第一篇：物控职责及工作流程
物控部工作职责
目的就是为了降低成本，提高生产效率. 工厂物控部门的主要职责有：
1、物料的分析计算及计划 >物料计划的制定。
2、物料的请购，
3、存量的控制。
4、物料进度的控制。
5、呆废料的预防、控制及处理。
6、物料盘点的监管等。 物控人员的职责也是也就是完成以上的内容，当然会分得更细一些;物控员的职责是: 1. 物料的分析与计算。 2. 物料的请购。 3. 物料进度的跟催。 4. 存量控制。
5. 有关部门之间事务的沟通协调。 物控部经理岗位职责
1. 及时、准确制定备货及物料需求计划、协调相关部门，满足销售、客服出货需求。
2. 审核仓库的出入库单据，确保公司库存物品的胀、物、卡一致; 3. 规范公司物流ERP的实物流程。
4. 制定安全库存，定期组织清理仓库呆滞物料;
5. 协助总经理提升公司物控方面的管理水平;请购方式与存量基准的设定 6. 生产用料的请购与余料转用。 7. 进料异常与生产管理采购协调处理。
8. 定期召开物控部例会，布置任务，及时指导协调工作，处理部门员工工作中遇到的困难和问题。
9. 整理、汇总部门考核数据，定期报送人力资源部; 10. 完成上级领导交办的其他工作。 采购部主管岗位职责
1、 在物控部经理的领导下,根据和产或工程进展,具体编各种年度、季度、月度的采购供应计划和用款计划,在批准后协助落实执行。
2、 根据审核批准的每月原辅材料供应清单和用款计划,与财务部及时协调,确保采购购用款。
3、 定期了解原辅材料库存情况,以及和产和销售情况;适时提出或修改下期采购计划,避免进料积压或进料短缺的现象。
4、 负责采购物资原妈发票、收料凭证、质检证明及付款结算单据等整理登记入帐工作,进行统计和核查,发现问题及时上报。
5、 及时与采购员、保管员核对到达、在途物料的价格、数量、总价,不断清理应付、应退和预付款项目,每月结清进、出、存明细帐,做好统计报表。
6、 具体了解、收集和产资料市场的供求状况、价格走向及消耗定额等信息,考察公司物料损耗水平,提出改进采购建议。
7、 督促和配合保管员定期对物料仓库盘点清查,发现帐、物、卡不符时,找出原因予以调帐或上报处理。
8、 具体进行采购、物资的资料、帐册、报表的收集、整理和归档工作,及进编制相关的统计报表,以及利用计算机管理采购与物资工作。
9、 完成物控部经理临时交办的其他任务。 仓库主管岗位职责
1. 负责原料、辅料的外包装检验及数量核对工作，组织*车库工，搬运整齐码放指定位置，填写货物卡;
2. 负责产品的外包装、型号、批号检验及数量核对工作，组织搬运工，搬运整齐码放指定位置，填写货物卡;
3. 负责办理一切物料出、入、退库手续; 4. 负责仓库一切物料和产品的台帐登记工作;
5. 负责仓库一切物料和产品的电子版每日库存共享工作;
6. 负责仓库一切物料和产品的外表清洁、整齐码放、储存和盘点工作; 7. 负责产品、原料、辅料的控制和发放工作，及时填写货物卡; 8. 完成物控部经理临时交办的其他任务。 搬运队长岗位职责
1. 了解职工的思想状况、业务水平和工作作风，抓好服务质量和服务意识教育，组织落实本队职工日常政治学习和业务学习，做好职工的思想稳定工作。
2. 合理安排装卸搬运作业计划，组织协调做好计划的实施。 3. 合理确定本队所属岗位的职责及人员调配，明确岗位业务分工。
4. 明确本队各项业务的工作程序、落实有关标准和管理制度，并监督指导实施。 5. 跟班作业，掌握本队人员的安全生产状况和规章制度的落实情况，发现问题及时指导改进。
6. 协调自理本队业务工作上与其他科室及有关部门的配合与协作，解决工作中发生的矛盾和纠纷，保证本队工作顺利进行。
7. 协助部门领导做好本队的考评工作。
8. 认真填写值班日记，检查落实行车记录，将待办事项交接清楚。 9. 完成领导交办的其他工作。
要目的就是为了降低成本，提高生产效率. 工厂物控部门的主要职责有：
1、物料的分析计算及计划 >物料计划的制定。
2、物料的请购，
3、存量的控制。
4、物料进度的控制。
5、呆废料的预防、控制及处理。
6、物料盘点的监管等。 物控人员的职责也是也就是完成以上的内容，当然会分得更细一些;物控员的职责是：1. 物料的分析与计算。
2. 物料的请购。 3. 物料进度的跟催。 4. 存量控制。
5. 有关部门之间事务的沟通协调。 物控部经理岗位职责
1. 及时、准确制定备货及物料需求计划、协调相关部门，满足销售、客服出货需求。
2. 审核仓库的出入库单据，确保公司库存物品的胀、物、卡一致; 3. 规范公司物流ERP的实物流程。
4. 制定安全库存，定期组织清理仓库呆滞物料;
5. 协助总经理提升公司物控方面的管理水平;请购方式与存量基准的设定 6. 生产用料的请购与余料转用。 7. 进料异常与生产管理采购协调处理。
8. 定期召开物控部例会，布置任务，及时指导协调工作，处理部门员工工作中遇到的困难和问题。
9. 整理、汇总部门考核数据，定期报送人力资源部; 10. 完成上级领导交办的其他工作。 采购部主管岗位职责
1、 在物控部经理的领导下,根据和产或工程进展,具体编各种年度、季度、月度的采购供应计划和用款计划,在批准后协助落实执行。
2、 根据审核批准的每月原辅材料供应清单和用款计划,与财务部及时协调,确保采购购用款。
3、 定期了解原辅材料库存情况,以及和产和销售情况;适时提出或修改下期采购计划,避免进料积压或进料短缺的现象。
4、 负责采购物资原妈发票、收料凭证、质检证明及付款结算单据等整理登记入帐工作,进行统计和核查,发现问题及时上报。
5、 及时与采购员、保管员核对到达、在途物料的价格、数量、总价,不断清理应付、应退和预付款项目,每月结清进、出、存明细帐,做好统计报表。
6、 具体了解、收集和产资料市场的供求状况、价格走向及消耗定额等信息,考察公司物料损耗水平,提出改进采购建议。
7、 督促和配合保管员定期对物料仓库盘点清查,发现帐、物、卡不符时,找出原因予以调帐或上报处理。
8、 具体进行采购、物资的资料、帐册、报表的收集、整理和归档工作,及进编制相关的统计报表,以及利用计算机管理采购与物资工作。
9、 完成物控部经理临时交办的其他任务。 仓库主管岗位职责
1. 负责原料、辅料的外包装检验及数量核对工作，组织*车库工，搬运整齐码放指定位置，填写货物卡;
2. 负责产品的外包装、型号、批号检验及数量核对工作，组织搬运工，搬运整齐码放指定位置，填写货物卡;
3. 负责办理一切物料出、入、退库手续; 4. 负责仓库一切物料和产品的台帐登记工作;
5. 负责仓库一切物料和产品的电子版每日库存共享工作;
6. 负责仓库一切物料和产品的外表清洁、整齐码放、储存和盘点工作; 7. 负责产品、原料、辅料的控制和发放工作，及时填写货物卡; 8. 完成物控部经理临时交办的其他任务。 搬运队长岗位职责
1. 了解职工的思想状况、业务水平和工作作风，抓好服务质量和服务意识教育，组织落实本队职工日常政治学习和业务学习，做好职工的思想稳定工作。
2. 合理安排装卸搬运作业计划，组织协调做好计划的实施。 3. 合理确定本队所属岗位的职责及人员调配，明确岗位业务分工。
4. 明确本队各项业务的工作程序、落实有关标准和管理制度，并监督指导实施。 5. 跟班作业，掌握本队人员的安全生产状况和规章制度的落实情况，发现问题及时指导改进。
6. 协调自理本队业务工作上与其他科室及有关部门的配合与协作，解决工作中发生的矛盾和纠纷，保证本队工作顺利进行。
7. 协助部门领导做好本队的考评工作。
8. 认真填写值班日记，检查落实行车记录，将待办事项交接清楚。 9. 完成领导交办的其他工作
第二篇：物控员岗位职责_物控的工作内容
今天乔布简历的小编就带大家具体看看物控员岗位职责，物控的工作内容。 关键词：物控员岗位职责，物控的工作内容 物控员的岗位职责有以下几项：
1、对公司的原、辅料进行分类，并对物料的申购、采买分类制定
2、依照物料类别来对物料进行分析，制定准确的物料需求
3、负责建立客户产品的档案资料和物料的进度跟踪和监督，以及异常处理工作
4、定期或者不定期地抽查仓库的账务卡的相符情况
5、对领发料环节以及生产过程中物料使用情况的监控
6、监督下属人员的工作，以及处理其他临时的事项 工作内容：
第一、对于生产用料进行分析、计算及预测
第二、进料异常和生管、采购、品管以及注塑装配部门之间的协调沟通 第
三、控制进料的有序入库
第四、库存的及时消化和生产余料的转用，防止无效库存的产生
第五、针对异常的物料要采用一些物料的分析与计算方法。
第六、对仓库的库存数据的准确性去进行核实，尤其是周计划中的外购物料不能出现任何差错。
第七、对延迟原因的分析
第八、对催料步骤要有明确认识
1 利用BOM建立批使用物料的备料情形，缺料要明显显示。
2 在设定的时间点开始催料。
3 掌握实际情况，及时做好采购、物料、生管、仓储之协调。
4 紧急物料当以临场催料最有效。
5 平常与协力厂建立良好的人际关系。
说了这么多，想必大家对于物控员已经有所了解，对于找工作和实习中想要选择这个方向的同学，可要好好加油哦~
物控员岗位职责_物控的工作内容http://cv.qiaobutang.com/knowledge/articles/566fdb5a0cf2c7fa7e45377a
第三篇： 物控部PMC工作职责
1. 物料的分析与计算。2. 物料的请购。3. 物料进度的跟催。4. 存量控制。5. 有关部门之间事务的沟通协调。6. 及时、准确制定备货及物料需求计划、协调相关部门，满足销售、客服出货需求。7. 审核仓库的出入库单据，确保公司库存物品的胀、物、卡一致;。9. 制定安全库存，定期组织清理仓库呆滞物料;10.进料异常与生产管理采购协调处理。11.生产用料的请购与余料转用。总结主要职责是：对物料分析，使公司即不出现物料积压占压资金，又不出现停工待料。所以：物控工作要从两方面分析：
一、公司销售靠接订单生产。
二、公司销售订单较少，靠生产出来后对市场分析然后再销售。对于接订单生产的企业。
首先接到单后销售要把单传到物控部PC员。并注明要求送货日期。PC员按排车间生产(有的是车间调度员安排，物控PC只传单减库存)。
按排生产的数量是单上要求到货数量加上动态库存数量减去仓库实际库存数量。生产部按照要生产的数量进行排程，并把排程结果交给物控部MC员。
MC员再计算该订单是否需要采购物料。采购物料到货日期就是生产订单前一天。
(生物管)PMC工作职责和常见问题解决方法PMC是英文Product Material Control的缩写，意思是生产及物料控制，又名生物管。通常它分为两个岗位：
PC(Product Control)：即生产计划、生产控制、生产管制，台资日资企业俗称生管，国有企业俗称生产调度。
主要职能是制定企业资源计划(即MRPII，含物料、人力资源、机器设备的需求计划)、评审交期、摆主生产计划、开工单结工单、
解决生产异常、管控成品半成品库存。生管的工作重难点是摆主生产计划和解决生产异常。
MC(Material Control)：即物料计划、物料控制，俗称物控/物管，台资日资企业又名资材。
主要职能是根据生产计划制定物料计划、请购计划、进料计划、库存计划、并对相关计划实施与管控等 。
物控的工作重难点是进料计划的实施和适当库存。由此可见，PMC是现代企业生产运作的指挥中枢，企业的一切活动，乃至资源准备都围绕PMC展开
(如是否需要购买机器扩大产能、是否需要招聘新员工、是否需要加班，物料的需求、请购、到货和库存水平等等)。PC职责：1，从业务或交管处接收订单需求，并根据人力、机器模具、物料库存和购备状况评审订单，回复交期。2，动态模拟生产，摆MPS：既上传未来中期(如3个月)的主生产排程。3，根据主生产排程，制定未来短期(如2周)的日排程。注意需追踪物料、机器模具、人力的齐备情况下方可执行日排程。
日排程需考虑如下因素：订单交期、订单性质和大小、客户重要性、客户习性、产品生产周期、瓶颈工序、规模生产、生产的稳定性和平衡性。4，开立工单等制造指令。5，通过生产日报表、生产看板、现场巡视，及时跟进生产进度。6，发现异常，处理异常，汇报异常，并寻求妥善解决。7，订单完成后的结案与总结工作：对成品半成品库存与呆滞、不良品率、生产计划的达成进行分析与改进。MC职责：1，整理归档BOM表，作为物控的最基础最基本性文件。 BOM(BillofMaterials)也叫物料清单，是MRP的核心文件，它在物料分解与产品计划过程中占有重要的地位，是物料计划的控制文件，
是制造企业的核心文件。
2，根据交管或生管的MPS，制定MRP(物料需求计划)。注意MRP是要扣减库存、在制品和在外订单的净需求。注意需求时间点。 MPS(master production schedule)主生产计划 (预先建立的一份计划, 由主生产计划员负责维护. 主生产计划必须考虑客户订单和预测、
未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等等)
MRP(Material Requirement Planning)物料需求计划：是以物料计划人员或存货管理人员为核心的物料需求计划体系，
它的涵盖范围仅仅为物料管理这一块。 主要用于非独立性需求(相关性需求)性质的库存控制
物料需求计划(MRP)的制定需要三个关键信息：MPS、BOM、库存记录。MPS是指主生产计划，BOM是指物料清单。
在MRP的制定过程中，库存记录的计算方法构成了MRP的基本计算模型。
3，开立请购单，实施请购作业。4，跟进供应商的生产状况，追踪物料的到货验收(仅仅适合象富士康这样走JIT送货，对库存管制要求较高的企业，因为这部分属于采购的职能)。5，对齐料进行事前管理和计划评估，将齐料信息第一时间告知生管和交管。6，跟进生产部门的物料使用状况，以便补料和损耗制定有数据可依。7，原物料库存管控，呆滞预防和处理。PMC一般出现于中小企业的组织架构中。这是因为生管和物控几乎是中小企业的最主要部门(在某些企业中生管物控还由同一人担任)，
且一般隶属于生产厂长。而在一些大企业，特别是世界500强企业中，分工很细，PMC往往有不同的主管。相对而言，物控与采购的关系，
更亲密于与生管的关系。
所以说生管与物控未必是最佳的组合，尽管它广泛存在于我们的经济生活中。
我个人认为生管应该隶属于生产厂长。而物控应该和采购、原材料仓库组成供应链管理课，直接由物料经理负责。PC和MC都有纵向一体化(一人完结)的职能发展趋势。主要原因是这样极大的减少了沟通困难和权责不分。
同时在现今成本激增、竞争激烈的时代背景下，也不失为企业减负增效的举措。PMC常见问题解决办法：1，交期不能达成。交期不能达成常见的原因是资源不齐备，或不够充裕，比如人手紧缺，机器设备超负荷运转且故障频繁，物料不到位。
或者是工厂库存管控太严;而客户紧急订单太多，数量太少;工厂具有规模生产效应。当然也有可能是生产计划员不够专业，人为失误。2，物料不到位，停工断线。
原因：物控请购不及时，采购漏下单，采购量太小，供应商生产配合不到位，需要第三方物流转运和报关。
同时生产现场浪费物料，公司制度管控过严也是主要原因。3，生产过多，致库存呆滞。原因：客户定单过小，且多急单;客户经常换货;工厂有规模生产效应。4，错误生产。实践证明，如果一个公司没有专门的工程开发部门或人员，工厂错误生产的可能性非常高，原因很简单，
一个既立法又司法的人必然腐败。所以我主张工程研发系统和量产系统一定要分开，才能术有专攻，才能心力能及。
PMC控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。
什么是生产与物料控制(PMC)?
PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管)。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制(俗称物控)，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。产能的分析主要针对以下几个方面：
1、 做何种机型以及此机型的制造流程。
2、 制程中使用的机器设备(设备负荷能力)。
3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间(人力负荷能力)。
4、 材料的准备前置时间。
5、 生产线及仓库所需要的场所大小(场地负荷能力)。生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。
如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，
不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料
2、 生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，
生产自然不顺畅。
4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，
紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。接单接到订单后，PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项(包括样品单与量试单)，
依订单注意事项追踪相关资料，确保订单建立与生产，计划时无异常情况。物料请购MC接到审核后的订单，首先应核对BOM然后进行物料的需求状况分析，
计算出物料的用量〔标准用量=标准单位用量*计划生产量*(1+设定标准不良率)〕和材料的请购天数，
并且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。
物料异常供应商来料不良进料品管应发来料不合格品处理通知单，MC根据实际情况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期。
当处理紧急物料时，MC应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验结果，MC跟踪入库及上线直到订单出货。设计变更物料接到变更通知后，MC需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理。
有正式订单需求的要在第一时间下采购订单，注明为设计变更物料要求采购8H内确认供应商的交期。
若为重工返修之物料，MC需立即通知生产单位重工返修后入庫。若为限定使用，MC需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分，
当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理。若为继续使用，MC需掌握库存的使用状况，当余量不足一张订单则申请报废处理。紧急物料当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期困难，MC在下PR单时需注明原因，同时要求采购4小时内回复，
MC将最终交期知会相关部门。若为MC漏单，则需注明情况并且作紧急物料处理确保订单正常出货。
MC每周需将紧急物料列出明细，在周例会说明并跟踪异常情况。
订单变更接到变更订单的通知后，MC需立即做交期调整一览表，对需要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。
对订单取消的部分且供应商已生产的物料根据适当情况进行交期延后三个月。生产进度根据物料交期提前三天与采购确认，有异常状况需及时知会主管同时与技术协调是否有替代品，与计划协商变更生产计划，
及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认最后的结果。交期无法完成找出问题所在，及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天提供延货单报告与采购，8小时后采购须确认最终交期，
MC马上知会相关单位的订单的最后交期。
呆滞物料MC在每月初根据仓库提出的呆滞物料清单作出处理意见，当库存周转率极低或根本闲置不用之物料(腐蚀或损坏等)且金额较小应作出报废申请，
金额较大的可作退厂退庫，调拨，交换，并修，拆零利用，售卖，赠送，销毁处理。
有订单需求的且库存为合格品时应遵循先进先出之原则，对不够订单的部分重新下采购单(最高存量=一个生产周期时间*每日耗用量+安全库存)。
第四篇：物控(MC)文员的工作职责
1.物料进度报表等相关资料的统计。
2.有关文件资料整理、归档与分发。
3.有关数据的输人。
4.有关文件的打印与资料的传递等。
物控文员介绍：
PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管)。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制(俗称物控)，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正 常进出用料控制)等。
● 产能分析主要针对哪几个方面? 产能的分析主要针对以下几个方面：
1、 做何种机型以及此机型的制造流程。
2、 制程中使用的机器设备(设备负荷能力)。
3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间(人力负荷能力)。
4、 材料的准备前置时间。
5、 生产线及仓库所需要的场所大小(场地负荷能力)。
● 生产排期应注意什么原则?
生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负 荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
● PMC管理做得差，容易造成什么现象?
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 停工待料
2、 生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足， 只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具形式。
5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.
PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案(如无外销则无需海关备案)，然后是根据需求得到MRP(物料需求计划)，指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。 成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏(RMA)，当然了，做到后面就是细节问题了.其实，快速建立一个具有可执行性的PMS分四个环节做就可以了。
第一个环节：
确定公司的产品方向和产品策略 这个环节是一个PMS中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PM如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗? 联盟中有兄弟就说的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。 因此，在你建立PMS的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PM入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段(上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线)等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品;做这个产品合适吗?等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。 总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。
第二个环节：
确定公司的内外资源 如果说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。 公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源(包括设备和可投入资金)，外部资源则包括合作伙伴，公共关系(含政府)，口碑，影响力等。 其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。 技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。 市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。 物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了PM在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。 对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，不是PM一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。 曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简单，开发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接影响到产品的发布周期，这个时候就需要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说，更容易谈成，并且价格也不会很高，记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。 举这个例子就是说明PM手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不过应该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。 一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。 总结一下：这个环节就是明确PMC能把产品做成什么
第三个环节：
确定上下游部门的工作联系 这个环节是PMS中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PMC和PM而言，更是重要，因为PM工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMS，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。 其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。 部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。 总结一下：这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做 第四个环节：确定部门内部的规范和流程(保证) 这个环节是PMS中的保证，也是整个PMS中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节。
1. 接单与交期确认：从销售部门或下游生管处获取订单等工作指令。并评审与确认订单交期。
2. 制定总生产计划：根据客人订单交期，结合制成品库存计划和生产线平衡原则，制定生产跟单的主生产计划(MPS)。
3. 生产资源准备：结合库存现状和库存管制计划，责成物控(MC)制定物料需求计划(MRP)与采购进料计划;跟进机器设备的产能负荷空余，并确保机器设备的正常运行;跟进人力工时空余，必要时跨部门调度人力。
4. 生产排程：按交期、订单性质和大小、顾客习性和重要性、产品生产周期、规模生产、工序瓶颈、设备技术瓶颈等要素原则制定部门的生产计划排程和每日制造指令。
5. 生产进度跟进：通过车间生产进度看板、《生产日报表》、现场巡视沟通等方式跟进生产进度，以便生产计划落实推行，并及时修正不符实际的计划安排。
6. 处理异常：及时发现并解决异常，必要时寻求上级的支援解决。
7. 埋单处理与总结：生产完成后，对生产计划达成、不良品、物料库存进行分析、记录并谋求改善。8. 协助生产经理职能：平时协助生产经理的工作，随时汇报生产进度和异常;在生产经理的授权下，可代理其主持生产协调会议的召开
第五篇：物控员岗位职责
1、 在部门组长的安排下，负责各备料部门物料清点签收、品质检验及物料需求部门备料、发料、调配工作。
2、 根据客人对物料要求标准，负责对物料进行检验、检验过程中出现异常，要及时上报组长。
3、 根据组长安排，负责在规格时间内做好物料检验、数量清点、备料发料工作。
4、 负责对签收物料及检验物料进行妥善管理，对于不良品进行分类处理，并放到指定位置，以防良、次混用。
5、 妥善管理日常所用单据，并每日整理、核对无误后交于组长。
6、 每日做好检验物料数量、异常问题记录，并整理后交于组长保管。
7、 服从厂里规定，服从厂部决策，服从领导安排，积极配合完成任务。
物控员工作流程
1、 接收各备料部门物料时，一定要核对单据显示信息与实物名称、规格、数量、颜色是否一致，双方确认后方可签单;对于数量较大，不能及时清点的，一定要给备料部门一个时间表，可做暂签单处理。
2、 根据各物料属性及物料检验要求，合理公证对开裁物料、二次加工物料进行检验，并对物料进行分类放置，避免良、次混淆，发现异常，要及时上报组长。
3、 每日根据生产任务指示，优先处理急需原则，积极备料，做到物料及时、正确、数量准确。
4、 积极配合用料部门，特别是补料问题的处理，补料部门手续完整时，请在4小时内处理补料问题，对于加急物料，请及时沟通相关部门协商解决。并妥善保管补料单据，交于组长。
5、 每日做好物料接收工作，并保存好相关数据，整理、核对无误后交于组长，每日做好检验记录，包括名称、数量、颜色等基本要素的记录，特别对有问题物料做好细节记录交于组长。