无论是刚进职场的我们，还是成长路上的奋斗人，在工作的过程中，我们不断的积累经验，吸取他人与自身的教学，优化自身的工作方式。在长时间的工作下，我们自身的工作水平，有着显著的提升，为自己写一份工作总结吧，用于记录与反思自己的工作情况。下面是小编为大家整理的《车企工作总结范文》，希望对大家有所帮助。
第一篇：车企工作总结范文
车企简介
北汽
根据北汽新能源汽车公司“十二五”发展规划，一期(2011-2013年)，将在北汽新能源汽车产业基地228亩园区内建设拥有4万辆整车产能。二期(截至2015年)，在预留的4500亩发展用地上，建设拥有总装、涂装、焊接三大工艺、15万辆整车产能，20万套电控系统产能、15万套电驱系统产能的新能源汽车研发生产基地，新能源汽车年产将达到15万辆
北汽集团副总工程师林逸介绍，作为国内惟一一家掌握电池、电机、电控三大核心技术，并已经走在市场化运营前列的新能源制造企业，北汽新能源汽车有限公司2011年底前将完成C60FB纯电动轿车和30
1、306纯电动、混合动力车及增程式纯电动汽车的开发。目前新能源公司已完成整车车间建设和试验中心建设，具备了年产2万辆的能力。到2015年，新能源汽车产量要达到15万辆，关键零部件产量超过32万套。
北京市沿东部发展带现已形成昌平、怀柔、顺义和亦庄整车生产基地,形成了一个以北京代、北京奔驰、北汽福田和北汽有限四个整车企业为核心,以各工业开发区为基地,汽车零部件制造和服务业等共同参与的汽车产业集群已见雏形。零部件企业相继进入了昌平、怀柔、密云、平谷、通州、顺义、亦庄等市级经济技术开发区和国家级开发区,签署了大兴采育、顺义杨镇、怀柔庙城等三个零部件产业园区协议。
北京地区整车制造企业包括 “北京现代汽车有限公司、北汽福田汽车股份有限公司、北京奔驰汽车有限公司、北京汽车制造厂有限公司、北京汽车新能源汽车有限公司”
北京汽车新能源汽车有限公司
新能源汽车、乘用车、商用车是北京汽车产业三大平台，也是北京新能源汽车资源整合、集成创新的平台，为协调乘用车与商用车两大平台发展，全面统筹北京新能源乘用车和商用车的发展与建设，构建了北京汽车自主创新体系。北京汽车新能源汽车有限公司应运而生。
北京新能源汽车有限公司与北京普莱德新能源电池科技有限公司在北京新能源汽车科技产业园达成合作。北京新能源汽车有限公司一期占地228亩，总投资17亿元，预计2011年实现新能源汽车产能4万辆，销售收入10亿元，经营范围覆盖了新能源汽车的核心零部件、纯电动汽车、混合动力汽车的生产销售以及配套的充电系统的生产销售。北京汽车集团计划在今后三年，在该科技产业园投入17亿元用于新能源乘用车整车、5.8亿元用于新能源汽车关键零部件的研发生产，建设完整的新能源汽车产业链。产业园二期建设规划占地1000亩，将实现纯电动汽车5万辆与混合动力汽车10万辆的产能建设。
北京新能源汽车科技产业园
位于大兴区采育镇经济技术开发区，汽车科技产业园将用3年的时间打造成国内技术领先、产业规模最大、实力最强的电动汽车科技产业园，完善北京市新能源汽车整车以及关键零部件产业链。预计2011年实现新能源汽车产能4万辆，销售收入10亿元。
北汽福田新能源汽车产业基地
北京新能源汽车设计制造产业基地座落于福田汽车公司昌平厂区，总占地1000亩，建筑面积30万平方米，总投资50亿元，已经形成各类替代能源和新能源客车5000台及高效节能发动机40万台的年生产能力，是目前中国规模最大、品种最全的新能源汽车设计制造工程基地。
北京新能源汽车设计制造产业基地拥有与世界同步的三大绿色能源技术——清
洁能源技术、替代能源技术和新能源技术，同时已经形成四大核心设计制造工程中心：混合动力、纯电动、氢燃料和高效节能发动机设计制造工程中心;基地的绿色能源设计与制造技术已经广泛运用于福田汽车的大中型客车、MPV、中重卡及轻型卡车等全系列商用车中，其中两个系列已经实现商品化，取得了良好的市场反馈。
长安汽车
长安汽车对新能源汽车的发展路径提出“十年三步走”的长期规划：
到2012年将在新能源汽车上重点投资10亿元，全力推动纯电驱动汽车研发和产业化能力提升，节能与新能源汽车销售占有率达到20%;到2015年实现综合实力基本达到国内一流，国际先进;到2020年将形成节能与新能源汽车销售占有达到30%，超过100万辆。
重庆长安新能源汽车有限公司
重庆长安新能源汽车公司成立于2008年7月，业务主要涉及纯电动、混合动力、燃料电池等节能与新能源汽车核心技术研发、系统集成设计，电驱动系统零部件制造及纯蓄电池观光车生产、销售等业务。公司在“十五”、“十一五”期间一直承担国家863计划《节能与新能源汽车》重大专项，是国家“十千工程”重庆市混合动力汽车大规模示范运行实施单位，“重庆新能源汽车节能与新能源汽车产业联盟”理事长单位。 公司已具备了新能源汽车及专用发动机产品前期策划、产品造型、工程化设计、产品试制、工艺及试验检测能力，掌握自主整车集成设计、系统设计、性能匹配标定等核心技术，电池、电机、整车控制三大纯电动核心系统控制技术，掌握了具有国际先进水平的纯电动整车控制策略软件。并在国内首家建立起了新能源汽车三大核心能力的测试评价能力,获得国家发改委“混合动力乘用车国家地方联合工程实验室”及“电动车重庆市市级重点试验室”授牌
长安汽车北京基地
北京长安汽车公司乘用车建设项目选址于北京市房山区窦店高端现代制造产业基地。项目总占地5000亩，其中整车及发动机占地面积2300亩，总投资115亿元(其中政府投资40亿)，分两期建设。一期建设29.5万平方米，二期建设48.5万平方米。项目整体建成后，整车产能达到年纲50万辆，发动机产能达到年纲50万台，年产值500亿，并带动地方2万人以上的就业。这里将成为长安自主品牌中高级轿车和新能源汽车的重要生产基地。根据规划，2011年7月1日，长安汽车北京基地的纯电动车生产线将建成投产;2012年3月31日，轿车项目一期工程也将在这里建成并投产。
东风汽车
东风股份新能源汽车中期事业计划分两个发展阶段：2010年-2012年为第一阶段，年产销量从1000辆提升至8500辆;2012年-2014年为第二阶段，年产销量将超过20000辆，其中，纯电动轻卡与厢式车总量达到650辆，新能源客车总量达到1450辆，纯电动工程车服务车/MPV/微车总量达到1.7万辆。
20 1 1年1月1 3日， 东风汽车正式公布“十二·五” 战略目标。在未来五年投资30亿元用于新能源汽车项目。
东风汽车“十二·五”战略目标：
1.达到200万辆以上的经营规模;
2.加快发展节能与新能源汽车，未来五年投入30亿元用于节能与新能源汽车研发和产业化，预计2012～2013年有产品上市，包括混合动力及纯电动汽车：
3.加大对自主创新能力尤其是研发能力的资源投入。东风公司去年全年销售汽车261.5万辆，同比增长37.8%
至2015年，东风汽车中重混合动力汽车保有量将达到10万辆，并形成5万辆纯电动汽车的产销规模，节能与新能源汽车的产销量占东风品牌乘用车的20%。到2020年，东风新能源汽车市场保有量力争达到80万辆。
东风电动车辆股份有限公司
东风电动车辆股份有限公司简称“东风电动车公司”、“东风电动”、“DFEV”，位于国家级开发 区——湖北省武汉经济技术开发区内，是一家专业从事电动汽车研究开发和生产经营的高科技公司。
武汉东风电动汽车产业园
2009年6月，我国首个国家级电动汽车专利产业化点基地——东风电动汽车产业园试点基地揭牌，为新能源汽车创新成果的知识产权化、商品化和产业搭建优良平台。
湖北襄樊新能源汽车产业基地
2010年8月18日，东风汽车股份有限公司新能源客项目在湖北襄樊新能源汽车产业基地奠基，成为我国中西部地区首家规模化的在建新能源客车阵地。
东风股份新能源电动车项目规划投资6.5亿元，2011上半年将先期建成2000辆整车、5000辆底盘的新能源产品生产能力。
第二篇：2010自主车企销售计划
2010自主车企销售计划( )去年年底，已经完成2009年40万辆销售任务的比亚迪(01211.HK)，正式宣布了2010年80万辆的销售目标，并将推出L
3、I
6、G
6、S
6、M6等5款全新车型，2010自主车企销售计划。比亚迪汽车销售公司副总经理王建钧表示，在宏观经济持续回暖的前提下，通过2009年完善充分的产业准备以及强有力的市场开拓，比亚迪对2010年的汽车市场充满信心。江淮汽车将2010年产销目标锁定在了50万辆，其中乘用车30万辆，同比增长超150%。2010年，江淮乘用车公司将进入新产品投放的集中爆发期，悦悦、瑞风(配置图库口碑)二代等全新车型将陆续上市，此外，江淮目前正在建设年产销量达6万辆的BMpV项目，未来将会实现MpV市场的高中低全覆盖的布局。2010年，长城汽车将推出6款全新主力车型，并集中精力精耕细作A级车市场，重点发展两厢车，在两厢车市场力争做到全国销量第一，销售工作计划《2010自主车企销售计划》。 按照规划，2010年，长城计划产销30万辆、2011年40万辆，2013年将达到60万辆。而自主品牌的老大奇瑞据悉，奇瑞汽车2010年的产销目标为85万辆。其中，奇瑞公司要负责45万辆的销售，分品牌战略中的瑞麒和开瑞两家公司，将分别承担10万辆和15万辆的销售任务，其余15万辆需要海外出口部分配合完成。围绕85万辆的目标，奇瑞未来的发展规划逐渐清晰。2010年，奇瑞汽车将有17款新产品上市，包括12款新车和5款现有车型的换代产品。同时，奇瑞自主研发的新一代发动机将全面投产，自动变速箱也会大批量生产。有14款发动机将匹配整车上市，4款变速箱将匹配发动机或整车上市。2010年，奇瑞汽车的同平台零部件通用化率预达到60%，相邻平台通用率达到30%。瑞麒&威麟产品系列划分长期规划方面，2011年及后续新产品65个节点的开发任务如下：1.整车52项：内部代号为A01A、A01B、S
19、B
25、T21等2.发动机6项：内部代号为SQR6J
35、1.5GD
1、SQR481AB等3.变速箱7项：内部代号为4AT、QR640AZA、QR640AHA等瑞虎5概念车就目前掌握的消息看，A01A和A01B可能是介于奇瑞A1与风云2之间的一款小型车，S19是在A1平台上加长、加宽的车型，T21是瑞虎5车型;SQR6J35是一台3.5升直喷发动机，1.5GDI是1.5升直喷发动机，SQR481AB是一款柴油发动机;4AT变速箱可能是将目前外购的现代4速变速箱技术整合实现国产，QR640AZA和QR640AHA两款都是6速变速箱。一直希望品牌转型的吉利，是自主品牌中今年目标相对低调的，初步设定2010年销售目标为40万辆，相当于同比增长33%。仅吉利全球鹰品牌2010年就会有四款新车上市。华晨汽车也提出了45万辆的销量目标，较2009年增长36.36%。已经宣布实现自主品牌盈利的上海汽车(600104.SH)，2009年大约将实现9万辆的销量，宣布2010年的销售目标是18万辆，同比增长100%。
第三篇：车企左右车险行业利润消费者买单
在8月中旬反垄断席卷了汽车制造商，随后便吹向了车险企业，似乎它们之间有着潜在的联系，车企和险企它们处于同一产业链，只不过车企处于上游，而车险企业处于下游，近日浙江省内多家险企遭到发改委约谈，随后便开出垄断罚单，具体原因是因为涉嫌商定统一商业车险费用价格。
而又是什么原因让车险企业和汽车制造商互掐，原因在于汽车整个价格和零部件价格关系着车险费率浮动。
谁才是导致零部件和车险价格幕后黑手?
车险改革最早将在年内启动，但无论是否进行车险改革，险企和车企都是决定汽车成本和车险成本的主导因素，其中车企与供应商之间的利益链影响最为严重，也直接影响车险费率的定价。整车费用和汽车零件价格的话语权都不在险企手中，而险企为谋求利润提升车险费率，最终受害的还是消费者，而险企则受制于车企和4S店等车险定损环节中，这些终结环节产生的费用由险企直接买单。作为车险企业的上游车企和零部件经销商掌握了绝对话语权，由此形成了金字塔型的利益链，消费者处于最下层，险企处于中间，而车企、汽车和零部件经销商则站在左右行业的制高点。
除了要受制于车企外，车险费率随市场变化也有诸多不可控性，而最大一部分利润是在出险环境中产生，零部件居高不下直接导致按照汽车整车进行调整的费率，却要承受超过整车数倍的零部件价格的约束。最直接的体现是，保险公司要支付车险手续费给4S店等中介渠道，各地区、各险企之间不等，低者15%、高者40%，其中零部件费用居多。
我们从多家公估公司了解到，目前车险企业将70%费用用于零部件更换，仅2013年，就有近60家厂商对零配件价格进行了170余次调整，险企的赔付成本 节节攀升。2014年上半年，整个行业车险综合成本率(综合费用率 综合赔付率)已高达99%，逼近全行业亏损的临界点。
不堪重负之下，在行业协会或同业公会的牵头下，一些地区的保险公司选择“抱团取暖”，通过约定车险手续费上限的形式，表以对抗车企的决心。 但在车企眼里，这是动了他们的“奶酪”。车险利益链上长久的矛盾开始爆发，某汽车品牌在湖北率先与保险公司“撕破脸”，在舆论面前大打“口水仗”——湖北多家保险公司投诉该品牌汽车经销商共同提价垄断案，而后者则反诉当地保险公司新车共保垄断案。 车险企业被迫入局其罪难逃
“口水仗”背后，孰是孰非应交由相关部门来审判，但毋庸置疑的是，在不断升级的冲突中，车企往往掌握着更多的话语权。 绝大部分险企直言，车企往往“狮子大开口”、手续费要得越来越高、零配件价格日渐高企，他们一直“被动挨打”。
事实果真如此吗?实际不然。据记者调查了解，双方矛盾的积累并非“一日之寒”，险企也并非一直“被动挨打”，自身亦难辞其咎。
首先，一些财险公司对行业发展的内在经营规律缺乏准确把握，在近几年表面风光下，产生了非理性冲动，即为了获得更多车险保费，主动抬高中介手续费。把车企的胃口吊得越来越大的同时，也使得财险行业这几年共同努力下已取得的阶段性成果“付之东流”。 其次，一些财险公司或是内部人员通过各种违规伎俩，一味地迎合车企不断加码的条件。如一些财险公司通过抬高维修工时费冲抵手续费，虚假列支费用、故意给4S店放宽条件扩大车险赔款甚至配合车企制造虚假赔案等，已经到了令人发指的程度。
如是疯狂的恶性竞争，让一些财险公司高管叫苦不迭，却又深陷其中。这也在一定程度上暴露了目前财险行业的畸形现状——车险占比过高，几乎所有中资财险公司都投入巨大资源拼抢车险，造成一险独大，最终导致一荣俱荣、一损俱损。
新车险费率改革是最佳途径
表面上看，在一定程度上，车企与险企互相都动了对方的“奶酪”，但最终“受伤”的却是消费者。保险公司给车企的手续费高了，那车主实际享受到的保险服务质量就会相应下降;车企的零配件价格贵了，那车主来年支付的车险保费就会相应上涨。
值得注意的是，在发改委开出反垄断罚单之后，车企、险企无不加以自我辩护。但在各界专家看来，无论哪种说法，都不能成为其实施垄断行为的理由，如何解决两个行业之间长久以来的矛盾，使消费者不会成为最终利润损失者，这才是关键。
仅站在保险行业的角度来看，险企的被动局面并非不可扭转。
造成车险企业亏损的原因当然还包括车险企业本身，车险在理赔环节过程中定损人员与4S、修理厂进行合谋，高价配件或冒充新配件提高理赔成本。这样一来车险需要用新的手段进行监督，如全程视频监控抽样调查等。
其次就是期望于新车险费率改革方案实施，根据汽车零整比进行费用调节的好处不言而喻。新车险改革可以从根本上遏制车企对整车零部件肆意加价，如果加价将间接导致车企车型品牌竞争力下降。而且还能让消费者对车险费率调整有更为直观的变化，消费者可以根据自身状况选择合适车型，险企盈利空间也将提升，车险产品覆盖率有望提高。
第四篇：经销商无奈退网 车企迎考渠道管理
王丽歌
发布时间:2012-06-0
1生意不好的时候，以往暗流涌动的矛盾便趋于公开化了。
现在，汽车厂商和渠道经销商就面临着这样的问题：渠道的上下游紧张关系已经达到临界点，关系走向决定了汽车消费环境能否形成一个良性循环。渠道的不稳定为汽车厂商的业绩埋下隐患，汽车厂商如果不改变已有的强势地位，转嫁渠道经销商压力，和渠道经销商构成一种新型合作关系，其未来的可持续发展或将大打折扣。
“汽车经销商的总体困局，是市场收缩和厂家网络扩张双重矛盾直接造成的。”中国汽车流通协会秘书长沈进军分析。
广汽本田退网风波
5月1日，广汽本田给全国多家经销商下发了一封邮件通知，通知内容包括要求相关经销商停业整顿和启动退出程序等。
统计显示，5月份共有4家广汽本田经销商启动退出广汽本田网络，另有8家经销商进行为期一个月的停业整顿(它们中的大多数最后也会退出网络)。“从通知上看好像是汽车厂商要求经销商退出，而实际上是经销商自己选择主动退出。很多经销商去年一年都在亏损，卖一辆车赔1万多元。”广汽本田一家经销商总经理张亮(化名)告诉记者。
“经销商只有到了实在经营不下去的境地，才会退出网络渠道。广汽本田经销商退出网络渠道对于广汽本田厂商来说是意料之外的事，但也是情理之中的事情。”张亮告诉记者。
不过经销商不赚钱甚至出现亏损，不仅仅是广汽本田一家品牌厂商的问题。一份来自J.D.Power亚太公司的报告透露，根据该公司2012年初对中国59个城市和38个汽车品牌的1605家经销商调查显示，处于盈利状态的经销商的占比从2010年的81%降至2011年的63%;出现经营亏损的经销商的占比则从2010年的9%增加到2011年的20%。
为了应对经销店当前经营业务的连续亏损，一些仍坚持看好汽车市场未来的经销商集团则选择换人来试图改变局面。记者从知情人士处获悉，国内一家上市汽车经销商集团一天内给集团下属经销商店通知换掉10名4S店总经理岗位，同时入驻上海不久的润东集团刚刚投建的捷豹路虎店和宝马店也更换了总经理。“你不知道的换人信息还更多。”张亮告诉记者，“说不一定有一天我也会被换掉。”
“换人没有用。”国内一家汽车经销商集团负责人王坤(化名)告诉记者，“在正常的市场经济条件下，管理者水平好坏能够影响经销店的经营水平和赢利能力，但是在汽车流通领域，好的管理者价值很难体现。汽车流通领域的交易不是市场经济，比如说一家经销商店单月最大销售能力为150辆，汽车厂商为了完成月度或者季度目标，一下子给你200辆的销售目标，车放在仓库里，
资金周转不开会怎么办?”
扩网带给渠道商的苦恼
盖世汽车网就汽车经销商赢利下滑现象原因在5月7日至5月13日进行了线上调查，参与人数共238位。约44%的参与人士认为这不过是“汽车厂家过度扩张的恶果”;同时，也有约39%的参与者将这一现象归结于“汽车销售放缓的连锁反应”。
2011年中国共售出1850.51万辆新车，增幅由前两年的30%以上跌至2.5%。但是，在过去两年时间里汽车厂商则加速扩张经销商网络，这被多位经销商认为是造成去年许多经销商赢利出现下滑的一大原因。
据国家工商行政管理局2011年初公布，中国约有6.59万家经销商，同时等待备案的还有数千家。而作为世界第二大汽车市场的美国，其新车销量约为中国的2/3，但新车经销商数量仅约两万家，不及中国的1/3。
盖世汽车网总裁陈文凯认为，由于《汽车品牌销售管理实施办法》并没有限制汽车厂家在同一地区布置经销网点的密度，这导致一些汽车厂家在大城市无节制布点，损害了经销商的利益。大多数汽车厂商这两年内都在加紧扩张经销渠道。通用汽车今年计划在中国增加600家经销商;福特汽车计划增加110家;一汽大众计划到2015年一级经销商由现在的445家增至800余家。同时还有观致汽车、广汽菲亚特、长安PSA等新进入品牌也在加速铺网。
“经销商数量激增造成了因汽车厂家管理和培训不到位以及过度依赖新车销售的经销店出现亏损。” 新华信汽车服务质量管理解决方案副总经理金永生告诉记者。
一家汽车企业相关负责人告诉记者，汽车厂商扩张渠道是根据汽车厂商在整个车市市场份额以及某个地区市场份额决定，“汽车厂商也知道渠道经销商这两年铺得有点快，但是土地资源是稀缺的，为了抢占市场份额，要提前着手准备。”
王坤认为，在上海等一线城市，投建一家经销店就相当于做一个免费户外广告，而做这样的广告，至少每年要花费200万元。更让王坤等经销商气愤的是，汽车厂商份额扩张是以牺牲经销商利益为代价，为了争夺客户，汽车厂商有意无意地让经销商自己拿出更大的促销力度来吸引消费者。
构建新型合作关系
Auto Forsight汽车分析师张豫告诉记者，渠道永远是一个话题，渠道管理是个策略性话题，不仅是渠道单一的问题，与车企产能扩张、产品策略、市场策略都有很大关系。
王坤认为，厂家扩大产能的冲动和一线市场的实际需求有偏差，汽车行业是个周期性行业，产能的释放是滞后的，但是厂家却没有听取一线经销商的意见，按照自己的市场调研去扩充产能。“我承认，经销店的理论管理能力和市场应对措施没有厂商水平高，但是经销店距离市场和客户最近，能够及时收到客户的反馈，那么我们把这些反映给厂商后，厂商重视了吗?”上海一家
合资品牌经销商总经理告诉记者。
金永生认为，其实汽车厂商也有自己的苦衷，汽车品牌之间的竞争太激烈，蛋糕总共就那么大，谁都不想倒退。业内人士认为，渠道是汽车厂商的根本，汽车厂商应该考虑综合利益的最大化，而不是通过伤害渠道经销商的利益来提升自己的市场份额。汽车厂商需要考虑怎么和渠道经销商建立更加密切的合作关系，听取终端经销商的市场反馈。
据金永生介绍，根据调研，汽车厂商的一些市场行为在推出之前确实缺少和渠道经销商沟通。汽车厂商需要改变已有的姿态，更加主动深入地和经销商进行意见交换，尤其是结合渠道经销商当地的市场变化去制定资源投放，这样对于汽车厂商和渠道经销商来说是双赢的结果。
2012年06月01日 《第一财经日报》
第五篇：2012工作总结工作总结格式周工作总结月工作总结季度工作总结范
2012工作总结范文工作总结格式周工作总结范文月工作总结范文季度工作总结范...教师年终工作总...
d)面试录取率、转正率令人振奋
从面试录取率可以看出，引入测评后面试的效率成倍的提升了。同时，测评结果为后续的面试工作提供了非常有价值的信息，使后续面试工作更加有的放矢，大大提高了招聘的准确性。这在转正率中可以看出，提高了12个百分点。
5)需进一步提高的工作
新的招聘体系在校招中的作用已经被实践所检验，下一步的关键问题是如何进一步有效搭建适合中高层管理岗位和关键岗位的招聘体系，这需要有效的将已有胜任素质模型变得可量化评估，同时这也是进一步明确培训需求的关键。
(二)完善绩效考核体系，实现与薪酬挂钩和公司战略匹配 1.基于公司战略规划，依据平衡计分卡原理绘制公司战略地图：
平衡计分卡是企业管理过程中应用比较广泛的战略分解工具，09年在人力资源部的牵头组织下，形成了有总裁、副总裁以及关键岗位业务骨干组成的10人战略规划小组，基于公司5年发展战略，重新梳理的公司战略，并依据平衡计分卡“财务、客户、内部流程、学习/成长”四个层次绘制了公司的战略地图，并完成了公司级关键绩效指标的设定。
2.战略指标分解，重新调整梳理绩效考核指标 a)明确绩效考核责任人，确保KPI指标调整到位
人力资源部牵头，建立由行政副总裁、人事行政总监、营销总裁助理、研发总裁助理、绩效经理5人组成的KPI体系项目组。由项目组负责协助、指导各职能体系进行战略指标逐层分解，并最终完成KPI体系考核指标的最终确认。 b)绩效指标与评定方案的确定
本着建立以战略为导向的绩效指标，绩效考核项目组会同各业务体系主管逐级分解公司业绩指标，并通过与各部门主管的反复讨论，将指标具体落实到各部门。各部门主管根据部门具体情况与员工进行深入沟通，进一步明确各员工指标，最终报专项小组审核，审核通过在人力资源部备案。 在绩效评估方案经过项目组反复讨论，最终确认如下原则：
强制正态分布法：对员工绩效分成优、良、中、差、劣五个等级，每等级分别占员工总数的10%、20%、40%、20%和10% 季度考核与考核相结合：KPI评估与考核，以季度为考核周期，每季度考核一次，同时以季度考核结果为依据，进行年终总评定。
绩效考评结果与薪酬挂钩，普通员工薪酬关联比例为10%，经理/主管薪酬关联比例为15%，总监、副总裁薪酬关联比例为20%。
c)多渠道推行绩效管理制度，保证KPI的有效实施为了提升全员对与公司新的绩效管理制度的理解与支持，人力资源部先后项目启动会、绩效评估反馈培训、绩效制度公示、绩效管理电子报等多种形式进行KPI制度及知识的宣传推广，同时人力资源部派专人以部门为单位协助各部门主管进行小团体的绩效制度培训与答疑。 d)效果评估
通全公司范围调查发现，72%的员工认为绩效考核更好的帮助他们明确了工作方向与目标。82%的员工认为，引入绩效考核制度对其工作有较大的激励作用。同时，有43%的员工认为绩效考核是公司对其实行进一步把控的手段，其中有19%的人认为考核结果不公平，有抵触心理。
(三)通过员工关系维护，实现个人与企业的共赢 1.依据新劳动法重新规范公司《劳动合同》
2008年出台的《中华人民共和国劳动合同法》对约束了企业用人的规范，保证了企业与员工双方的利益。虽然在08年人力资源部对公司《劳动合同》进行了简单修改，但并不完善。今年在《中华人民共和国劳动合同法》的基础上，我们进一步对原《劳动合同》进行完善，其中特别对劳动时间、劳动报酬、社会保险与劳动合同解除方面进行修订。新《劳动合同》的出台，进一步体现了公司“以人为本”的用人理念，保证了公司和员工个人的双向利益。2009年公司各部门共离职35人，人力资源部积极进行配合，给与政策和制度的支持。同时，按照规定流程我部协助完成了工作交接、合同变更，及对部分员工的离职谈话。在处理的离职员工中，人力资源部对每一个人实施跟踪调查，听取员工直接主管和周围员工意见，根据《劳动合同》约定及岗位特点，合理进行劳动合同的终止，并给予经济上的补偿，保证了离职员工的零上诉率。 2.用《员工手册》传递企业文化
旧版的《员工手册》重于强调公司的管理规范，与公司倡导的“以人为本、客户至上、拼搏创新”的企业文化结合度不高。为了更好的传播企业文化，促进公司战略的实现，人力资源部借鉴其他企业的成功经验并通过公司内部高层访谈，编写了新版《员工手册》。在新版《员工手册》中，公司的企业文化有效通过员工管理、薪资待遇、劳动保护、福利待遇、劳动纪律、员工形象规范、社交礼仪规范、业务行为规范等方面进行有效传达，使员工真正将公司的理念、价值观融入到自己的日常工作中，为公司与个人的共同成长提供了有力保证。
3.用丰富的活动提升公司员工的凝聚力
丰富的活动是缩短员工之间距离，加深员工之间沟通与了解，提升公司凝聚力的必要手段。过去的一年中，人力资源部组织了2次全公司规模的郊游、1次全公司规模的拓展训练和不定期的部门范围活动。在反馈中，员工们普遍反应，“通过几次集体活动，大家之间的了解加深了，大家之间的关系更加融洽了。”而这正是成功企业普遍具备的特点。另外，每逢员工生日时，公司以部门为单位为员工举办小型生日派对，让员工更好的感觉到集体的温暖。对工作表现优秀的员工，公司及时进行肯定和奖励，同时定期组织经验交流会，分享成功经验。 4.需进一步提高的工作
新版《劳动合同》和《员工手册》的出台，是公司管理制度上的有效完善。但其中仍存在不足，特别是薪酬福利、奖惩制度上需要进一步优化。这需要引入更加有效的绩效管理体系，实现绩效与薪酬、奖励挂钩，从而更好的激励员工，促进企业发展。另外，企业文化的加强与员工凝聚力的提高依然是明年的一项重要工作，这不光需要各种各样的活动、分享来支持，同时也需要引入一些必要的技术手段，比如搭建企业博客或员工网络交流平台等