考核指标维度
在考核指标设置的选择上，着眼于企业发展现状，以解决内部实际问题为根本出发点，提高内部工作计划的执行力。由于A公司处于发展期，考虑内部管理的相对不成熟，在考核维度上依据平衡积分卡的思想，有选择性从财务、客户、学习与成长，业务流程四个方面进行了设置，只是这些指标仍属于基础性，没有涉及到深层次角度。比如：从客户的角度，产品及时交付及产品质量是决定客户满意度的关键，依据产品实现工艺流程，从设计、生产、采购开始均设置时间节点过程控制和质量控制节点指标作为员工考核两个关键要素。在学习与成长维度，虽然技术能力提升指标是一个不易考核，也不易衡量、不可定量的长期指标，因考虑到，员工能力的提升决定员工成长的关键，员工应该为自我能力的提升在日常工作中积极地学习、反思、进步，所以，在考核项中，仍将其列为考核项之一，只是比重占得比较小，目的在于我们需要发挥考核的方向性引导、牵引的作用。
2.2 考核指标的层次
从考核指标的层次上，依据战略关键业绩指标KPI的思想，从公司战略出发，将战略目标分解成公司目标，部门目标、员工目标，逐层向下分解。A公司指标也基本来源于目标、部门目标、岗位职责三个层次。依据A公司十二五规划，稳住传统行业，做好成熟、常规产品的技术沉淀，同时，拓展新能源行业，尤
其是要加大光伏行业和具有高附加值和技术含量高的新产品研发工作。在这个战略的指引下，产品标准化、模块化、新品研发工作是非常重要的核心重点工作。故，对于研发设计部门，标准化工作和核心技术开发已作为研发部门目标下达，为此，研发部，对内部设计人员进行了重组，成立了研发小组和设计组，这一目标在部门内部进一步得到了细分，对于研发组的成员，项目性的技术攻关作为考核指标之一，对于负责标准化的技术骨干来说，我们设置标准化考核指标，以此，来督导部门的目标落实、执行。另外，考虑到，对于基层员工来说，部门目标与其实际联系不是很紧密，他们承担得更多是流程业务上责任和岗位职责，对于基层员工的考核，我们是以业务流程、岗位职责作为其考核的主要指标来源。
2.3 考核指标的类别
鉴于A公司的各岗位工作内容和性质差距特别大，如果采用统一的考核指标，必然导致这种考核方法变的虚无缥缈，掷地无声，没有实质性的落脚点。因此，在考核的形式上公司要求考核尽量统一，具体指标内容采用分门别类分类考核，考核指标各有侧重点不同。
比如，设计岗位基本以项目为核心工作，所以考核指标围绕的项目的进度、质量、项目多少等作为考核内容;生产岗位以行为表现为主要关注点：量、质量、现场6S、安全、员工的行为规范;销售类关注：销售合同额、回款、新增客户量、销售收入等;后勤服务类关注：月度关键工作任务的完成情况以及日常工作职责完成情况。
这些考核内容的设置都不是一成不变的，对考核内容的设置均是围绕员工目前的主要工作内容而设定，考核内容在一定周期内相对固定，它是随着职责内容的变化而适时调整的。
2.4 考核指标的权重
关于指标的权重设置，基本上是依据，指标的重要性，完成的难易程度、周期的长短，影响的大小、责任大小等几个要素来灵活制定的，具体由部门的直接责任人调整确立。(见表一，表二)
2.5 绩效考评
2.5.1 考核指标的衡量标准
绩效指标内容设置好以后，接下来的就是绩效考核指标的衡量标准了。对于定量指标，我们只要量化标准后即可操作。但对于定性指标衡量就比较难，通常采用正常标准作为一个基准，在这个基准上，增减的办法。比如：团队合作指标考评标准：与同事工作关系和谐，没有发生过过激的争吵等不良行为一般为3分;主动积极协助其他员工，服从安排，遇到问题，倾向于采用主动、积极、正向的行为措施，而不是负面、消极、拖延、推卸责任等消极行为4分;敢于主动承担工作，担当相应的责任，并积极推进，主动积极协助其他员工，服从安排，遇到问题，倾向于采用主动、积极、正向的行为措施，而不是负面、消极、拖延、推卸责任等消极行为5分;不善于协助其他员工，遇事，拖延、推卸责任、被动等消极行为2分;发生争吵、打架等造成不良影响的行为0分。所以，在考核指标衡量标准方面，我们遵循
一个原则：便于统计操作、可观察、可衡量、简单有效可行。
2.5.2 考评结果的可比性
不同部门的考核内容、考核标准不一样，不同部门、班组之间考评结果差距比较大，考评结果的可比性差，这也是绩效考核工作中遇到的一个常见难题。即使是同一班组内部，不同的考评人，对相同的考核指标和考核标准尺度把握不一致，也是成为考评结果不具有可比性的另一重要原因。比如，在生产部，共分三个班组，他们的考核内容和指标是一样的，但是因为不同班组考核人不一样，所以，常常其结果差距却非常大。对此，一般，我们建议是，将考核标准再进一步细化，固化指标，减少弹性。例如：任务完成情况考核指标：总分为25分：在任务节点内，提前完成任务25分，按期完成各项任务22分;能够完成任务，完成过程不顺畅18分;完成任务有返工现象出现15分;延期完成任务12分。
对于不同部门之间的结果的不可比性，对规模不是很大的企业来说，绩效更多的在于保证部门内部的可比性，公平性，横向比较多用于薪酬分析时使用，可以考虑统一水平下降一定比例，由考评组结合岗位内容综合分析后确立。对于规模型大的企业，建议采用统计分析的办法处理。
3 绩效考核推行
绩效考核指标设置与绩效考核办法的确立，只是绩效考核的开始，绩效管理成败与否，另一个影响关键因素在于绩效考核管理的推
行。也即是绩效管理的执行力。
3.1 理念的转变
我们在推行绩效考核过程，时常会听到诸如这样的言论：绩效考评就是绩效管理?实施绩效考核后，我究竟能拿多少绩效考核工资?绩效考核到底有什么用?绩效考核太复杂太麻烦?绩效考核指标不可量化，没办法考核。
上述对绩效考核片面理解，必然使绩效考核走上了形而上学之路，偏离绩效管理的轨迹。绩效管理只是进行内部员工有效管理的方式，奖惩不是目的，督导、反馈、跟进、纠偏、提高员工工作执行力的一个手段。这在所有关于绩效管理文章中都是一而再，再而三的强调又强调的。为了这一目的实现，绩效管理借助目标管理中的PDCA循环理论，来落实这项工作：计划、督导、评价、反馈、改进。推行绩效管理，灌输正确的绩效理念，必须在企业内部进行广泛的宣传、引导，才能使全员树立正确的绩效文化，接受并给予支持!
3.2 绩效管理知识的培训
绩效管理是一项相对专业性的工作，需要一些基本理论知识，只有具备一定理论知识，才能在绩效管理中游刃有余。所以，在推行绩效考核初期，一定要对主要相关责任人进行必要的理论知识培训。
3.3 绩效考核操作技能培养
一份完美的绩效考核方案，没有被一个很好操作者执行，一切工作也都是枉然!对企业内部的绩效管理方案进行有针对性的操作技能
培训显然必不可少。尤其要关注绩效指标的设定、考评、绩效反馈面谈三个方面。
关于绩效指标的设定、考评，一是要强调指标设置的缘由和目的，便于执行理解，二是考评标准进行详解，以及考评时如何避免个人因素影响考评结果的公平、公正性。使员工处于同一起跑线上。同时也可以设置申诉通道，来督导考评人工作的公正。
有效的绩效面谈对绩效管理工作往往起了一个承上启下的作用，绩效面谈讲究很多沟通技巧，这是培训的重点，尽量引导一个积极的、正向的、健康的绩效面谈。其中，为了避免对绩效结果中一些不良结果的反馈引起的负面反应，考评人可以在平时多注意收集日常工作实践，以事实说话，就事论事。这就需要在日常工作中认真观察、详细记录。
4 结束语
绩效管理离不开PDCA的有效运作执行，不能孤立的看成是其中的某一个环节，这当然离不开绩效结果的应用与反馈，即绩效结果与人力资源的其他模块相挂钩。某种意义上说，充分的相互沟通可以称得上是绩效管理中的双响炮。
参考文献：
[1]秦杨勇.平衡积分卡与绩效管理.中国经济出版社.
[2]饶征，孙波以KPI为核心的绩效管理.中国人民大学出版社2003版.
[3]中国人民大学：人力资源开发与管理.
第二篇：国有企业员工绩效考核管理规定
第B版(06.9.1发布)职责范围与规章制度劳资-3A-16-017
国有企业员工绩效考核管理规定
1总则
1.1 为建立有效的监督激励机制，考察员工素质、能力与其职务、岗位的匹配情况，合理使用人才，提高员工素质，激发员工潜能和工作热情，特制定本制度。
1.2 本考核制度适用于除中层以上领导以外的全体员工。进公司不足三个月的员工不参加考评。
2 考核原则与目的
2.1 依据岗位职责和任职资格，实事求是、全面考核评估公司员工，以考核员工的实际业绩为主。
2.2 坚持公平、合理的原则，在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学、严格、客观地进行考核评估，增强考核工作的透明度。
2.3 考核目的在于全面了解员工工作业绩，对员工进行定性、定量的分析和评价，为员工的岗位调整、流动、培训和奖惩提供依据。
2.4 通过考核，逐步完善优化公司的组织与管理，实现人员的优化配置，促进公司人力资源的开发、管理与合理使用，建立高素质、精干、高效的员工队伍。
3 考核内容与等级标准
3.1 根据员工的岗位要求，结合实际情况，主要考核员工的素质、能力、态度和业绩四个方面。
3.1.1 素质，指言行品格、精神面貌和岗位适应情况。主要包括：是否遵守国家的政策法规;是否热爱公司，坚持原则，实事求是，团结协作，廉洁奉公，遵纪守法等;是否符合岗位任职资格。
3.1.2 能力，指业务、技术、管理水平。主要包括：是否刻苦钻研业务，熟悉本职工作;组织能力、分析能力和独立工作能力如何，是否胜任现职工作。
3.1.3 态度，指工作态度、事业心和勤勉精神。主要包括：工作的积极性和主动性，敬业精神;是否尽职尽责、精益求精、任劳任怨、积极进取、不断创新;出勤情况等。
3.1.4 业绩，指工作成绩和成果。主要包括：工作质量和数量;能否创造性地完成任务;营销指标，科研成果、工作效果、经济效益如何等。
3.2 对各类人员的考核，各有侧重。如对技术、管理人员，应侧重技术、业务水
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平和实际成果;对营销人员，侧重市场开拓、销售量、销售额、资金回笼率的考核。
3.3 实行百分制考核，员工考评等级标准分为：优秀、良好、基本合格、不合格。
3.3.1 优秀：模范地遵守公司的各项规章制度、事业心、责任心强，具有较高的分析、解决问题的素质和能力，能独立开展本职工作、独当一面，能较好地把握并处理本单位出现的一般问题，工作积极，业务熟练，尽职尽责，业绩突出，有一定创新精神，考评得分90分以上。
3.3.2 良好：自觉遵守公司的规章制度，事业心和责任感较强，有一定的分析、解决问题的素质和能力。工作积极努力，能熟练地处理和解决本职工作中的问题，工作中基本能独当一面，有较好的业绩，考评得分76分-89分。
3.3.3 基本合格：尚能遵守公司的规章制度，廉洁自律，但工作组织、协调能力不强，开拓进取精神不够，仅能完成70%以上、85%以下的工作任务和目标，考评得分60分-75分。
3.3.4 不合格：缺乏事业心和责任感，工作组织、协调能力较差，劳动态度不端正，完成工作任务、目标不足60%，考核得分60分以下。
3.4 考核定等原则
3.4.1 考核期内有以下情况不得评为优秀等次：有违纪、旷工等现象出现。
3.4.2 考核期内有以下情况直接确定为基本合格等次：C类、D类质量事故，
3.4.3 考核期内有以下情况直接确定为不合格等次：
受到党内、团内、行政、治安警告以上处分人员，发生A类、B类质量事故。 4 考核的组织与实施
4.1 公司设员工绩效考核工作委员会，由主管人事工作的公司领导负责，统一部署考核工作及负责有争议考核结果的裁定。
由劳资部门具体负责绩效考核工作的组织与实施。
4.2 各部门成立部门绩效考核工作小组，具体负责对本部门员工进行绩效考核。
4.3 员工绩效考核每年一次，原则上定于每年十二月份进行。
4.4 考核采取自我考评、主管考评相结合的办法，以主管考评为主。
4.5 在考核期间，被考核者如果因为工作需要而调离原部门时，调离三个月以上的，原则上由新部门进行，但必须与原部门领导进行磋商、听取有关意见;调离不满三个月的，则由原部门进行考核。
5 考核评定与奖惩
5.1 员工考核：部门绩效考核小组根据员工个人工作实际情况，按公平、公正的原则对员工进行考核评定。
5.2 考核者对被考核者作出极端评价时，必须作出说明。
5.3 考核者与被考核者对考核结果意见出入较大时，应进行双方的沟通与协商，在取得统一意见后，对考核的初步结果进行修正。
5.4 当考核者与被考核者经过沟通，仍不能取得一致意见时，由人力资源部组织对被考核者进行民主测评或进行有代表性的全方位反馈，以测评或反馈结果为准。
5.5 考核工作委员会统一对考核结果进行最后的定性，人力资源部作为归口管理部门，对考核结果进行管理并执行有关结果的兑现。
5.6 根据考核结果决定对员工的奖惩和调整、流动。公司对每次考核为优秀的人数控制在一定的范围之内。具体人数见每次的考核细则。
5.6.1奖励遵循精神鼓励和物质鼓励相结合的原则。奖励包括公司、各系统给予团体和个人的各种荣誉称号和加奖、晋升等。
5.6.2 惩罚的目的在于规范员工的行为，调整激励员工的工作状态。惩罚包括降职、减薪、降岗、待岗、解除劳动合同等。
5.6.3 员工因考评受惩而自愿离职的，原则上可以解除劳动合同。
5.6.4 未转正人员被评为优秀，根据有关条件，可获得提前转正的奖励。
5.7 绩效考核结果作为员工培训需求分析的第一手资料，将考核中员工普遍存在的问题及每位员工突出存在的问题作为制定公司下阶段培训计划的依据。
6本规定的解释权属劳资部门。
制订部门：人力资源处审核：张志坚管理处审定：宣建清
第三篇：北京某制造企业绩效考核系统初诊报告
受王总邀请，我于7月2日至7月4日对北京某制造企业现有绩效考核系统进行了初步的诊断。
一.诊断目的：完善绩效考核系统，提升绩效管理水平
二.诊断范围：职能部门、生产部门与国外销售部门的绩效考核系统
三.诊断方式：人员访谈、现场参观和资料查阅。
四.诊断过程：
在三天时间里，进行了对公司考核小组成员、各部门主要岗位近40余人员的访谈沟通，参观了物料仓库、成品仓库、妇幼厂和实业厂等现场，查阅了公司及业务部门结构图、各部门主要岗位考核方案等资料，了解北京某制造企业考核体系基本情况。
五.诊断结果：
1.职能部门考核情况：
财务部与总经办考核情况：有了初步的员工常规绩效考核，能对员工基本工作表现进行评估，对职能部门员工日常工作进行基本的管理。但现行员工考核仅为基本胜任考核，无法区分业绩的普通与优良，无法引导员工进行做好自我管理、取得更优良业绩。
供应部考核情况：有较完善的绩效考核方案，能对该部门各岗位进行较有效的关键业绩目标管理，促进保障原料供应、降低采购成本、提高资金利用率等公司经营目标实现。目前存在缺陷主要两点，一是供应部人为操作进库时间影响库存周转次数的准确性，二是原料供应的安全性重视还有待加强。
2.生产部门二级考核情况：二级考核基本分解一级考核指标，考核指标体系比较合理，定量指标突出了关键经营业绩目标，定性指标明确了重要管理要求，易于被考核者理解与接受，利于指导日常工作开展并控制主要经营风险，薪酬体现考核结果激励效果明显。
主要存在问题，一是对设备主管的考核本末倒置，“计划检修“和”日常保养”等过程指标权重过大，“保障服务”等结果指标权重太小;二是对品控主管的考核仅流于品检操作评价，无管理改进性指标;三是有日常安全检查，但并未体现在常规考核中，不利于强化安全管理“防患于未然”。
3.工贸部考核情况：有完整的考核指标体系，能提供非常明细的业绩费用数据，准确衡量该部门或业务员的业绩，在外销业务初拓期发挥了积极作用。
主要存在问题：但随着外销业务量的增长和对业务员素质提升的要求，现有的考核指标体系过于复杂，不便于业务人员自己核算，并及时给予激励反馈;部分考核指标，业务人员难以施加影响，不可控进行考核，不易准确反映真实业绩水平，打击业务人员积极性;销售目标的考核，造成明显预算与实际偏差，反映业务人员自我保护意识过强、过多强调客观原因、缺乏国际市场战略营销能力;不适合的考核方案，造成目前工贸部整体团队士气不高、素质不高、能力不强，阻碍公司外销业务战略性拓展。
4.公司整体考核体系：业绩考核体系经过多年动作，绩效理念已得到员工普遍认同，员工忠诚负责、务实进取，有较强的执行力;与业绩考核相关的公司基础管理体系比较健全，如岗位权责比较明确、统计核算相当完善;公司品牌形象好，经营发展空间大，考核推动经营业绩提升有潜力;公司高层平易近人，管理人性化、乐于分享，能为考核体系进一步完善提供动力。
存在问题：一是整个考核体系还有不通畅，目标分解落实有不到位的结点，如设备管理、品质管理没有直接体现对制造水平提升的支撑;二是重视了经营的效率和效益，对经营风险的关注不够，如供应风险、消防风险等的考核缺乏;三是内部管理规范化程度有待提高，如有些考核指标还须准确定义、销售生产采购等部门计划变更的约定、部门与部门信息沟通不到位或重复沟通;四是未从公司整体绩效管理角度关注绩效考核，缺乏公司整体关键绩效业务考核定期反馈流程。
六.改善建议：
1.公司考核体系改善建议：
A.从公司经营管理整体目标出发，按照达成财务目标、客户要求、过程管理、员工素质等四个方面，重新梳理公司级业绩指标，按照内部客服关系和提供服务价值的要求分解落实制订各部门级考核指标;
B.不打破现有有业绩指标和专项指标的形式，对部门常规考核突出结果指标和过程管理指标，对岗位常规考核突出结果指标和行为指标，并在对部门或岗位的年度考核中适当体现出对团队素质或个人素质考评;
C.从整体绩效管理出发，定期开展关键业绩考核反馈，要求相关责任部门或责任岗位说明理由，明确保持或改进下一阶段方向、措施。建议公司级绩效考核反馈每季度举行，部门内绩效反馈每月举行，并在全年结束后进行全面总结。
D.根据绩效考核情况，及时对各部门或员工进行薪酬激励、岗位调整或培训指导;
E.配合绩效考核工作，重视员工思想教育工作，培养员工良好行为规范，尽量避免员工违纪受罚，创造健康的企业文化环境。
2.职能部门考核情况：从提供服务价值和做好职能管理两方面出发，设计部门或岗位的业绩考核指标;从利于提高服务品质和提升职能管理水平出发，设
计出有利于提高部门或岗位的履职能力的专项考核指标;对结果指标、过程指标等进行数量或程度的衡量，实现相对量化考核;考核评价信息来源，除了客观统计数据外，对服务价值的评价可来源内部客户、对职能管理的评价可来源于上级评价，另外要求事务性工作岗位填写《工作日志》，有利于对这类岗位的工作量及工作效率的考核。
对供应部考核改善建议：一是改变库存周转次数的计算方式，使其无人为调整进度时间的动力;二是测算各类物料的安全库存，确定合理库存周转次考核目标;三是完善供应商审核体系，制订全面供应商审核办法，考核供应商管理过程，预防断货风险。
3.生产部门二级考核改善：从支持生产制造交付时间、生产效率、保障品质和控制成本等目标出发，要求机台、包装、品控、设备等团队重新梳理关键业绩指标;从预防性控制或提升履职能力的要求出发制订专项指标，如未结合ISO体系进行全面质量管理增加对品控方面的质量管理流程指标、为降低安全事故损失对各部增加安全隐患检查考核指标等。
生产部门人员多，员工普遍文化素质较低，员工流动频繁，管理难度大，对生产效率、产品品质等影响大，所以要求生产部门管理人员要调整员工态度理念，做到对员工平等尊重、公平公正、关心关爱，弥补制度管理的钢性，营造良好工作环境，发挥考核功效，促进良性竞争。
4.工贸部考核改善：突出关键业绩和关键费用控制，明显投入与业绩关联度，区分部门业务和公司项目，简化指标与数据核算，部门整体考核费用包干，激励保底不封顶。基本考核激励框架见附件。
七.关于诊断报告及其它的特别说明：
1.上述与初步的结论只是在有限的时间内接触到有限的资料的情况下作出的初步的问题判断，其中或许会有片面之处或者对问题的背景认识还不够完整之处，希望得到王总及企业各相关人员的指正，以便在未来通过更加全面深入的调研，完善具体改善改善措施与改善步骤，能够更加符合的实际。
2.诊断报告中解决建议中仅仅只是指出了解决问题的基本方向和提供了一些解决思路，需要公司考核小组或各部门兼顾企业目前的管理现状、承受能力和未来发展战略，来统筹设计逐步解决。这一过程，不仅是完成考核指标体系调整的过程，也是提升管理理念和管理水平的过程，希望认真研讨、发挥集体智慧。
3.绩效考核作为绩效管理中重要的对照计划目标评价反馈的过程，考核方案的制订过程中员工的民主参与非常重要，因为考核的公平性体现在员工对于考核管理过程的公开、公平、公正的认知程度中，所以考核整个指标确定、标准制定、依据来源、评价评分及考核反馈等过程中都必须重视员工的感受。充分的沟通才会有利于考核真正推动绩效改善的进入PDCA良性循环。
4.基于投入产出效益提升，做好薪酬激励、岗位调整、培训指导是考核推动业绩成功的必要保证机制。
上海王文
2011年7月8日
第四篇：企业人力资源管理中绩效考核的作用
资源管理类论文：企业人力资源管理中绩效考核的作用
【摘要】随着经济全球化和我国加入WTO,矿山企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争,特别是人才的竞争,这对我国矿山企业的人力资源管理提出了巨大的挑战。谁能更重视人力资源开发,重视保持员工需求与矿山企业目标的一致,谁就能在激烈的市场竞争中取胜。本文阐述了矿山企业人力资源绩效考核的内涵和作用，以及绩效考核中存在的问题和原因分析。本文也讨论了克服绩效考核误差对人力资源管理的影响，包括绩效考核误差产生的根源和提高绩效考核结果的准确性，以及加强人力资源绩效考核,提升矿山企业核心竞争力的途径。其中包括科学分析，制定合理的绩效标准,选择合理的考核方法，合理地选择考核者和多方面获取考核信息，对考核者进行必要的培训，进行绩效沟通和绩效反馈，建立规范完善的绩效考核体系，建立申诉等审核制度。
【关键词】绩效考核;人力资源;核心竞争力
随着经济全球化和我国加入,矿山企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争,特别是人才的竞争,这对我国矿山企业的人力资源管理提出了巨大的挑战。谁能更重视人力资源开发,重视保持员工需求与矿山企业目标的一致,谁就能在激烈的市场竞争中取胜。从彼德?德鲁克提出人力资源管理的概念发展到今天,人力资源管理已经成了一个完整的体系,包括岗位评价、人员测评、绩效考核、薪酬福利管理、矿山企
业文化建设等方面。其中绩效考核在其中处于核心的地位,人力资源管理的其他方面几乎都和绩效考核有关。
1.人力资源绩效考核的内涵和作用绩效指的是完成、执行的行为,完成某种任务或者达到某个目标,通常是有功能性或者有效能的。在人力资源管理中,对于绩效考核与评价通常是从实际的任务出发,通过成熟的职务分析技术对职务的任务要求和行为要求做出非常详细的描述,然后根据这些描述对绩效进行考核。不同的职务有不同的职务描述、不同的工作任务和不同的绩效考核体系与标准。
2.绩效考核中存在的问题矿山企业绩效考核中存在的问题考核缺乏量化或细化、内容模糊。许多矿山企业单位在定义绩效考核指标时,仅仅停留在考核德、能、勤、绩或者一些笼统的概念上。使得绩效考核体系指标得不到有效的量化和细化,有的考核原则甚至混乱或自相矛盾,在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性,随意性突出,且绩效考核体系缺乏严肃性,任意更改,难以保证政策上的连续一致性。以致考核结果不敢公开,更谈不上绩效面谈和反馈,因此很难取得员工的信服。考核过程的形式化这是一个非常普遍的现实问题,很多矿山企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作,但是每个员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义,每年必须走过场,无人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析,没有真正利用绩效考核过程和考核结
果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实地提高。绩效考核角度单一。在矿山企业人力资源绩效考核的实践中,往往是上级对下属进行审查或考核,考核者作为员工的直接上司,员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果,考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见,甚至会引发上下级关系的紧张。考核结果无反馈。由于考核者担心反馈会引起下属的不满,在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度,考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者,考核行为成为一种暗箱操作,被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定,哪些方面需要改进。由于考该者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的,加上缺乏良好的沟通能力,使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。绩效考核方法的选择不当。目前用于绩效考核方法和考核技术很多,如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋,有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导制订培训计划,但却不适合于平衡各方利益相关者。遗憾的是,目前大多数矿山企业既无意识、也无能力适当地选择、组合
和运用这些成熟的评价方法和评价技术。
3.加强人力资源绩效考核,提升矿山企业核心竞争力的途径针对上述问题和原因,矿山企业应该从以下几个方面着手加强矿山企业人力资源绩效考核,以提升矿山企业核心竞争力。
3.1科学分析只有把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较,才能确定岗位所需的知识、技能、工作量、工作态度等等。因此,要将岗位划分为不同的类型,针对不同类型进行工作分析,这样得到的考核分数既有绝对值,又有在本类岗位的相对位置,便于鼓励先进、鞭策落后。
3.2制定合理的绩效标准,选择合理的考核方法工作分析明确了该做的事情,而绩效标准说明其必须达到的程度,二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准,考核者还要科学地搭配绩效考核方法,常见的绩效考核方法有等级评价法、目标法、序列比较法、相对比较法等。
3.3合理地选择考核者和多方面获取考核信息
在选定考核者时,需要遵守以下原则①代表性原则。对员工考核需要有各方面的代表参与,例如上级、同级、下级和客户代表,这样才能比较客观地对其进行全方位、立体化的评价。②公正原则。考核者能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考核工作,避免掺杂个人好恶、以偏概全。③均衡原则。考核者中被考核者上级、同级、下级和客户代表各方
所占的权重应恰当,而员工的自我评价也不能忽视。同时,员工绩效考核的信息应该是多方面的,考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。当然,根据不同的岗位,需要有不同的信息侧重,获取的信息需要与标准相符合。
4.结语
任何公司的绩效考核都不是十全十美的,没有最好的绩效考核方法,只有最适合你的方法。绩效考核是一把“双刃剑”,好的绩效考核制度可以激活整个组织但如果做法不当可能会产生许多意想不到的结果,总之,要真正把绩效考核落实到实处,矿山企业在体系设计与组织实施的过程中,就必须要有系统的眼光和思维,同时又要敢于迈开步伐,在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进,把矿山企业推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型矿山企业。竞争永远是推动矿山企业发展的原动力。在矿山企业的竞争能力越来越依赖于员工的知识和能力的环境下,矿山企业如果能够在制度创新的过程中,逐步建立以能力和绩效为基础的考核体系和奖酬激励体系,并重视员工和职业生涯发展,矿山企业在人才的竞争中就能赢得优势,从而在市场竞争中立于不败之地。竞争日益激烈的市场环境将迫使越来越多的矿山企业意识到这一点,并逐步完善相关的人力资源管理与开发制度,谁掌握了人才,谁就掌握了未来,同时拥有核心竞
争力。
第五篇：水电施工企业引入绩效考核管理的思考
水电施工企业发展的态势与绩效考核的选择
我国水电施工企业既面临历史机遇又面临市场竞争的严峻挑战。作为负责任的发展中国家，中国已把调整能源结构、保护环境和应对气候变化作为十一五乃至更长时期的经济发展主要方向。虽然我国水利资源十分丰富，可开发的空间也十分广阔，但由于受到环保、移民等因素的影响，我国水电发展受到了较大程度的阻滞，统计资料显示：2007年、2008年、2009年全国核准的水电容量分别仅有234万千瓦、724万千瓦和737万千瓦，2009年年底仅有6725万千瓦。同时，随着水电施工设备的日益先进和管理方法的不断改进等，使工程建设周期大为缩短，在水电建设市场上呈现出更加严峻“憎多粥少”的局面，导致水电工程建筑承包市场竞争更加激烈，施工企业的利润空间被迫逐渐缩小。
面对更多挑战，水电施工企业必须顺应时世、转变思路，才能确保企业的持续发展和营利能力的提高。绩效考核作为整个企业激励体制的基础和人力资源管理的关键 ,已受到社会各界的普遍关注，越来越多的企业开始实施绩效考核。正如 “世界第一经理人”、通用电气( GE)前CEO 杰克?韦尔奇所说的: “如果说 ,在我奉行的价值观里 ,要找出一个真正(对企业经营成功)有推动力的 ,那就是有鉴别力的(绩效)考评(即绩效考核)”。绩效就是利润。企业管理高层最关注“绩效”,资本市场最关注“绩效”,员工则最期待公平的 “绩效” 。因此 ,积极有效地实施卓有成效的绩效考核与绩效管理 ,是企业经营发展过程中十分重要的管理方式与措施。
绩效考核的实施路径
理念更新：绩效考核与企业战略导向融合是绩效考核制胜的基础
水电企业实施绩效考核首先要更新观念，将绩效考核与企业发展战略和企业管理结合。使企业目标内化为员工个人的发展目标将是启动绩效考核的制胜基础。而传统的绩效考评是一个相对独立的系统，通常与组织战略、组织文化、管理者的承诺和支持等相脱离，但这些组织中的背景因素对于成功地实施绩效管理影响越来越大，因此绩效管理必须能够衔接组织战略和企业日常管理工作。[3]值得注意的是现代经济已经由资本经济进入到知识经济 ,水电企业竞争力的提高也应当顺应“资金资本”向“人力资本”的转变。而企业管理的本质就是对企业员工的管理 ,也就是当下很时兴的“人力资源管理”。因为水电施工企业的各项管理制度和措施必须通过 “人” 这一载体的最终贯彻和执行。正如美国绩效技术专家、绩效改善思潮领导人迪恩?R?斯彼德对绩效考评(考核)的作用所分析的那样:绩效考评促进有效的管理 ,绩效考评非常有助于指导工作行为、集中人们的注意力、澄清工作期望、增强工作责任感、改善企业执行力等等。
首先，在理念上将对人力资源的优化配置与企业发展战略融合，并成为水电施工企业的宗旨和战略导向，才能高效率的统领绩效考核的发展方向和进程，并促进企业在经济全球化和知识经济的时代下长足发展。
其次，在绩效考核与企业战略导向融合的方法上可以借鉴国际上通用的目标管理法(MBO)、平衡记分卡法(BSC)、关键绩效指标法(KPI)、标杆管理法(Benchmarking)等。
第三，在实施步骤上，绩效考核指标可以通过对水电施工企业的经营战略目
标的层层分解而建立 ,并将企业经营目标分解、落实到具体的部门或团队(班组)直至员工的岗位职责 ,明确绩效责任主体。
流程管理：总体规划、分步实施
总体规划——科学制定绩效考核体系和标准
水电施工企业实施绩效管理、进行绩效考核，必须秉持企业的发展战略、立足于企业实际情况并结合市场的通行标准，制定明确的绩效考核指标体系。水电施工企业的主要特点：第
一、管理的多层次性。从企业最高管理者到普通员工需要经历多个层次关系：最高管理者 →公司领导 →职能部门 /项目部→项目部各部门→作业班组→普通员工。第
二、工作类型的多样性。例如：就管理岗位而言,可以分为行政管理、财务管理、营销管理、设备管理等;就工作内容，可以分为技术岗位、管理岗位、机械操作岗位、手工劳动岗位等。第
三、人员流动性大。水电施工项目周期长、人员流动性快。
水电施工企业绩效考核应当结合以上行业特点，在制定考核标准之前择取合宜的绩效考核方法。目前绩效考核的方法很多，每种方法各具特点。作为水电施工企业，要找到一种适合本行业特点的考核方法，考核体系和过程应尽可能标准化，最大努力避免人为主观因素的影响。并应尽可能采用全方位考核，全面体现员工的绩效。360度绩效考核法是对被考核人全方位的评估方式。是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括:来自上级监督者的自上而下的反馈(上级);来自下属的自下而上的反馈(下属);来自平级同事的反馈(同事);来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈(支持者);来自公司内部和外部的客户的反馈(服务对象)，以及来自本人的反馈。[5]360 度考核的优势在于对被考核者的评价来源于多角度 ,避免了单一视角考核的片面评价，利于实现多角度反馈和沟通。被评估者可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的长处、不足，及时修正。一方面，使自己的发展与企业战略相契合，另一方面，使自己的职场之路通畅。尽管对“360度绩效评估制度”的优劣在学界争论不一，但水电施工企业绩效考核可以吸收“360度绩效评估制度”的合理内核，根据企业实际情况制定绩效考核体系和标准。
水电施工企业绩效考核指标的制定，从管理层到基层管理者应当把握SMART原则，即在工作任务安排中，制定具有明确性、可衡量性、可实现性、相关联性及有时限五个特征的绩效目标，从而消除企业员工对分解到自己的工作任务的困惑。判断绩效考核指标体系是否得当可以借鉴成功企业和成功人士的经验，例如通用电气( GE)前 CEO 杰克 ?韦尔奇指出 ,任何一种好的评价(考核)体系都应当具有的共同特征:① 简单而明了。②评价的标准应该是一致的 ,与员工个人的行为直接相关。③ 应当保证,经理们对员工的考评(考核)每年至少有一次 ,最好是两次。采取正式的、面对面会谈的形式。④最后 ,一个好的评价体系应当包括关于职业发展的内容。[6]
分布实施——把握实施步骤的几个要点
尽管绩效考核时下流行，但不能忽略绩效考核的“双刃剑”现象，如果绩效考核实施不得当，还可能产生负效应，激化管理者与被考核者的矛盾、影响企业的运行。绩效考核中需要特别注意如下几个要点：
注重被考核者的全程参与。企业尊重员工才能促进个人目标与企业目标的共同实现，提高绩效考核效率。绩效考核的对象是被考核者，考核体系的实际效果依赖于考核对象的工作业绩和配合。被考核者的全程参与是使员工接受绩效考核
的有效途径。虽然水电施工企业人员流动快、分布散乱，但是注重绩效考核从制定到实施的全员参与至关重要。企业的被考核对象或派代表应当全程参与考核制度、指标体系、实施方式的设计、评估。被考核者与管理者一起讨论、修正绩效计划，发挥员工的潜力和主观能动性，形成一致性的看法，这个过程就是使管理者和被考核者达成一种认同、共识，作出一种公开承诺。实质就是将企业的战略目标内化为个人目标。将大大裨益于绩效考核体系和标准的后期执行。应当避免考核目标、考核方式、考核指标未经员工认可、员工不知情的情况下强加于企业员工。在绩效考核实施一段时间后再邀请企业员工或代表参与评估，完善绩效考核体系和标准。被考核者对绩效考核的目标、考核方式、考核结果广泛认可，才能使制定的绩效考核体系运行通常、标准得到切实执行，才能使绩效考核由被动考核变为自动考核。
注重绩效考核体系和标准的事前宣传和培训。水电企业在绩效考核方案推动之初，应当广泛宣传考核体系和考核标准，特别是施工企业经常人员变动，深入宣传使员工消除对绩效考核是“整人”的思想敌意，树立起绩效考核是推动企业和个人双赢的科学方法的观念，在全面实施绩效考核前争取尽可能多数的员工的认可乃至于认同。有效切实的宣传培训是推动绩效考核的基础。
注重考核数据的收集和分析。签于水电施工企业分布散乱、周期长，为避免平时遗漏数据，应当加强日常的数据收集工作 ,使绩效考核真正做到有根有据，保证考核体系的客观性、真实性。此外，加强对数据多角度的统计、分析，以帮助员工改进工作方法、培训员工并完善指标体系。例如：数据分析表明考核结果较好，但实际工作果效并不好，就应当反思考核标准和权重是否合理，是否应当改进指标体系直至为企业决策提供依据。
及时反馈沟通。水电施工企业绩效考核的进程是一个“科学规划、逐步实施、沟通反馈、修正完善”的过程。特别是对初次实施绩效考核的企业,在实施过程中会遇到或多或少的阻力、怀疑、困惑。绩效管理者一定要定期或不定期的关注绩效考核的实施效应并与被考核者及时沟通。经过一段时间考核以后,可以将考核结果反馈给被考核对象，便于企业员工全面了解自己在各方面的表现、评估情况，发现自己的不足并在工作中改进，保持自己的优点并继续发扬。在反馈中对绩效考核实施中出现的问题及时修正、取得大多数人对考核方式的支持，从而完善考核标准和模式。绩效考核结果宜采取公开机制，(对于一些特殊工作性质的可以区别对待、公开权限适当限制)，便于增强员工对绩效考核公平性、客观性的了解并认同绩效考核方式。
不能忽略的方面——人的能动因素
水电施工企业绩效考核若要取得良好的执行效果，绝不能忽视——人的因素。当下绩效考核蔚然成风，各类企业不同形式的绩效管理体系和考核制度纷纷建立，但是仍有不少的企业实施绩效考核并没有取得预期的效果，尽管原因各异，但其中一个重要的原因就是忽略了人的因素。众所周知，“人是生产力诸要素中最积极的因素”。党的十七大提出“以人为本、科学发展”的指导方针。我们在引入一种先进的管理方法时，既要紧密结合本企业的实际情况，又要在实施过程中注重人的主观能动作用，分步骤地稳步推进。因为绩效考核体系、绩效考核标准、机构设置等客观因素可以称之为“硬因素”，与人有关的主观因素可以称之为“软因素”。只重视组织机构设置的完整，只注重制度建设，只注重指标选取、考核方法、过程的科学性，而忽视人的因素，绩效考核势必事倍功半。
如果利用好人力资源管理者的软因素，无疑于撬动起绩效考核体系的“润滑
剂”效用。因为，必须注意的是，绩效考核是人力资源管理的重要方面，而现代人力资源管理模式已从监督与控制方式向激励与开发方式转变。这种趋向对企业管理者、人力资源管理者提出了更高的要求，人力资源管理者除了必须提高自己的各项专业素质，更要注重个人品德的提高、职业操守的提升、修养的培育、沟通能力的完善、亲和力的增强。
绩效考核的制定——执行——反馈等环节，人力资源管理者如果处置方式不当，会不同程度引起负面效应。例如，在考核标准的制定上不注重员工的参与，可能引发员工抵触。在考核结果反馈上不能有效倾听协调、秉持公平、化解矛盾、说服激励，可能使绩效考核的执行力大打折扣。特别是在反馈的沟通中，人力资源管理者既要鼓励员工的成就，又要指出员工的不足，并说服激励以达成共识，协助员工制定改进绩效的计划和方案。
总之，水电施工企业引入绩效考核是一项庞大的系统工程，既要切合本企业实际，积极推进这项工作，又要高度重视、科学规划、周密实施，还必须动员企业的广大员工的参与和理解，并且在实施过程中将绩效考核的制度、标准等技术层面的硬因素与人力资源管理者具体操作的执行层面的软因素如职业道德、管理人员素质和管理技巧等高度结合起来。此外，要塑造先进企业文化，以更新员工的理念，让广大员工充分发挥主观能动性，理解支持绩效考核，方能达到促进企业效率提升和企业不断发展及员工收入水平增加等目的。(大唐刘家峡水电厂陈超美 中国电力新闻网2011-07-13)