第一篇：企业内部人才供需
盘“活”企业内部人才资源
最大的浪费莫过于人才资源的浪费，这个道理似乎大家都懂，但在实际的企业经营管理过程中，我们老板和管理者却未必都能真正地理解。在和老板们聊天时，不少人常常发出企业“无人才”与“人才难觅”的感叹：“现在我有一个很好的想法(或项目)，但苦于找不到人，没办法只好作罢!”
究竟是什么原因让我们老板们有这样的感叹呢?我想不外乎有三个方面的原因：一是企业真的无人才，但这种情况不多，即使有也说明了企业不善于培养人才;二是在老板的头脑中有“熟悉的地方没风景”的意识误区，对身边的人看久了，所看到的大都是缺点和不足，特长和潜能却视而不见，在自己的眼里他们哪里还是人才?三是企业的人才机制和文化出了问题，有人才发现不了，也涌现不出来，即使能够发现，也会因为文化的问题很快流失掉。于是我们有些老板就会把寻找人才的重点放在了外部，而忽视了企业内部人才资源的盘活。
盘活企业内部人才资源，当然首先要搞清楚本企业需要什么样的人才?对本企业而言，只有适合本企业需要的人才，才能称之为人才。那些华而不实、外表光鲜的所谓高级人才，如果对企业没有实质性的帮助，就不是本企业的人才，弄不好甚至还会造成对企业的伤害。
盘活企业人才资源，有两点不能忽视，一是作为企业的领导，尤其是企业的高层领导，要有强烈的人才盘活意识和识才辨才的本领;二是作为人才自己要有主动自我盘活的意识和方法。
一、作为企业各级管理者，该怎样来盘活内部人才资源?
第一：要把人才放对位置。位置不对，就会将人才闲置或废掉。因此配置人员时，必须在了解企业和岗位所需的基础上，对人才要有个基本的判断。他是属于那种类型的人才?有什么专业特长?是什么性格特征等要有个清楚的认知。
比如：这个人是善于用脑，或是善于用口，还是善于用手?再比如：这个人是个通才，还是个专才?如果是专才，在哪些方面是他的专长?再如：这个人的性格特征是属于哪个类型的?只有对这些都清楚了才能配置好适合的人，也才能谈得上用其所长。
例如：汉高祖刘邦手下四员大将，就是按各自的特长来进行安排的。韩信是军事家，带兵很有一套，刘邦就大胆赐给他兵权;张良是运筹帷幄之才，就让他出谋划策;萧何是抚国安邦之才，就让他管理后勤;陈平铁面无私，就让他监管官员;这就叫人尽其职，各尽其用。而不是让运筹帷幄之才的张良去攻城略地;也不是让抚国安邦之才的萧何去指挥**打仗。
第二：建立“重视人才”的文化和“出人才”的机制。企业人才发现不了和涌现不出来，与本企业的文化和人才机制有极大的关系。如果企业没有重视人才的氛围，没有提供施展才华的平台和机会，没有人才的竞争与评估制度，发挥人才的作用就无从谈起。
在这里，不妨让我们简要回顾一下美国总统产生的历史。自开国总统华盛顿始，到目前在任的奥巴马总统，美国共有四十三任总统，应该说绝大多数总统都是很优秀的，在220多年里，为什么会源源不断地让最优秀的人来担任总统呢?这不能不说与美国总统的产生机制和退出机制有极大的关系。四年一届的竞选和最多连续两任的必须退出，使这个伟大的出人才制度在这个国家发挥了极其重要的作用。
如果企业没有发挥和施展才能的环境及舞台，盘活内部人才资源只能是空谈。
第三：建立并完善人才的激励机制。人才有了合适的岗位，也有了发挥的空间，是不是就一定能够使他百分百地发挥作用呢?无论从理论上来讲，还是从实践中来看，答案是：“不一定!”因为在缺少驱动力的情况下，无法保证人才有足够的持续热情与动力来充分发挥其作用。因此还必须建立激励机制，来激励人才在不同的领域里积极地贡献自己的聪明才智。
第四，各级管理人员，不能充当企业“人才杀手”的角色。如果管理者对下属经常说，这也不行，那也不行。一味抱怨和责备下属的错误，就会让下属丧失信心。如果安排工作总是对下属不放心，处处干预或者是干脆代劳，下属成长的空间就会严重受限， 即使人才也会被扼杀。
二、作为人才自己，该如何主动盘活自己呢?
第一，要有主动盘活自己的意识和办法。谈到这方面，不能不说到我们的伟人***，在他的一生中，有三次受到非常大的冲击，但都没有被击垮，并且后来在中国政坛上都能够重新发挥极其重要的作用，这与他主动盘活自己的意识有很大的关系。记得林彪摔死了以后，还没被解放的***，主动写信给中央和毛主席，在批判林彪**的同时，表达了自己希望重新出来工作的愿望。后来在周恩来总理的帮助下，中央恢复了***的工作。同样在粉碎“四人帮”后，也是如此。假如***不主动盘活自己(向中央最高领导表达出来工作的愿望，当然也离不开其他中央老干部的支持)，那么中国的改革开放就有可能会是另外一种情景了。
说完了大人物，我们紧接着再说一个小人物。这是发生在我所在企业的一个真实案例：
几年前，我所分管的部门有一名经理要离职，为了及时补上空缺，我要求人力资源部立即向外发布了招聘信息。就在发布信息的当天，该部门的一位主任(经理的下级)向我毛遂自荐，希望领导给他个机会，让他担任这个职位，并列举出他符合该职位的条件。由于当时我认为他还不够成熟，所以很婉转地指出他目前还不太符合，并勉励了他几句，因此没有答应他这次的请求。后来新的经理到位后，他没有气馁，也没灰心，而是更加努力地学习与工作。不到一年时间，由于人员的调整，该部门经理离开该岗位后，他在第一时间又找到我，希望能担任该职位。说老实话，我原本还不想打算安排他，倒不是对他有成见，而是总感觉似乎缺少点什么，但是在他的一再请求下，抱着试试看的态度，让他暂时负责，如果不行再另外想其他办法。后来在他负责期间该部门工作搞得有声有色，甚至比前任经理还好。此后我在总结，之所以发生这样的情况，至少说明三个方面的问题：一是本公司还没有一个较完善的人才评估制度;二是与我头脑中有“熟悉
的地方没风景”这个不正确的观念有关;三是得到这个职位与他主动推荐(盘活)自己，以及不放弃继续努力学习有极大的关系。
第二，人才自己不能充当“自杀”的角色。当机会来临时，作为人才的自己不要认为：“自己从来没做过，一点经验也没有，或者不是学这个专业”的就自我否定，从而退缩、放弃，在本该发展的道路上停滞不前。
人才资源的盘活，其着眼点应放在内部，而不是外部。
第二篇：如何打破乳业尖端人才供需不平衡现状？
随着经济的快速发展，技术的不断变革以及市场的不同需求，各大乳企开始着力乳粉研发项目，主要是希望能针对中国宝宝各个阶段的成长发育需求，参照母乳标准，均衡营养的同时，以更负责任的态度去助跑孩子的美好未来。乳业市场研发的需求决定了研发人员的炙手可热。
可是市场的需求与供应往往不能达到一致，纵观乳业市场人才需求供应关系，不难发现，在三聚氰胺事件过去的五年时间里，受到严重冲击的中国国内乳业市场一直处在“尖端人才缺失”的现状下。
乳粉生产对研发人员有了更高的要求和企望以后，如何打破乳业尖端人才供需不平衡现象也成了重中之重。
第三篇：邵东职业中专2018年人才供需见面会暨校企合作签约仪式发言稿
尊敬的各位领导、各位来宾，女士们、先生们：
大家上午好!
一元复始，大地回春，在这春暖花开的日子里，我们迎来了邵东职业中专2018年人才供需见面会暨校企合作签约仪式的隆重举行，借此机会，我向向关心支持本次活动的领导、企业代表和各界人士表示热烈的欢迎和衷心的感谢!
我校创办于1983年，先后被国家教育部、省教育厅授予“国家级重点中等职业学校”、“全国教育系统先进集体”、“湖南省示范性(特色)中等职业学校”、“湖南省皮具职业教育集团牵头单位”、“湖南省示范性县级职教中心”、“湖南省文明卫生单位”等荣誉称号。
学校现开设工艺美术、服装制作与营销、电算会计、旅游服务与酒店管理、电子电器运用与维修、数控模具、计算机网络、皮具工艺与设计、体育运动训练、电子商务、机器人、3D打印技术、计算机动漫与游戏制作等十三个专业,其中，电子电器应用与维修专业系湖南省精品专业，皮革工艺专业系湖南省示范性特色专业，数控模具、电子商务、机器人、3D打印技术系对接县域支柱产业所兴建的专业。
近年来，我校在“纯粹教育”科学理念的引领下，紧紧围绕县委、县政府提出的“兴工旺商、创新驱动、开放崛起”的发展战略，坚持以“德育为先、技能为本、对接产业、服务地方”的办学理念，坚持“办一个专业、联一个企业、兴一份产业、创一批品牌”的办学模式，培养出来的学生，成绩优秀的考入高等学校继续升迁，每年本科录取近100人，专业技能优秀的进入企业工作，每年有近500名学生实现了对口就业。毕业生供不应求，很受用人单位欢迎。
本次人才供需见面会是学校积极为同学们搭建高质量、优服务的就业平台，让同学们不出校门就可以找到优质工作。今天共40多家招聘单位来校招揽人才，提供的主要是管理管理岗位和技术岗位。希望同学们抢抓机遇、珍惜机会，积极与招聘单位沟通交流、对接洽谈，找到适合自己的就业岗位。同时，也希望招聘单位能慧眼识珠，挑选到符合自身发展需求的各类优秀人才，实现学生和企业“双赢”。
校企合作是学校人才培养模式的创新，我们要通过校企合作促进学校和企业紧密结合, 更好地发挥服务功能。首先,在办学指导思想上,要牢固树立服务意识,实现由过去被动服务向主动服务转变、由向外输送毕业生向为本地企业培养人才转变; 其次,在人才培养模式上, 要积极寻求与企业探讨,力求生产过程和教学过程相结合、专业教材和岗位标准相结合、专任教师和企业工程技术人员相结合; 第三, 在学生培养规格上, 要更多地考虑到企业对人才的岗位需要, 在抓好学生德育和智育的基础上引进企业文化, 让学生在校学习时就关注企业、热爱企业,提高学生的岗位能力和社会能力,培养德技双馨的实用型人才。我们深信, 有各级领导的支持与帮助, 有在座各位企业的积极参与和共同努力, 合作办学一定能取得成功, 使学校和企业互利双赢、共同发展,为振兴邵东经济、 促进社会发展做出我们应有的贡献。
最后，我预祝邵东职业中专2018年人才供需见面会暨校企合作签约仪式取得圆满成功。谢谢大家。
第四篇：建立内部创业机制 坚持人才兴企战略
从提出三项制度改革到现在已有十几年的时间，国有职工身份向合同制员工身份的转变业同样经过了十几年的实践。这个期间，合资民营风起云涌，经济社会发生了产权重组、改革改制、各种经济成分蓬勃发展的重大变化。当第一轮合同还在执行过程中，已经有些员工舍离国企而去；而合同真正到期的时候，特别是有些技术骨干更是选择了跳槽。这已经是国企特别是比较传统的老国企的普遍现象。有人说，这叫人才流动，且国企、外企、民企中都有这种流动。
人才流动是正常的，但是，对于普遍的企业来说，只流出不流入或流出多流进少或流出高层次人才多是不正常的，除非企业难以为继需要人员流出。国企正在人才流动中经受着考验。问题在于留住优秀人才对于企业的生存和发展具有致命的意义。国企是人才的培养基地，也应该是人才大有作为的广阔天地，还应该是优秀人才流入的理想之地。就科技人才而言，人们现在经常看到的，是一批批刚毕业的学子进入国企，还有许多企业自己的业务技术骨干，经过几年的培养后又一批批的流出。国企象个优秀的人才孵化器，努力使雏鹰练就本领后冲向广阔天空；又象个摇篮，摇啊摇，早晚把人才摇倒外婆桥。
诚然，看到许多优秀人才离开曾经事业过的企业，令人感到十分的惋惜和心痛，毕竟企业在人才的培养方面作出了极大的付出。人才的流失、人才的流动、人才的培养、人才的使用，国企面临着人力资源问题的反思。推进人的全面发展，充分发挥人力资源作用，又涉及观念的解放、机制的创新、制度的再造，因此，国企也面临着人力资源问题的深层次的再思考。
一、成君忆的《水煮三国》中有个耐人寻味的故事 这个故事是曹操的谋士杨修讲给曹操听的，故事的梗概是：
猎人带着一条猎狗捉兔子，结果一只也没有捉到，就嘲笑猎狗说：“你真没用，兔子比你小，反而比你跑得快。”猎狗说,“你不知道我们两个跑得不一样，我跑慢了也有饭吃，他跑慢了可就连命没了。” 猎人想：“这不是吃我的大锅饭吗？为了得到猎物，得想个法子。”
于是，猎人从市场又带回来几条猎狗。然后拟定了制度，将猎获兔子的数量与奖励猎狗的骨头挂钩，这一招果然有效，猎狗们个个奋勇争先，抓获了许多兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己饿着肚子干瞪眼。 不过过了一段时间，猎人又发现了一个问题，捉的兔子越来越小了。就问为什么，猎狗们说。捉大兔子比捉小兔子难，可无论捉到大兔子和捉到小兔子，得到的奖赏却差不多，谁愿意费那么大的劲去捉大的呢？”
猎人经过思考后，决定进行绩效考评，即每过一段时间，就统计每只猎狗捉到兔子的总重量，按照重量来评价猎狗的绩效，决定一段时间内的待遇。于是，猎狗们捉到兔子的数量和重量又开始增加了，猎人非常得意。
可是，好景不长。猎人发现猎狗们捕捉的兔子数量又减少了，而且越有经验的猎狗捕捉兔子的数量下降得越大。猎人又去问猎狗，猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您呀，但是，随着时间的推移我们会逐渐老去，当我们老了跑不动捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”猎人觉得很有道理，就对所有猎狗捉到的兔子数量与重量进行汇总分析，决定：捉到的兔子超过了一定的数量，年老时每顿饭都可以享受到相应数量的骨头。有了养老金，猎狗们很高兴，又都奋勇向前抓兔子。
故事到这里还没有结束。因为有一只才智和才能都很优秀的猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捕捉的猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不能捉兔子给自己呢？” 于是，有些猎狗离开了猎人，自己另立门户捉兔子去了。
杨修对曹操讲了狗力资源的故事后又说：“曹总啊，您看，当年董卓手下只有一个吕布，工作能力特棒，虎牢关刘关张三英战不下吕布，一个顶一堆。可吕布自持其能不思进取，还胆敢跟董卓争夺女人，闹出一个凤仪亭事件，硬是把董卓的公司整垮了。为什么呢？缺乏科学的管理机制。董卓既要养着吕布，又拿吕布没办法，反被其害。从管理学的角度讲，这才是管理学演进的第一阶段。” 曹操说：“嗯，有道理。”
杨修说：“后来的袁绍就比较聪明了一些，他不像董卓那样只有一个吕布，而是拥有颜良、文丑、高览、张辽、淳于琼等好几员大将，还建立了一个激励性的内部竞争机制。这是管理学演进的第二阶段，激励机制诞生的阶段。” 曹操说：“没错，虽然袁绍已经折戟沉沙，但他到底有一点成绩的。”
杨修接着说：“我们曹总之所以能够打败袁绍，到底还是技胜一筹啊，您不仅要您的那些大将抓兔子，而且要抓大兔子，并进行绩效考评，论功行赏。这是第三阶段。你曹总也没有停留在第三阶段，而是与市俱进，提出了利润分享计划和养老金计划，对留住人才非常有效，使管理学演进到第四阶段。” 曹操说：“是啊，这么大一个公司，把大家箍在一起不容易啊！但是下一步怎么办才能更大发展呢？” 杨修轻轻一笑说：“这些计划虽然令人看好，但也有例外。曹总待刘备不薄，结果跑了！这说明许多员工也想创业，我们的管理学应该向第五阶段演进。就是从现在起就研究建立企业内部的创业机制，采取措施鼓励和支持有创新精神的员工创业。与其眼睁睁地看着他们一个个离职而去，不如在公司内部给他们创造一种创业机会，让员工在企业内部获得事业上的进步。” 曹操惊奇地说：“这的确是个好主意，不仅可以将那些聪明的、有创新能力的员工留在公司，让他们为公司创造更多的利润，而且可以避免新的复杂的竞争对手数目的快速增加。我们应该理解每一个员工，创造一种文化的、进取的、情感的氛围，推进人的全面发展，充分发挥每一个人的特长，再也不要制造第二个刘备了。”
国外也流传着这样一个调侃故事：企业就像一棵树，树的每层枝丫上都爬满了猴子，上面的猴子往下看，看到的都是笑脸，下面的猴子往上看，满眼都是屁股。如果有果子，总是顶层的猴子先吃。对于往上爬的猴子，他们的脸先得贴过很多猴子的屁股。能爬多高，取决于他们贴屁股的技巧。呆在上面的猴子，是不会自己溜下来的，除非年老体衰，抓不住树枝掉下去，或者被下面年轻力壮的猴子给硬拽下去。在陷入困境的时候，上层的猴子会折断几根树枝，抽打下面的猴子。猴子们纷纷往下一层掉，混乱中总会有猴子从树上掉下去。这些不幸者获得的赔偿，就是从飘摇的树上掉下来的果子！企业中的新陈代谢，看似一种自然的规律，但是，就像故事中所描述的一样，上层的猴子有更多的果子吃，是不会自愿掉下去的。但是，下层的猴子中也不乏能猴，因此，要让下面的猴子有机会爬上去，除了猴子本身的技能之外，企业似乎还需要做些什么――需要建立内部的创业机制。
二、现实中人才流动现象和原因
个体跳槽，这是最常见的一种现象。他们不管合同到期与否，选好了落脚点就跳，各奔前程。或另谋高枝，或弃工转行，或求学深造，也或到合资的民营的企业中一显身手。
群体辞职，这在合同到期时比较典型。特点是人数相对较多，而且集中在技术部门、经营部门和拥有一技之长的中青年人员中。他们已经在国企积累了技术的、工艺的、管理的、市场的丰富经验，羽丰毛满，又是社会需要的人才，在合同到期后，他们难免要对自己的发展作出选择。
集体叛逃，这是一种新事物。情况是企业的一个部门、一个系统、一个专业的好多人跑到原先的竞争对手那里去了。他们了解原企业的路数，一到新企业便会施展出来，即让新企业感到他们有用，又对原企业构成杀回马枪的威胁。
在出走的人中，有些人是因为企业经济日下，眼看着大船将倾而跳水逃生；有些人觉得有浑身解数难以施展，出走以发挥擅长；有些人受不了僵化的传统体制的氛围，不求树挪死而求人挪活；有些人反感刚性管理有余而人性情感不足，冲破一种心理压力而去；也有些人是因为合同的变更、权益的侵害、生活的不便、情感的不畅等原因。他们中，许多人有一种遗憾而无奈的感觉，他们的多数还对企业有着离而不舍之情，有着还是希望企业发展好了的意愿，但是，也有些出走的人却不免有“终于解放了”的感觉，虽然他们有着再就业的压力，但有心展翅翱翔闯荡一番。
就全国建设市场经济体制的大局而言，人才的流动更新了人们的就业观念，激活了生产力要素，确实令人欣喜。有些单位顺应潮流，开始减少人力资源开发成本中的培训部分，采取了直接挖人才直接使用人才的手段，也有些外资企业努力使人才使用本土化。这些做法成为加速人才流动的润滑剂。这对传统体制的国企来说，不能不说是一个无言的结局。因为传统的国企虽然经过了20多年的改革开放，经历了三项制度改革，业采取了许多人才政策和激励措施，其实用人观念并没有得到根本的转变，人力资源开发严重滞后，对待人才问题的言行举止议案决策，还带着浓重的传统的刚性人事管理的影子，还仍然把传统的人事管理和人力资源开发等同起来，且对造成人才流失的严重失误决无责负而以“流动正常”自我解嘲。由此而来，以至于越来越高的薪酬水平和不断提升的福利待遇也并不能成为留住员工的法宝。在这样的背景下，建立企业内部创业机制，用事业来满足优秀员工成就感，并以此吸引人才的新模式出现了。
与人员出走相伴随的问题另一面，是关于留下的人员。这里丝毫没有敢得罪留下人员的意思，只是想表达一种对现实存在的看法。大多数的留下人员无疑是真心爱这个企业的，他们已经把自己的青春年华奉献给了这个企业，在合同到期的时候仍然选择了这个企业，他们是这个企业赖以再发展的基础，他们中也不乏各种人才，只是由于各种原因未能充分展现自己的才智。但同时，我们应该实事求是的看到，传统体制下形成的这支职工队伍中的有些人，有的养成了一种对企业的依赖性，是典型的“叫干啥就干啥”而缺少新时代新技术条件下的创造精神；有的有靠到点的思想，当起了撞钟的和尚，拨一拨转一转；还有的不学无术无所事事却不知为什么总是名利双收优哉游哉，照样留在企业有饭吃还吃得挺香。这就是企业想留的留不下，不想留的走不了的尴尬状态。再加上管理、分配、干部作风等方面的因素，就造成了国企的机构臃肿人浮于事的一个重要原因，也造成了心情不舒畅热情难高涨的重要原因。如不进行切实的市场化的改制，这种现实将长期存在。
这里重点谈一下造成这种局面的一个侧面――传统国企中的人事管理的弊端。因为我们面对的是日益加快发展的经济全球化形势和日新月异的科技发展时代，而国企中仍然存在的一些僵化的观念和做法，这种僵化的观念、体制、机制已经成为严重制约企业发展的瓶颈，这种状况如不尽快改变，将极有可能断送我们国有企业的大好河山。企业应该与时俱进、与市俱进，要看到过去行之有效的的经验和优势随着市场的发展和企业经营模式的转型，许多东东已经无法跟上市场时代的步伐。企业人才管理水平的亟待提高，已成为企业生存和发展的迫切需要。企业急切需要在人力资源开发上对市场的适应，在万类霜天竞自由的时代，适者方能生存。 传统国企中的人事管理的弊端主要表现在僵化的管理理念上，这些僵化的理念不可避免的导致了企业在新形势下的人才危机。
“专业对口论”。此论已成为压制职工进取积极性的重要工具。在目前许多国企中，员工所从事的岗位工种是被分配的，让你干啥就干啥，不得有非分之想。领导人提倡干什么学什么，这固然有提倡精于业务的一方面，但对职工的其它学习甚至是相关专业的学习，却往往采取了不支持甚至压制的态度。比如，岗位工人参加成人高考，或要学习经济、财会、法律甚至其它工种专业等知识，就说职工工作不安心，坚决不给开具证明，甚至以除名相要挟，搞得职工很丧气。在这种情况下，有些具备一定专业特长的人因不不能发挥专长而只有离去。殊不知，在当今社会，那有那么纯的专业！计算机是一门专业，哪个专业不用！国外来人洽谈合作项目，往往是一两个人，就连工程、工艺、财务、法律、合同全办妥了，而我们就要派出各个专业的人一大批。现代化建设急需的“复合型”人才培养不起来，就是“专业对口”论的恶果。
“企业同意”论。此论已成为限制多数职工求学上进的公开理由。职工要学什么，明明是公民的权利和自由，有些国企规定必须经企业同意，职工未经同意就参加学习便被视为大逆不道。对于职工考学考研，有些国企领导的思想上还总认为是让职工个人得了好处。有家老国企的两个大学生，一个利用企业外派进行课题合作的机会，考取了本企业科研课题正急需的研究生的资格，一个利用业余时间攻读了法律，这对企业是多么好的事啊，但企业领导指责他们事先未经同意而不予认可，搞得他们哭笑不得，只好另谋出路。还有一家企业，在组建大药房的时候从岗位工人中选用了一批骨干，然而当他们又成为经营骨干时，却因为他们是工人身份而不同意他们考取执业药师资格，也使得他们感到寒心。为什么就不能让我们的职工多学点东西呢？难道职工多掌握了知识还有坏处吗？
“实用主义”论。此论表现了企业领导的狭窄心胸，已成为人力资源开发问题的最恶性的根源。表现在企业的用人上，赏罚不明或重罚不重赏，只要求职工无私奉献，却不想办法满足职工精神文化提高的需要。有的企业一年要招收几十名至上百名大学生，招收来后又闲置起来，说他们应在岗位上多“锻炼”几年。因此，片面强调“岗位奉献”而不考虑关心职工解决职工的后顾之忧，更不允许职工有更大作为，“以人为本”只是一句空话。实际上，这是把人只作了可利用资源。这种实用主义论，说得不好听，是一种典型的愚人政策。在这种实用主义指导下，企业往往会做出“卸磨杀驴”甚至“不等卸磨就要杀驴”的事来。要知道，人是有尊严的。往往你尊他为人的时侯，他偏要做“牛”，而你要他做“牛”的时候，他就要做人了。
“一贯正确”论。此论是有些企业至今不能实现依法治企且导致人才流失的主要原因。企业领导之所以成为领导，应该说是因为有领导的水平。但有些国有企业的领导尤其是那些把企业一步一步搞到步履艰难地步的企业领导，却往往把自己看得太高明，一切必须按自己的指令去办，下面的职工若有个建议或不同意见，便大发雷霆；同样的意见和建议，群众提了好象是多余的，而领导说了则成了圣旨；最基层的职工要找领导谈谈还不准越级，谁的才能超出了领导便调离谁的岗位或消减其职能！“杯酒释兵权”与“火烧庆功楼”的历史事件在现代企业重演！说起来，这种说法好象是太低层次了，是个笑话！但这种现象在国有企业中不仅确实存在着，而且已经导致出一种苦果，就是企业的气氛沉闷，职工只能被动的工作，什么积极性创造性主动性还是不发挥好，因为你想多干点事就会挨训且干得越多挨训越多，你想的点子比领导超前好用便不会被理采且直等到领导提了才被重视。有两个简单的让人悲哀的事例：一个是有个企业的领导认为计算机只是打字的，就不准按声卡、装光驱，也不准上网，怕你上网聊天；一个是有家上市公司在刚实行股份制时动员员工要爱厂敬业缴款入股，说企业和员工是利益共同体，但几年后公司上市的那天，却向员工发出一张措辞严厉的班上议论上市行情按违反劳动纪律论处的通知！上市公司上市不准议论上市行情，天下之最大滑稽！因为“一贯正确”的存在，有些企业还出现了“说谁行谁就行，不行也行，说谁不行谁就不行，行也不行”、甚至拉帮结派打击报复我行我素对国家的法律法规也可以随心所欲的严重现象。造成“一贯正确”的原因，其实很简单，说虚了是领导缺乏群众观念，说实了是领导的素质问题，是私心过重，生怕职工比自己能。有的人把地位、权力、利益、名誉看得过重，因此担任领导职务后变成了这些方面的既得利益维护者，而不再想听取来自群众的呼声，这是“一贯正确”论产生的根本原因。
“企业主体”论。此论作为以人为本的对立面，已成为阻碍人力资源开发的旗帜。一点不假，企业是市场竞争的主体，但在一个具体的企业里，企业的主体应是广大的职工，广大职工才是企业的主人。一些国有企业的领导口头上也这样讲，而且也讲“以人为本”，却往往是困难时想到了让职工出力，顺利时就只想着自己的政绩，甚至用“没有企业哪有职工，职工要为企业尽力”的陈旧思想教育职工。这实际上是把自己摆在了“我就是企业，我养活了职工，职工就得给我出力”的位置。传统体制遗留下来的企业的人事部门垄断着晋降奖惩的人事管理大权，一些旧体制遗留下来的不学习新知识、不研究心理学、不注重企业未来，也不懂得什么是人才的人事干部更是简单从事，只靠档案和权力管人，动辄以下岗罚款缴房子扣本子相要挟，而不也不会做人的思想政治工作，把人事管理搞得象“武大郎”开店。要知道，企业与职工是互为前提的关系，没有职工就没有企业，没有企业也就没有职工，而企业的主体是职工。在企业里经常说的一句话是“顾客是上帝”，要求员工们要尊重上帝，生怕得罪了上帝就失去了市场，于是也不怕开罪自己的员工而严肃有加；殊不知,真正的第一上帝是自己的员工!如果自己的员工离心离德了，谁还管你市场的上帝！如果片面强调企业主体论，怎么还会以人为本？怎么还会尊重职工？怎么还能调动职工的积极性创造性？“企业”二字，以人为上，没有了人，岂不变成“止业”！ 由于这些思想观念的作用，国有企业的人事管理制度几十年一贯制。虽然这几年来看到了国企人才严重流失的情况，也感到了缺乏人才的危机，但多数国企仍然以“人才流动是正常的”来掩饰自己的过失，或只是挤牙膏式的被动的进行一点改良，如增加点科技人员的岗位补贴等，但并没有从根本上改变僵化的人事管理状况，就是增加点岗位补贴还好象是施舍给了职工多大恩惠。一点也不考虑软环境的建设，即人人都在心情舒畅中奋发向上的环境建设。对人才的流失，有的企业领导甚至言语相讥：你们算什么人才？我们对你不错了，你以为到社会上就好找工作啊！说这样话的人就不想想，人家明明知道社会就业的压力很大也愿意离开你，你是多么可悲吗！现实的情况是人才照样流失，人的智力潜能照样难以发挥，职工还是在一种沉闷的氛围中工作；用人基本上不引进竞争机制，还是靠那用档案管人的刚性的人事管理体制；对于人才流失了，还总是指责走者是为了个人的名利、是觉悟低，总是指责合资企业新兴企业是高薪诱人，而决不从自身企业的体制机制和用人政策方面作自我反思，因为反思了，可能显得领导的人才决策错了。
实际上，企业领导也是对人才的流失感到可惜的，但又对这个问题讳莫如深，这种矛盾也成了国企的一种普遍现象。领导陷于这种僵化的用人观念、用人体制和用人机制当中，也就难有识才之慧眼、用才之气魄，更无爱才之感情、聚才之方法，一潭死水。而在这方面，许多合资企业、集体企业和只有少数的较敏感的国有企业按照建立现代企业制度的要求建立了人力资源开发部门和机制，激励广大职工尽其才华，广纳天下贤士于其麾下，释放每个员工聪明智能，正在体现出企业的活力。他们为多数国有企业做出了榜样。
由于观念僵化、体制僵化和用人机制僵化的原因，加上市场化后强制性的劳动定额管理，许多国有企业还有了一种怪现象：发掘人的智能才干和人浮于事并存，培养人才和压抑人才同在，急需引进人才与人才大量流失共生。引进的人才又陷入“专业对口、实用主义”的管理机制中，于是又形成新的人才浪费、流失。虽然这种现实在经济体制的转型期是难免的，但需要我们解放思想加快发展的事业再也不能允许这么多羁绊了，何况这种羁绊完全是观念、体制、机制造成的。
三、建立内部创业机制已是企业发展的必然
为什么越来越高的薪酬水平和不断提升的福利待遇不能留住优秀员工？除了上面提到的一些原因外，我们还应该深刻的看到，那些类似于工资福利的工作条件，实际上对于差的企业来说好象是一种满足，而对于好的企业来说却只能是一个基本的必要因素。当传统的工作待遇福利等基本因素达到一定程度之后，这些因素对员工的吸引力就不再起决定性的激励作用，一个优秀的企业员工决不会甘于在为企业创造大量利润和业绩的同时却无法满足自身创业的欲望。认真分析起来，我们可以看到，在现实生活中往往是企业的成长落后于组织中个人的成长，而领导又没有那么开明，多数企业面对激烈而残酷的市场竞争在忙于最大利润追求的同时也往往很少注意到每个员工的思想，经常性的忽略了企业的人本因素。企业发展所需要的不仅仅是创造性的拓展思维、合理的管理规划、大略的发展目标,更为重要的是能够支撑一个企业的员工，而这些员工对企业的‘忠诚度’又在很大程度上决定他们对企业的贡献。在单靠金钱刺激不能维持长久忠诚的情况下，他们更需要一种组织的重视以及社会认同，需要一种价值的实现以及精神愉悦，优秀的员工更是不可能不面临着自己创业的诱惑。 在这种背景下，我们不妨再来看看行为科学家马斯洛的人的需要层次理论，人们最高层次的需要是精神的满足，而这种建立在一定物质利益基础上的精神需求，又会蕴含着更高的物质利益要求。在这种情况下，建立“内部创业机制”是到了时候了。
所谓内部创业，就是由一些有创业意向的企业员工在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目进行创业并与企业分享成果。内部创业机制就是在企业内部推进人的全面发展，充分发掘人才资源，创造条件让每一个人发挥最大的聪明才智，并使其聪明才智的付出与物质的精神的回报相适应的机制。这种机制不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力，是一种员工和企业双赢的新型管理制度。建立内部创业机制已是企业发展的必然。
有学者曾指出，内部创业相对于另立山头，在资金、设备、人才等方面资源利用的优势是显而易见的。由于创业者对于企业环境非常熟悉，在创业时一般不存在资金、管理和营销网络等方面的困扰，可以集中精力于新市场领域的开发与拓展。同时由于企业内部所提供的创业环境较为宽松，即使是创业失败，创业者所需承担的责任也小得多，从而大大地减轻了他们的心理负担。从另一方面来说，建立企业的内部创业机制，不仅可以满足精英员工在更高层次上的“成就感”欲望，留住优秀人才，同时也有利于企业采取多种经营方式，扩大市场领域，延续企业的发展周期。充满活力与创新思维的内部创业往往可以对组织结构臃肿，拘泥于传统工作方式的大企业带来强烈的观念冲击，从而彻底转变企业的经营理念，保持不断创新与持续发展。
人才是企业的根本，是企业不竭运动的发动机。在如何留住优秀人才的各种措施方面，传统的激励体制已不能跟上人才发展的速度，唯有给他们一个更大的施展空间，才能让人才在更长的一段时间内为企业所用。如果总认为这是“替他人作嫁衣”，是让他们个人得好处，总认为只要高薪就能留住优秀员工，是真正错了。事实是一般企业对待优秀干部和技术骨干，大多都会给予高薪高职以及高福利待遇的，但很多优秀员工最后还是离职了。那么，要想留住优秀员工的心，还要给他们什么东西呢？无庸置疑，应该只有“成就感”了----换言之，他要做事业的佼佼者了，或者要当老板了。
企业内部可不可能出现二个或者多个老板？答案是可能的，解决的方案就是建立内部创业机制。从表面上看，好象是企业拿自己的资源来成全了他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业的优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定；也可以借助制度化的授权，减轻企业负责人的工作负担；还能透过内部创业看到自身组织的毛病，反思自己，以及能在有效的时间内探索出一条切实可行的变革之路。企业也正是由于不断发现问题，不断的自我否定，不断的调整和修正自己的战略，企业才会有继续生存的价值。还有一个潜在的极大的好处被挖掘出来,就是能使所有岗位上的人用其长施其智尽其才。并不是说当老板就一定是当什么“官”,而是转换一种机制，形成一种氛围，使每一个员工在通过竞争得到的理想岗位上真正能有主人的感觉和主人的作为。事实上，许多集团化发展的企业，设立二级法人、委托授权经营、竞争上岗等运作，已经为这种二老板的创业奠定了基础，只是尚未作深入的分析研究，而使创业机制迟迟建立不起来。
四、如何建立企业内部创业机制
第一，要深刻理解“推进人的全面发展”的深远意义，这是建立内部创业概念、更新传统人事观念的根本环节。观念不转变，建立企业内部创业机制只是一句空话。
党的十六大指出，“我们建设有中国特色社会主义的各项事业，我们进行的一切工作，既要着眼于人民现实的物质文化生活需要，同时又要着眼于促进人民素质的提高，也就是要努力促进人的全面发展。这是马克思主义关于建设社会主义新社会的本质要求。我们要在发展社会主义物质文明和精神文明的基础上，不断推进人的全面发展”。“推进人的全面发展，同推进经济、文化的发展和改善人民物质文化生活，是互为前提和基础的。人越全面发展，社会的物质文化财富就会创造得越多，人民的生活就越能得到改善，而物质文化条件越充分，又越能推进人的全面发展。”
科学发展观要统领今后经济社会发展的全局，而其核心也是以人为本，其最终目的，也是推进社会和人的全面发展。
推进人的全面发展，提到了马克思主义关于建设社会主义新社会本质要求的高度，提到了同推进经济文化发展互为前提互为基础的高度，这在我党历史上是第一次。这对于我们解放思想、更新观念，实事求是地开发人力资源、建设人才脱颖而出的环境、深化人事制度改革，具有极强的现实的指导性，如果总揽社会发展全局，则具有划时代的意义。因为生产力的发展是社会发展的决定性力量，生产力的第一要素－－人的无限的智能和创造力不仅对物质资源开发利用的深度和广度有着决定作用，而且是社会文明进步的不竭的动力和源泉。在当今世界，知识更新加快、科技创新提速，对劳动者科学、文化、智力等素质的要求越来越高，不仅国际间的人才竞争正在加剧，而且企业也直面人才竞争，越来越感到人才问题的重要。因此，人才和人的能力建设，不仅在综合国力的竞争中越来越具有决定性的意义，也已经成为国有企业自身发展的迫切需要。
国企特别是国有大中型企业的领导，要充分提高对推进人的全面发展的意义的认识，提高对人力资源开发的认识，认真汲取开发人力资源做的好的单位的经验，深刻剖析自己在人力资源开发上的认识差距和行为差距，切实下决心提高人力资源开发的质量，加大人力资源开发的力度。搞好人力资源开发，企业领导是关键。企业领导的思想观念不转变，人力资源的开发建设、建立企业内部创业机制，门儿也没有！
第二，树立“大人才观”，着眼每一个员工，坚持“人才兴企”战略。
对企业而言，这里说的“大人才观”是指企业中的科技人员、营销人员、管理人员、技术工人和党群干部等都属人才范畴，而不能一提人才就单纯指企业老板或科研人员。“人才兴企”战略是指企业长远发展的人本战略，包括企业发展的人才结构、人才引进、人才激励、人才竞争、人才素质提高等内涵，而不是只停留在嘴巴上的口号。在企业内部，每个人都是一个市场，每个人都有一个市场，把每个人的积极性调动起来，企业便会拥有不竭的动力，人人是人才，要“赛马不相马”。 要在企业的所有岗位实行自由选择，择优上岗；对所有员工一视同仁，使每个层次的人才压力与动力并存，权利与责任共生，使优中选优，胜者更胜。树立“大人才观”，就是把推进人的全面发展思想具体落实到企业、建立内部创业机制的人力资源开发的指导思想。
第三，建立企业内部创业机制要培育一定的基础素质。这是建立内部创业机制的必要条件，也是企业自身提高发展的内在需要。
许多专家已经指出，这个基础素质表现在职工和企业两个方面。从员工角度讲，要看员工是否真正具备了创业的实力。这个实力不光是指技术，更多的是指创业心态的调整。如果制订了内部创业制度，也有员工愿意尝试，但到最后却不了了之，那么员工会失去创业热情，企业也会失去扶持热情，而创业失败后的路是很难走的啊。从企业角度讲，要看企业本身的学习能力。在知识经济时代，企业发展将越来越依靠员工的主动创新，内部创业不但可以延续企业发展的生命周期，同时也是企业内最具有创新成效的一项经营活动。企业必须具备与市俱进、学习进取的能力。所有的产品、服务和伟大的战略规划，不论多么富有远见，多么优秀，终究会过时会在实施过程中不断修正。但是，拥有一个杰出与市俱进、学习进取的组织，就能在现有产品生命周期之后有能力继续改变和演进，公司就不会过时。企业要对员工创业给予鼓励和支持，只要有利于企业的长期发展，能够带来经济效益的内部创业活动都应当允许，并给予政策与资源上的充分支援。对于正在实施的创业活动，企业管理层应保证其充分的行动和政策自主权，并随时调配企业内部资源，帮助其排除创业过程中的内部阻力。要给创业者吃定心丸，不能吃“摇头丸”，因为员工创业的最主要顾虑就是创业风险，如果不吃定心丸，那么他们则宁愿选择保守消沉，所以企业管理层在制定内部创业政策时要能够容忍创业者的失败，还要有合理而且充满诱惑的薪酬待遇，注意使员工真正有一种做“主人”的感觉，坚定其创业信心和决心。
还有，要充分看清我国加入WTO的形势，抓住信息时代科技迅速发展的机遇，切实落实科教兴国的战路，利用信息网络技术，尽快构建人才体系。企业要创造学习气氛、文化气氛，鼓励职工通过多种形式参加学习，拓展知识，提高素质，并进行职工创新能力的培养，使职工也使企业能适应未来发展的需要。
第四、建立企业内部创业机制要有明确的目的，这是建立内部创业机制的有效性所在，也是防止形式主义只做表面文章的思想保证。
鼓励员工创业的最终目的是让组织恢复活力。毫无疑问，有创业志向的员工不断地提出他们的创业设想，公司内部的那种只顾及脸面，拘泥于传统工作方式的企业风气就会得到不断的改变。鼓励员工创业还可以向员工透出这样一个信息：勇于向新事物挑战的人比安于现状的人更能得到公司的器重，即培育具有勇于向新事物挑战的开拓性人才，并尽可能地留下他们，让他们成为下一代敢于挑起松下事业重担的精英人才。但是，企业能否赢得员工的献身精神，关键还在于能否为他们创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我价值实现感的职业生涯。计件工资、奖金、绩效评估、员工持股计划„„管理者希望通过一种有效的管理技术，来鼓励员工的工作激情。而事实往往是真正的工作激情并非唯一来自于金钱，而是来自于员工对工作的喜爱。每一位员工在潜意识中，都希望能够从事自己喜欢的工作，并因此而有所发展。鼓励职工创业，企业可以设计出许多有用的规划，以使员工获得学习的机会、创业的机会、发展的机会，企业也将持续不断地提高公司的营业绩效和达到战略目标。
第
五、国企人事制度要顺乎潮流积极进行改革，这是目前建立内部创业机制的最大关键，传统企业人事管理制度的观念做法已成为人力资源开发和企业再发展的最大障碍。 要从机构设置入手，并彻底转变人事管理职能。要把关于推进人的全面发展的要求作为企业人事制度改革的重要指导思想，来一次思想观念的解放，打破传统的靠档案管人靠权力管人的僵化体制，撤销或大大缩小原来的人事部门的人事管理权力。思想不变就换人。要重新构建企业的人力资源开发部，赋予其人才调研、人才引进、人才培训、人才激励、人才思想工作、创造人才脱颖而出的环境等职能。要认真总结经验和教训，改变领导任命、因人设岗的传统做法，在企业内部普遍实行所有岗位权责利统一的竞争任职。一定要把创造人才脱颖而出的环境作为当前人力资源开发的一个重点，积极地打造鼓励员工创业的环境，积极建立技能培养和能释放人力智能的机制，使企业在生产、经营、管理、科研的各个岗位上都有真正的能人去干，使各类人才都能心情舒畅地各尽其才。
第五篇：内部人才招聘市场管理暂行办法（银
行)
“>内部人才招聘市场管理暂行办法(银行)2007-12-16 23:40:32第1文秘网第1公文网中国xx银行xx省分行本部内部人才招聘市场管理暂行办法第一章总则第一条为了建立省分行本部人才资源纵向和横向合理配置机制，促进内部人才科学、主动、有序流动，根据中国xx银行xx省分行实际，制订本暂行办法。第二条本暂行办法所称内部人才招聘市场，是指以xx省分行信息服务网站为载体，建立省分行本部企业内部人才交流平台。第三条对内部人才招聘市场管理坚持以下原则：
(一)公开、平等、竞争、择优原则;
(二)用人单位、人力资源部分工负责原则;
(三)依法办事原则。第
四条内部人才交流与外部人才引进协调发展，内部人才市场和外部人才市场共同形成我行人才资源配置库。第二章内部人才招聘范围第五条实行内部人才招聘的岗位应为xx银行xx省分行本部的xx岗位和x级(含)以下专业技术岗位。第六条可实行内部人才市场招聘的情况：
(一)岗位聘期或合同期满，需重新聘用员工的;
(二)岗位定编后出现缺编的;
(三)经批准新设立的岗位;
(四)机构改革、重组或现有人员调整分流后，需要重新招聘员工的;
(五)他需要实行内部人才市场招聘的情况。第七条不宜进入内部人才市场招聘的岗位，不列入内部人才市场招聘的范围。第三章内部人才招聘的资格和条件第八条参加内部人才市场招聘的员工，应符合以下条件：
(一)应符合《中国xx银行xx省分行本部经办岗位职务管理办法》、《中国xx银行xx省分行专业技术岗位职务管理实施办法》关于聘任条件的规定;
(二)符合经人力资源部核准的其他资格和条
件。第四章内部人才招聘程序第九条内部人才市场招聘一般按下列程序和方法进行：
(一)用人单位制定招聘方案、招聘启事，内容涵盖所需人员岗位详细评价及拟聘员工需具备资格条件，报省分行人力资源部人力资源配置中心;
(二)人力资源配置中心对部门的招聘方案进行审核，审核同意后在省分行信息服务网站公布，同时载明应聘表格、报名截止日期等;
(三)纳入招聘范围的员工由省分行信息服务网站获取信息;
(四)符合所公布资格条件的员工填写《中国xx银行xx省分行本部内部人才市场员工招聘登记表》，并在规定期限内交用人单位;
(五)用人单位通过笔试或面试或者根据对应聘人的考核了解，对应聘人选进行择优选择。面试分为自我陈述、答题(含公共题和专业题两部分)和现场交流三部分，面试小组成员由用人单位确定，面试小组根据事先确定的评分标准对应聘人选的面试情况进行打分。面试结束后，用人单位根据笔试、面试评
分结果、应聘人选的综合情况确定拟聘人选报人力资源配置中心;
(六)人力资源配置中心对拟聘人选资格、选聘程序进行审核，符合条件的，经相关审批程序，确定拟聘人选;
(七)办理聘任和行内调动手续;
(八)员工到用人单位工作。第十条对在内部招聘过程中发现的德才素质较好，因岗位职数限制等原因未能上岗的人员，部门可作为后备人才积极加以培养。第十一条如通过内部招聘未产生合适的对象，该岗位可暂时空缺，待条件成熟后，再通过内部招聘方式进行重新聘任。第五章组织领导第十二条内部招聘中用人单位主要职责：
(一)负责按规定制订招聘方案;
(二)负责对内部招聘报名人员的专业资格审定;
(三)负责笔试、面试或考核了解的组织工作;
(四)负责对笔试、面试、考核了解结果的审定，并提出拟聘任人选，报人力资源部审核。第十三条内部招聘中人力资源部的主要职责：
(一)负责内部人才招聘市场的总体管理工作;
(二)负责规
范内部招聘的原则、标准和程序;
(三)负责招聘方案的审核
(四)负责对拟选聘人员的资格审查;
(五)负责招聘的过程监督;
(六)负责办理员工聘任和调动手续。第十四条各用人单位应切实加强对本部门内部人才招聘工作的领导，严格按照员工择优选聘的有关规定执行，严肃工作纪律，严格工作程序。第六章附则第十五条本暂行办法由中国xx银行xx省分行负责解释。第十六条本暂行办法自200x年月日起执行。
内部人才招聘市场管理暂行办法(银行)