今天小编为大家推荐《政府项目投资控管设想论文(精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。摘要：文章首先对温州市上一轮国资体制改革实践作了总结，进而提出了当前温州国企面临的困难和问题；在摆明问题的基础上，阐述了现代集团推进二轮重组和实施八大改革两个改革设想；最后，简要提出了对深化地市国资国企改革的几点思考。
政府项目投资控管设想论文 篇1：
政府投资建设项目全过程造价管控的探讨
摘 要：本文就政府投资建设项目全过程造价的管控进行了探讨，详细阐述了建设项目投资管理各阶段造价管理的主要问题及控制措施，以期能为有关方面的需要提供参考借鉴。
关键词：政府投资建设项目；全过程造价；主要问题；控制措施
0 引言
为了适应和推动国民经济或区域经济的发展，为了满足社会的文化、生活需要，以及出于政治、国防等因素的考虑，政府投资项目逐年增大。政府投资建设项目的施工是一项系统的、庞大的工程项目，而全过程工程造价则是围绕着工程建设的整个程序进行的有效控制。对建设项目进行全过程造价的管控，不仅可以确保建设工程的投资效益，还能较好地实现投资、工期及质量三大控制目标的有机统一。因此，做好全过程的造价管控对工程的建设施工有着关键的作用。
1 项目背景
基础设施是指为社会生产和居民生活提供公共服务的物质工程设施，如公路、自来水厂、燃气、以及污水、垃圾处理、文化教育医疗等设施。
政府投资的基础设施建设项目的投资控制重点：方案设计、概算、施工图预算、招投标工作的评审、监督实施，以及对建设资金的合理使用的监督。
1.1 全过程造价控制的基础理论
建设项目全过程造价控制，就是在项目的投资决策阶段、设计阶段、招投标阶段、项目实施阶段、竣工结算阶段，将建设项目投资控制在预期投资目标内。把项目造价控制在批准的限额以内，保证投资目标的实现，争取在每个阶段都能合理地使用资源，取得良好的经济效益和社会效益。
1.2 政府投资的基础设施建设项目全过程造价控制的特点、目标
（1）政府投资的基础设施建设项目往往是一项公益性的、投资额大、牵涉到民生的政府投资项目，所以工程项目建设的管理有其特定的性质和特点。
（2）建设项目的造价控制目标是在项目的立项、设计阶段、招投标阶段、实施阶段，把项目的造价控制在批准的投资限额之内，随时纠正偏差，保证目标的实现。做好投资估算、设计概算、施工图预算的控制。
2 建设项目投资管理各阶段造价管理的主要问题及控制措施
本文主要讨论，在项目实施阶段工程造价的重点控制和控制措施。在实施过程的每一个不同的阶段，进行动态管理，定期和不定期相结合对实际发生的费用与本阶段目标进行对比，如发现偏离或者偏差，及时采取纠正措施，按工程实施的不同阶段分别制定了控制措施。
就目前在建的某公共剧场设施项目，资金来源为市财力资金，概算批复投资约2亿元（另土地费用1亿元）。其中建安费用约1.7亿元（包括土建工程、安装工程、玻璃幕墙工程、舞台剧场工程及室外总体工程），二类费用约0.3亿元。由于此项目涉及改建内容，以及专业设备采购的特点，因此如何在前期设计阶段及施工过程阶段控制好投资费用十分重要。以下就项目阶段对投资控制重点进行阐述。
2.1 建设项目决策阶段的投资控制
目前普遍存在的主要问题是：忽视投资估算的科学性、合理性和严肃性，随意降低或抬高投资额；再者投资估算选用的资料、数据等不及时、不适用，难以反映真实情况，误差大，使工程不能按时竣工。
在项目决策阶段，根据项目建议书对项目进行定义，严格按照规划要求，选择方案，建设单位应组织专家对拟建项目的方案进行评审，优化方案，提高投资估算的准确度，将投资估算的误差率控制在允许的范围值以内。
2.2 初步设计阶段
在项目做出投资决策后，控制造价的关键是设计。在初步设计阶段，影响工程造价的可能性为75%～95%，在技术设计阶段，影响工程造价的可能性为35%～75%；在施工图阶段影响工程造价的可能性为5%～35%。设计质量的优劣，不仅仅影响的是工程施工的控制目标和资源投入，还对投资额的控制和项目建成后的使用产生影响。工程产品属一次性投资，因此，做好设计工作，以高质量的设计成果来实现工程项目，是设计阶段投资控制的主要目标。
具体的措施有：
（1）造价管理人员提早介入编制造价控制方案，并参与到设计中，与设计人员共同讨论设计方案。
（2）如有必要，可进行设计招标，选择好的设计单位、好的设计方案，从源头上优化方案、控制造价。
（3）切实地做好限额设计工作，敦促设计人员必须通过经济分析分析，优化设计方案，尽量做到分项限额，争取以最少的投入获得最大的效益。
2.3 施工准备阶段
（1）根据《中华人民共和国招标投标法》等有关法律法规，规范招投标行为。
（2）选择好的代理单位，建设单位应会同代理单位、财务监理共同进行建设项目的整体招标策划工作，遵循"标段规模适中、有利于投标单位数量与质量的控制、有利于工程施工管理、有利于施工界面清晰、有利于投标单位合理有序竞争"的原则，合理划分招标标段及确定招标计价模式和合同形式，尽量减少由于标段划分不合理、工程界面不清晰等导致在工程实施过程中由于施工合同内容变更或续标等增加投资的不确定因素。
2.4 项目施工阶段
（1）制定现场控制造价目标和体系，以批复概算为基础，编制项目预算，"控制总量，合理调整"。根据工程建设的实际情况，对初步设计概算的各单项、单位、分部工程的量、价进行合理的调整，便于过程中管理和控制。分析确定合理的项目总投资控制目标值、分项工程控制目标值、设立每一个合同的控制目标值。
（2）加强合同管理，随时掌握工程进展的实际情况，实施造价控制的跟踪管理。
合同管理是一个动态的过程。在订立工程合同前，细心研究合同条款，结合项目特点和实际情况，设想在合同履行中可能出现的问题，事前提出解决的措施，合同条款、用词要准确，发包人和承包人的义务、责任、权利要写清楚，工程师的职责要写明白。
所有的建设活动都必须纳入合同管理的范畴，合同文本尽可能采用标准合同文本，并结合项目实际情况进行修改、完善、尽可能使合同规范严密。
（3）严格签证制度，收集工程施工的有关资料，了解施工过程情况，协助项目单位及时审核因设计变更、现场签证等发生的费用，相应调整预算控制目标；计算因设计变更、项目单位指令而产生的工程费用的增减，与承包单位商讨合理的合同外工程变更金额，避免不合理的费用支出。
2.5 竣工决算阶段
竣工决算中常常碰到的问题是，施工单位利用各种方法要求变更工程或者变更单价，高估毛算，发包单位随意变更工程，签证单随意签，该签证的不签证，不该变更的随意变更，过程中的签证单往往不能及时地实施，到了结算的时候双方互相扯皮。对于竣工图的编制不够重视，变更的内容不反映到图纸上去，或者是明明没有发生变更的，却改动了图纸。而有些结算人员不了解施工现场，也不到现场审核复查，只凭自己的想象做结算，结果往往与实际结算价差距很大，这些情况的存在，对工程建设项目的使用和建设工程造价的确认的负面作用是非常大的。
针对可能发生的这些问题，解决的办法有：
（1）加强对竣工结算的审核、对各类证明资料合法性、合规性的审查力度。
（2）对合同的暂定金部分的工程量计算；处理遗留的工程变更及索赔事项的评估、计算、谈判工作；评估施工单位执行合约的情况，扣减施工单位未完成和不符合要求的部分；加强其他费用管理、督促及时签订相关合同。
3 结语
综上所述，建設工程项目全过程造价控制是一项系统性的工程，需要进行全方位的控制和管理。因此，在政府投资工程建设过程中，必须从项目的全过程着手，在建设项目的各个阶段采取切实可行的控制方法和手段，各个阶段共同把关，不断提高造价控制与管理工作的质量，使造价控制与管理工作能统一、协调、有序的进行。
参考文献
[1]金保华.浅谈政府投资项目全过程造价管理和控制[J].建筑与文化.2012（06）.
[2]李丽娟.政府投资项目全过程造价管理探讨[J].市场周刊（理论研究）.2011（04）.
作者：卓景波
政府项目投资控管设想论文 篇2：
对深化地市国资国企改革的几点思考
摘 要：文章首先对温州市上一轮国资体制改革实践作了总结，进而提出了当前温州国企面临的困难和问题；在摆明问题的基础上，阐述了现代集团推进二轮重组和实施八大改革两个改革设想；最后，简要提出了对深化地市国资国企改革的几点思考。
关键词：国资国企；改革；思考
1 对温州市上一轮国资体制改革的认识和实践
2011年，温州市启动一轮国资体制改革，对29家市国资委监管的国有企业，以及31家其他行政主管部门管理的国有企业或企业化管理的事业单位（含各类建设指挥部）进行合并重组，成立9家国资运营公司，目的是进一步确保国资安全运行，强化国企投融资和建设功能，使各大国资运营公司成为政府融资大平台和城市建设主力军。在三年多的改革实践过程中，温州各大国企充分发挥政府融资大平台、城市建设主力军的功能定位，按照市委市政府统一战略部署，持续推进公司转型发展，掀起大投入、大建设、大开发热潮。
以温州市现代集团为例，其基本达成了重组整合的目的，发挥了整合的乘数效应：
①解决了一批历史遗留问题，为政府分忧解愁。三年来，在清理三级企业10家、完成及启动注销企业52家、集中規范管理集体企业47家的同时，我们累计化解一批信访积案及东方集团、菜篮子、雪景山等企业历史遗留问题37件，受理群众信访613批（件）3 213人（件）。②逐步拓宽了融资渠道，为政府项目筹措更多资金。通过推进不良资产剥离、审计问题整改等工作，有效提高资产质量，获批温州国企中期票据第一单20亿并顺利发行第一期10亿，完成短融承销商比选，全面铺开项贷，截至2013年底，贷款余额26.8亿，三年累计完成融资41.3亿，2013年融资平均成本仅为5.87%，低于银行同期贷款基准利率。③提高了项目建设能力，为政府承担多项建设任务。形成了一个项目系统、一支建设人马、一套管理制度“三个一”建设保障体系，稳步推进24个重点工程项目（续建12个、新建6个、前期5个、竣工1个）建设，三年累计完成投资额46.67亿元。在推进民生和贸易平台建设的同时，着力承担一批公益项目建设，比如新会展、动植物园、东方学院、行政学院二期、通关大楼等。④全面实施了信息化建设，为国企规范管理探索新路。以信息化手段为引领，不断破解信息技术应用难题，致力于打造“4243”阳光工程，即逐步建成管理、经营、监控和内审等4个系统，打造招标采购和电子商务等2个平台，完善财务、项目、资产、电商等4个中心，编织安全、廉政、法务等3张网，确保国有资产安全运行，成为温州市国资系统规范管理的领头羊。
2 当前国企面临的困难和问题
2.1 承担过多的公益建设责任
市委市政府当时成立国资运营公司，主要是让国企充当政府投融资平台，给予国企土地等政策的同时，加大政府项目建设投入。三年多来，温州市现代集团承担了东方学院新校区、会展中心、动物园等一批投资额大、投资回报偏低的项目的建设任务；温州市先后两次集中划转的11家单位基本都处于严重亏损状态，加重公司负担；在绿化、创卫等方面承担政府指令性任务较多，占用大量资金。当前，房地产市场将延续疲软态势，使得原有土地政策的平衡作用难以发挥。这些都严重影响了公司的可持续发展，应该在保证公司效益的前提下，依据自身承受力相应承担政府指令性项目，避免因过多承担公益性建设项目而拖跨企业。
2.2 承受过紧的国资国企监管
对于竞争性国企来说，政府有关部门在业务拓展、人才引进、薪酬待遇等方面还存在监管过紧的倾向，与其他所有制企业竞争时常处于劣势，使有关企业出现不敢干、不能干的情况，不断丧失发展的有利时机。特别是人力方面，从政府严格管理国企机构及人员的角度看，目前“三定方案”的作法是对的；但从企业运作角度看，政府有关部门是管了不该管、也管不好的事情。我们认为，政府有关部门主要是核定并监管好竞争性国企的人力基本要素等即可。同时，市国资国企管理绩效激励机制还有待完善，存在缺乏中长期激励、科学考核等问题。如市国资委对现代集团考核规定了效益指标50分、政府性指标40分，意味着现代集团要在完成经济指标的同时也要完成较高的投资额，相比其他两类企业来说难度明显过大。
2.3 承载过重的企业各类包袱
在当前经济体制下，国企与其它所有制企业竞争的不公平性，突出表现之一就是历史包袱过重。现代集团存在的各类包袱主要有：一是经营布局包袱，所属行业在布局结构上有先天不足，普遍存在“守摊子”情况，多处于出租状态，已不适应当前竞争需要，甚至难以生存和发展下去。二是债务沉重包袱，温州市两轮划转的企业中有诸多企业频临破产或长期处于亏损状态，需要温州市现代集团注入资金并长期消化解决。三是冗员过多包袱，存在富余人员安置成本高，用工能进不能出、职工效益与企业效益未正向挂钩等状况。
3 现代集团深化国资国企改革的设想
3.1 推进二轮重组整合
紧紧围绕资源整合、业务拓展、效益提高三大主题，按照主业突出、税利结合等原则，实施经营板块再重组，推动服务业转型升级，目前二轮重组方案正在抓紧完善中。一要坚持放心放手放权，发挥市场基础性作用，逐步实现所有权与经营权分离，提高下属公司的积极性，使更多的公司实现独立核算，切实做大各类经营平台。二要坚持专业化运作导向，深入开展提质、提效、提速、提式“四提”建设，努力把财务、项目、资产和电商等四大中心运行好。三要坚持“做小总部”，各子公司要努力减少与下属部门业务有关的管理机构及人员，减少与集团各中心有关的财务、项目、资产等人员，同时要充实并整合安全、监察、审计、考核、法务、信息等专业人才，使达到机构少、人员精、职责明，真正形成“大集团、小总部、专业化、高效率”的管控模式。四要积极探索混合所有制经济，既可混合控股，亦可混合参股；既要体现“国有体制”资产、政策等优势，又要充分发挥“民营机制”效率、灵活等特点，总思路为作为国资运营公司以投资为主，下属公司最终形成“1+1+1+X”格局，即一个项目投资公司，一个财务管理公司、一个资产管理公司和包括有农贸、商贸、国贸、会展、酒店、电商、职教等多家经营公司。
3.2 实施八大改革方案
一是推行用工机制改革，要实行全员企业化用工管理，打破职员、工人的编制界限，逐步建立更加符合企业实际的员工岗位序列和竞争交流机制，力求做到岗位与能力相匹配，实现人力资源最优化配置。二是推行干部人事改革，要完善中层干部任期制、后备干部选任制，员工轮岗交流制和干部实践锻炼制，注重在一线员工中选拔经营管理干部，特别是要适时引进职业经理人制度。三是推行薪酬分配改革，要制定符合市场发展和符合员工利益的薪酬制度，全面实现以岗定薪，建立健全“管理、技术、业务”三类岗位能上能下、能进能出、能增能减的薪酬体系。四是推行绩效考核改革，要实行短期激励与中长期激励相结合，设置不同的考核指标及权重，做好将所属企业分类考核，建立绩效奖励基金。五是推行财务管理改革，要实施全面预算管理，开展增收节支和财务达标活动，充分发挥财务中心集中管控作用，达到财务管理标准化、系统化。六是推行资产管理改革，要着重从稳定客户资源、挖掘闲置资源、创新租赁机制三个方面入手，全面盘活国有资产，提高集团资产运营效益，确保国资保值增值。七是推行项目建设改革，要完善决策机制，健全项目建设会商、巡查监督、绩效考核等制度，积极探索项目经理负责制和项目代建管理模式等，打造技术、资源、信息“三共享”专业化团队。八是推行行政办公改革，要逐步实现办文办会精简化、办公场所集约化、节能降耗标准化、招标采购规范化和各类人才团队化，同时形成参谋长效机制，加大调研成果转化力度，持续推进制度完善流程优化工作。
4 对深化地市国资国企改革的几点思考
4.1 做好顶层设计
①从整体上看，温州市国资国企结构布局尚未达到完全优化，市属国资运营公司数量偏多，功能定位有待进一步清晰，体制机制有待进一步理顺，因此建议政府有关部门适度抛开国企行政级别，继续加大国企重组整合力度，按照产业集约化要求，将现有近20家国资运营公司合并重组至10家以内，扭转现存“互保”风险。②目前，市国资委启动并推进了国企分类管理工作，我们觉得很有必要，建议应该加大简政放权力度，给予竞争性国企在用工、用人、薪酬等方面更大的自主权，避免因监管过度而不同程度地造成经营业务不断萎缩。③现行国企经营者薪酬实行“平均主义”，即不管企业规模大小和行业特点，一律按照行政级别确定工资待遇，严重挫伤一部分经营者的积极性。因此建议不单单要参照同级别公务员待遇，更要从企业规模、行业特点、经济效益、全行业薪酬平均值等方面综合评估和判定国企经营者待遇，按照市场化水平合理提其薪酬水平。④目前，温州各大國企年度考核效益指标和政府性指标都很重，使得我们既要实现国有资产保值增值，还要承担各类政府指令性任务，时常在企业效益和政府计划之间摇摆。因此建议进一步明确经营公益类企业的功能定位，在确保效益和资金流的前提下，依据其承受能力合理确定和下达投资任务，同时大大降低该类企业政府性指标的考核比重，使其效益、投资两相兼顾。⑤建议政府有关部门牵头深入研究并提出温州市国企上市培育、发展混合所有制、职工参股等有关指导性意见及配套政策。
4.2 理顺各种关系
①温州市国资工作和国企工作实行两头管理，即国资工作由一位副市长分管，国企工作由另一位副市长分管，这种分管格局相对容易导致政出多门且不利于问题的协调解决。建议实现国资国企统一管理，改进协调机制，大致按照“国资运营公司——出资人——分管秘书长——秘书长——党政主要领导”的路径汇报并给予协调解决有关问题，加快科学决策效率。②建议进一步理顺国资委、国资运营公司和国资公司所属国企三者之间的关系。国资委要逐步从管人管事转向以管资产（资本）为主，要宏观把握并定期发布全市国资运营公司整体发展情况；国资运营公司主要管人、管事；国资公司所属国企主要管日常经营。③要使用工方面给予竞争性国企更大的自主权，就必须得理顺编办、人社局和国资委的关系。④要使用人方面给予竞争性国企更大的自主权，就必须得理顺市委组织部、国资委和国资运营公司的关系。
4.3 务必各方联动
①国资国企改革是系统工程，建议市县两级国资部门、各县（市、区）国资部门、政府有关职能部门都要上下联动、左右配合、前后照应，确保改革工作稳步推进。②建议充分借鉴新加坡淡马锡模式等成功改革经验，有关工作可选择温州各大国企作试点后再铺开。
参考文献：
[1] 王公达.现代商贸服务企业管理[M].上海：上海财经大学出版社，2010.
作者：杨作军
政府项目投资控管设想论文 篇3：
建设项目工程造价全过程管理方法探讨
摘要：现代化工程建设项目的造价管理，其技术与方法论逐渐趋于成熟，管理者可以利用不同的指导思想和理念，在传统定额和分摊方法基础上，使用更为合理的技术方法，实现工程造价的全过程管理，这种管理方法值得深入研究和推广。基于造价管理，文章解读了工程造价全过程管理的内涵，分析建设项目工程造价管理中存在的问题，深入研究全过程管理策略，意在为工程项目提供质量保障，提升造价控制水平，降低建设项目的全过程控制难度。
关键词：建设项目;工程造价;全过程;管理
从具体建设项目的过程特性出发，可以了解工程造价全过程管理的核心内容，即对造价进行确定、控制，不同的确定、控制环节之间存在相互作用关系，由此构成了造价控制目标系统，相关管理人员需要对系统进行全面了解，并以动态控制的方式，提出前瞻性工程施工建议，确保建设项目工程顺利完工。在社会不断发展的背景下，建筑项目规模逐渐扩大，凸显了各种各样的造价管理问题，因此，管理者要抓住工程造价的各项环节，减少管理过程中存在的问题，充分发挥全过程管理优势，提高建设项目工程质量。
1工程造价全过程管理内涵
工程造价是工程的费用，具体是指构成建设项目在建设期内，预计和实际花费的建设费用[1]。建设项目工程造价全过程管理，是指运用科学、技术的原理和方法，在上级管理者要求和统一目标指引下，为保证建设项目的经济效益，所开展的一系列管理活动，具体指向建设造价、建安价格。工程造价全过程管理贯穿整个建设项目的始终，主要是通过对各种建设项目的造价进行全面的管理，包括投资决策、工程项目核算设计、承发包、施工成本控制、竣工验收准备等各阶段事宜，合理为建设项目降低施工成本，以达到为工程经济效益提供保障的目的。在全过程管理的工作中，项目决策与设计占据重要地位，只有在初始阶段做好工程造价全过程管理设计，才可以确保后续的施工阶段无造价问题出现，降低工程项目的经济损失，提高工程投资效益。
2建设项目工程造价管理中存在的问题
2.1管理决策形式化
决策是造价管理的源头工作，主要是为了选择和决定建设项目投资行动方案，可以为后续的造价管理行动提供准则。该阶段的决策对建设项目的经济效益会产生直接影响，因此，建设项目的成功与否，就在于决策。然而有些建设单位对决策工作缺乏认识，仅仅要求施工部门管理者出具简单的造价单，进行总结后制定决策准则，致使决策工作呈现出形式化特点，相关准则也难以起到良好的行动指引作用，不利于后续的工程施工。
2.2施工方案易变更
施工是建设项目工程形成实体的标志，也是最为重要的造价管理阶段。施工阶段的工程造价控制主要是对施工设计变更引起的一系列费用进行管理，除此之外，还要对不同的额外施工项目费用进行管控[2]。在具体的结算审核中，存在施工方案变更，但造价管理未能随之变化的现象，导致施工阶段的工程造价管理存在较多的“变数”。施工方案以变更的主要原因是造价管理环节控制不到位造成的，极容易为后续竣工验收阶段的造价控制工作增加难度。
2.3监督体系不完善
竣工阶段的建设项目造价管理，是整项工程的“收尾工作”，我国政府投资项目数据显示，大部分建设周期长、施工环节复杂、造价高的工程，往往在竣工阶段的工程造价监督难度都很高，这将导致筹集和归还建设资金的压力由政府承担，影响建设单位的声誉。工程造价监督难度较高的原因，主要是建设单位方面的不重视，在竣工阶段的造价管理监督体系中，侧重于事后监督，导致监督工作存在需要完善的控制环节，不利于提高建设项目工程全过程造价管理质量。
3建设项目工程造价全过程管理策略
3.1准备阶段，优化造价管理设计
在建设项目工程的准备阶段，管理者应当树立全过程管理意识，优化造价管理设计，依据工程特点来设计招标方案，突出造价全过程管理的严密性和全面性。针对拟建项目的技术、功能、指标等信息进行充分的分析，明确工程造价全过程管理流程，遵循科学原则来编辑工程量清单，参考设计人员的图纸设计理念，优化造价管理设计[3]。
首先，应当通过实地勘测，获得建设项目工程的基础数据，据此科学分析工程造价总量，拟定初始工程造价全过程管理方案，通过对比认证后，再上报审批。然后，应当着眼于建设项目工程造价全过程管理流程，从市场、技术、效益三个角度入手，不断加强研讨，结合实际的工程情况来优化管理设计方案，确定最终管理流程，详见下图1工程造价全过程管理流程图。
通过分析上图可知，建设单位根据具体建设项目的实际情况来分析发包、委托工作，明确总承包单位、咨询服务单位的协调、监督、咨询、授权责任情况。总咨询师在全过程造价管理工作中肩负着关键的计划、组织、指挥、协调、控制责任，建设单位应当组织城乡规划师、咨询工程师、招标人员、设计师、监理等人员，围绕全过程造价管理事宜与总咨询师进行洽谈，为相关决策提供科学、合理的建议。最后，管理人员应當坚持“先评审、后立项”原则，采纳符合建设规模和标准要求的建议，确保工程造价全过程管理流程能够满足实际的建设项目工程需求。
3.2施工阶段，控制造价管理环节
建设项目工程施工阶段是消耗财力、物力最多的阶段，实施工程造价全过程管理的难度也比较高，因此管理人员应当加强对造价管理环节的控制。可以深入施工现场，结合工程的实施情况来核实并规范签证，施行“增减测算”，即先预估造价的增加、减少变动情况，优先考虑造价变化因素，利用大数据技术经过分析、对比后，再变更具体的造价管理内容，以此加强对造价管理环节的控制[4]。
首先，可以针对有可能发生涉及变更的施工项目，进行全方位的分析和设想，设计至少两套备选造价管理方案，以防止受到施工情况的不确定性影响而造成经济损失。然后，应当在施工阶段进行实地勘察，结合监理人员给出的现场施工数据，分析实际的工程实施情况，使得现场签证和设计变更不影响实际的建设项目工程效益，减少工程造价的无序波动。最后，管理者应当重视证据收集，密切关注承包方在结算阶段提出的施工变更要求以及索赔要求，按照合同条款以及相关法律法规来应付，既保证了建设项目工程的质量，又加强了对全过程造价管理环节的控制。与此同时，也应当分析合同条款是否存在有悖于招标投标文件的约定，立足建设单位的造价管理需求，合理调整造价管理环节之间的协调工作，以确定实际施工变化的合理性，避免影响最终的建设项目工程竣工验收。
3.3竣工阶段，监督造价管理执行
竣工结算阶段的造价控制，是全过程造价控制的最终环节，需要管理者认真对待。管理者应当在项目竣工结算阶段发挥投资管理控制作用，积极运用信息技术手段来强化造价管理执行监督，确保在竣工阶段的建设项目工程能够通过验收并交付使用[5]。建设单位在与施工单位对接的过程中，管理者要对结算书进行全面的审查，适当参考监理人员、审计人员的意见，针对其中容易出现错误之处，进行严加审查，坚持追责的同时，要采取有效的监管措施，及时纠正问题，确保竣工阶段的全过程造价管理工作有序推进。
首先，管理者要对重点结算资料进行审查，确保其合理、完整，再通过分析资料，了解全部的施工费用信息，判断造价管理执行的真实性和科学性。针对建造项目的工程量数据，管理者则需要从造价数据中，按照施工阶段对其进行分类，依据国家统一的工程量计算标准，对工程量进行详细的审核，以判断造价管理执行过程中是否存在不合理行为。然后，要根据招标文件、合同等资料，分析计价金额、费用与工程预算的吻合度，对费用审核方式和成本控制手段进行了解，结合当地工程造价管理部门的规定来分析费率的合理性，以强化竣工阶段的全过程造价管理监督。最后，应当对整个建设项目工程全过程造价管理工作进行评价和分析，结合前期的监督报告，认真分析造价管理控制中存在的主观、客观问题，在找源头的同时，与造价管理执行者以及监督者共同分析其中的可避免经济损失，并制定切实可行的解决办法，以此完善监督体系，在竣工阶段做好造价管理执行监督工作，实现监督工作的全过程覆盖。
结束语：
综上所述，工程造价全过程管理，是能够推进行业发展的一种高质量造价管理方法。建设项目工程造价管理需要在准备阶段做好全程控制与确定工作，同时，在施工至竣工的时间段内，都要重视全过程造价管理方法的应用，密切联系实际情况，提升造价管理的科学性、合理性。面对实际管理工作中存在的问题，管理者应当转变观念，深刻认识到全过程管理的重要性，核算好每一笔费用，利用科学的决策来实现成本控制，发挥全过程管理优势，提高建设项目工程效益。
参考文献：
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作者：张亚男