1 合同管理在我国当前项目管理中的重要作用
由于我国过去实行计划经济, 长期以来长官意志、人情观念代替了法制, 人们的法制意识与合同意识极为淡漠, 在工程建设行业也没有树立合同的权威性。当前我国的项目管理中, 大家的研究重点放在了以质量管理、进度管理、费用管理为核心的目标管理, 以及以采购管理、人力资源管理、沟通管理、组成的资源管理, 以及以集成管理、范围管理、风险管理组成的综合管理上, 谈到项目管理, 就是对于九大问题的管理。而商品经济的基础——合同管理, 却没有获得应有的地位。
但纵观国际国内的项目管理模式, 参建各方的关系均系由合同来维系。参加工程建设的各方人员, 必须事先签订合同, 明确各方的责、权、利关系。无论是项目的业主、咨询公司, 还是设计人员、施工人员、材料设备供应商, 都是通过合同的联系来保证各自的利益。可以说, 合同管理与项目管理的成功紧紧联系在一起, 离开合同, 就没有工程质量, 也没有对进度与费用的管理更谈不上采购、人力资源、沟通、范围、风险及综合管理。只有一切从合同出发, 才能保证项目建设取得成功。随着我国经济体制改革的深入, 诚信体系的建立, 人们法制观念的不断增强, 重合同讲信誉的重要性将逐步被人们所认知。所以, 合同管理必将成为质量、进度、投资与安全控制必须具备的手段。
2 通过合同管理实现项目的“三大控制”
一般情况下, 一个项目合同共分为顾问合同、勘测与设计合同、建安工程施工总包合同、工程监理合同、指定供货合同与室外工程合同五个大类, 这就意味着该工程今后将主要执行的就是这些合同关系, 我们将工程投资分为以上五类。
需要注意的是我们的投资分解是严格与合同体系相适应的, 而不是按照分部分项工程进行分解的, 如勘察设计合同里的建筑设计、结构设计以及设备设计均为设计单位承担, 我们就把它作为一个设计总承包项目处理, 而精装修设计, 弱电二次设计、燃气工程及外线设计、电力外线设计等是由不同的设计单位完成, 因此它们也分别作为一个项目处理。施工也是如此, 这种分解与项目的大小无关, 而是按照工程的企业组织分解结构进行划分。每一个项目的责任单位对应一个项目。这样, 我们就可以把对于工程项目的进度管理与投资管理很好的结合起来。
对于工程的进度管理, 是按照上述分解方法, 要求各参建项目分别根据合同工期的约定建立自己的进度计划, 由业主及监理汇总, 并由业主建立各项目之间的逻辑关系, 并由此控制各参建单位的工程进度。一般采用推法或后推法计算工程的完成时间。采取每周更新的方式, 把工程进度的实际执行情况收集起来, 实时的监控工程进展情况, 并把此分析工程的进度是否符合工程工期要求、工程费用的控制情况、工程的质量、安全情况, 赢得值情况等, 实时监控工程的变更。从而实现对项目的进度控制。
对于项目的质量管理, 主要通过建设建立合同、建安工程施工类的施工总包合同, 实现对工程的质量管理, 一个重合同守信誉的施工企业, 它的管理体制也比较先进, 比较完善, 其管理人员的素质也相对较高, 其自身就十分重视工程的质量, 其自身有一套控制工程质量的体制。业内有句俗话, “工程质量是施工方作出来的”;另外, 对监理单位的合同, 建议应该调动其管理的积极性合提出合理化设计变更建议的激励机制, 这对业主的造价控制和质量控制是有益的。
3 合同管理中应该注意的几个问题
(1) 在合同制订前, 业主应真正通过招投标, 寻找出价格合理、质量优良、信誉较好的合作伙伴, 经过合同谈判, 确定合同双方的权利与义务。
(2) 合同签订应充分考虑其可执行性, 合同条款应尽量的详细。不管是与总承包商。、施工承包商、施工分包商、监理单位、设计单位的合同, 材料采购的合同, 都应该做到尽量的详细, 只有合同尽量的明确, 才能把风险降到最低。签订一份详细可执行性强的合同, 将对项目的现场管理、成本管理起到积极作用。如:对设计合同, 应在条件许可的情况下, 尽量采用限额设计, 对施工合同的签订, 应尽量规避施工索赔与现场签证;对监理合同, 应对项目的进度和质量要求, 对项目建设的合理化建议的激励措施等做出明确。
(3) 采用单价合同。所谓单价合同, 是固定项目的单价, 实际测量工程完成的数量, 根据监理认可的数量与施工单位结算。而工程量的控制实际上取决于设计单位的施工图设计以及工程变更。我们如果控制好了设计, 就完全可以控制施工的最终结算。那种希望采用总价包干合同的方式, 把没有固定的风险转嫁给施工单位的做法是行不通的。因为施工单位要么是高估冒报, 把风险因素考虑进去, 要么是采取先进去再讲价的手段, 维护自己的利益, 最后反过来伤害了业主的利益。
(4) 工程保函的使用。保函是由银行开出的施工单位提供的保证文件。国外工程施工中, 十分注意工程保函的作用。一般在预付工程款的时候, 施工单位必须提供与预付金额一致的保函, 而随着工程施工的开展, 对工程量的结算逐步取代了保函的作用。因为业主在预付款的时候, 承担了很大的风险, 如果施工单位没有实现其在投标书中的承诺, 而业主又没有有力的经济上的制裁的话, 业主将失去其控制工程的能力。采用保函就可以迫使施工承包商按照合同规定的去做, 否则业主将向银行提出提取保证金的手段, 使施工承包商遭受巨大的损失。
(5) 注意施工索赔。工程建设中, 业主与施工单位的矛盾是常有的, 业主一般占有先天的有利位置。但如果施工单位的管理能力很强的时候, 施工单位常常会因为业主的原因、设计的原因及其他与施工单位无关的原因突出索赔。索赔的出现是工程管理进步的表现, 施工单位没有很高的管理水平是不能取得索赔成功的。这就要求我们的业主及监理单位, 也必须具备很高的管理水平, 才能在索赔面前保持清醒的头脑, 做到有利、有理、有节。
摘要：国内外的项目管理模式, 参建各方的关系都是由合同来维系。无论是咨询公司、项目的业主, 还是设计人员、施工人员、材料设备供应商, 都是通过合同的联系来保证各自的利益。没有了合同, 就没有工程质量, 也没有对进度与费用的管理, 更谈不上人力资源、采购、沟通、范围、风险及综合管理。合同管理与项目管理的成功紧紧联系在一起。随着我国经济体制改革的深入, 诚信体系的建立, 人们法制观念的不断增强, 以合同管理为核心的项目管理体系, 是提高项目管理水平的必由之路。
关键词：工程合同,项目管理
参考文献
[1] 冯志海, 国际工程项目管理中的几大环节[J].国际经济合作, 2000, 11:49～510.