第一篇：如何做好财务经理
如何做好财务经理
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四、月度报表：每月司报表(洪姐负责);
五、网站维护：每日更新五河县信用信息网;
六、情况报告：1月20日之前向市金融办报送担保公司监管《情况报告》纸质版和电子版;
七、机构概览：5月20日之前向市金融办报送担保公司上一《机构概览》纸质和电子档;
八、现场检查：按市金融办的要求对小贷公司和担保公司进行现场检查;
九、县政府和市金融办布置的其他任务。
第二篇：如何做好一名财务经理？
根据我做财务经理十数年的工作经验，总结出以下几点，供同行们参考：
第一，首先要准确定位，财务经理并非传统意义上的“账房先生”，你的观念一定要更新;
第二，财务经理纵然有三头六臂，神通广大亦难以独自做好各项理财工作，你需要建立一套科学的、合理的、行之有效的规章制度。良好的内部控制制度将助你一臂之力;
第三，财务经理作为企业的理财者，首要的问题是手中要有财可理。资金是企业的正常生存的血液，一旦供血不足，企业就要陷入困境，甚至会面临陷入倒闭的绝境，而资金缺乏往往与企业的整个成长过程相伴，因此要做好财务经理，你就必须首先保证手中要有财可理，使企业始终供血充足，运转通畅;
第四，既然资金是血液，只有在周转上下功夫，才能保障“血脉”畅通。如何合理的使用营运资金，加速周转，灵活调度，提高资金收益，是你应当着重考虑的问题;
第五，大多数企业的成长要通过其内部的扩展来实现，但你也可以另辟蹊径，通过大鱼吃小鱼的外部扩展方式来实现你所在企业的迅速发展，也就是利用企业间的兼并与收购;
第六，利润分配是有一定的游戏规则的，但这个规则对企业有较大的灵活性，企业可以根据自己的盈利情况决定是将收益付给股东(投资
者)还是留存企业内部再生产，如何使投资者利益和企业未来增长之间达到均衡，是你面临的一个重要环节;
第七，避税这一现象由来已久，随着税法的逐步完善，企业经营者的法制观念也在不断加强。你要尽力避开那些本不应由自己承担的纳税义务;
第八，对于企业公关和企业文化，相信你一定理解很多，这也是财务经理的工作重点，同时也要求企业的财务经理不仅仅是一个理财高手，还应该成为一个公关高手。
相信你把握好以上八点，你一定会成为一名得心应手的财务经理!
第三篇：做好财务主管、经理、总监
如何做好一个财务主管、经理、总监
我想从一下五个方面入手：
一、规范内部会计控制
包括会计岗位的设置、会计岗位的主要职责以及会计工作流程
二、编制适应本企业的会计制度
包括会计科目的设置、会计报表的编制
三、编制财务管理制度
1、现金、银行存款以及其他货币资金的管理办法
2、制定下发应收账款管理办法
3、制定下发存货管理办法：包括物资采购程序、存货的详细分类和存活的最佳储备量
4、成本费用管理办法：包括备用金的设置、报销制度
四、财务报表系统(包括财务报表、成本费用报表以及各种供财务分析的辅助报表)
五、制定和下发财务分析报告撰写规定或者说经营活动分析撰写规定
上述这些工作可能需要一定的时间，我会根据自己的工作计划，在一定的期限内完成!
我的看法是要先了解下面情况才能发表意见，不然就成了课堂讲课了，还不能与学员互动，那没意思，解决不了多大问题： 1，要了解你的性格特征和工作经历 2，要了解你的工作环境 3，要了解你公司的情况
4，要了解行业情况和你所在地区的情况 5，要了解你的工作分工和岗位职责
6，要了解你老板的性格特征和你周围合作者的情况 7，要了解你部门人员的构成情况和组织结构和职责分工 。。。
财务经理，我只会给你一个回答，根本没法做好。。。
能够有这样的设想已经是很不错了，不过你没发现在你的计划里面有两个很重要的东西没有提到吗? 门的沟通工作。不要对你的“三把火”产生反感和抵制。
1、应了解公司的组织架构、人员、运作模式，充分与各部门经理进行沟通
2、了解老板让你来的目的
3、了解目前财务人员状况和分工情部，最好与每位员工谈话，传达你的工作目标和方法
4、每天工作列一个清单，做完一件划掉一个
5、与上级保持良好的工作关系
6、在工作中不断吸取新知识，不断为自已充电
7、保持平常大度的心态 员工业绩考核与激励奖惩制度 可以考虑：
1、预算管理
2、成本改善
3、税务筹划 当然，以上只是列举了部分极其重要的方面，都会影响你的工作。。。如果这些东西都没了解清楚，离开具体的工作环境和人文1。和公司其他部门关系的协调。财务部是服务部门，它存在于复杂的企业组织架构中。它的工作方式，工作风格的改变肯定会2。有效的人员业绩考核与激励。管理的加强必要带来各岗位工作压力的加大。 需要让大家知道工作做得好，做得合乎流程是一个新建的公司，应该先从基础做起。
1、建立各种账册，对会计人员及仓管人员进行培训。
2、规范各种流程，包括车间领料、仓库与会计及财务部门凭证的传递等。
3、配合公司老总及其他部门把各项制度建立起来。
通过以上三个过程，公司的财务框架基本就建立起来了。以后的工作就是进行完善财务的管理。 今天我们财务总监对我说： 供大家参考。
我也是刚做2年，总的来说有以下几个体会： 流程、项目投资等。
2、公司领导的风格，及其对公司的发展和对财务的要求;
3、公司里面的“护官符”，特别是在国有企业;
4、刚上任的一段时间，多听，少说。
5、然后，根据公司的要求，开展自己的工作(要取得领导的支持)，不要做皇帝不急太监急的事情。 要做好公司管理，主线有两条：一是绩效考核;二是内控制度。所有部门的工作，当然包括财务部的工作都要围绕这一主线展开
1、刚到企业先了解企业的实际情况：生产工艺(特别是制造业，对以后的成本核算很有帮助)、部门设置及其职能、公司的各
(Organization+Cash management+Cost control);最后一定要学会沟通(Communication)...
，财务经理如果不负责资金管理，那就把时间和精力放在会计核算、成本控制、业务计划、风险管理、税务筹划上去。。。
此在这里提醒各位在关注大的管理的时候切莫忽视基础管理，毕竟万丈高楼平地起!
没有系统的规范财务管理制度及公司相关管理制度
各岗位没有操作性较强的工作流程
账实不符、账账不符，造成公司资产不清，盈亏不明
库存不明，采购、物品领用无计划，造成资金的大量浪费
成本核算不细，人为因素影响较大
财务及相关岗位职责不清，人浮于事
合理避税方面无序及主次不分，隐患极大
仅就财务部门而言，由于上述种种原因，造成：
不能系统、客观地向公司领导反映公司资金流、物流的现状
不能从财务管理的角度发现问题和提出解决问题的方法
不能给经营者提出良好的改善经营管理的建议
得过且过，部分财务人员工作时缺乏主观能动性 于怎样才能做好财务经理，三点。。。首先要有热情，要对财务工作感兴趣(business passion);其次要做好三件事情：组织结构
以上了解和归纳的问题，事实上由来已久，几乎每一个高速发展的私营企业都或多或少的存在，只是一次集中地反映出来，在决时，量变便产生质变，最终影响公司的发展。
多私营老板在急速扩张时，他眼前所能看到的，只有“利益”二字，为了达成短期的目的，手段是不计一切的，自然也没有精力放在首先，将远在另一个酒店办公的财务人员全部集中在一起办公，置于各位老总的眼皮底下，那么原来一直在全公司眼中认为最散漫新，而对于这些属下，我只是用生动的实例告诉他们在社会竞争当中不进则退的道理，并明确表示我无意辞退任何一个人，但岗位调整。我自己做到并让他们明白，他们的每一份报表及述职报告，以至于每天所写的每一个字，都有人在阅读、在分析，并切身体分地调动起他们的积极性，最基本也是全公司人所每天目睹的就是财务人员从原来踩着钟点上下班到主动加班加点，主动学习电脑合理化建议等等。。。。。。
及时摆在老板案头上各种翔实的数据时刻提示着他的属下每天在做着哪些工作。
第四，通过深入了解和结合公司的实际工作情况，编写工作流程、确定岗位职责、进行专业知识培训。
第六，对原有的成本和费用实行二级和三级核算，迈入向管理要效益的实质性阶段。
… …
完成以上各项，共计耗时半年有余，个中艰辛甘苦，确是难以表述。
做一个优秀财务经理必须具备的要素
显上升。
法是尽量在合理的范围内向公司为财务人员争取利益。每周进行业务培训，在他们中间树立一定的业务权威。
管理从最容易入手，从最基本做起，也最容易见成效和激励人心，当然也最快赢得老板的信任以为日后工作的开展打下基础。
其次，在原有的报送简单资料的基础上，制定并细化和准确所上报的每日、旬、月等各类经营数据，让老板能一目了然地知道
再次，清产核资，调整账目。这应该说是财务管理当中最费力而又最难见到实际成果的一项了，好在有上述两项面子上的成绩
第五，实行电算化管理，将财务人员从繁重的手工记账当中解脱出来，以使他们有更多的时间和精力参与到经营管理当中来。
1、具有良好的协调与沟通能力。我这里指的是公司部门间的沟通能力。我到新公司时，格部门与财务部的矛盾很大，经过半年时
2、具备一定的领导能力。我们的财务部有七个人之多。如何协调七个人的关系，如何在保持领导权威的情况下，和他们打成一片
3、善于交际。这里的交际是指工商、税务、银行，我最讨厌这个，但是作为财务经理你不得不办。关系搞好，有利与日后的工作
4、坚持原则的情况下采用灵活的处理方式。财务工作必须按照制度办事，违反制度的事必须加以抵制。但是处理方式上可以变通制度马上就在公司顺利实施，提前报销或向我借钱的事也就自然消失。
5、公平公正。这是指团队管理而言。不止是待遇上的公平公正，还有工作量的安排，工作能力培训等工作上的公平公正。
间的协调。所以，财务部离开我照样能正常运转。 在每周五上午报销，招致业务部门等许多部门的反对。但在执行过程中，对业务人员的出差，我允许其提前报支，其他人员急用，
6、谋士角色。我们公司没有CFO，因此我要在很多方面替老板出谋划策，包括税收筹划、融资成本、内部控制、认识政策等。这
7、合理安排工作的能力。我将财务部的日常工作全部分配给下属人员，包括费用的审批、帐务的复核等。我自己就设计财务工作
8、专业能力。专业能力我认为没有有些人认为的那么重要。首先，一般企业的经营业务并不会十分复杂，如债务重组、借款费用于领导财务工作。 到。其次，不懂的业务可以向外寻求帮助，如税务局。会计师事务所等。但是，你必须具备财务部其他人员没有的技能，如培训能
论你在什么企业就职，但以下我认为是做财务经理必备的
首先，必不可少的是业务素质，这里的业务素质指不是学历，不是你有多高的理论知识，更重高分低能不仅仅是指的学生;
第二，必须有自己的道德底线，为企业、为自己负责;事情能做不能做要清楚知道，不能一味
第三，必须有很好的沟通能力，茶壶煮饺是绝对不行的;不具备很好的沟通能力，你没法把你上也好、对下也罢，你都没法开展工作;
第四，不断学习提高的思想意识，这指的是各方面的学习，不仅限于专业，否则目光短浅，路
第五，为你所在的企业着想，为企业争取最大的利益;
最后，虽然自己的本意是提倡与人为善，但做了财务经理，得罪人是没办法避免的，要做好准
顺便说一下，我不赞成身在曹营心在汉的做法!
请教高手如何加强财务管理
要：随着社会主义市场经济的建立和健全，资金管理显得越来越重要，如何筹措、使用、调节、盘活企业资金，使资金在市场经济管理，已成为我们财务工作者面临的一个重要课题。本文对我国现阶段企业财务资金管理中存在的种种问题的分析，并提出了加强
1现阶段企业财务资金管理中存在的问题 1.1信息失真，难以为科学决策提供依据
现代企业管理最根本的是信息的管理，企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物流、资金流。然而，目前我国相当多企业的信息各自的利益，企业管理部门间不愿及时提供相关信息，人为制造信息孤岛，企业的高层决策者难以获取准确的财务信息，搞不清楚层面都在截留信息，甚至提供虚假信息，使得汇总起来的信息普遍失真，会计核算不准，报表不真实，有时合并的会计报表还掩盖利益驱动的影响，社会审计也走过场，以致有的企业“假数据真做账、真数据作假账”，不同的场合报不同的账，账面利润看似不少摊未摊、盈亏不实的现象比比皆是。据财政部会计信息质量抽查证实，全国80%以上的企业会计信息存在不同程度的失真。信息决策，也影响了政府宏观管理和社会监督的效果。
1.2监控不力，缺乏严格监督
目前国有企业中，所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在着监控不利甚至存在内部人控制的现象产等问题突出。尽管设置了一些监督职能，也制定了多种监督制度，但因监督者没有掌握企业财务资金全面情况的必要信息和手段当多的企业在重大投资等问题上还没有形成有效的决策约束机制，个人说了算，资金的流向与控制脱节。不少母公司难以及时掌握金入不敷出，依赖借新还旧来维持生产经营，财务风险极大。由于监督工作不是即时的而是滞后的，不出问题则已，一出问题则触财务监督流于形式。 务状况说不清，而财务人员对经营情况又不甚了解，且处于从属地位，常常只能按领导的意图处理账务，造成“财务管理跟着会计核
1.3资金散乱，使用效率低下
目前，企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用现实的矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题。一一些集团旗下各子公司设立的账户少则数百，多则逾千，资金管理严重失控。二是投资决策随意性大，有些企业不顾自身的能力和子，投资失误多，损失严重，使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜。三是资金沉淀严重，占用不尽合理，货款拖欠居高不下，产信用和盈利能力下降。
2.加强财务管理应采取的措施
2.1充分发挥企业财务监督作用是取得经济效益的手段
企业管理是一个由生产管理、营销管理、质量管理、技术管理、设备管理、人事管理、财务管理、物资管理等诸多子系统组成的。用实物计量的方法，对企业在生产经营活动中的一个部分实施组织、协调、控制产生的管理效果只能对企业生产经营的局部起到制施管理。而财务管理则不同，作为一种价值管理，它包括筹资管理、投资管理、权益分配管理、成本管理等等，这是一项综合性强所以财务管理通过资金的收付及流动的价值形态，可以及时全面的反映商品物资运行状况，并可以通过价值管理形态进行商品管理营活动之中，涉及生产、供应、销售每个环节和人、财、物各个要素，所以抓企业内部管理以财务管理为突破曰，通过价值管理来
目前，企业财务的服务功能发挥较好，而财务监督的职能就差之。在资金运用上，企业开支方面存在着这样那样的问题，如：存货现，造成流动资金占用过多，利息增加;材料采购、差旅费超用量借款增加;产品销售货款难收，应收账款增加较快;企业的技术品开发市场调查不够，盲目投产，企业财务管理漏洞较多，费用支出增高等等。企业本来有限的资金没有发挥应有的效果，分析原管理和运用缺乏科学决策;第二是现有财务管理制度存在弊端，主管领导或主管部门说了算，缺乏集体研究，有章不循和无章可循督功能未引起重视，财务人员无权抓;第四是个别人利用职权之便谋取私利。所以企业要走出财权困境，必须面向内部挖潜，加强地控制财务收支，及时发现和制比不合理支出，总结经验，调节各项生产经营活动，改善经营管理，使企业取得最佳的经济效益。
2.2努力降低资产负债率
资产负债率反映了企业财务支撑能力，即长期偿债能力。从常规来看，企业的总负债与总资产的比例一般小于50%为宜，70%视为警说明该企业每百元总资产中有66.7元是通过借债得到的。表明该企业有一定的长期偿债能力。这种负债经营对企业是否有利呢?利息时，对企业十分有利，否则对企业不利。企业的营运能力主要是体现流动资金，因为流动资金的生命力在于“梳动”，如果停滞就应收账款周转率用来衡量企业应收账款变现的速度和财务管理水平。一般认为应收账款周转率越高越好，因为它表明：赊销货款收款周转天数为225天，这说明企业现金收回的速度慢，过多的营运资产呆滞在应收账款上，说明企业流动资产营运状况不佳。
2.3加强资金管理、降低成本费用 现象发生较少;坏账损失可以减少;收账费用可以减少;资金流动性高，应收回的销货款偿还债务，提高了营业的偿还能力。如企资金是企业的“血液”，是企业赖以生存的根本。但是，同样的资金给予不同的企业几经周转后，有的企业会像滚雪球一样越滚越多少，甚至资不抵债濒临倒闭。问题的关键就是资金管理。要落实企业管理以财务为中心，就要将资金管理作为财务管理的突破曰，管理对企业生产经营各个环节的控制力度。抓好企业资金的源头管理。企业财权管理部门要多收集企业外部有用信息，主动研究市论证，考虑货币时间价值和风险程度，准确比较项目的投资回报率和筹资成本，把好项目的财务预算关，设法筹足项目资金，优化法，确定最佳购存点上的资金匹配结构，并建立财务分析制度和以货币回笼为中心的销售责任制，便于分析和找出资金运行偏差，
具体的内涵。如降低产品销售成本就要从产品生产制造成本，直接材料、直接人工和制造费用入手，实施科学管理。 资金紧张主要是由融资难和货款拖欠严重而造成的。所以，降低产品成本费用就是降低产品销售成本、销售费用、管理费用和财务由此可知，资金管理是企业财务管理的核心，搞好财务管理必须从资金管理人手，这已被越来越多的企业管理者所认识。资金管理作共管，才能真正搞好。 在一定程度上是企业管理的核心内容;而资金管理又是一个系统工程，其内部各环节运行情况，都直接制约着系统的正常运行，因 1.扎实的财务理论知识，只要掌握纲的、方向性的东西就好，而非具体的帐务处理和报表的逻辑关系。这一条在经具备了---很多年前开始做的功课，而非一日之工，也不可能等到已经是部门负责人之后才开始修这一课。
2.与总经理一起，执行公司的财务运营政策。
很多时候财务长的都是黑脸，总经理要拉拢人心，要大度些，而财务需要从成本控制，公司风险考虑，小务关系和费用控制关系。
如果公司的财务负责人比销售部门的人还冒进，那公司估计很难长久。
3.良好的税务工商关系
没办法，但这种关系需要的是公司实力做后盾，个人魅力也很重要。主要是利益关系，简单也复杂。
4. 善于用人，用好本部门的人员。
精通业务，也不可能自己去干具体的事情，由于会计是隐性工作多，需要调动积极性，才能将工作做好，
5.为财务的工作设立一个好的目标和一个正确的方向
6.至于资金运用，简单的谁都会，如果大量资金，那要让专门的人员来操作，也关键要用好人。
有感而发，自己认识的一个人正面临从部门下的业务学者到部门负责人后如何为自己定位的问题。
定不好位，苦的不但是自己，还有整个部门。
怎样成为合格的财务总监
财务总监是企业的高层管理职务，是财务人员在职业生涯上成功的一个象征，财务总监意味着高职位高待市场上的抡手货，做财务总监是财务人员的职业目标。
那么，现代财务人员怎样成为一个合格的财务总监?有没有快速有效的方法培养出合格的财务总监?要回答题：什么是财务总监?财务总监是做什么的?财务总监必须具备哪些综合素质? 什么是财务总监?
能把钱管住就是合格的财务总监吗?学历高证书多就能成为合格的财务总监吗?财务工作时间长就能成为合位上就是合格的财务总监吗?当前，在企业从事财务管理工作中的职务有财务副总经理、财务总裁、财务大臣、财务股长、财务经理、财务主管和财务总监等等各式各样的称呼，他们是财务总监吗?
国际上通常把企业财务部门一把手称为财务总监。财务一把手“手”什么?他要全面管理和领导企业财务工的决策依据，对企业的财务工作承担主要责任。有的企业特别是一些大的集团在财务总监下设置总会计师、区域的是这一重大职责的，不管怎么称呼即财务总监。财务总监做什么? 财务总监所有工作以此为核心而展开。 财务总监必须具备的综合素质? 全面管理和领导企业财务部门工作，使财务为企业盈利提供理性的决策依据，这是财务总监的职责，是财务财务总监的工作职责决定了管理和领导财务工作的能力、社会资源优势和敬业精神是财务总监必备的综合素管理和领导财务工作的能力具体说，财务总监必须擅长如下以财务应用为核心的11项管理和领导财务工
1、财务组织建设
要完成为企业盈利提供理性的决策依据的受托责任，第一要件是财务建设。没有组织保证，要完成为企业盈任，只能是一句空话。财务组织应如何建设?财务组织包括哪些内容?关健是什么?在不同业务不同规模的企业中型公司怎么设?大公司怎么设?跨区域的集团公司怎么设?
财务组织包括财务机构、财务岗位和编制、财务人员以及它们之间的业务流程和权责关系。业务流程和权键，直接决定财务部门的工作职责的发挥，也直接决定财务总监的工作业绩和受托责任的完成程度。财务总监必财务组织，必须在实际工作中建设好财务组织。现实工作中很多在职的财务总监在财务组织建设上不到位，结果的工作业绩，同时也影响了企业的发展。当然，有的不到位是企业的因素，这时财务总监应懂得如何协调。
2、企业内控建设
保证企业资产的安全完整，建立健全内部控制是企业财务部门的责任，也就是财务总监的责任，是财务总监企业的重要性犹如轨道对于火车，企业如火车，制度如轨道，火车跑得再快再远，拉得再多再重，永远在轨道上因为在轨道上运行，所以才能跑得快跑得远拉得多拉得重!企业的轨道―――制度，在企业运营中举足轻重。哪制定具体的制度?如何设计制度系统?如何有效执行、评价和修订制度?财务总监必须擅长内控和制度建设。
3、财务工作计划
财务工作千头万绪，在一年或一定时期内何处是关键?哪里是重点?什么工作?什么时间开始?什么时间结求?以什么方式开展?怎样监督、评价和考核?规律性的方法?财务总监要从全局和长远高度，区分轻重缓急进
4、擅长筹措资金
能在企业需要资金的重要关头为企业筹措所需资金。这是财务总监责无旁贷的工作。财务总监必须擅长筹措资本市场的资金筹措。财务总监要熟悉各种筹资方式的具体动作条件、方法、程序、文件、要求和利弊等等。例贷款如何运作?要什么条件?关健文件是什么?关健指标是什么?是多少?信用评级怎么办理?等等。财务总监
5、擅长投资分析决策和管理
在投资前对项进行可行性分析，为企业要不要投资，如何进行投资提供理性的决策依据，对已经投资的项目大工作。项目可行性分析有哪些程序、要什么材料、要什么指标?用什么技术方法分析?投资管理应管什么?怎策和管理。
6、擅长税务筹划
依法纳税是企业和公民的法定义务。税负本质上是费用，企业盈利的本性要求尽可能节减税负。依法节减税负让渡给市场，通过降价扩大销量，可间接增加利润;节减税负能减少现金支出，节约现金流;依法节减税负能企业要求财务总监依法纳税和依法不纳税。财务总监必须对经济业务的各环节各项目，对资产、负债、所有者权素，对企业所得税、个人所得税、增值税、营业税等各税种依法进行筹划。随着社会的发展，法制日益健全，税不但要筹划，更要擅长税务筹划。
7、财务预算
凡事预则立，不预则废。从财务角度对企业的各经营要素进行预测，设定目标，进而编制企业资源配置计划盈利的重要环节和方法。企业必须有财务预算。财务预算包括哪些具体预算?每一个具体预算包括什么项目?有埴列?各种预算的编制程序是什么?预算如何执行和考核?财务总监必须擅长财务预算的编制工作。
8、成本费用控制
对于任何一企业，没有花掉的钱就等于赚到的钱。成本费用直接影响企业利润，对于付现成本更直接影响企多面广，时时处处事事皆费用，控制难度大。成本费用控制直接影响企业的生在和发展。成本费用应如何控制?么方法控制?控制程序是什么?控制目标是多少?如何确定?誰具体控制?何时进行控制?有问题怎么处理?在系如何协调?财务总监要擅长成本费用控制。
9、分析能力
包括会计报表分析和专项分析能力。会计报表分析能从全局和长期的角度对企业的财务状况，经营成果和现掌握企业的经营状况。专项分析能从一时一事对企业进行及时的有针对性的分析，更有利于企业控制和指导经营监应如何进行财务分析?书本上或理论上的公式和方法如何成为现实的能力，发挥现实的作用?专项分析重点项分析程序?分析资料?分析方法?结论?措施?能否为企业盈利提供理性的决策依据，在极大程度上制约于分析否存在问题、问题关健、问题的影响、解决的方法和措施。财务总监必须有极强的财务分析能力。
10、财务外事
对内要管理有方，对外要办事有道，能为企业营造一个包括银行、税务和工商在内有融洽的外围空间，这是一个显著特征。财务外事包括哪些外事项目?外事的目的是什么?如何开展这些外事活动?财务总监应全局一盘企业发展对财务总监的必然要求。
11、财务预警，全身而退
企业经营生存中没有预警信号?有哪些重大预警信号?是什么信号?警示什么?如何发现这些?采取什么措法挽救，还是设置日常预警机制?如何设计?财务总监必须有能力为企业全程规避风险，预警系统能使企业全身但不能赔，预警系统能为企业减少损失，避免陷入困境;也是财务总监降低自身工作失误的一道防火墙。财务总上述以财务专业应用为核心的管理和领导财务工作的能力，在财务总监的实际工作中具有举足轻重的作用，业素质，是财务总监必备的专业能力。
社会资源能力
企业的目的是盈利，聚积更多的财富。企业必须利用好已有的资源，并不断地占有更多的资源，包括物质资务角度为企业占有更多的资源，特别是社会资源。财务的社会资源包括以银行、税务、工商等为核心的财务外事理想抱负和一定的专业能力，但由于没有强大的社会资源作支持，势单力薄，影响企业和自身事业的成功。 敬业精神 对外要能为企业建立和谐融洽的外围财务环境和空间。财务总监要有强大的社会资源优势。现在有大量的财务人财务总监在企业内举足轻重，因此要求他良好的职业道德，警业精神特别重要。经济活动中唯一能确定的就杂的财务工作复杂性。财务总监要专业管理和领导财务部门为企业盈利提供理性的决策依据，必须主动、勤勉、财务总监付出更多的时间和精力;到点上下班和给钱就于等患得患失的被动、应付、粗糙和表面的工作肯定是不的真实性、准确性、完整性和及时性将极大地影响财务职能的发挥，左右企业决策的正确和错误，加大了企业的展。因此，财务总监必须敬业，必须有奉献精神!
财务人员具备了管理和领导财务工作的能力、强大的社会资源优势和敬业精神时，他就能全面专业地管理和理性的决策依据，他就是一名真正意义上合格的财务总监。无论是已在职的财务总监，还是欲应聘财务总监的财非常重要的。
怎样成为一个合格的财务总监?
管理和领导财务工作的能力、社会资源优势和敬业精神，是合格的财务总监的标准。具备了这三项综合素质怎样获得和提高三项综合素质?是能否成为合格财务总监的关健。
敬业精神源于良好的人生目标、人品和性格。财务人员应加强自身修养和磨练，在做人做事上下功夫，这看决定一个人一生成败的根本因素。对于今天的财务人员：在心态上，以宁静代替浮躁、以企业为重代替以私利为以实于代替抱怨、以脚踏实地代替投机钻营;在行为上，主动不被动、负责不应付、细致不粗糙、深入不表面。怎样得到社会资源?怎样维护和加强?提高交际能力，有意识地进入相应的社会人际网络环境，注重日常不途径。建立关系后要经常以各种各样的方式进行沟通、加强了解、增进感情、进行合作、共同发展、实现双盈。参加针对财务总监的学习和培训，是获得和提高管理和领导财务工作的能力最直接最快速最有效的方法。这统性和高效性。这弥补了学历证书的理论多实际少、基础型普及型而非针对财务总监的不足;弥补了自己的经验积累时间太长、速度太慢、面窄和不透彻的局限性。参加培训能快速提高财务人员管理和领导财务工作的能力，务和低待遇的“四低”状况。另外、加强理论修养并应用于实践，不断地总结，也是必须的。
第四篇：如何做好客户经理
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一、 内部管理
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1、 帮带的程序 主管在带新业务员应该至少做到一同拜访十家客户，实施五个步骤：
A、 我做你看。在访问前三家客户时完全由主管来做，新人在一旁看着主管如何做;这时主管应该尽可能拜访陌生的客户，让新人学习如何面对陌生的客户，该怎么介绍公司及自已等。
B、 我做你帮;接下来再拜访三家客户时，由主管主要负责商谈及介绍，新人在一旁帮 着做一些辅助的工作。
C、 你做我帮主要由新业务员来做，然后主管在一旁帮着做;
D、 你做我看拜访第十家客户的时侯，主管可以基本不参与，让新人自己做;但要看着他做。
E、 你做我管以后的工作中，主管做好管理及监督工作，失败或出现问题可帮着总结，并告知属于正常的过程，并指导如何做对。新人在拜访客户时是会有恐惧的心理的，特别是他不知该怎么和客户打交道，或被客户拒绝的时侯。做主管或经理的一定要在这个时侯教他怎么做，帮助他，鼓励他。
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2、 制度与情感 二者相比，情感重于制度，相互的关系和要求：
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A、 执行制度是目的，但推动靠的却是情感;像我们每个部门其实都算是一个小型的企业，在小型的企业里就应该
是人情化的管理。人情化的管理不是说可以不要制度，而且以人情化的管理去达到执行制度的目的。
B、 经理应非常了解部门人员情况，掌握员工学历、专业、生活、家庭、性格等情况，以便于交流;还有就是要
注意到下属的实际困难，特别是一些生活上的困难，要能及时了解到并给予关心。
C、 主管带新人的管理边际要留大，以一带五或四为宜;
D、 为新人建立日志，做好其成长跟踪;
E、 在以上基础上决定去留。
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3、 公平理性
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> A、 能吃亏。为下属解决困难，善待下属是德行修炼的要求;有的经理怕吃亏，让下属请客吃饭。在我们公司，靠请领导吃饭搞关系是没有用的，要的是把工作做好。下属把工作做好了，经理应该要能“吃亏”。还有的经理在用人的时侯，看不得下属比他强，怕下属超过他。就像武大郎开店专挑比他矮的人，这样肯定不行。 B、 公正是要做到工作中，对事不对人;
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二、 业务管理
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1、 带新人学会如何打电话?如何与客户交谈?如何介绍公司?不能少于10次;特别在新人进公司的一个星期之内，一定让主管当着新人的面给客户打电话。让新人学习该怎么说，说些什么。而且我们公司的经理基本都是从业务员做起的，都是非常优秀的业务员，他们比主管有更丰富的经验。在带新人的时侯，经理更应该教授新人如何做。>
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2、 处理各种危机 如：
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> A、 新旧交替时; 主管应该掌握客户的情况，有员工离职，在做交接的时侯，主管了解客户的情况。绝对不能让要离职的员工带新业务员。马上就要离职的业务员他能尽心心责带好新人吗?而且有些时侯让老业务员带新人，这也不行，因为老业务员的利益和新人的是不一致的，他也没有责任会好好带新人。只能是主管或经理一定要做好这个工作。 B、
价格争议时; C、 关键的客户维护。在处理问题的过程中，主管不能在下属面前抱怨，不能当下属的面叫苦。如果主管叫苦抱怨，试想下属听了心里怎么想。员工听了还会有信心吗?
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3、 2:8定律 按照业绩进行分析，往往80%的业务量是在2%0的客户上发生的。对20%的重点客户，主管一定要亲自拜访;即使有业务员离职，主管还是掌握这些客户的情况。
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三、 人员招聘
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1、 什么样的人合适做业务员，应考虑几方面：
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> A、 性格;性格开朗一些可能更容易和客户打交道。 B、 家庭情况，一般来说，我们更需要一些“苦大仇深”的人员，一些特别在乎这份工作的人。一些家庭条件太优越的往往不是特别渴望得到这份工作，呆不了多久就走了。当然也不排除一些例外。 C、 年龄、性别：一类是刚刚学校毕业的，充满激情，另一类是小妈妈，初为人母。接人待物特别有责任心。 D、 经验 社会经验重于业务经验 E、 直觉，相信你的直觉，如果你第一次见到这个应聘者就感觉哪也不对劲，那在今后的同事过程中也觉的别扭，这肯定不行。
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2、 如实介绍公司情况
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> A、 告知工作性质和难度;让新人有心理准备，要如实告知他们业务的艰难。 B、 告知三个月是关键的时期;但同时也要鼓励他们，告诉他们困难的同时，告诉他们前三个月是最辛苦，只要坚持过了这三个月，以后也就慢慢适应了。
C、 告知发展前景。把公司的发展前景介绍给他，让他充满信心。
3、 拟推出功勋业务员概念 公司总有些优秀的业务员并不适合做管理，一些业务员可能业务员做的非常好，但在部门里人际关系却并不一定处的好，并不适合做管理者。公司对于这样优秀业务员的发展空间应该从哪方面来体现?即推出功勋业务员概念。如可以提供一些培训甚至出国游游的机会，或提高其工资，名片单做、他有直属的经理管理等;提倡职业的专向发展。
第五篇：如何做好部门经理
(一)
分析自己的性格
任何一个人都应该对自己的性格有基本的了解，作为部门经理更不例外，尤其是新上任的经理，首先要知道自己的性格是内向型的还是外向型的，根据自身的性格特点来开展工作。
◎外向型的主管
外向型的主管要提醒自己时刻注意工作中的细节，有些工作可以分配给下属去做，在工作中不要过分相信自己的判断，要多听听员工特别是资深员工的意见。
作为一名管理者，不要试图总是控制员工，当员工在自身的工作职责范围内提出某个建议的时候，如果主管有不同意见，这时需要克制自己打断员工并直接提出自己的反对意见的念头。否则既可能造成外向型主管决策时的片面性，又可能阻塞了员工进谏的道路。
在做决定的时候，不要凭自己的冲动或者是机智做出重大的决定，这样难免会造成失误。◎内向型的主管
内向型的主管可以选择一个外向型的合作伙伴，并且定期召开交流会，让员工能够把自己的想法、建议说出来，弥补自身与员工交流时主动性不够的缺陷。
在工作中要着眼于大局，适当的时候要敢于冒险。
需要指出的是：不能说内向型或者外向型不好，两者之间没有固定区别，任何一种性格的人都能成为一个非常优秀的管理者。如何显露自己的性格对于刚上任的经理也是非常重要的，在工作中表现得越自然越好，不要刻意勾画自己的性格，但是到了关键时刻，掩饰或者克制一下自己的个性是会有好处的。
了解自己的技能
对自己的认识中一项非常重要的认识就是了解自己的技能，知道自己能做好什么，优势是什么，劣势是什么，根据这个认识采取相应的措施扬长避短。
作为部门经理，根据不同工作的性质，所需要的管理技能包括：管理员工的能力、了解财务的能力、计算能力、工程技术能力、写报告的能力、处理人际关系的能力、公关能力、谈判能力、创造力、想像力、对细节的关注能力等等。我们自己应该有一张表格，列出与新任的经理职位相关所需的能力，然后就自身的能力与这些要求做一个对比，发现自己在哪些能力上还有差距。制定出弥补这些差距的具体计划，并监督自己执行。
获得家庭的支持
新上任的部门经理，工作热情都比较高，而且上任伊始事务确实比较繁杂，所以需要花费大量的时间在工作上，加班加点是常有的事。
这时，容易被忽视的一个问题就是工作与家庭的协调，因为工作废寝忘食而忽视了与家人的沟通，往往会导致“后院失火”，最后既影响了家庭，又耽误了工作。
【案例】
一个年轻人因为工作成绩突出，被任命为部门经理。他非常兴奋，下决心要做出一番成绩，所以把全部精力都放在工作上，几乎天天工作到深夜才回家，周末也在办公室里度过，而且还经常出差，时间长了，他的妻子觉得备受冷落，对他越来越不满，最后感情出现了裂痕，导致了婚姻的破裂。妻子的离去严重影响了这位新任经理的情绪，使得他工作不断出现问题，进展很不顺利。可见，家庭的支持对个人的成功是多么重要。
【自检】
你是新上任的部门经理吗?你是不是跃跃欲试，打算大干一场?请注意!在行动之前，你是否已经对自己有了全面而深刻的认识?如果是，请把对自己的认识记下来;如果还没有，赶快先来认识自己。
培养自信
要有自信的心态
自信就是相信自己能做到的一种心态。
【案例】
小张今年30多岁了，已经工作了整整十年，可是到现在还没有女朋友，别人问起来他就回答：“交女朋友很贵的，周末陪女朋友吃顿饭，逛逛街，买点东西什么的，至少要花一两百块钱，我一个月的工资只有七百块钱，所以谈不起女朋友。”实际上，小张的主要原因是自信心不足，他本身的条件很不错，是名牌院校的毕业生，人长得高高帅帅的，对工作认真负责，但是就是没有自信，所以他为自己找了一个借口，不敢去争取机会。
激发自信的十种方法
【案例】
一个年轻人刚毕业两年，在同学聚会上大家谈自己的理想，这个年轻人说：“我希望三年之内买一部自己的车。”他的理想遭到很多同学的讥笑，因为当时买一部车至少要十几万，而他们当时的工资每个月也就几百块，所以大家认为这是不可能的。可是这个年轻人坚定地说：“我一定会实现这个目标。”三年后，这个年轻人真的实现了自己的目标，因为自信帮助他找到了勇气和前进的动力。
正确的职业心态
◎积极的进取心
对自己设定的目标要产生强烈的实现欲望，而且知道现在所做的行动都是为了这个目标。因为一个成功人士所获得的最大快乐是成功后的自我满足。作为新任经理的你，是否已经将自己的目标清晰地写下来，并牢记在心里了?
◎自信
自信是人生事业成功的源头，任何一个人的成就永远不会超过其自信心的大小。自信和领导艺术相辅相成，自信首先要做到自我肯定，并且认真做好每一件事情，而且在任何时候都保持清醒的头脑。
◎永不满足
优秀的部门经理永远不会满足现已取得的成就，而会为实现更高的目标努力奋斗。由员工上升为部门经理
管理与被管理
由员工上升为部门经理，随着职位的改变有人就担心自己到底能不能胜任工作。
首先，我们不要害怕，因为上级既然提拔你，说明你有过人之处，所以要对自己有信心。其次，要学会管理原来的同事和朋友，随着你职位的提升，原来的同事现在成了你的下属，所以这时需要处理好关系的改变。他们原来能够与你说的话，现在可能就不会讲了。双方之间的信任也将面临重大的考验。
作为管理者，与下属可能不如以前亲密，新上任的部门经理要做好心理准备，忍受所谓的孤独。
最后，还要提防一些人可能会给你出难题，特别是那些看中你的位置的人，在竞争中失败了，心里很可能会有怨气，如果有，他会寻找机会刁难你，发泄怨气。对待这些人，要主动与他们改善关系，请他们参与工作，征求他们的意见，表示对他们的尊重和信任，从而化解他们的怨气。
4R管理准则
4R管理准则为新任的部门经理提供了管理的模式和方法，部门经理可以参照这四个准则管理员工。先清晰地向下属说明你对他们的期望和要求，并告知对他们工作的评判标准，对那些按照要求完成工作任务的员工给予奖励，在整个过程中一直要保持对大家的尊重。
变换工作内容
◎不要做一个难以取代的人
如果你想升任经理或者更高职位，就不要成为一个难以取代的人，不然，上级会因为没人能够接替你的工作而不愿意把你调离原来的岗位。所以，在工作中我们要注意培养接班人。有人认为培养接班人是在给自己找竞争对手，这是片面的认识。试想如果我们是高层领导，当我们发现一位下属非常愿意将自己的经验和学识传授给同事，我们会请这样的下属走人，还是会给他更为重要的职位和任务呢?
◎走动管理
所谓走动管理就是要走出你的办公区域主动和大家交流，重申对方谈话中的关键词。通过交谈获得需要的信息，广泛听取意见，集思广益，才能避免产生错误，这对于新任的部门经理尤其重要。
熟悉新环境
换了职位也就换了新环境，比如说新的工作场所、新的上司、新的员工和新的任务等等，这些新环境对我们来说是一个大挑战。
如果畏惧新环境，它就会成为你的绊脚石;如果能以积极的心态，充满自信地面对挑战，它就会成为你的垫脚石，帮助你迈向更高的管理层。是否能够快速地适应新环境，也是衡量一个经理人成熟与否的重要标志。
寻找盟友
这个盟友不仅指部门的员工中由你提拔或招进来的新员工，还包括上级和其他部门的同事，甚至公司外部的人员比如说客户等等。建立了盟友关系有助于部门经理今后开展工作，而且在关键时刻能够助你一臂之力。
评价员工
部门经理要了解自己直接领导的员工，清楚他们的能力、优点和缺点。根据员工的工作能力和工作态度，可以分为四类：
对于既有能力，态度又好的员工，我们要重用，给他更多的机会;
对于态度很好，但是能力不足的员工，我们要给他更多的培训机会，提高他的能力;对于态度不好，能力又差的员工，不妨请他走人，企业不需要这样的员工;
还有最后一种，就是能力很强，但是态度不好的员工。对于这样的员工要特别注意，因为他虽然能力强，可以为企业带来利润，但是因为态度恶劣、价值观不一致等等问题，他在工作中会成为一个定时炸弹，随时可能爆炸，对这样的员工，首先针对个人制定相应的对策，如果不能改善就只有请他走人。我们在刚上任的时间里要花费大量的时间将这类员工找出来，并因人而异地制定出对策。
【案例】
一家公司的一名业务员销售成绩很好，多次夺得销售冠军，他的能力虽然很强，但是他不认同公司文化，态度不好，经常顶撞上级，而且在销售时给客户过激的承诺，不顾将来的服务和实施，只顾着把产品卖出去。由于他的成绩好，所以前任经理一直容忍他，但是后来换了一位经理，认为他的行为与公司冲突，就把他开除了。实践证明，把他开除并没有影响公司的销售业绩，反而提醒了其他销售人员，让他们改进工作态度。
【自检】
你知道吗?向员工提一些积极性的、开放性的问题，既能够调动员工的积极性，又能获取你所需要的支持和信息。
这类问题有：
1.什么情况下能使你的工作做得更好?
2.你愿意在什么事情上花更多的时间和精力?这个事情对我们部门和客户有什么帮助?
3.对于部门的工作，你有什么建议?
4.你尽力而为了吗?
5.如果你处于我的位置，你会采取什么措施来提高团队的凝聚力和工作效率?
6.怎样做才能使我们成为公司里最优秀的部门?
请记住这些问题，并且运用到你的工作中。此外，你还有什么好的建议，好的问题?请把它们列出来，并且运用于实际工作中。
如何确保首战告捷
金玉良言
首批任务
部门经理要确认自己的首批任务，包括：
首战告捷
首先部门经理要确认一项基本的任务，该任务可以是下属最为关心的而被前任部门经理忽视或压制的那些内容，一定要确保该任务在1-3个月内取得成功。确定的任务一定要做到保密，一方面给自己留一条退路，万一任务无法完成怎么办?另一方面提防可能存在的别有用心的人“捣乱”。
确定任务后，带领下属一起努力，并确保你在这项工作中处于领导地位。工作中尽可能多地表扬下属，鼓励下属。如果发现任务无法完成，应该马上放弃，再确定另外一项基本任务。当然即使失败了，也不要责备下属或自责，而是要看到在努力工作的过程中所带来的正面影响。
如果首战告捷，千万不要忘记马上庆祝胜利。